Of we het nou leuk vinden of niet, elke organisatie is een sociale gemeenschap. Dat betekent dat ook daar sociale regels gelden. Als die niet worden nageleefd (beleefd), is die sociale gemeenschap ineens een stuk minder interessant om er deel van uit te maken.

Wat draag ik bij, wat krijg ik?

Mensen kiezen ervoor om deel uit te maken van een sociale gemeenschap, of dat nu een bedrijf, een voetbalvereniging of een kerkgenootschap is. Waarom kiezen mensen ervoor om deel uit te maken van een sociale gemeenschap? Omdat ze het gevoel hebben dat deze specifieke gemeenschap ergens voor staat waartoe ze zich aangetrokken voelen. Ze hebben het gevoel dat ze daar iets kunnen brengen én iets kunnen halen.

Doe ik er toe?

Zo gaat het ook vaak met bedrijven. Mensen kiezen ervoor om te solliciteren bij een bedrijf omdat het een set van waarden en een doel uitstraalt (in haar communicatie). Daartoe voelen mensen zich aangetrokken en zij verwachten dat die waarden en doelen ook weer op hén afstralen. Maar meer nog: Het diepste verlangen van veel mensen is het leveren van een bijdrage aan die sociale gemeenschap zodat zij er toe doen! Dat ze een positie kunnen opbouwen, dat ze er mogen zijn, dat ze een waardevolle rol vervullen. Dat is wat mensen om zes uur ’s ochtends uit bed laat komen, de files (of het openbaar vervoer) weerstaan en iedere dag weer proberen om hun beste beentje voor te zetten.

Is het zinvol wat ik doe?

We hebben het goed! De onderste twee tot drie lagen van de aloude Maslow piramide worden in onze maatschappij – min of meer vanzelf – vervuld. De organische behoeften, lichamelijke veiligheid en zekerheid worden door ons sociale systeem in zeer behoorlijke mate ingevuld. Dus gaan mensen op zoek naar de hoger liggende behoeften: sociaal contact, behoefte aan waardering en erkenning en behoefte aan zelfontplooiing. Dus moet ons werk zinvol zijn.

In de praktijk

De praktijk is echter weerbarstiger. Veel bedrijven sturen daar nu nog niet op aan. Bedrijven sturen in belangrijke mate aan op zoveel mogelijk gestandaardiseerde processen die meetbaar en beheersbaar zijn. Waarom? Omdat ze dan naar hun gevoel de hoogst mogelijk controle op de kosten kunnen realiseren met naar hun idee de hoogst mogelijke kans op winst. Dus is veel van het werk routinematig, weinig uitdagend en dus maar matig bevredigend voor die hogere fundamentele behoeften.

Peter Drucker schreef het jaren geleden al: “Profit for a company is like oxygen for a person. If you don’t have enough of it, you’re out of the game. But if you think your life is about breathing, you’re really missing something.” En ook Albert Einstein had daar gedachten over: “Not everything that is important can be counted, not everything that can be counted is important.” Daarnaast worden in bedrijven helaas nog steeds veel old-school management-technieken gehanteerd met technieken die dateren uit de vorige eeuw en dus volstrekt niet aansluiten op de huidige wensen en verlangens van medewerkers.

Wat willen organisaties?

Er zit dus een kloof tussen wat mensen willen en wat bedrijven willen. Daar heeft ook Het Nieuwe Werken last van. HNW kan alleen een succes worden als het ook gedragen wordt door de leiders en het management van bedrijven én door werknemers als een zinvolle tijdsbesteding wordt ervaren. Dat leiders en management inzien dat dit hen kan helpen om waarde toe te voegen aan de organisatie. Waarde wordt toegevoegd door:

1. Verhoging van de winstgevendheid
2. Verhoging van de klanttevredenheid.
3. Verhoging van de productiviteit.
4. Retentie van de werknemers.
5. Veiligheid op de werkvloer.

De Gallup Organization doet hier continue onderzoek naar. Hun bevindingen? 88% van de wereldberoepsbevolking doet niet iedere dag waar zij het best in zijn. En dat heeft direct gevolgen voor de winstgevendheid, de klanttevredenheid, de productiviteit, de retentie van werknemers en de veiligheid op de werkvloer.

Zij stellen dat àls je er in slaagt om je mensen iedere dag de dingen te laten doen waar zij het best in zijn, de kans op succes voor de bovenstaande punten met respectievelijk 27%, 56%, 38%, 50% en 50% omhoog gaat. Deze Gallup-studies worden voor een belangrijk deel onderschreven door de onafhankelijke review Well-being in the Workplace (en kijk hier voor verdere onderbouwing). Al zou je maar een kwart van de bovengenoemde resultaten behalen, dan zullen veel leiders en managers daar in deze dagen heel blij mee zijn!

Wat willen medewerkers?

Wat willen medewerkers in een organisatie dan? Volgens Daniel Pink is dat: Een doel, autonomie en meesterschap. In zijn boek Drive laat hij ons zien dat de traditionele manier van belonen niet werkt om mensen te motiveren. Hij doet dit onder meer met ondersteuning van MIT onderzoek en laat zien dat, zodra er meer dan rudimentaire cognitieve aspecten nodig zijn voor het uitvoeren van werk, hogere beloning averechts werkt!

Voor onze HNW-werkers geldt dus: Haal salaris-issues van tafel af, dan zullen zij zich focussen op de uit te voeren activiteiten. Als je mensen maximaal wilt motiveren, zorg er dan voor dat je organisatie zich bezighoudt met een doel waar de medewerker achter kan/wil staan, dat de medewerker voldoende autonomie heeft in de uitvoering van zijn taken en dat de medewerker de kans krijgt om meesterschap te ontwikkelen in zijn activiteiten. Dan krijg je resultaten die je in een traditionele werkomgeving nooit kan bereiken.

In conflict met traditionele managementmethoden

Dat staat – min of meer – haaks op traditionele managementmethoden en technieken. Managers sturen nog in belangrijke mate op de manier waarop medewerkers een bijdrage leveren aan het proces en op de manier waarop ze dat doen. Dat komt voort uit hun behoefte om grip, c.q. controle uit te oefenen op het proces. Want alleen als het op hun manier gaat, levert het de beste resultaten op, toch? Fout!

Medewerkers zijn zelf vaak veel beter in staat om te bepalen wat de beste resultaten in een (deel)proces oplevert. Zij doen immers dat werk iedere dag! In mijn eigen praktijk van procesverbetering binnen organisaties heb ik altijd goed geluisterd naar wat de medewerkers mij vertelden en dat leverde vrijwel altijd de beste resultaten op! Uiteindelijk zijn zij de ware specialisten op hun gebied! Dit wil overigens niet zeggen dat hun oplossingen altijd de allerbeste voor de organisatie zijn en zeker niet als het doel van het proces/de organisatie voor iedereen niet glashelder is!

Hoe lossen we dit op?

De cirkel is bijna rond. Eén van de spin-off resultaten van het Gallup-onderzoek was dat men ontdekte dat sommige managers significant betere resultaten bereikten met hun teams dan andere teams. Hun geheim? In het managen van hun team deden ze vier dingen heel goed:

1. Ze selecteerden hun mensen in eerste instantie op talent en daarna pas op kennis en vaardigheden.
2. Ze kwamen verwachtingen en resultaten overeen.
3. Ze motiveerden hun medewerkers door te focussen op hun sterke punten.
4. En ze hielpen ze om een plek in de organisatie te vinden.

Daarmee slaagden ze erin om (in plaats van 88%) 44 % van hun medewerkers te laten verklaren dat zij niet iedere dag dat doen waar zij het best in zijn. Dat is 5,5 keer zo goed als de totale populatie!

Meer oplossingen?

Zou je nog verder kunnen zakken dan die 44%? Ik denk het wel! Ik heb me de afgelopen jaren verdiept in het ontwikkelen van een managementconcept dat recht doet aan de belangen van organisaties en werknemers zodat de sociale cohesie versterkt wordt. Een concept dat organisaties helpt om zich om te vormen naar moderne organisaties die de tand des tijds kunnen weerstaan. Ik noem dat SterkteManagement (of Strength Management).

In dat concept komen de aspecten Leiderschap, Management (ik noem het daar Rentmeesterschap) en Werknemerschap constructief bij elkaar. Het concept is gebaseerd op bestaande elementen uit de managementpraktijk en wordt ondersteund door een flink aantal successen die beschreven zijn in de managementliteratuur. Het is in belangrijke mate gebaseerd op sociale cohesie in organisaties. Maar daarover in een volgende blog meer, hiernaast alvast een tipje van de sluier.

De afstand tussen Utrecht en Perm bedraagt maar liefst 3245 kilometer. De culturele afstand tussen beide steden is zo mogelijk nog groter. Volgens mijn schema gemaakt op basis van de culturele dimensies van Hofstede is de afstand 150 punten. En dat is veel. Met 12 uur deur-tot-deur reizen stap je in een compleet andere wereld. Een koude (in januari was het daar min 30 graden overdag) en smerige stad, maar wel een regio waar het economisch goed gaat. Hoewel de industrie de grootste tak van sport is, is de kennis- en diensteneconomie hard op weg terrein te winnen. Er is flink wat olie en gas en dan weet je het wel.

Van het ene uiterste in het andere

Rusland is na ruim 70 jaar communisme in het begin van de jaren 90 van het ene uiterste in het andere gevallen: de meest ruwe en egoïstische vorm van het kapitalisme waarin de slimste mensen zich ontpopten tot puissant rijke oligarchen die nogal tsaristische trekken vertoonden. De hebzucht heerste op alle terreinen van hoog tot laag: pakken wat je pakken kan. Een management goeroe die halverwege de jaren 90 naar Rusland toog om daar mooie zaken als empowerment, zelfsturende teams, dienend leiderschap en situationeel managen aan de man te brengen, keerde onverrichter zaken terug en zuchtte luidkeels: “Meer geld verdienen is het enige waarin ze hier geïnteresseerd zijn”.

Maar die periode lijkt voorbij. Hij keerde terug in 2008 en zag toen opeens wel ruimte voor zijn concepten. Het kapitalisme was minder ongebreideld en de mensen stonden meer open voor duurzame verbeteringen van effectiviteit en efficiëntie in de organisatie. Zou er ook ruimte zijn voor iets onconventioneels en ‘nieuwerwets’ als Het Nieuwe Werken?

In februari 2011 was een delegatie van de Perm Regio Overheid op bezoek in Nederland. Ze hadden een vol programma, maar één van de onderwerpen was ‘Het Nieuwe Werken’. Daar waren ze bij toeval achter gekomen. De Nederlandse organisator van die trip had vooraf zijn voelsprieten uitgestoken en kwam uit bij Microsoft, Rabobank en het Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie. De delegatie was zeer onder de indruk van wat ze zagen en ik mocht hen toespreken in Den Haag. Een relatie was geboren.

Enthousiast aan de slag

De Russische delegatieleider, het operationele hoofd van de Perm Regio Overheid (4500 medewerkers), is een typisch voorbeeld van de nieuwe generatie Russen: gedreven, ambitieus, intelligent en … zeer ongeduldig. Eenmaal terug in Perm begon hij op een aantal verdiepingen van het hoofdkantoor direct met HNW. Hij haalde de gangdeuren weg, verminderde het aantal printers en maakte buitenzitjes a la Microsoft en Rabobank, zodat mensen daar ook zouden kunnen vergaderen. Deze actie haalde alle lokale media en iedereen in Perm sprak erover. Later creëerde hij schone, open ruimtes waar 20 tot 40 mensen in geparkeerd werden met moderne bureaus met 30 centimeter schotten en een clean desk beleid. Ze waren daartoe gekomen na wat heen en weer geGoogle (of beter: gegoochel). Nog meer belangstelling van de pers.

Nederland komt naar Perm

Maar de resultaten vielen toch wat tegen en ze zagen in dat wat meer echte HNW kennis en expertise gewenst was. Via de Nederlandse organisator werd een trip naar Perm geregeld en ik zou behalve bij de Perm Regionale Overheid ook bij een aantal bedrijven langsgaan; en op de laatste dag eindigen met een algemene sessie bij de lokale Kamer van Koophandel voor de grotere bedrijven die spontaan geïnteresseerd waren.

Voor mij was die trip een unieke gelegenheid om te kijken of HNW ook aanslaat in een omgeving die letterlijk en figuurlijk zover van Nederland verwijderd is. En ik moet zeggen, mijn bescheiden, maar hoopvolle verwachtingen werden overtroffen. Bij alle bedrijven stond men er zeer open voor. De Perm Regio Overheid wil HNW nu echt gaan doen, maar dan goed. Ik mag hen daarbij op weg helpen. Mijn afsluitende sessie bij de lokale Kamer van Koophandel was afgeladen met directeuren en (top)managers van grote lokale bedrijven. Daaruit heb ik nu al een aantal contacten die graag eens verder willen praten bij een volgend bezoek. De vertaling van mijn Engelse boek in het Russisch wordt op dit moment besproken.

Is HNW universeel toepasbeer?

Is HNW een universeel toepasbaar concept? Ik dacht altijd al van wel, zij het dat je het dan wel moet ontdoen van de typisch Nederlandse trekjes zoals managers geen eigen kamer, thuiswerken en vooral duurzaamheid. Dat laatste is echt geen thema in Perm. Maar wat wil je ook als je 6 maanden per jaar in de ijskou en diepe sneeuw zit en de olie en gas bijna naast je uit de grond komen. Maar het meer halen uit je medewerkers door ze meer ruimte te geven en een plezieriger en flexibeler werkomgeving te bieden, spreekt zeer aan. Het zijn van een aantrekkelijk werkgever ook, want het is overal moeilijk om de beste mensen aan je te binden.

De angsten en voorbehouden lijken ook wel dezelfde als in Nederland: het verlies van de eigen vaste werkplek, de angst bij het middle management om de controle te verliezen plus de stelling dat toch zeker niet iedereen geschikt is voor HNW; en wat je dan met die mensen aan moet. En niet te vergeten het bekende – en dus blijkbaar universele – fenomeen dat mensen zichzelf geschikter achten voor HNW dan hun buurman.

Mooi exportproduct

Deze trip heeft mij in elk geval opgeleverd dat HNW veel kansen biedt op andere plaatsen in de wereld. HNW is echt een Nederlands ‘product’ en we kunnen met dit exportproduct veel succes hebben, net als eerder met Tulpen, Van Gogh en Ajax.

Daar zit natuurlijk wel wat in. Tegelijkertijd wordt er ook nog steeds gevraagd om meer controle. Deze vraag komt vooral vanuit politiek en management. Het is een bijna volautomatische reactie van politici en managers op het moment dat er iets fout is gegaan. Dit wordt gevoed door de illusie van maakbaarheid: een wereld creëren waarin geen fouten meer gemaakt worden.

Uitersten

Aan de andere kant is er het idee dat als je iets dat niet werkt op z’n kop zet (precies het tegengestelde doet van hoe het nu is) het allemaal wel weer goed komt. Dat idee is ook gebaseerd op illusie. Doorschieten van het ene uiterste naar het andere heeft in het verleden nooit goede resultaten opgeleverd.

Aan controle zitten voor- en nadelen (net als aan vertrouwen overigens). Die vallen extra op in een periode van onzekerheid, verandering en zoeken, oftewel crisis. De vraag om meer controle wil gebruik maken van de voordelen van controle. De vraag om vertrouwen in plaats van controle wil afscheid nemen van de nadelen van controle. Begrijpelijke wensen, maar ze bieden geen oplossing.

Een praktijkvoorbeeld

Ik werkte als interim manager op een bank waar het proces van kredietverlening niet op het gewenste kwaliteitsniveau was. De commerciële mensen hadden te weinig kennis en kunde, hadden niet de juiste houding tegenover zorgvuldige kredietverlening of waren gemakzuchtig. Om de kwaliteit toch op niveau te brengen, werden er meer kredietbeoordelaars in huis gehaald. Die moesten met de stofkam door de financieringen gaan, maar ook hun bevindingen goed doorspreken met de commerciële mensen zodat die daar wat van zouden leren. Daardoor zou de kwaliteit van hun werk verbeteren.

Op enig moment werd ook nog een toets uitgevoerd op posten die niet door beoordelaars waren bekeken. De resultaten waren bedroevend waarna besloten werd voortaan alle posten door de beoordeling te laten lopen (100% controle). Na verloop van tijd bleek dat de kwaliteit van de aanvragen die aangeleverd waren eerder gedaald was dan verbeterd. Natuurlijk voldeden alle financieringen die verstrekt waren uiteindelijk aan alle kwaliteitseisen, maar dit was te danken aan de beoordelaars.

Het gevaar van een stevig vangnet

Het vangnet was zo stevig geworden dat men was gaan vertrouwen op dit vangnet. In feite waren de beoordelaars verantwoordelijk voor de kwaliteit geworden en daarmee geen kwaliteitscontroleurs, maar onderdeel van het proces!

Hieruit blijkt wel dat controle met mate moet worden ingezet omdat het anders een onderdeel van het proces wordt. Het proces wordt dan op een veel duurdere manier uitgevoerd dan de bedoeling en nodig is. Fouten en slordigheden kunnen er dan namelijk gewoon in blijven zitten omdat die door een ander wel hersteld worden.

Eigen verantwoordelijkheid

We hebben deze situatie weten op te lossen door veel meer te sturen op eigen verantwoordelijkheid. Niet vrijblijvend, maar getoetst. Het proces van leren en ontwikkelen werd gemonitord. We gingen meten op het aantal keren dat een post direct kwalitatief werd goedgekeurd. We gingen meten op het aantal keren dat een post ter verbetering werd teruggegeven en we gingen veel sneller posten direct terugsturen als ze niet aan de eisen voldeden. Deze cijfers werden openbaar gemaakt.

Daarnaast werden de medewerkers die geen of onvoldoende verbetering vertoonden aangesproken door hun baas teneinde te zoeken naar de oorzaak hiervan. De mensen die groeiden, kregen weer meer bevoegdheden om zelf te beslissen. De kwaliteit van het werk ging met sprongen vooruit en het aantal beoordelaars kon fors worden verminderd. Met minder ‘controle’ bereikten we dus een hogere kwaliteit tegen lagere kosten.

De lessen

• Meet kwaliteit. Kwaliteit heeft veel invalshoeken. Door die uit elkaar te trekken, wordt de meetbaarheid makkelijker. Denk aan volledigheid, tijdigheid, accuratesse et cetera.
• Stimuleer ontwikkeling, maar dwing het ook af.
• Ga op zoek naar de oorzaken van een gebrek aan verbetering.
• Geef verantwoordelijkheid, maar voorkom vrijblijvendheid.
• Controle is een geweldig waardevol maar ook kwetsbaar instrument dat met beleid ingezet moet worden.
• Je kunt controle niet vervangen door verantwoordelijkheid. Controle (met mate) kan de verantwoordelijkheid versterken.
• Je moet niet alles willen meten. Maar meten (met mate) kan de vrijblijvendheid buiten de deur houden.

Het Nieuwe Werken invoeren strikt gebaseerd op vertrouwen is onverstandig. Niet alleen omdat er altijd mensen zijn die misbruik van de situatie zullen maken, maar ook omdat je de organisatie scherp wilt houden. Controle (met mate) helpt daarbij. Vernieuw je organisatie, ga mee met de ontwikkelingen, maar behoud het goede!

Een serie blogs over begrippen, aannames én oplossingen, die worden gekoppeld aan Nieuwe manieren van Werken. Deze tweede bijdrage gaat over een sleutelbegrip dat wordt verbonden aan Het Nieuwe Werken en aan allerlei vormen van ‘Nieuw Organiseren’: vertrouwen.

De laatste jaren is er bijzonder veel aandacht voor het begrip ‘vertrouwen’. Vertrouwen zou het nieuwe sleutelbegrip binnen organisaties moeten worden. Het wordt verbonden aan Het Nieuwe Werken en aan allerlei vormen van ‘Nieuw Organiseren’.
Nergens wordt concreet hoe dit dan moet, wat er dan moet gebeuren. Vertrouwen heeft enerzijds een gevoelsmatige component en anderzijds een meer concrete, organisatorische component. Omdat de gevoelsmatige er een is die primair tussen individuen optreedt, laat ik die maar even rusten. Ik ga in op de organisatorische kant van vertrouwen. Dat is ‘verantwoordelijkheid’.

Het woord verantwoordelijkheid valt misschien nog wel het meest als we het hebben over Ministeriële verantwoordelijkheid. Dat betekent dat iemand moet opstappen als iemand anders iets fout heeft gedaan. Een beetje gek is dat natuurlijk wel, maar je bent nu eenmaal eindverantwoordelijk, dus je wordt er op aangesproken. Zelfs als het in een periode is gebeurd toen de betreffende persoon nog helemaal geen minister was. Als dit het voorbeeld is hoe verantwoordelijkheid uitwerkt, zou dat ook een heel goede reden zijn om daar ver van weg te blijven.

Angst voor fouten

Verantwoordelijkheid is iets dat nogal wat gevolgen heeft. Dit blijkt bijvoorbeeld wel uit het gedrag van onze Burgemeester. Burgemeester ‘Piet’ heeft wel verantwoordelijkheid. Als je aan de top van een organisatie staat valt er niet meer aan te ontkomen. Piet bekijkt heel veel dingen waar hij een beslissing over moet nemen vanuit het feit dat hij verantwoordelijk is. Daar is helemaal niets mis mee. Maar bij Piet betekent dat meestal ‘nee’. Heel veel leuke, mooie, grappige, feestelijke en positieve dingen gaan niet door in ons dorp. Want burgemeester Piet heeft ‘nee’ gezegd. Niet dat Piet tegen leuke dingen is. Maar Piet is verantwoordelijk. Dus hij moet nagaan of er iets mis kan gaan. En als er iets mis kan gaan, of hij dat kan voorkomen. Of anders de schade tot nul kan terugbrengen. Als Piet tot de conclusie komt dat er uiteindelijk wel iets mis kan gaan, en het zijn verantwoordelijkheid is, dan zegt hij ‘nee’: “Ik kan mijn verantwoordelijkheid niet dragen”. Het is duidelijk dat Piet ook bang is voor zijn baan, mocht er ooit iets onder zijn verantwoordelijkheid misgaan. Dus hij zegt ‘nee’. Er worden geen leuke dingen gedaan, er worden geen risico’s gelopen.

Verantwoordelijkheid zorgt er op deze manier dus voor dat iemand volledig op ‘safe’ gaat spelen. Alles waar een risico aan kan kleven wordt niet gedaan. Er wordt dus heel veel niet gedaan. Angst slaat alles dood. Ontwikkeling komt tot stilstand. Creativiteit verdwijnt. Verantwoordelijkheid wordt op deze manier een gruwelijk zwaard van Damocles voor de samenleving. Een samenleving die tot stilstand komt. Omdat je risico’s alleen maar kunt vermijden door niets meer te ondernemen.

Weer heeft de politiek een belangrijk wapen in een effectief bestuur feitelijk om zeep geholpen. Want direct onder burgemeester Piet en al die andere burgemeesters (die gelukkig meestal net wat minder bang zijn uitgevallen) werken allerlei ambtenaren. Die het liefst zo ver mogelijk wegblijven van verantwoordelijkheid. Want verantwoordelijkheid kan je de kop kosten. Angst is een slechte raadgever. Maar is wel een heel belangrijke raadgever. Dus wordt daar heel goed naar geluisterd. En dat is jammer.

Betere Resultaten

Verantwoordelijkheid ergens voor dragen, zorgt namelijk ook voor betrokkenheid. Er echt voor willen gaan. Het als iets van jezelf beschouwen. Daar dus ook een stapje extra voor zetten, daar beter over nadenken en vooral vooruit denken. Het zelf volgen en monitoren van voortgang en kwaliteit. Het werk wordt leuker en wordt ook nog beter uitgevoerd. Er is helemaal geen reden om aan te nemen dat iets waar je iemand de verantwoordelijkheid voor hebt gegeven niet goed zou worden gedaan. Er zijn eigenlijk maar twee situaties waarbij het toch mis kan gaan:

1. Iemand is helemaal niet geschikt om deze verantwoordelijkheid te dragen. Dit zou op een ernstige inschattingsfout van diens baas wijzen. Dit is niet of nauwelijks te verwijten aan de persoon zelf.
2. Iemand maakt er echt een potje van. Ook dan is er een slechte keuze gemaakt. Daarnaast is er dan vermoedelijk wel alle reden om stevig in te grijpen.

Aandacht

Iemand die de kennis en ervaring heeft om de verantwoordelijkheid te dragen en ook de middelen heeft om hier mee om te gaan, zal er normaal gesproken dus altijd een succes van maken. Geen enkele reden voor angst. Natuurlijk kan er tijdens de rit iets gebeuren waardoor iemands geschiktheid (tijdelijk) minder wordt. Dit is iets dat door de manager opgemerkt zou moeten worden. Enerzijds omdat er een open, laagdrempelige verhouding bestaat, anderzijds vooral ook omdat de leidinggevende veel aandacht besteed aan zijn medewerkers. En daarmee hebben we dan ook direct een paar extreem belangrijke randvoorwaarden voor werken op basis van verantwoordelijkheden te pakken.

Met deze randvoorwaarden is verantwoordelijkheid mogelijk en daarmee is een vorm gerealiseerd waarin vertrouwen weer alle ruimte kan krijgen.

Lees hier de intro van de serie Het Nieuwe Werken ontraadseld

Lees hier deel I in deze serie over de zzp’er

De verwachtingen die een manager, bewust of onbewust, heeft van zijn medewerkers, ontstaan onder invloed van twee componenten. De eerste component is het doel van de functie die de medewerker uitoefent. Van een hypotheekadviseur wordt verwacht dat hij klanten adviseert bij de aanschaf van de goede hypotheek voor die klant. Van de beleidsambtenaar bij het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, wordt verwacht dat hij beleid ontwikkelt dat er voor zorgt dat iedereen in ons land de kans krijgt gezond te zijn en te blijven. De tweede component vormt de manager zelf, meestal zonder dat hij daar erg in heeft. Veel managers projecteren datgene waartoe zij zelf in staat zijn, onbewust op hun medewerker. Medewerkers die maar niet doen wat voor hem toch zo vanzelfsprekend is, zijn de bron van veel frustraties bij managers.

En juist in dit punt zit nu de crux. Jarenlang was dat tweede component een prima uitgangspunt. De manager was vaak de best functionerende medewerker op het specifieke vakgebied en daarmee zelf een prima maatstaf. Maar nu we niet langer de functie centraal stellen, zijn we niet langer op zoek naar klonen van de best functionerende medewerker.

HNW = oude verwachtingspatronen loslaten

Managers doen er goed aan zich te realiseren dat Het Nieuwe Werken vraagt om nieuwe verwachtingspatronen. Ze doen er bij de introductie van Het Nieuwe Werken goed aan, te kijken naar wat elk team kan bijdragen aan het organisatieresultaat. Wanneer dat duidelijk is, moet de manager, en zijn medewerkers, zich bewust worden van oude verwachtingspatronen en deze los laten. Wat mij betreft past daar ook het ritueel verbranden van functie- en competentieprofielen bij omdat dit veelal gebaseerd is op de ideale medewerker en het welbekende schaap met vijf poten.

Manager moet het beste uit medewerkers halen

Door de profielen los te laten, ontstaat er ruimte voor nieuwe verwachtingspatronen. Die patronen moeten beginnen bij de medewerker zelf. Wanneer de doelen helder zijn, moet elke medewerker, eventueel met hulp van zijn manager en collega´s, voor zichzelf vaststellen wat zijn bijdrage kan zijn. Alleen de medewerker zelf weet diep van binnen waartoe hij in staat is. Alleen hij is in staat om zijn eigen ijsberg aan kwaliteiten tot en met de diepste drijfveren te overzien. In Het Nieuwe Werken staat de manager voor de uitdaging om het beste uit zijn mensen te halen. Dat doet hij door ieders eigen verwachtingspatroon te kennen, en dat als uitgangspunt te nemen voor de sturing op resultaat. In plaats van zijn eigen verwachtingenpatroon.

Om met de deur in huis te vallen: deze titel is niet van mijzelf, al had ik hem graag verzonnen. Het is een uitspraak van Gonnie Been, manager corporate communicatie en sociale innovatie van Microsoft, tijdens een reflectie op Het Nieuwe Werken. Voor mij raakt het de kern van waarin het oude werken verschilt van Het Nieuwe Werken, namelijk in de plaats die er is voor het unieke individu.

Wat we Het Oude Werken noemen, is een manier van werken die nog herleidbaar is tot het industriële tijdperk. De mens wordt gezien en behandeld als een resource to be managed, als een productiefactor met precieze taakomschrijvingen, werktijden en zo meer. De hang naar standaardisatie en het werken in batches kun je zelfs terugvinden op een plek waar je ze niet zou verwachten, namelijk die van Opleiden en Ontwikkelen.

De persoonlijkheidstest

Het lijkt wel alsof geen opleider, HRM-afdeling, matchmaker of ontwikkelaar meer zonder kan. De persoonlijkheidstest. Of het nu MBTI, enneagram, Big-5 of Insights is, blijkbaar wil de mens zichzelf en anderen in een herkenbaar hokje stoppen. Het kán heel functioneel zijn om inzicht te krijgen in hoe mensen in elkaar zitten en op elkaar reageren. Handig, maar wel handig in an industrial kind of way. Je hoeft je niet écht in de ander te verdiepen, zolang het maar werkt.

Gezien de grote waarde die er aan al die tests wordt gehecht, voorzie ik een spanningsveld bij de implementatie van HNW. Managementdevelopmenttrajecten worden er namelijk aan opgehangen, teams ermee samengesteld. Een hele trainings- en coachingsindustrie draait op deze tests en daarmee komt de typologie steeds meer in de plaats van de echte, unieke mens. In een cultuur waar anderszijn de norm is, is dat onvoldoende.

Als organisaties in deze tijd iets nodig hebben, dan is het wel dat wij allemaal gaan doen waar we voor gemaakt zijn: onszelf zijn en dat uitdragen. Ondanks dat we allang onderweg zijn naar het cocreatietijdperk, laten we onze oren nog steeds hangen naar het hokjesdenken van de industriële persoonlijkheidstest. Frederick Taylor, grondlegger van de wetenschappelijke bedrijfsvoering, zou er trots op zijn, met al die batches, hokjes en vakjes! Het stempel van een bepaald type kan bovendien werken als een self-fulfilling prophecy of een onzichtbare mentale kooi en daarmee de toegang tot de unieke persoonlijkheid beperken. En daar is nu net de belangrijkste bijdrage van iedere medewerker aan de organisatie te vinden.

Jíj bent de norm in Het Nieuwe Werken

De uitdaging voor ons allen in het tijdperk van Het Nieuwe Werken is het ontdekken van onze eigen, unieke bijdrage aan de samenleving. Danseres Martha Graham beschreef dat beeldend en scherp toen ze zei: ‘There is a reality, a life force, an energy, a quickening that is translated through you into action. And because there is only one of you in all of time, this expression is unique. If you block it, it will never exist through any other medium and it will be lost. The world will not have it. It is not your business to determine how good it is nor how valuable, nor how it compares with other expressions. It is your business to keep it yours, clearly and directly, to keep the channel open.’

Mijn ideaal voor Het Nieuwe Werken is dat mensen ook op de werkplek hun beperkingen van zich afschudden en zichzelf laten zien in al hun facetten. Een cultuur waar anderszijn, of misschien wel jezelf zijn, de norm is. Dat is misschien even wennen of zelfs een beetje eng, maar het maakt een kracht in mensen wakker waarvan een industrieel aangestuurde organisatie alleen maar kan dromen. Medewerkers worden vele malen creatiever, inventiever en productiever dan wanneer ze zichzelf blijven beschouwen als type A, Groen-Geel of Romanticus. Om nogmaals met Gonnie Been te spreken: dan wordt Het Nieuwe Werken ‘gewoon leven’. Je zou bijna zeggen: leven zoals leven bedoeld is.

Dit komt niet zozeer door ‘het oude werken’ als door ‘het oude denken’. Terwijl het industriële tijdperk al enige tijd achter ons ligt, zitten we nog steeds vastgeroest in de denkwijze: efficiency en de optimalisatie van bestaande processen is de belangrijkste focus binnen organisaties. Dat gaat zo ver dat Het Nieuwe Werken in veel organisaties niets anders is dan een nieuwe efficiency- en productiviteitsmaatregel: nieuwe technologie wordt gebruikt om het productieproces nog efficiënter in te richten en tijd- en plaatsonafhankelijk werken om werknemers nog productiever te laten zijn.

Een adaptieve, lerende organisatie

Oké, natuurlijk is efficiency belangrijk, en productiviteit is dat natuurlijk ook. Maar wat heb je eraan als je processen superefficiënt zijn ingericht en je hebt geen klanten meer? Waar het echt om gaat is dat je als organisatie, in een razendsnel veranderende wereld, je klanten kunt blijven bedienen met producten die toegevoegde waarde hebben.

Dat vergt een andere organisatie die geschikt is voor de 21^ste eeuw (zie ook Leading Change van John Kotter). Een adaptieve, lerende organisatie die gericht is op een hoge mate van creativiteit en innovatie in plaats van het maximaliseren van de productiviteit en efficiency, die haar verkoop- en servicekanalen afstemt op de klant in plaats van het product, die medewerkers inspireert om klanten steeds beter te bedienen in plaats van te sturen op vastomlijnde taken.

Deze fundamentele verandering van organisaties gaat veel verder dan wat vaak wordt verstaan onder Het Nieuwe Werken. Sterker nog: Het Nieuwe Werken is niet meer dan een logisch gevolg van een dergelijke transitie.

Tijd voor de evolutie!

Wat heeft een organisatie nodig om die stappen te zetten naar een adaptieve organisatie? Allereerst leiderschap en durf. Begin met vragen: worden klanten beter van onze dienstverlening of zijn ze elders beter af? Hoe is dat over een paar jaar? Laat de aansturing nog wel ruimte voor creativiteit en eigen verantwoordelijkheid? Mag je fouten maken? Is de mate van hiërarchie en structuur nog wel functioneel? Waar zijn je KPI’s op gebaseerd en zijn ze nog wel van deze tijd?

Maar voor alles is van belang: begin nu het nog (relatief) goed gaat, want over een paar jaar ben je te laat. Deze verandering ga je niet met de zoveelste reorganisatie ‘doorvoeren’. Geduld en doorzettingsvermogen zijn dus onontbeerlijk. Hiervoor is evolutie nodig, geen revolutie. Een nieuwe kijk op werken die vorm krijgt terwijl je de noodzakelijke stappen aan het zetten bent.

Londen is een van de modernste zakensteden van Europa en de wereld. Toch is het moeilijk om er voorbeelden van Het Nieuwe Werken te vinden. Waar de cijfers van de Office for National Statistics United Kingdom een geleidelijke stijging in Het Nieuwe Werken laten zien in Engeland als geheel, loopt Londen nog altijd achter op de rest van het land.

In 2001 had 17 procent van de mannen en bijna 26 procent van de vrouwen met een fulltime baan te maken met een vorm van flexibel working, zoals de Britten het noemen, in 2009 was dat aantal gestegen naar respectievelijk 19 en 29 procent. In Londen liggen deze percentages in datzelfde jaar nog op 18 en 26 procent – iets onder het landelijk gemiddelde dus.

In het zakendistrict in het centrum van de stad is dan ook weinig te merken van Het Nieuwe Werken. Mark Slaats, consultant bij Corporate Value Associates, een typische corporate organisatie, ervaart weinig mogelijkheden voor flexibiliteit op de werkvloer. “We kunnen wel overal onze mail checken, maar er wordt toch verwacht dat we elke dag op kantoor zijn. Hoewel de technologie in Londen van een hoog niveau is, heerst er hier dus nog een strikte hiërarchie in het bedrijfsleven.”

Financiële crisis

Ethisch communicatiebureau Global Tolerance daarentegen is wel een goed voorbeeld van Het Nieuwe Werken. CEO van Global Tolerance Simon Cohen wijt de langzame stijging van Het Nieuwe Werken in Londen aan de economische en financiële crisis: “Werkgevers zien Het Nieuwe Werken als een luxe. En tijdens een crisis durven veel bedrijven dat niet aan.”

Cohen zelf speelt wel in op de individuele behoefte van zijn werknemers. “We hebben alleen een vergadering ’s morgens en één ’s avonds. Daarbij bieden we onze werknemers de technologische middelen voor Het Nieuwe Werken en mag ieder voor zich bepalen waar en wanneer hij zijn werk uitvoert, als de targets maar worden gehaald.” Werknemers bij Global Tolerance hebben een centrale online werkomgeving, waar zij altijd toegang toe hebben. Hier kunnen ze informatie vinden, documenten delen en online met elkaar overleggen.

Overheid gestuurd Nieuw Werken

Aan de lokale politiek lijkt het niet te liggen dat Het Nieuwe Werken nog maar zo mondjesmaat tot de Londense werkvloer doordringt. Door op haar website werknemers mogelijkheden te bieden voor registratie voor flexibel werken, draagt ze haar steentje bij. Niet Nieuw Werken via de werkgever dus, maar via bureaucratische overheidswegen, waarbij nadrukkelijk wordt aangegeven dat elke werkgever aanvragen voor flexibel werken serieus moet nemen.

In de miljoenenstad die Londen is zou Het Nieuwe Werken immers een goede oplossing bieden voor het transportprobleem. Door de omvang van de stad zijn mensen er lang onderweg van en naar hun werkplek. De metro’s zitten dagelijks overvol en Transport for London kan de drukte nauwelijks aan. En ook voor de kinderopvang zou het een verademing zijn. “Op dit moment kost de crèche zo’n 70 pond per dag”, vertelt basisschoollerares Victoria Condon. “Nadat ze kinderen hebben gekregen, kunnen veel mensen hier niet meer aan het werk, zo duur is het. Met flexibele werktijden zouden ze ervoor kunnen zorgen dat er altijd een ouder thuis is.”

Regeerakkoord

Ook in de plannen van de nieuwe regering wordt het stimuleren van Het Nieuwe Werken benadrukt. In het regeerakkoord staat letterlijk dat de regering ervoor wil zorgen dat alle Engelse werknemers aanspraak kunnen maken op flexible working. Naar verwachting zal er in 2012 een nieuwe wet komen die dit daadwerkelijk makkelijker moet maken voor werknemers.

Volgens Cohen van Global Tolerance zal Londen, en daarmee het Verenigd Koninkrijk, snel weer aanhaken bij bijvoorbeeld het Nederlandse niveau van Het Nieuwe Werken. “Als je kijkt naar de ontwikkelingen in de wereld, zie je dat het tijdperk van het individu langzaamaan overal doordringt. Zelfservice van bedrijven, die tijd is voorbij, ook in Londen. Wij geven het goede voorbeeld en ik geloof dat de rest van de bedrijven hier snel zal volgen.”

De begeleiding van kinderen met dyslexie vergt echter een bijzondere aanpak, een die niet standaard op scholen aanwezig is. Scholen blinken uit in het standaardiseren van lesmateriaal en het bijsturen van afwijkende resultaten door meer van hetzelfde aan te bieden. In veel gevallen is dit ook met meest effectief, alleen dus niet voor de genoemde categorie kinderen. Een groep met veel potentie, echter hoe haal je die eruit?

De essentie van Het Nieuwe Werken

Van een collega hoorde ik enige tijd geleden de beroemde uitspraak: Education is not filling a bucket, but lighting a fire. En zo is het ook in het bedrijfsleven. Iedereen heeft verschillende drijfveren om zich te ontwikkelen en iedereen heeft een eigen uniek talent. Tijdens workshops en heidagen stel ik vaak de vraag: Wie heeft jou in jouw carrière het meest geïnspireerd als manager, en waarom? Vaak volgt een antwoord in de trant van: Die en die, omdat hij oprecht in mij geloofde, mij volledig vertrouwde en me op de juiste momenten aandacht gaf.

Reden waarom die persoon een sprong veroorzaakte in jouw ontwikkeling. En dat is wat we eenieder gunnen en wat daarmee voor mij de essentie van Het Nieuwe Werken is: de mens centraal stellen. Als je als manager echt aandacht durft te schenken aan iemand, hem leert te vertrouwen en daarmee het vuur in iemand kan laten ontbranden, dan zal deze medewerker een sprong maken in zijn ontwikkeling. Een sprong die waarde heeft voor hemzelf én voor de organisatie!

Geïnspireerd door veel vragen, inzichten en opmerkingen van mensen die bij ons in De Outlook komen kijken naar hoe wij werken. Geïrriteerd door de vele gelukzoekers die vanaf de zijlijn organisaties vertellen wat er allemaal mogelijk is. Geraakt door de persoonlijke verhalen van mensen die via flexibilisering van werk een mogelijkheid vinden weer midden in het leven te staan. Verbijsterd door de hardnekkigheid waarmee keer op keer controle en belangen zegevieren over vertrouwen, groei en verantwoordelijkheid. Kortom, na alle halleluja- en gloriaverhalen over Het Nieuwe Werken, vind ik het tijd voor een dosis Hollandse nuchterheid.

Het Nieuwe Werken is een zoektocht
In 2005 schreef Bill Gates een white paper, The New World of Work. Een element springt daar voor mij uit: we leven al lange tijd in een informatie-, netwerk- of kennistijdperk. Ook al bevinden we ons in dat tijdperk, wij houden vast aan patronen uit het agrarische of industriële tijdperk. Hierdoor maken we niet optimaal gebruik van de mogelijkheden die het huidige tijdperk biedt. En zoals het met persoonlijke patronen gaat; sommige zijn zinvol en andere moet je gelijk overboord zetten. Volgens mij houdt dat in eerste instantie in dat je kritisch naar jezelf kijkt. Dat je niet klakkeloos meedoet aan een plaatje dat ‘men’ schetst van Het Nieuwe Werken. Ik vind het een zoektocht naar je eigen invulling, omdat het je iets op kan leveren. Ik noem dat levensgeluk. Voor mij betekent het dat ik bewust kies om sommige van mijn leef- of werkpatronen te veranderen en andere vast te houden. Waarom? Omdat het me goed uitkomt bij het combineren van alles wat ik wil in het leven. En ik daarmee meer of betere resultaten neerzet voor de organisatie waar ik werk. Ik leer, ik groei en ik pieker er niet over om op de ouderwetse manier met pensioen te gaan. En dat allemaal doordat ik zelfreflectie centraal zet.

Werken is leven
Concreet? Ik ga naar kantoor omdat ik daar wil zijn en omdat ik het fijn vind als moeder weg te zijn van alle dagelijkse huiselijke beslommeringen. Ik kies bewust voor het risico in de file te staan omdat ik ‘gewoon’ om 9.00 uur bij een collega wil zitten. En als ik dan in die file sta, geniet ik van de tijd die ik in de auto heb door vrienden of collega’s te bellen of door heel hard mee te zingen met de muziek. Ik ga niet met het openbaar vervoer naar De Outlook, omdat ik niet de hele tijd tussen vreemde mensen wil zitten. Bijdragen aan mijn en onze CO2-reductiedoelstellingen doe ik wel bewust op andere manieren. Soms komt het me beter uit om niet te twitteren, gewoon omdat ik echt niet weet waarom. En iedere dag weer, ervaar ik dat mail voor mij voelt als post tien jaar geleden. Dus denk ik erover een nee/nee-sticker op mijn virtuele postbus te plakken. Alle mails waarin ik in de cc sta, gaan naar een aparte folder. En als ik zin heb, scan ik ze.

Zo klein en gewoon is het voor mij om iedere dag weer na te denken over wat ik doe, hoe ik het doe en waarom ik het doe. Omdat ik het belangrijk vind dat werken leven is. Omdat ik werken leuk vind en het mij voldoening geeft. Ik krijg er iets voor terug dat verder gaat dan erkenning, maatschappelijke status en geld. Het is voor mij een belangrijke invulling van waarom ik hier op aarde ben, het is geen status quo. Werken is een leven lang leren.

Technologie inspireert
Nog even terug naar 2005 en de white paper van Bill Gates. Ik realiseerde me destijds bij het lezen dat ik alle mogelijkheden qua technologie al heel lang voorhanden had om mijn leven volop te leven en ervan te genieten. En sinds die tijd, elke dag weer, ervaar ik dat onze technologie mij helpt en inspireert mijn leven slim en op mijn manier (én vooral veilig) vorm te geven. Doordat ik technologie voor me laat werken in plaats van ermee te werken. En door gebruik te maken van die heerlijke Hollandse nuchterheid.

Nieuwe organisatiestructuren, meer verantwoordelijkheid krijgen en nemen, een nieuwe rol voor werknemers en voor managers, dat zijn elementen van cultuurverandering voor HNW. De verandering moet komen ‘van onder en van boven’. Daarom was er in de campagne Hetnieuwewerkendoejezelf een spoor getrokken voor zowel werknemers als werkgevers. Ruim vierhonderd van hen ontmoetten elkaar in de Open Huizen van de 21 bedrijven die hun deuren openstelden. Wat viel de bezoekers op bij het kijken in de keuken? En wat zien ze graag in een volgende campagne?

Hoe concreter hoe beter

‘Goed om te zien en te horen hoe het concept werkt in de praktijk. Vooral aandacht voor het implementatieproces is belangrijke informatie,’ vond een bezoeker van MEE Utrecht. Dat het om veel meer gaat dan alleen thuiswerken of flexibele werkplekken was voor de meeste deelnemers wel duidelijk. Bezoekers wilden weten wat er allemaal mogelijk is en hoe je dat kunt waarmaken. ‘Veel en duidelijke informatie over de invoering en de gevolgen voor de organisatie en de medewerkers’ mailde een bezoeker van E-office en ‘veel inspiratie om mee aan de slag te gaan’, vond een HR-manager die een van de Open Huis-kantoren van Rabobank bezocht.

De openheid van de bedrijven en de laagdrempelige opzet werden erg gewaardeerd. En er was ruimte voor discussie en het uitwisselen van visies. ‘Ik heb gezien dat het nieuwe werken heel verschillend kan zijn!’ en ‘Gelukkig werd er ook ingegaan op de menselijke kant van HNW, een stuk dat vaak nogal onderbelicht blijft.’

Snuiven aan cultuur

Veel mensen zeggen actief aan de slag te gaan met HNW. De meesten zijn nog in de beginfase. Wat zouden ze in een volgend Open Huis willen zien? De eerste behoefte aan informatie over praktische en technische aspecten is al een beetje vervuld. ‘Ik ben nu op zoek naar de culturele verandering.’ Een goede tip voor de organisatie: ‘Ik vind het handig om vooraf te weten in welke ontwikkelingsfase de bedrijven zijn die een Open Huis organiseren. Dan kan ik een bedrijf uitzoeken dat aansluit bij mijn vragen.’  En nog een goede praktische tip: ‘Zorg ook voor  avondrondleidingen. Ik was ergens tussen 15 en 17 uur en ging daarna in de file naar huis.’  Practice what you preach!

Angsthazen?

Een houdingsverandering voer je niet één-twee-drie door. Herhaling van de boodschap, uiteraard in aangepaste vorm, is nodig om bij een grote groep een houdingsverandering en een gedragsverandering te bewerkstelligen. Aandacht voor de cultuur is daarbij essentieel.

Quote manager: “Prima initiatief. De grootste uitdaging zit in het overtuigen van het middenmanagement in bedrijven. Daar zitten de grootste angsthazen.”

Stel je Huis open voor startende HNW-ers

Jij  bent geen angsthaas, dat weet ik zeker, want anders las je deze blog niet. Je bent waarschijnlijk goed in staat om beginnende HNW-ers te enthousiasmeren en te inspireren. Wellicht heb je je vaste basis op een kantoor waar je  zo af en toe nog komt. Laat anderen zien hoe jouw  bedrijf HNW heeft ingevoerd, en wat dit betekent voor verantwoordelijkheid van management en medewerkers. Stel je Huis open en deel je ervaringen in de vervolgcampagne dit najaar.Plaats jouw Huis onder dit bericht als reactie. Dan maken we het Open Huis nog vele malen groter.

En wie is jouw inspirator?

Heerlijk om je geïnspireerd te voelen en hartstochtelijk pleitbezorger te mogen zijn voor HNW. Ooit ben je zelf geïnspireerd geraakt. En wellicht heb je nog steeds mensen op je netvlies wiens ideeen en enthousiasme je anderen gunt. Door wie voel je je geïnspireerd? Ik hoor het graag. Binnen- of buitenland, maakt niet uit. Jouw inspirator waar ook wij blij van worden zal in de volgende campagne op een of andere manier te zien of te horen zijn. Plaats onder dit bericht als reactie een naam, een link naar een website, filmpje of een presentatie.

Geëngageerde en productieve medewerkers kennen en gebruiken dit netwerkplaatje in hun dagelijkse contacten met collega’s. Ze weten wie welke kennis en invloed heeft en welke mensen bij elkaar gebracht moeten worden in een bepaalde situatie.

Naarmate een organisatie groeit of zich geografisch verspreidt, wordt dit lastiger: mensen weten meestal niet meer waar collega’s buiten de directe werkkring zich mee bezighouden en welke ontwikkeling ze doormaken.

Kennisorganisaties in kaart gebracht

Het in kaart brengen van relatielijnen en kennisgebieden is enorm vereenvoudigd door social media als LinkedIn. Ook binnen organisaties gebruiken medewerkers social platforms om te laten zien wat ze belangrijk vinden en waaraan ze werken. Op die manier kan kennisuitwisseling op een snelle informele manier plaatsvinden. Innovatie drijft op open gemeenschappen waarin naar gezamenlijke belangen wordt gezocht, en dat geldt ook binnen een onderneming.

Er wordt op dit moment gewerkt aan systemen om dit informele kennisnetwerk automatisch in kaart te brengen en up-to-date te houden. Dit kan natuurlijk door medewerkers zelf profielen te laten schrijven (de LinkedIn methode), maar de systemen die nu op de markt komen worden gaan echter verder: ze zijn er grofweg op gebaseerd om informatie uitwisseling tussen medewerkers automatisch te monitoren en te rubriceren.
Als iemand bijvoorbeeld veel op een(intern) blog veel schrijft over de ontwikkeling van een nieuw product X waarbij zij betrokken is, dan wordt het profiel van deze persoon door het systeem aangevuld met een tag ‘expert op gebied van product X’. Een stap verder is om niet alleen de publicaties van iemand te volgen, maar tevens bijvoorbeeld email verkeer of gegeven presentaties te scannen op steekwoorden en zo in kaart te brengen waar kennis in de organisatie aanwezig is.

Dit is in potentie een krachtig middel, dat voor uitwisseling van kennis kan betekenen wat een zoekmachine voor gepubliceerde informatie heeft betekend. Het is aannemelijk dat beschikbaarheid van kennis hierdoor enorm versneld kan worden. Stel je voor: Je bent bezig met een project waarbij je een lastig probleem hebt en je kan direct zien welke mensen recentelijk actief zijn geweest op een gebied dat met jouw probleem te maken heeft.

Grote Broer Kijkt naar U….

Toch zal er bij veel mensen een ongemakkelijk gevoel beklijven. In de eerste plaats is in sommige organisaties de cultuur er niet naar om werknemers elkaar onderling te laten weten waar ze mee bezig zijn. Hier hoeven weinig woorden aan vuil gemaakt te worden: Deze bedrijven zullen hard aan een cultuuromslag moeten werken om hun positie niet te verliezen.
Een veel wezenlijker punt is echter of het acceptabel is dat communicatie geanalyseerd wordt. En dan maakt het nogal wat uit of een posting op een openbaar BLOG geplaatst werd, of dat het om een e-mail of chat bericht ging.

Een ander punt is dat naarmate het informele (en werkelijke!) organigram in kaart gebracht wordt, er een eigenaardige gezagssituatie ontstaat: een leidinggevende beoordeelt zijn teamleden op afspraken die eerder overeengekomen zijn, maar vanuit het sociale netwerk kunnen heel andere zaken aan een persoon gevraagd worden dan formeel overeengekomen. Hoe ga je een medewerker dan coachen en beoordelen?
Toch biedt dat laatste vooral weer een kans. Ik kan me herinneren dat ik jaren geleden werkte met een mailing list waar vragen van klanten op binnenkwamen. Je zag dat sommige collega’s veel actiever waren in geven van antwoorden dan anderen. Deze collega’s verzetten veel nuttig werk, waardoor ze minder tijd overhadden voor andere taken waarop ze uiteindelijk wel beoordeeld werden. Als een geautomatiseerd systeem kan bijhouden hoeveel ‘sociale content’ iemand aanlevert en hoe dat gewaardeerd wordt door de rest van de organisatie dan is ook deze bijdrage beter te waarderen.

En wat denkt u?

Los van het gegeven dat de technologie voor dergelijke systemen nog in de kinderschoenen staan, denk ik dat grote kennisintensieve bedrijven de komende jaren zullen experimenteren met deze nieuwe mogelijkheden. Daarbij zullen vragen beantwoord moeten worden over de context waarin een dergelijk systeem dient te worden geplaatst. Als voorschot op de discussie die hierover zal worden gevoerd ben ik benieuwd naar uw mening: is het een gevaarlijke ontwikkeling die elke vorm van privacy en werknemersbescherming weghaalt en daarmee alle creativiteit en sociale samenhang om zeep helpt, of is het een middel dat, mits zorgvuldig ingezet, echt kan helpen om een betere samenwerking te realiseren?

De online discussies lijken in cirkels te draaien: steeds weer dezelfde verhalen, voorbeelden (Microsoft, Rabo, Interpolis,..) en thema’s (sturen op resultaat, functionele ruimtes, thuiswerken, social media). Er wordt veel nagepraat. Het “retweeten” van blog’s en artikelen.

En het meeste wat wordt gezegd en geschreven is ook vast allemaal waar, maar leidt het ook ergens toe? Gaan we al dit moois ook nog echt in de praktijk brengen? Mijn voorstel is stoppen met lullen en starten met poetsen oftewel,

het Nieuwe Werken laten werken

Wat doen we nu zoal?

Training outputsturing voor managers (“behalve de directie natuurlijk, want die hoeven niet Nieuw te Werken”), cursus persoonlijk leiderschap voor medewerkers ( “2 dagen op de hei en daarna kunnen ze het zelf”), inrichten van conference rooms, functionele ruimtes en thuiswerkplekken (“even een bericht op het Intranet plaatsen en iedereen gaat het uitbundig gebruiken”), uitdelen blackberries (“die wil iedereen, dat gaat vanzelf goed”) en natuurlijk het beschikbaar stellen van de nieuwste interactie en communicatietools (“wel beperkt, want anders kan het netwerk het niet aan”).

Yammer

Je snapt hem al. Enigszins gechargeerd, maar veel verandert er zo niet. Naast het gebruik (in beperkte mate) van de nieuwe middelen, wordt er niet echt anders gewerkt.

Mensen in hun kracht zetten!

HNW gaat niet om techniek, een mobiele werkplek, een videoconference room en outputsturing. Het gaat om mensen. Hoe zet je mensen in hun kracht? Hoe geef je ze de ruimte die ze nodig hebben?

Het gaat om mensen en toch krijgen ze in verandertrajecten omtrent HNW van alle veranderdimensies de minste aandacht. Vaak krijgen ze die pas achteraf, nadat alle prachtige technologische en facilitaire middelen zijn ingezet. Natuurlijk, medewerkers hebben mogen meedenken over de requirements van de nieuwe werkplek en de te gebruiken tools. Natuurlijk heb je als manager een workshop “Resultaatsturing” gevolgd. Maar wat thuiswerken, eigen verantwoordelijkheid nemen en resultaatsturing voor effect heeft op het dagelijkse werk en de persoonlijke beleving, dat is niet of nauwelijks meegenomen. Laat staan dat er voldoende wordt stilgestaan bij wat HNW voor jou als manager / directeur betekent.

Vooral managers moeten nieuw gaan werken!

Als je als manager bij de introductie van HNW niet het goede voorbeeld geeft of je mensen niet voldoende vertrouwt als ze buiten kantoor werken, dan zal er niet veel veranderen. Of zoals Einstein al zei,

“Als je blijft doen, wat je altijd hebt gedaan, zal je krijgen wat je altijd hebt gekregen”.

Ook als manager moet je nieuw gaan werken. Dat betekent vooral starten met echt aandacht te geven aan de mensen die nieuw “moeten” gaan werken. En daar hoor je zelf ook bij. Met elkaar aan de slag, samen die nieuwe manier van werken ontdekken.

Begin hiermee ruim voordat alle nieuwe tools en werkplekken zijn binnengereden. Pas nadat er een nieuwe manier van werken begint te ontstaan, wordt het tijd om nieuwe middelen in te zetten. Pas dan zal je de medewerkers echt ondersteunen in hun pas ontdekte nieuwe manier van werken. Pas dan krijg je een implementatie van HNW middelen die gedreven is vanuit een intrinsieke motivatie en behoefte van mensen. Niet vanuit een opgelegde nieuwe manier van werken.

Wat gaan we vandaag dan anders doen?

In contact treden met elkaar. Oprecht aandacht geven dus. Waar hebben je medewerkers echt behoefte aan? Wat drijft ze, waar gaan ze voor rennen? Ga in gesprek over hoe je hun werkomgeving kunt verbeteren, hoe processen beter kunnen, eventueel, maar niet per definitie, ondersteund door mooie technische middelen. Hoe zit het met de sturingsruimte die iemand wil? Voelt je medewerker zich beperkt in zijn vakmanschap door regels en procedures of heeft hij moeite om te gaan met de ruimte die hij krijgt? Kan hij een grotere mate van eigen verantwoordelijkheid aan? Wat heeft hij nodig om invulling te geven aan deze verantwoordelijkheid en wat kan je als manager daarin betekenen? Durf jij als manager je medewerkers te vertrouwen in hun vakmanschap?

Als je vandaag start met deze aandacht te geven, schep je een band met je medewerkers en creëer je echt vertrouwen. Het vertrouwen dat je straks nodig hebt als je medewerkers niet meer op zichtafstand zitten te werken, maar ergens in het land of thuis. En je medewerkers zullen jou meer vertrouwen, omdat je oprecht aandacht voor hen hebt en naar hun behoeftes en ideeën luistert. Zij zijn tenslotte de vakmensen.

Voor dit soort veranderingen heb je geen training nodig, je moet het

GEWOON DOEN!

PS: Ik heb dit grotendeels in de tuin geschreven. Dat is een mooi voorbeeld van HNW, maar ik kan je zeggen, het was ook gewoon ouderwets zweten en zwoegen. Werken dus.

In het programma kwam ter sprake dat Darwin zijn kennis overbracht door brieven naar geadresseerden op het vaste land te schrijven. Van iedere brief maakte hij een handgeschreven, exacte kopie voor zijn eigen archief. Zijn geadresseerden ontvingen de stukken ongeveer 8 maanden later…Moeilijk voor te stellen anno 2009?

Wordt er tegenwoordig eigenlijk niet van je verwacht dat je direct reageert op diverse communicatiemiddelen zoals e-mail, telefoon en instant messaging? Bill Gates heeft deze ontwikkeling in zijn New World of Work white paper zelfs een naam gegeven: ‘Always on, Always connected’.

Van 8 maanden naar 8 minuten

Ik zeg hopelijk voor niemand iets geks met de stelling dat acht maanden later reageren op een e-mail vandaag de dag absurd is. Willen mensen je reactietijd van acht dagen accepteren, dan moet je toch minimaal met vakantie zijn geweest of afwezig zijn geweest door ziekte? Een reactietijd van maximaal 8 tot 16 uur is tegenwoordig algemeen geaccepteerd. Ditzelfde geldt voor een voicemail. En bij meer recente communicatiemiddelen als Instant Messaging is zelfs een responsetijd van 8 minuten voor sommigen aan de te lange kant.  Er zijn zelfs mensen die je binnen 8 minuten na het versturen van een e-mail je opbellen met de vraag: ‘Heb je mijn e-mail nog ontvangen?’. 

Bovenstaande betreft geen wetenschappelijke meting, maar zijn meer conclusies op basis van mijn eigen werkervaring. Of bovenstaande nu verschilt met een paar uur of dagen is in deze dan ook irrelevant.

Impact op productiviteit?

Wat wel relevant is, is dat deze communicatiemiddelen onze dagelijks werkzaamheden steeds meer lijken te onderbreken. Hoe productief ben jij wanneer er een continue stroom van communicatie ‘op je af’ komt? Soms blijft het belangrijk om te kiezen voor je activiteit en je af te sluiten voor bepaalde ‘storingen’. Maar dat is steeds moeilijker in een wereld, waar de afzenders bepaalde verwachtingen hebben van jouw reactiesnelheid op hun berichten. En laten we natuurlijk onze eigen nieuwsgierigheid naar die ‘storingen’ ook niet helemaal uitvlakken.

En er zijn meerdere uitdagingen.

Tegenwoordig wordt in veel organisaties e-mail uit je inbox ‘gearchiveerd’. Dat wil zeggen: verwijderd. Soms na een dag, soms na een maand en bij anderen pas na een paar jaar. Voicemail wordt maximaal 7 dagen door je telefoon operator bewaard, tenzij er gebruik wordt gemaakt van functionaliteit die je voicemails converteert naar e-mail. IM-berichten kunnen gelogd worden, maar dit vraagt veel opslagcapaciteit. 

Hoe kijkt men in de toekomst naar ons?

Hoe zal men, zeg over 150 jaar, gaan uitvinden hoe wij nadachten over specifieke aspecten? Hoe verliepen onze denkpatronen en hoe zijn wij tot bepaalde oplossingen en conclusies gekomen? Van Darwin hebben we nog steeds zijn brieven en journaals, maar wat hebben we straks van jou? Niks? Door de vele communicatiemiddelen dit we tot onze beschikking hebben is het een uitdaging om een helder spoor terug te vinden. Misschien zou je toch nog een brief, artikel of boek moeten schrijven.

Waar ligt de oplossing?

De opkomst van communicatietechnologie heeft dus zowel voor- als nadelen. Bill Gates zegt zelfs dat in de wereld van het nieuwe werken waar het ‘altijd online en altijd bereikbaar’ de normaalste zaak van de wereld is, nieuwe technologie ons juist zal helpen onze ‘verplichtingen’ na te komen richting familie, vrienden en werk.

Maar ligt de oplossing in nieuwe technologie om hier slimmer mee om te gaan? Zal nog meer technologie juist niet nog meer verwachtingen en uitdagingen aan ons adres brengen?

En wat kunnen we zelf doen om die verwachtingen en uitdagingen te managen en toch productief te blijven?

We hebben altijd zelf nog de keuzevrijheid om wel of niet direct te reageren op de diverse communicatiemiddelen. Toch? Of misschien toch niet?

Mijn huisadvocaat, een dame die niet bij naam genoemd wil worden (zoals u zult begrijpen als u dit stuk uitleest) vertelde mij het volgende voorval. De advocaat in kwestie bedient MKB ondernemers vanuit een kleine, succesvolle praktijk in Amsterdam. Zij komt uit Limburg en besloot onlangs dat zij terug wilde naar haar roots en kocht daarom een leuke woning in de buurt van Maastricht. Zakelijk gezien zou dit geen goede move zijn, want haar klantenkring bevindt zich voornamelijk in de Randstad. Maar niet getreurd, mijn advocaat had natuurlijk (via mij!) ook gehoord van Het Nieuwe Werken en bedacht dat zij vanuit Maastricht prima in staat zou zijn om haar klanten in Amsterdam e.o. te bedienen. Zij zou 2 dagen per week in Amsterdam vertoeven en de andere dagen in Maastricht. Zij vertelde mij heel enthousiast over haar plannen en benadrukte dat de meeste van haar contacten met haar clienten toch via telefoon en email gaan.

Slim als zij is, bedacht zij dat het wel verstandig zou zijn om voor de buitenwereld nog een kantooradres in Amsterdam aan te houden via een bevriende advocaat in Amsterdam waar ze veel mee samenwerkt. Zij had nu als het waren twee vestigingen, één in Maastricht en één in Amsterdam.

Enkele weken later sprake ik mijn advocaat, zij was ziedend van woede. Zij was namelijk berispt door de Orde van Advocaten. De reden was dat er in de ‘wet’ van de Orde van Advocaten is vastgelegd dat een advocaat een fysieke kantoorlocatie moet hebben met daarop de naam van zijn / haar firma. Een virtuele vestiging is niet geoorloofd. Zij moet nu haar Amsterdamse praktijk opdoeken, anders mag zij geen advocaat meer zijn.

Kennelijk is het voor de Orde van Advocaten niet van belang dat een advocaat uitstekend werk aflevert en zeer goed bereikbaarheid is voor haar cliënten. Het hebben van een bedrijfspand heeft blijkbaar prioriteit boven het resultaat. Vind je het gek dat het niet zo goed gaat in de advocatuur. Snijden in de vaste kantoorkosten zou immers een mooie manier zijn om de crisis door te komen.