Eerste Hulp bij Het Nieuwe Werken-pilot

albert-roelofswaard
Door Albert Roelofswaard van Bureau Doenkers - 2 april 2013
Reacties gesloten

Checklist pilot Het Nieuwe WerkenVoor steeds meer organisaties is het duidelijk dat het industriële tijdperk echt ten einde is. Maar zoals voor elke transitie geldt, gaat ook deze voor elke betrokkene en elke organisatie in zijn eigen tempo.

Recent berichtten de media veelvuldig over bedrijven als Yahoo, dat een stapje terug doet in de tijd, en aan de andere kant van het spectrum Google, waar nieuwe of andere manieren van werken helemaal geen onderwerp van discussie zijn. Een moderne werkstijl zit daar immers in de bedrijfsgenen. Voor veel organisaties is een pilot een startpunt om te leren van en te experimenteren met nieuwe manieren van werken en organiseren. Maar hoe pak je dat aan?

Karakteristieken van een pilot

Er is van alles voor te zeggen om klein te starten met een fundamentele organisatiewijziging als Het Nieuwe Werken. Experimenteren en leren in een situatie waarin de risico’s beperkt blijven kan directies, management en medewerkers over de streep trekken om te beginnen. Maar aan een pilot zijn ook risico’s verbonden. Wanneer een pilot niet slaagt, is de kans groot op reacties in de trant van: Zie je wel, al dat nieuwe gedoe werkt niet bij ons.

Idealiter heeft een pilot dan ook zo min mogelijk limieten in tijd, scope, budget en aantal mensen. Echter, om het beheersbaar en overzichtelijk te houden, kent een pilot juist altijd een limiet op deze punten. Om de kans op een maximaal resultaat van de pilot te vergroten, hieronder een checklist die zich in de praktijk ruimschoots heeft bewezen.

Checklist

  • Zijn de doelstellingen helder? Wat wil de organisatie exact met de pilot bereiken?
  • Is er budget? Een pilot klinkt al snel als een experiment dat niet te veel hoeft te kosten, maar het aanpassen van ICT en huisvesting, en het begeleiden van management en medewerkers naar een andere manier van werken, kost toch echt tijd en geld.
  • Wat staat er centraal in de aanpak? De klant, de medewerkers of de organisatie zelf? In succesvolle trajecten staan klant en/of medewerkers centraal!
  • Klopt het verwachtingspatroon met de doelstellingen? Als de doelstelling is om thuiswerken mogelijk te maken, verwacht dan niet de voordelen van plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Wanneer bijvoorbeeld het kantoor wordt verbouwd naar flexwerkplekken op een kantoortuin, verwacht dan geen hogere productiviteit en tevredenheid.
  • Worden voortgang en resultaten gemeten? Natuurlijk zijn meten en weten twee verschillende zaken, maar resultaten van metingen (mits goed opgezet) helpen wel om een dialoog te voeden anders dan enkel met meningen. Vraag hier bijvoorbeeld ook naar aspecten zoals productiviteit en sociale cohesie.
  • Waarmee stopt de organisatie? Wanneer Het Nieuwe Werken iets is dat erbij komt, worden er geen keuzes gemaakt. Digitaal werken, maar toch nog printen; overal kunnen en mogen werken, maar toch ook een vaste plek op kantoor; een laptop voor thuis en op kantoor je eigen computer. Draagvlak en begrip worden uitgedaagd door ook echt keuzes te maken.
  • Is er oog voor spin-off? Iedere organisatie heeft zijn eigen reden om te beginnen aan een nieuwe manier van werken. De ene organisatie doet het vanuit MVO-doelstellingen, andere willen medewerkertevredenheid verbeteren. Omdat HNW een integrale verandering is, is er vaak sprake van spin-off.
  • Zijn alle benodigde partijen betrokken? Bij een integrale pilot zijn de disciplines HR, Facilitair en ICT betrokken. Is er voldoende betrokkenheid en sponsorschap van directie en management! En vergeet bijvoorbeeld ook de Ondernemingsraad niet!
  • Is er voldoende draagvlak op de verschillende niveaus in de organisatie? Blijkt dit draagvlak ook vooral uit daden, of zijn het misschien alleen woorden?
  • Is de infrastructuur aanwezig? ICT wordt voor een steeds groter deel van de werkzaamheden onmisbaar. Beschikbaarheid en snelheid zijn dan ook cruciaal. Zijn bijvoorbeeld de middelen aanwezig om aanwezige kennis en collega’s goed te bereiken? Het Nieuwe Werken hoeft helemaal niet te leiden tot minder contact, wel zal dit anders zijn.
  • Is er ruimte om te leren? Wanneer er iets fout gaat, is het dan mogelijk om deze fout te herstellen en het opnieuw te proberen met behulp van de geleerde lessen?
  • Wordt er realistisch geëvalueerd? Wordt er rekening gehouden met de vaak beperkte omvang, tijd en budget van een pilot? Het helpt om de evaluatie-uitkomsten door te vertalen naar consequenties voor een eventueel vervolg. Wanneer je bijvoorbeeld geen begeleiding verzorgt in andere manieren van leidinggeven en samenwerken (op afstand) kun je ook geen verbeteringen op deze onderdelen verwachten.

Ongetwijfeld zijn er nog aanvullingen te bedenken op bovenstaande checklist. In veel organisaties draaien pilots met Het Nieuwe Werken. Ik ben benieuwd naar jullie ervaringen, aanvullingen en reacties.

Deel dit artikel met anderen
Albert Roelofswaard - Partner bij Bureau Doenkers
Albert Roelofswaard ondersteunt organisaties bij de implementatie van strategische veranderingen zoals Het Nieuwe of Anders Werken. Albert was onder andere werkzaam als programma manager voor Het Nieuwe Werken bij SNS REAAL.
Bekijk de website Samenwerken tussen Organisaties en zijn linkedin profiel, voor meer informatie.
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!
De reacties zijn gesloten