De 3 lessen van de invoering van Het Nieuwe werken

marileen-kan-en-sawan-bruins
Reacties gesloten

De drie van Het Nieuwe WerkenHet Nieuwe Werken toepassen in een grote organisatie is geen sinecure. Het is een veranderingsproces dat all the way moet worden begeleid. De eindverantwoordelijken van de invoering van Het Nieuwe Werken bij Essent, Oracle en Sanoma Media weten daar alles van. Zij trokken gezamenlijk 3 lessen. Graag delen wij hun ervaringen met het creëren van een duurzame verandering van werken met u.

Les 1: Alles begint bij de top

Zonder betrokkenheid van directie gebeurt er simpelweg niets. Niet alleen zijn er strategische redenen nodig om Het Nieuwe Werken te willen toepassen, zoals ‘externe gerichtheid en iedere vorm van samenwerken faciliteren’ (Oracle), ‘de interactie tussen organisatieonderdelen vergroten’ (Sanoma Media) of ‘het verbeteren van de werk-privé balans’ (Essent), ook een solide business case is een strikte voorwaarde. De besparingen per vierkante meter moeten immers de investeringen in IT, inrichting en projectkosten rechtvaardigen. Director HR Sanoma Media Nederland Gieta Veersma: ‘Ik wilde al langer flexibel werken invoeren, maar kreeg de handen niet op elkaar bij de directie. Pas toen we  dit koppelden aan het sluiten van een pand, kreeg ik goedkeuring.’

Een go vanuit de top is slechts een start: bij de gehele invoering van Het Nieuwe Werken heeft de directie een sleutelpositie. Soms is wat aanmoediging nodig, vaak waren directieleden zich bewust van hun voorbeeldrol. Jannie Roos, programmamanager No Limits-programma Oracle: ‘Een aantal MT-leden nam direct het voortouw: niemand een eigen plek, dan ook de directie en hoger management niet. Het gebouw is van iedereen, dat leeft nu nóg heel sterk.’

Les 2: Aandacht voor de veranderende leiderschapsstijl

Hoewel de organisaties verschillen in de precieze invulling van Het Nieuwe Werken, blijft de kern: flexibiliteit in locatie en tijd van werken. Voor managers betekent dat: sturen op resultaten in plaats van aanwezigheid. Sabrina Palermo, Facility en Programmamanager Essent: ‘We hebben de managers professioneel getraind in het resultaatgericht leidinggeven. Ongeacht positie of ervaringsniveau.’

Verwacht daarbij wel wat weerstand, veel managers hebben moeite met de veranderende leiderschapsstijl. De organisaties spelen hierop in door hen te betrekken in de conceptvorming en referentiebezoeken. Ook de sceptici. Jannie Roos Oracle: ‘We hebben met een groep enthousiaste en kritische managers referentiebezoeken afgelegd en veranderthema’s gedefinieerd voor onze organisatie. Deze groep droeg later de veranderingen actief uit.’

Actieve betrokkenheid vanaf het begin helpt de managers dan ook zich voor te bereiden op de nieuwe werkwijze. Ook worden werkafspraken gemaakt tussen managers en hun teams, onder begeleiding van een trainer of HR-adviseur. Gieta Veersma: ‘De HR-adviseurs begeleidden het proces met ‘hun afdelingen’. Daarbij ondernamen zij een aantal vaste stappen, zoals samen de indeling van de ruimte ontwerpen en onderlinge werkafspraken maken. Elk team ging door dezelfde wasstraat.’

Laptop op een weegschaalLes 3: Betrokkenheid van de gehele organisatie in een vroeg stadium

Niet alleen de managers zijn belangrijk, ook de smaakmakers: invloedrijke medewerkers binnen de organisatie. Gieta Veersma: ‘We vroegen feedback van toonaangevende professionals. Te meer omdat we uitgebreid input zochten over de praktische kanten van de verandering. We hebben samen de laptops gewogen en geoefend met de zwaarte van de tassen.’

Ook hielp een pilot om concrete ervaring op te doen en het concept goed te doorleven. Daarnaast gaven surveys inzicht in de stand van de verandering. Sabrina Palermo: ‘We hebben via enquêtes gemeten wat mensen wisten, vonden en merkten. Dat was waardevolle input om ons programma scherp te stellen: mensen hadden zeer uiteenlopende beelden bij termen als flexibiliteit en resultaatgestuurd werken.’

Wees daarnaast bereid om heel veel te communiceren. Juist daar hebben de organisaties is veel tijd en moeite in gestoken. Via bestaande interne communicatiekanalen, maar ook door een aantal mijlpalen samen te vieren. Jannie Roos: ‘We zouden in een big bang overgaan naar een nieuwbouwpand langs de A2, met als nadeel voor die tijd de verandering nog niet zichtbaar werd. Daarom hebben we het hele bedrijf verzameld op de bouwplaats en daar de plannen toegelicht. Vanaf dat moment werd de verandering voor iedereen concreet.’ Zo wordt een momentum gecreëerd voor de verandering.

Resultaat: Blijvende verandering

Hoewel Het Nieuwe Werken projectmatig wordt ingevoerd, blijft het continu aandacht vragen nadat de werkomgeving is aangepast en iedereen door de wasstraat is gegaan. Jannie Roos: ‘Wij meten nog steeds of we onze doelen behalen en slijpen de werkomgeving nog steeds fijn. Ook verzorgen we een introductieprogramma over de Oracle-werkwijze voor nieuwe medewerkers en nieuw aangekochte bedrijven.’ In die zin is Het Nieuwe Werken nooit af.

Deel dit artikel met anderen
Marileen Kan en Sawan Bruins - Managing consultant en Projectmanager
Sawan Bruins is manager bij Eurogroup Consulting en werkt graag op het raakvlak van business en IT. Mensen meenemen in de verandering en bruggen slaan door begrip te krijgen voor technische beperkingen en business belangen is bepalend voor het succes van de implementatie van HNW. Marileen Kan is managing consultant bij Eurogroup Consulting. Met als specialisaties organisatieverandering, change management, faciliteren besluitvorming, projectmanagement, Het Nieuwe Werken en procesoptimalisatie.
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!
De reacties zijn gesloten