Maakt u deze fout met Het Nieuwe Werken?

Door Roland Hameeteman van e-office - 6 oktober 2009
33 Reacties

hippiesHalverwege de jaren negentig in de vorige eeuw kregen veel mensen toegang tot internet en e-mail. In de jaren daarna werd de mobile telefoon gemeengoed. 

Wat die ontwikkeling met zich mee heeft gebracht is dat je als mens niet meer afhankelijk was van radio, televisie en krant voor je informatie voorziening. Dat je niet alleen op je sportvereniging mensen kon spreken met dezelfde passie.

Deze ontwikkeling is nog steeds gaande. Je ziet bijvoorbeeld vandaag de dag dat het steeds makkelijker is om via het Internet mensen over de hele wereld te vinden die jouw passie of gedachten delen.

Vrij communiceren

Vaak wordt gezegd dat technologie de aanleiding is van de ontwikkelingen die we zien rondom Het Nieuwe Werken of work21, zoals ik het zelf graag noem.

Dat geloof ik dus absoluut niet.

Het is mijn overtuiging dat mensen al eeuwenlang een verlangen hebben gehad om vrij te kunnen communiceren. Dat mensen al eeuwen toegang wilden hebben tot allerlei informatie. Maar vaak werd die door de overheid of kerk tegengehouden. Ook later konden mensen niet bij informatie en kennis omdat alles werd geregeld in organisaties. Procedures, controle, verantwoordelijkheden bepaalden of je toegang had tot kennis, informatie en vooral ook tot hoeveel kennis en informatie.

Doorslaan

Wat ik nu zie is dat we doorslaan. We zijn niet meer afhankelijk van instituten om aan de juiste kennis & informatie te komen. Alles kunnen we vinden en met iedereen kunnen we in contact komen. We keren ons af massaal van alles te maken heeft met de 20ste eeuw. Alle structuren die ons eeuwen lang gevangen hebben gehouden staan zwaar onder druk. In alle discussies die ik volg over work21 en Het Nieuwe Werken, lijkt een hang naar vrijheid en blijheid. Geen structuur meer, alles moet vrij beschikbaar zijn en we moeten overal en altijd kunnen werken.

Structuur voor vrijheid

Ik zie veel mensen nu de fout maken die ik in 1991 heb gemaakt. Je volledig afzetten tegen de oude wereld. Wat zal blijken is dat er ook een aantal goede dingen zijn in de oude wereld waar je in de 21ste eeuw absoluut niet zonder kan. Wanneer je namelijk een aantal zaken niet goed hebt geregeld dan ga je kamperen. Als je zaken niet goed regelt (20ste eeuw) dan hou je allemaal losse eindjes in je hoofd en vind je geen tijd meer om creatief te zijn. 10 jaar lang heb ik volgehouden dat je geen structuur nodig hebt, dat is dus niet waar. Je hebt juist structuur nodig om in vrijheid te werken en te leven.

Leiderschap

Ja, er zullen in een rap tempo zaken drastisch veranderen. Met name organisaties zullen een voorbeeld kunnen zijn voor de samenleving hoe je structuur&vrijheid kunt combineren. Het mag duidelijk zijn dat daarvoor ook leiderschap nodig is die deze gedachte ondersteunt. Op dit moment hoor ik wel een hoop consultants roepen dat ze het allemaal weten, maar ik zie nog weinig echte leiders. Mensen die het gedaan hebben. De oude leiders uit de 20ste eeuw hebben moeite om de stap te maken. De nieuwe leiders zijn nog te jong en onervaren om het roer over te nemen. Daar zit dus een levensgroot gevaar voor de continuïteit van veel organisaties.

De komende 10 jaar

Zolang we nog onvoldoende 21ste eeuw leiders hebben, moeten we een tussenvorm bedenken. Het zal een combinatie zijn van oude leiders met gevoel voor de 21ste eeuw en de gebundelde kracht van mensen binnen en buiten organisaties. Leiders moeten echt gaan leiden en gebruik maken van de potentie om hen heen. Mensen mogen niet meer verwachten dat hun leiders overal een oplossing voor hebben. Leiders moeten wel een toekomstbeeld kunnen tekenen en mensen zodanig inspireren dat de beste oplossingen snel via anderen naar boven komen.

Leiders zullen meer verantwoordelijkheid aan hun eigen organisatie moeten overlaten en vertrouwen dat gezamenlijke organisatiekennis&ervaring in staat is de huidige problemen op te lossen.

We zullen elkaar de komende tijd dus een beetje moeten helpen. Ook dat is de 21ste eeuw.

Deel dit artikel met anderen
Roland Hameeteman - CEO van e-office
Roland Hameeteman is mede-oprichter en CEO van e-office. Hij is schrijver van het boek “De kracht van mensen” en een veelgevraagd spreker over organiseren en leidinggeven in de eenentwintigste eeuw.
Zie zijn blog en linkedin profiel voor meer informatie.
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!

33 reacties


    Vincent Everts zegt:

    Alles overboord gooien doe je toch vooral als je pubert? Daarna combineer je het oude en het nieuwe. Focus, concentratie, creativiteit, inspiratie, zelfstandigheid, sociaal zijn, gevoel van eigenwaarde zijn zaken die ik nu aan mijn 3 jarige zoon probeer te leren. Hij kan als skypen & youtuben maar de oude waarde en normen zijn het moeilijkste.

    Wij zijn het eens dus :-)

    Vincent Everts zegt:

    Alles overboord gooien doe je toch vooral als je pubert? Daarna combineer je het oude en het nieuwe. Focus, concentratie, creativiteit, inspiratie, zelfstandigheid, sociaal zijn, gevoel van eigenwaarde zijn zaken die ik nu aan mijn 3 jarige zoon probeer te leren. Hij kan als skypen & youtuben maar de oude waarde en normen zijn het moeilijkste.

    Wij zijn het eens dus :-)

    Anonymous zegt:

    Op hoofdlijnen kan ik me helemaal vinden in jouw verhaal, Roland. Om een voorbeeld te geven.

    Ben nu bezig met het onderzoek binnen de taalfilosofen. Is het opmerkelijk dat er eind 19e en begin 20e eeuw zoveel Oostenrijkse taalfilosofen “opstonden”? Ook hier zie je in de geschiedenis een evolutie en kentering in de macht. De zware opgelegde structuur werd als juk afgezet en men kon zich compleet uiten
    ten aanzien van alles wat relevant was aan en rond communicatie. Om er een paar te noemen, Wittgenstein, Frege, Husserl, etc. Modernere(Amnerikaanse) filosofen zijn Lakoff en Chomsky.

    Voorts is het zo dat een deel van de mensen heel goed kan structureren in hun hoofd (introvert) en een ander deel juist met hun “acties” (extravert). Het is inderdaad wezenlijk wie HNW aankan, wie het kan leren en wie mogelijk zal afhaken of niet kan opstappen.

    Guest zegt:

    Op hoofdlijnen kan ik me helemaal vinden in jouw verhaal, Roland. Om een voorbeeld te geven.

    Ben nu bezig met het onderzoek binnen de taalfilosofen. Is het opmerkelijk dat er eind 19e en begin 20e eeuw zoveel Oostenrijkse taalfilosofen “opstonden”? Ook hier zie je in de geschiedenis een evolutie en kentering in de macht. De zware opgelegde structuur werd als juk afgezet en men kon zich compleet uiten
    ten aanzien van alles wat relevant was aan en rond communicatie. Om er een paar te noemen, Wittgenstein, Frege, Husserl, etc. Modernere(Amnerikaanse) filosofen zijn Lakoff en Chomsky.

    Voorts is het zo dat een deel van de mensen heel goed kan structureren in hun hoofd (introvert) en een ander deel juist met hun “acties” (extravert). Het is inderdaad wezenlijk wie HNW aankan, wie het kan leren en wie mogelijk zal afhaken of niet kan opstappen.

    Anonymous zegt:

    &Vincent; We moeten ervoor zorgen dat we niet te ver vooruitlopen op de troepen. We moeten niet als evangelisten gezien worden die het woord aan het verkondigen zijn. De kunt is om de agenda van de opdrachtgevers te gehoorzamen en hooguit een kleine verandering aan de oplossing toe te voegen. Maar daar moeten wij dan wel zelf de verantwoordelijkheid voor dragen. Dus de weg naar een nieuwe beschaving loopt via de oude beschaving.

    Ofwel: eens!

    Guest zegt:

    &Vincent; We moeten ervoor zorgen dat we niet te ver vooruitlopen op de troepen. We moeten niet als evangelisten gezien worden die het woord aan het verkondigen zijn. De kunt is om de agenda van de opdrachtgevers te gehoorzamen en hooguit een kleine verandering aan de oplossing toe te voegen. Maar daar moeten wij dan wel zelf de verantwoordelijkheid voor dragen. Dus de weg naar een nieuwe beschaving loopt via de oude beschaving.

    Ofwel: eens!

    Paul Ruijgrok zegt:

    Ik ben het er helemaal mee eens dat je niet zonder structuur kan. Het is echter een kwestie van WIE de structuur aanbrengt.

    Een voorbeeld: de toegang tot informatie.
    Vroeger bepaalde instanties de toegang tot informatie. Dat kon inderdaad kerk, overheid of bedrijf zijn. Nu hadden die instanties daarmee ook de mogelijkheid om hun macht te vergroten. Het geven of ontzeggen van toegang tot informatie, bepaalt welke macht je hebt. Toegang geven tot informatie werd daarmee een instrument voor controle, i.p.v. een instrument om te delen.

    Met het Nieuwe Werken is het de medewerker die bepaalt wat nuttig en relevant voor hem is. Daar heeft hij overigens best hulp nodig, want er is nogal wat informatie beschikbaar. (zie ook http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/11/de-valkuil-van-de-mainstream.html)

    Een tweede voorbeeld:
    Vroeger bepaalde de organisatie waar en wanneer je je werk deed. Nu werken we tijd- en plaatsonafhankelijk. Dat is natuurlijk niet echt zo. Alleen wordt de tijd en plaats niet meer door de organisatie opgelegd, maar bepaald de medewerker dat zelf. Vanuit de resultaten die hij wil bereiken, maar ook vanuit de balans tussen werk en privé. (zie ook http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/12/plaats-en-tijdonafhankelijk.html )

    Paul Ruijgrok zegt:

    Ik ben het er helemaal mee eens dat je niet zonder structuur kan. Het is echter een kwestie van WIE de structuur aanbrengt.

    Een voorbeeld: de toegang tot informatie.
    Vroeger bepaalde instanties de toegang tot informatie. Dat kon inderdaad kerk, overheid of bedrijf zijn. Nu hadden die instanties daarmee ook de mogelijkheid om hun macht te vergroten. Het geven of ontzeggen van toegang tot informatie, bepaalt welke macht je hebt. Toegang geven tot informatie werd daarmee een instrument voor controle, i.p.v. een instrument om te delen.

    Met het Nieuwe Werken is het de medewerker die bepaalt wat nuttig en relevant voor hem is. Daar heeft hij overigens best hulp nodig, want er is nogal wat informatie beschikbaar. (zie ook http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot…)

    Een tweede voorbeeld:
    Vroeger bepaalde de organisatie waar en wanneer je je werk deed. Nu werken we tijd- en plaatsonafhankelijk. Dat is natuurlijk niet echt zo. Alleen wordt de tijd en plaats niet meer door de organisatie opgelegd, maar bepaald de medewerker dat zelf. Vanuit de resultaten die hij wil bereiken, maar ook vanuit de balans tussen werk en privé. (zie ook http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot… )

    Anonymous zegt:

    Helemaal mee eens. Dat was ook de kern van de discussie vorige week in Utrecht (http://bscom.wazzup.nl/2009/10/12/kleine_economie/). Je kunt de vrije vogel uithangen maar het succes van de ‘oude’ economie kan ook moeilijk ontkent worden. Die heeft tenslotte de technologie en het geld gecreëerd waarmee wij nu wat meer kunnen freewheelen of freelancen.
    Het zal wel een gezonde symbiose worden.

    Guest zegt:

    Helemaal mee eens. Dat was ook de kern van de discussie vorige week in Utrecht (http://bscom.wazzup.nl/2009/10/12/kleine_economie/). Je kunt de vrije vogel uithangen maar het succes van de 'oude' economie kan ook moeilijk ontkent worden. Die heeft tenslotte de technologie en het geld gecreëerd waarmee wij nu wat meer kunnen freewheelen of freelancen.
    Het zal wel een gezonde symbiose worden.

      Paul Ruijgrok zegt:

      Volgens mij gaat dit artikel over gedrag, leiderschap en misschien gouvernance. Dus niet over economie. De manier van geldverdienen staat hier grotendeels los van.

      Overigens associeer ik de term freewheelen niet met het Nieuwe Werken. Het blijft (keihard) werken.

    Anonymous zegt:

    Roland, interessante post

    Ik ben het volledig eens met de slot opmerking dat leiders inderdaad meer verantwoordelijkheid aan hun eigen organisatie moeten overlaten en vertrouwen dat gezamenlijke organisatiekennis & ervaring in staat is de huidige problemen op te lossen.

    Zoals Paul Ruijgrok terecht opmerkt wordt het wel de medewerker zelf die bepaalt wat nuttig en relevant is. Er is mijn optiek echter nog wel steeds een basis structuur nodig om die medewerker te ondersteunen en te sturen.

    De rol van leider wordt nog meer dan voorheen die van catalysator en aanjager die de voorwaarden schept waarin individuen kunnen excelleren. Op zich is dit nieuw en alle management boeken schrijven voor dat Authorative and Coaching de beste leiderschapsstijlen zijn om het beste uit medewerkers en organisaties te halen.

    Helaas zijn er nog te veel leiders (meestal manager genaamd) die inspectie en controle als stijl gebruiken.

    Dus willen wij het vertrouwen creeeren dat gezamenlijke organisatiekennis & ervaring in staat is de huidige problemen op te lossen dan moeten we een aantal basisafspraken maken (prestatieinzet van medewerkers vs 40-urige werkweek bijvoorbeeld), voorbeelden van succes geven en blijven stimuleren :-)

    Guest zegt:

    Roland, interessante post

    Ik ben het volledig eens met de slot opmerking dat leiders inderdaad meer verantwoordelijkheid aan hun eigen organisatie moeten overlaten en vertrouwen dat gezamenlijke organisatiekennis & ervaring in staat is de huidige problemen op te lossen.

    Zoals Paul Ruijgrok terecht opmerkt wordt het wel de medewerker zelf die bepaalt wat nuttig en relevant is. Er is mijn optiek echter nog wel steeds een basis structuur nodig om die medewerker te ondersteunen en te sturen.

    De rol van leider wordt nog meer dan voorheen die van catalysator en aanjager die de voorwaarden schept waarin individuen kunnen excelleren. Op zich is dit nieuw en alle management boeken schrijven voor dat Authorative and Coaching de beste leiderschapsstijlen zijn om het beste uit medewerkers en organisaties te halen.

    Helaas zijn er nog te veel leiders (meestal manager genaamd) die inspectie en controle als stijl gebruiken.

    Dus willen wij het vertrouwen creeeren dat gezamenlijke organisatiekennis & ervaring in staat is de huidige problemen op te lossen dan moeten we een aantal basisafspraken maken (prestatieinzet van medewerkers vs 40-urige werkweek bijvoorbeeld), voorbeelden van succes geven en blijven stimuleren :-)