En nu is het mijn probleem?

annelies-rulkens-zielman
Door Annelies Rulkens-Zielman van Inn-spiratie - 4 maart 2015
Reacties gesloten

Waarom nemen medewerkers niet gewoon hun verantwoordelijkheid? Voor hun eigen kwaliteit en kwantiteit van werk? Maar ook over hun inzetbaarheid en vitaliteit? Dat vraagt Annelies Rulkens-Zielman terug aan Roos Wouters.  Deel 2 van een briefwisseling.

Hoi Roos,

Je vraagt me uit te leggen waarom veel leidinggevenden moeite hebben medewerkers de vrijheid te geven om een volwassen invulling aan hun werk te geven. Wat ik je kan vertellen is wat mij als leidinggevende overkwam in mijn zoektocht en ontwikkeling van management naar leiderschap. Want volgens mij is die zoektocht en bijkomende ontwikkeling van manager naar leider, de kern voor veel van ons leidinggevenden. Te veel voor één brief, maar laat ik bij het begin beginnen.

Organisatiekunde
Ergens aan het begin van de vorige eeuw werd de lopende band uitgevonden. De automobiel – tot dan toe een luxeproduct voor de Happy few – zou in grote getalen geproduceerd kunnen worden wanneer de productielijn tot in de puntjes gestroomlijnd zou worden. En zo geschiedde. Met deze ontwikkeling van de industrialisatie kwam het “Scientific Management” onze maatschappij binnen. Deze stroming in de organisatiekunde staat bekend om zaken als arbeidsverdeling en productiviteit. De bedoeling was om in de industrie fouten te voorkomen en zaken dermate te standaardiseren dat het resultaat wat van de band afliep, altijd hetzelfde was. En dat betekende dus dat de mens, die een zeer essentieel productiemiddel aan die lopende band was, ook geacht werd zich aan zeer strikte werkinstructies, regels en kaders te houden. Een heel goede en logische gedachtegang wanneer je auto’s produceert en men nu eenmaal verwacht dat de koppeling links zit en het stuur vast.

Het was 2006 toen ik leiding ging geven in een administratieve omgeving waar LEAN-management de standaard zou worden. Zo’n 100 jaar na de uitvinding van de lopende band. Op ‘mijn’ afdeling was geen smeerolie of dopsleutel te vinden. En toch bleek de uitvinding van procesoptimalisatie en ‘schikken, sorteren, standaardiseren, schoonmaken en standhouden’ ongelofelijk nuttig en een waardevolle houvast om heel veel verbeterslagen te maken.

De kwaliteit van het werk ging met sprongen vooruit, de snelheid van de productie ging omhoog en het maakte ons dermate slagvaardig dat een personeelsreductie (en daarmee kostenreductie!) van zo’n 60% in een periode van zo’n 4 jaar mogelijk bleek binnen ‘mijn productielijn’.

In een concurrerende markt was kostenreductie niet fijn maar pure noodzaak. En dus was het voor mij compleet logisch dat deze kostenfocus bestond binnen mijn organisatie en ook bij mij. En het was heel eenvoudig, als we dit dieet tot een slankere organisatie niet zouden volgen, dan wàs er misschien helemaal geen organisatie meer in de toekomst.

Bewegingsvrijheid
Dat niet iedere medewerker er blij mee was dat de bewegingsvrijheid werd ingeperkt, dat moge duidelijk zijn. Maar over het algemeen werd het steeds makkelijker voor mij als teammanager (mijn officiële functienaam was teamleider, maar als ik eerlijk ben, zou ik het in die fase echt geen leiderschap willen noemen) om ‘het kaf van het koren te scheiden’. Kwaliteit en kwantiteit van medewerkers werd heel erg zichtbaar en mensen die zich ècht niet konden vinden in deze manier van werken, mochten toch gewoon weg gaan? Ik stond ze dan geen strobreed in de weg. Of ik hielp ze een handje, als het nodig was.

Leidinggeven (of managen?) was overzichtelijk; ik had mijn lijstjes, mijn staatjes en mijn structuurtjes. Het was een stroomschema waarbij ik ook mijn eigen werk langs de lat van de standaardisatie had gelegd. Logisch toch?

Natuurlijk Roos, inmiddels zijn we zo’n 10 jaar verder, en zie ik ècht wel dat het ook anders kan. Ik heb gelukkig veel bijgeleerd en ik denk dat ik aardig onderweg ben om mezelf een leider te mogen noemen in plaats van een manager. Maar realiseer je dat management een functie heeft. Een die ons heel veel gebracht heeft, en dan heb ik het niet alleen over het organisatie- of leidinggevende-perspectief. We hebben in de afgelopen jaren heel veel banen gehad voor heel veel mensen die ‘gewoon aan konden schuiven’. Want daar zit dan weer mijn bruggetje naar jou.

Werkgever en werknemerVertrouwen en loyaliteit
De afdeling en de medewerkers aan wie ik leiding gaf, waren er al lang voor mij. Soms al net zo lang als dat ik überhaupt leefde. Al jaren, vanuit routine, vertrouwen en loyaliteit. “Als ik maar goed mijn best doe en loyaal ben naar de baas dan heb ik baangarantie”. Geen ambitie om ooit maar van werkgever te willen veranderen. Ze hadden het goed, dus waarom iets veranderen? Begrijp me niet verkeerd, in de basis begrijp ik dat wel. Want ze hàdden het ook goed; leuk werk bij een leuke werkgever en in een leuke groep collega’s. De keerzijde van deze gezelligheid was echter wel dat ze al jaren veel te veel geld uitgaven met zijn allen. Niet dat ze zich dat beseften, dat snap ik ook wel. Maar pas op het moment dat we vanuit het management startten met LEAN-management en (ja, soms ook micro-management) kwamen mensen in beweging. Omdat het moest. Niet omdat ze zelf met het idee kwamen. En dat maakte voor mij, als jonge en aardig onervaren leidinggevende, duidelijk dat dit blijkbaar nodig was om zaken op orde te krijgen. Want verantwoordelijkheid nemen mensen dus niet uit zichzelf, zo dacht ik daar destijds te zien.

Dat zat ‘em in deze grote zaken, maar ook in de kleine zaken. Hoe vaak ik als teammanager wel niet de probleemeigenaar werd van andermans ziek kind, overleden hond of een knellende vakantieplanning, ik kan het niet op vier handen tellen.

Mijn wedervraag aan jou is dan ook; waarom nemen medewerkers niet gewoon hun verantwoordelijkheid? Voor hun eigen kwaliteit en kwantiteit van werk? Maar ook over hun inzetbaarheid en vitaliteit? Ja natuurlijk mag je vragen om meer vrijheid. Maar nemen jullie dan ook je verantwoordelijkheid?

Grtz, Annelies

Deel dit artikel met anderen
Annelies Rulkens-Zielman - Directeur/Eigenaar
Annelies Rulkens-Zielman | Passie voor Leiderschap | Geeft leiding vanaf haar 21e | Sinds 2013 Directeur/Eigenaar van Inn-spiratie: Leiderschaps & Teamontwikkeling | Samen met haar team benadert zij deze grote thema’s ‘down to earth’ door inzichten vanuit de bedrijfskunde te combineren met hun ervaring met en vanuit Defensie | Persoonlijk & Prikkelend | #retraiteanno2020 | Het Nieuwe (Samen) Werken | Inspirator | Procesbegeleider | Gastspreker | Levensmotto: Leven is meervoud van Lef
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!
De reacties zijn gesloten