Het Nieuwe Werken, ik ben een beetje in de war!

Het Nieuwe Werken, ik ben een beetje in de war!In mijn blog ‘Niet lullen, maar poetsen’ van vorig jaar schreef ik dat er indertijd vooral veel werd gepraat over Het Nieuwe Werken, maar dat het eigenlijk niet zo veel verandering teweegbracht op de werkvloer. Terwijl het HNW toch over werken gaat en niet over praten daarover.

Een mooi moment om eens te bekijken wat er allemaal is gebeurd in een jaar tijd. Zelf heb ik in ieder geval een jaar lang niet over Het Nieuwe Werken gepraat (althans niet via een blog), maar voornamelijk gepoetst als adviseur HNW.

Hoe meer, hoe beter

Er wordt nog steeds ontzettend veel over gepubliceerd en gecongresseerd. Veel meer nog zelfs dan een jaar geleden. Bijna iedereen heeft daardoor het licht gezien – of heeft in ieder geval van Het Nieuwe Werken gehoord. Volgens een onderzoek van Kluwer heeft HNW nu 96 procent naamsbekendheid. En volgens hetzelfde onderzoek mag 54 procent van de werknemers inmiddels zelf bepalen waar en wanneer ze werkt. Dat is mooi, want wat mij betreft: hoe meer, hoe beter.

Vanuit mijn rol als adviseur HNW heb ik het afgelopen jaar bij veel organisaties binnen mogen kijken en wat mij daarbij opviel, is dat Het Nieuwe Werken in de praktijk toch vooral neerkomt op nieuwe huisvesting en nieuwe werkomgevingen. Overal zijn prachtige open space kantoorruimtes uit de grond gestampt, met veel licht, ruimte en diverse functionele werkplekken speciaal geschikt voor specifieke werkzaamheden als bellen, vergaderen, uitrusten, produceren en samenwerken. Hele busladingen vol managers gaan deze locaties bekijken en de ‘ah’s’ en ‘oh’s’ zijn daarbij niet van de lucht. Allemaal prachtig en het draagt zeker bij aan de tevredenheid van de medewerker.

Weinig nieuws in Het Nieuwe Werken

Wat mij wel opvalt is dat bij de bedrijven waar mensen tijd- en plaatsonafhankelijk mogen werken, ze dit ook al vóór de introductie van HNW deden. Het was alleen nog niet in regeltjes en procedures gegoten. Maar wat levert dit een organisatie naast tevreden medewerkers nog meer op? Natuurlijk, er zullen kosten bespaard worden. Minder kantoren, minder werkplekken (bijvoorbeeld factor 0,7 in plaats van 1,0 werkplek/fte), lagere kosten voor woon/werkverkeer, maar wordt er nu echt zo veel nieuwer en vooral beter gewerkt? Gaan de productie en kwaliteit omhoog?

Volgens een onderzoek van RSM en Novay is dat niet het geval. En dat is ook niet zo gek als de invoering van HNW uiteindelijk resulteert in voornamelijk een nieuwe huisvesting/werkplek. Dat is niet nieuw werken, het gebeurt alleen op een andere plek, een ander tijdstip en in een mooie omgeving.

Maar wat doen organisaties die Het Nieuwe Werken zogenaamd hebben ingevoerd nu echt anders en nieuw, zodat het ook meer en betere resultaten oplevert?

Samen succesvol ondernemen

Mijn eigen ervaringen rond om Echt Anders Werken cirkelen rond begrippen als ‘leiderschap’, ‘collectieve ambitie’, ‘vertrouwen’, ‘samenwerken’ en ‘persoonlijk leiderschap’. Organisaties moeten zich afvragen hoe je met elkaar een nieuwe dynamiek organiseert, waar je vanuit talenten en ambities van mensen succesvol onderneemt. Wat werkt wel, wat werkt niet? Ik ben dan ook zeer benieuwd naar jullie ervaringen hiermee. Deze zou ik graag meenemen in mijn volgende blog, gebaseerd op meer dan vijftien jaar ervaring met werken in zo’n dynamiek.

Deel dit artikel met anderen
Alwin Notenboom - Medeoprichter PMtD en Adviseur Het Nieuwe Werken
Alwin Notenboom is mede-oprichter van PMtD, People Make the Difference. Als adviseur Het Nieuwe Werken en als vader van 3 kinderen is hij altijd geïnteresseerd in hoe je het beste uit mensen haalt. Hij werkt nu bijna 25 jaar in mensgerichte organisaties zoals BSO (Eckart Wintzen), The Vision Web (Ricardo Semler) en PMtD (People Make the Difference). Deze ervaring is tevens zijn inspiratiebron voor Het Nieuwe Werken.
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!

6 reacties


    Rens Ketting zegt:

    Hallo Alwin,
    onderschat het effect van de verminderde reistijd niet. Mijn eigen ervaring (en ook van de mensen om mij heen bij mijn huidige klant) is dat wanneer er 2-3 uur per dag wordt bespaard op reistijd, deze tussen werknemer en werkgever worden “gedeeld”. Zal wel te maken hebben met een “schuldgevoel” van het thuiswerken, maar van 8 uur op een dag naar 9 uur is toch mooi 17% meer. Da’s een heleboel.
    Verder zie ik op dit moment geen enkel verschil tussen het “op een andere plek werken” en HNW. Als je als leider op afstand geen vertrouwen hebt in jouw medewerker, dan had je dat “dichtbij” ook al niet.
    De meeste managers vergaderen sowieso 80% van hun dag, dus of die medewerker nu thuis werkt of op kantoor, dat maakt niet uit. Het is meer een houding van “loslaten” en sturen op concrete output. Wat weer “planning” nodig maakt. Waarvoor weer “vooruitdenken” nodig is. Dat zijn harde managementvaardigheden en die zijn net zo belangrijk als de softere. Tsja, en wanneer moet je gaan plannen als je de hele dag in vergadering zit?
    groet,
    Rens

      Rens Ketting zegt:

      Nou ja, 13% dan…

        Alwin Notenboom zegt:

        Hallo Rens,
        bedankt voor je reactie. Terecht, er zullen vast kosten bespaard worden, waaronder op reistijd. En als dat 17% (eh 13%) is, dan is dat alleen al een goede reden om TPO te gaan werken. 

        Zoals je vast uit mijn blog begrijpt, is HNW voor mij (en vele anderen) veel meer dan alleen TPO werken. Voor mij zit HNW vooral in die andere dynamiek die er wordt gecreëerd en dat is in de praktijk blijkbaar niet eenvoudig. 

        Jouw kanttekeningen rondom het vertrouwen bij leiders geven dat goed aan. Bedankt daarvoor, nemen we graag mee in de volgende blogs.

        Wie volgt?

    Marcel van Oosterhout - RSM zegt:

    Meer informatie over het uitgevoerde onderzoek en de resultaten is te vinden in bijgaande presentatie:
    http://www.linkedin.com/osview/canvas?_ch_page_id=2&_ch_panel_id=3&_ch_app_id=30018970&_applicationId=1200&appParams=%7B%22from%22%3A%22profile_view%22%2C%22view%22%3A%22canvas%22%2C%22page%22%3A%22slideview%22%2C%22slideshow_id%22%3A%228519746%22%7D&_ownerId=12864217&completeUrlHash=Q16i

    Friso Gosliga zegt:

    Toen ik in 1995 als aankomend psycholoog stage ging lopen bij een grote consultancy, was men daar net bezig met het uitrollen van groupware. Voortaan konden de consultants inbellen en zo hun e-mail ophalen, stukken uitwisselen en deelnemen aan discussies. De uitrol van de tools verliep soepel, alleen enkele partners weigerden hun vulpen op te geven. Het gepruts met loodzware laptops, modems en kabeltjes was lastig maar gelukkig kon je vaak ergens een faxlijn ‘lenen’. :-)

    Dat was dus TPO, hoewel dat toen nog niet zo heette: ‘telewerken’ was de term. Het was ook niets bijzonders: consultants werkten altijd al overal en nergens en op de gekste tijden. Eigenlijk duurde het nog vrij lang voordat er stemmen opgingen om dan ook maar wat kleinere kantoren te huren. Die werden ingericht met flexplekken. Kwam je op kantoor, dan zeulde je een wagentje met je mee waarin je dossiers en persoonlijke spullen zaten. Dit was in 1998.

    Ook toen kwamen busladingen managers aapjes kijken maar het op grote schaal invoeren van telewerken zat er niet in. Leidende diagnose van de bezoekers destijds: de techniek kan het wel, maar ons management durft het nog niet.

    En nu dan HNW; door veel organisaties helaas ingevuld als ‘telewerken 2.0′. Drijvend op een golf van enthousiasme rond social media lijkt het allemaal veel mooier te zijn dan toen. Toch is het denkwerk in de tussentijd niet veel opgeschoten: de techniek kan het beter dan ooit tevoren, maar het management durft het in veel gevallen nog steeds niet.

    Nog even terug naar 1995: waarom liep het bij de consultants dan toen al zo soepel? Eenvoudig: omdat consultants al sinds jaar en dag worden afgerekend op hun output en worden aangestuurd op basis van eigen verantwoordelijkheid, zelfstandigheid en vertrouwen. Dat blijken – wijsheid achteraf – de perfecte randvoorwaarden voor HNW. In zo’n klimaat maakt het echt niemand iets uit waar en wanneer er gewerkt wordt. Mensen bewaken zelf de balans tussen solitaire en sociale momenten.

    Het is eigenlijk triest om te moeten constateren dat diezelfde consultants er gedurende de afgelopen vijftien jaar overduidelijk niet in geslaagd zijn om een dergelijke volwassen benadering van medewerkers gemeengoed te maken in het merendeel van het Nederlandse bedrijfsleven. Sterker nog, dankzij methoden als BPR zijn veel medewerkers meer geknecht dan ooit tevoren. Alle rek is eruit gereorganiseerd.

    In het traditionele bedrijfsleven geldt nog altijd het credo ‘niet achter het bureau = niet aan het werk’ en wordt flexibiliteit vooral gezien als gevaarlijk. Individuele uitzonderingen zijn niet toegestaan, want precedentwerking ligt op de loer – “stel je voor dat voortaan iedereen maar binnenkomt als ‘ie daar zin in heeft”. In dat klimaat zal HNW nooit landen, alle mooie kantoren ten spijt.

    Schrale troost: dergelijke organisaties veranderen of ze verdwijnen vanzelf, omdat de jongere generatie er niet meer wil werken. De tijd is rijp; nu de geesten nog.

      Ruud van Ierland zegt:

      Organisatorische veranderingen hebben vaak tijd nodig om te rijpen en zijn altijd afhankelijk van de reeds heersende cultuur in een organisatie. Het collectieve bewustzijn. Ook hier geldt dat een wijziging moet passen binnen dit bewustzijn. Anders roept het angst op. En helaas worden organisatorische wijzigingen geremd, als leidinggevenden zich laten leiden door hun eigen angst, als het hun persoonlijk raakt.

      HNW is een manier van werken dat organisaties de gelegenheid geeft het werk op een voor de medewerker optimale manier uit te voeren. Men krijgt meer zelfstandigheid en daardoor kans op flexibiliteit, maar ook meer verantwoordelijkheid. Eigenschappen die normaal aan een leidinggevende worden toegekend.

      Dus naast de angst dat de leidingevende geen directe sturing op de werkvloer kan uitoefenen is er ook de angst op het overbodig voelen. Dus waarom beslissen voor een model dat een bedreiging voor het eigen bestaan creëert?

      En toch zal de leidinggevende zich moeten aanpassen. De manier waarop, zorgt voor de huidige vertraging. Maar gezien het feit dat het collectieve bewustzijn van de samenleving ook zijn invloed heeft op die binnen een organisatie, en dat dit bewustzijn in de samenleving deze manier van met elkaar samenwerken een gewenste omgangsvorm vindt, maakt HNW daardoor meer kans van slagen.

      Zoals jij ook al schrijft, zijn medewerkers de afgelopen jaren geknecht. In de dienstverlenende sector zijn we een soort “lopende band” medewerkers geworden. Kijk naar de zorg, de politie, het onderwijs, etc. Sturing vanuit KPI rapportages heeft ervoor gezorgd het contact met de werkelijkheid te verliezen. En vaak zijn medewerkers niet aangenomen om als lopende band medewerker te worden behandeld. Dat is niet de verwachting, althans, van de medewerker toen deze werd aangenomen. Een organisatie, een medewerker, wil innoveren. Alle lucht en ruimte om dat te doen is in veel organistaties eruit geperst. Men denkt dat innovatie dan van buiten moet komen, van externe bedrijven/personen, door deze mensen in te huren.

      Dit getuigd van weinig respect voor de eigen medewerker en begrip voor zijn/haar competenties. En juist bij HNW komt hiermee voor de organisatie een goedkope en efficiente oplossing. Medewerkers kunnen nu makkelijker dan ooit tevoren contacten leggen buiten het bedrijf, en daarmee hun kennis verbreden. Door op deze manier gebruik te maken van kennis buiten de deur, wordt de kennis van een organisatie groter, dan de kennis tussen de muren van het bedrijf.