HNW lost de besturingsvraag niet op, maar zet deze voorop!

maarten
Door Maarten de Winter van Zelfstandig - 30 maart 2011
7 Reacties

Utopia Het Nieuwe WerkenTijd en plaats onafhankelijk werken is mooi. Het is goed voor het milieu, vermindert de huisvestingskosten en sommigen beweren zelfs dat het de productiviteit stimuleert. De waan van de dag en versnipperde werkwijze die op vele werkplekken heerst, zou dan – als door een wonder – veranderen in gerichte aandacht voor gerichte vragen. De laatste manager heeft zojuist het pand verlaten en het licht is niet uitgegaan. Wordt het niet eens tijd om die utopie te ontmaskeren?

De aloude besturingsvraag

Er zit immers een addertje onder het gras. Je kunt je aandacht pas richten bij een gerichte vraag. Je kunt een gerichte vraag pas stellen bij een helder resultaat. Je kunt een resultaat pas vaststellen als de doelstellingen vaststaan. Je kunt de doelstellingen pas vaststellen als de belanghebbenden overeenstemming hebben. Je kunt belanghebbenden pas tot overeenstemming krijgen wanneer zij elkaars verschillende belangen en drijfveren respecteren. Oeps!
Al meer dan een eeuw wordt het debat over een passende organisatie gevoerd tussen twee hoofdstromen: zij die uit zijn op beheersing en zij die uit zijn op betrokkenheid. Vroeger noemde men dat Scientific versus Human Relations management; nu Angelsaksisch versus Rijnlands. En al meer dan een eeuw zoeken we een antwoord op de vraag hoe de medewerker weet wat hij of zij moet doen, wanneer, met wie; hoe de medewerker zich bekwaam en uitgedaagd weet en optimaal wordt ondersteund. Welke besturing is adequaat? Dat blijkt niet zo eenvoudig. Helpt Het Nieuwe Werken ons verder in dit vraagstuk?

Een nieuwe utopie

Er lijkt mij een eenzijdige belangstelling voor outputsturing en resultaatgericht werken met het pleidooi voor Het Nieuwe Werken te ontstaan, terwijl de beperkingen van dit model worden veronachtzaamd. Wat is de output van de kenniswerker? Dit is niet zo gemakkelijk meetbaar. Meer aandacht hiervoor is soms wel, maar vaak juist niet de oplossing. Niet bij onvoorspelbaarheid en onenigheid. Pleitbezorgers van Het Nieuwe Werken wijzen terecht op de noodzaak van voldoende vertrouwen, maar onze calvinistische cultuur (“de mens is van nature geneigd tot het kwade”) blinkt daar niet in uit. Een groot vertrouwen wordt gesteld in het zelfsturend vermogen van medewerkers, terwijl iedereen weet dat de menselijke natuur niet begiftigd is met een sterk beoordelingsvermogen. Samen kiezen gaat vaak beter, mits de feiten niet worden veronachtzaamd en er openheid is. De productiviteit moet omhoog en iedereen begrijpt dat dit sterk samenhangt met verbetering van samenwerking. Maar hoe dat moet worden gerealiseerd, wordt niet duidelijk: voor die vraag biedt Het Nieuwe Werken slechts een nieuwe utopie.

Kleine stappen in vlechtwerk

Ik ben een voorstander van betere organisaties. Mij lijkt dat dit begint bij beter organiseren. Met meer invloed van de medewerker op het takenpakket en dus ook op bedrijfsprocessen. Dat is een vlechtwerkopgave waarvoor betere dialoog gevraagd is. Met de feiten op tafel graag. Dan kan in kleine stappen een verantwoordelijkheid worden ontwikkeld en gedragen, waarin de voordelen van Het Nieuwe Werken ten volle worden benut, zonder de nadelen. Maar wel graag in die volgorde.

Hoe denkt u erover?

Ik nodig de lezers van dit blogje uit te reageren op de stelling:

“Het is een tragische vergissing dat het pleidooi voor Het Nieuwe Werken hand in hand gaat met een eenzijdig pleidooi voor outputsturing, projectmatig werken en andere vruchten van het maakbaarheidsdenken.”

Die vergissing trof mijn aandacht in het goed geschreven artikel van Jack van Dooren (PDF). Hij stimuleerde mij vervolgens mijn kritiek hier te verwoorden. Het sjoelbaksyndroom laat zien waarom outputsturing vertrouwen ondermijnt. En hoe werkdruk kan worden voorkomen en samenwerking, flexibiliteit, vertrouwen en productiviteit kunnen verbeteren.

Deel dit artikel met anderen
Maarten de Winter - Organisatieadviseur
Maarten de Winter is Rotterdams econoom. Hij droeg de eindverantwoordelijkheid in het bedrijfsleven en leidde projecten binnen de overheid. Sinds 2000 is hij organisatieadviseur. In Het sjoelbaksyndroom (2011) laat hij zien hoe we kunnen ontsnappen aan een gestapelde organisatiepraktijk. De Winter is zelfstandig adviseur en inspirerend spreker.
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!

7 reacties


    Jacco van der Pol zegt:

    Je doet ergens in je verhaal een aanname zonder die te onderbouwen, nl ‘de productiviteit moet omhoog’. Moet dat? En zo ja, waarom dan eigenlijk? Persoonlijk vind ik dat zaken als plezier, creativiteit, vrijheid omhoog moeten. We hebben namelijk al genoeg zooi en relatief weinig arbeidsvreugd, zeker in de wat grotere organisaties.

    Output meten bij kenniswerkers is inderdaad heel lastig. Het uitpluizen van de dna structuur van mensen is dat ook, maar dat heeft biologen er niet van weerhouden om het te doen. Economen zijn gewend om te meten in geld, da’s makkelijk, want dat kun je gewoon tellen. Het lijkt me wel een uitdaging om manieren te bedenken om de output van kenniswerkers betrouwbaar te meten en daarbij zowel kwantiteit en kwaliteit mee te wegen.

    Sjaak zegt:

    Ook benieuwd naar Het Nieuwe Werken in Ulftingen-West?
    Kijk snel op: http://www.youtube.com/watch?v=QxYyhu0E9_Y

    Sjaak van den Overschauw
    Sectorhoofd het Nieuwe Werken in de Gemeente Ulftingen-West

    Jvandooren zegt:

    Goede kritiek leidt, als je ervoor openstaat, tot leren en verbetering. Dus nogmaals bedankt voor je kritiek Maarten.
    De “gestaalde” 20e eeuwse command & control heeft op veel plaatsen, overigens vaak met de beste bedoelingen, schade aangericht door eenzijdige focus op (top down) outputsturing en meten. Vaak ondermijnend voor motivatie, eigen initiatief en creativiteit en het doel werd vaak niet eens bereikt
    (toch even meten: wat is het % geslaagde reorganisaties en ict-projecten?).

    Een eeuw geleden kreeg het management te maken met vaak zeer laag opgeleide medewerkers ( wat niet wil zeggen dat er geen uitstekende vakmensen waren) die moesten gaan samenwerken in compleet nieuwe werkverbanden, zeg maar Het Nieuwe Werken à la Taylor. Inmiddels hebben we waarschijnlijk de hoogst opgeleide (en meest mondige) beroepsbevolking ooit en toch zien we onder de vernislagen nog steeds veel oude managementstijlen. Het zit kennelijk na een eeuw selectie en aanpassen in de genen van organisaties en de sturing is vaak belast met onnodige, steeds verder uitdijende rituelen ( en aantallen managers).
    Voor de goede orde, er is niets mis met sturen, verantwoorden, control, toezicht… en management, maar het gaat om de vormgeving. Doel, middel en vooral ook: hoe ga je met je mensen om? Zijn we na een eeuw soms niet veel verder gekomen? Maarten heeft dus gelijk als hij stelt dat je eerst dit soort fundamentele zaken – in feite Het Nieuwe Management- eigenlijk eerst op orde moet brengen voordat je aan HNW kunt beginnen. Dus eens met de stelling.
    Ik ben wel iets milder, het kan ook tegelijk in een proces van leren; je ziet dan eerder resultaten en dat stimuleert. Maar daar horen dan wel randvoorwaarden bij. Ik maak mij bij deze veranderslag het meest zorgen over het management. Kan dat over zijn eigen schaduw heenspringen? Ik denk dat het cruciaal is om het management getalsmatig drastisch te saneren en alleen de beste fit voor deze verandering te selecteren. Een strategische keuze die uitgaat van meer vertrouwen, motivatie, eigen initiatief en zelfsturing. Diepgaande verandering dus.

    Arjan Bosker zegt:

    Harrie Aardema (oud collega bij BMC en hoogleraar OU) heeft in zijn boeken al eens uit de doeken gedaan dat alle nieuwe besturingsfilosofieën – in verkeerde handen? – toch weer ingezet worden om ‘command en control’ uit te oefenen. Dat zit blijkbaar zo hardnekkig in het menselijk systeem of in het oudste deel van onze hersenen, dat het nog wel een paar generaties zal duren voordat we écht kunnen spreken van ‘Het Nieuwe Werken’.

    T van Doormaal zegt:

    Over wie gaat het? Moet sturing eigenlijk wel?
    Het zijn maar twee gekoppelde vragen. De focus op sturing en management lijkt mij wat groot. Als je het hebt over productiemilieu’s dan kan ik me er iets bij voorstellen. Maar HNW is toch vooral een modus voor kenniswerkers, waar het gaat om creativiteit en innovatie?
    Dan lijkt mij sturing slechts beperkt nodig: productiviteit is dan een kwaliteit van het systeem waarbinnen iemand opereert. Daarover zie ik weinig overwegingen.
    Dat intrigeert: als pensionado mis ik de lunch, het onverbindende en verbredende contact met collega’s, die je bezig houden met aanpalende onderwerpen, om je soms ineens over jouw gebied de les te lezen, of op een ander spoor te zetten.
    Je kunt ook zeggen: ik mis een beetje de wijsgerige antropologie. Mensen zijn sociale dieren en moeten ook professioneel in een omgeving verkeren, waarin ze worden uitgedaagd, geïnspireerd en affectief ondersteund.
    De vraag is: hoeveel daarvan is nodig? Ik denk: vrij veel. De hele week thuis, met google en je vaklitteratuur om je heen werkt misschien als je een proefschrift moet schrijven, maar niet als je een bijdrage moet leveren aan het oplossen van praktische problemen.

    Dany Franssens zegt:

    Focus is inderdaad gericht op process en tools terwijl het success net afhangt van de waarden en drijfveren van de mensen en de overeenkomst ervan met de waarden van het bedrijf of de funktie.

    Een kruisbestuiving tussen Het Nieuwe Werken en het professioneel omgaan met een waarden/drijfverenmodel lijkt mij de juiste keuze.

    Friso Coumou zegt:

    Oneens met de stelling. Voor mij is de nadruk op resultaat en ruimte voor medewerkers om resultaten neer te zetten juist het verademende element van HNW (en niet zozeer de discussies over thuis/telewerken, huisvesting, ICT-tools etc.). Eens met Jack van Dooren dat het er wel om draait hoe je dat dan vorm geeft.
    In mijn ogen wel resultaatgericht, maar niet op de klassiek vooraf gedefinieerde SMART-manier met bijbehorende verantwoordingsrapportages. Het is inderdaad meer een collectief lerend, zoekproces dat vaag begint en steeds concreter wordt. Een andere meer open manier van projectmanagement (niet de angelsaksische modellen) is daarvoor juist een prima middel. Het gesprek met je manager gaat dan over hoe dat proces verloopt en wat de eerste resultaten zijn die zich aandienen, hoe die resultaten sterker/sneller/beter neer te zetten etc. Nog een poging om het te illusteren vanuit rol van ambtenaar: niet een door het kabinet gedefinieerde top 5 van knelpunten die departementen gaan oplossen. Maar een vraag aan partijen in het veld waar hun knelpunten zitten, een gesprek hierover en al doende komen tot een gezamenlijk actieplan. Zoiets…