Wel eens nagedacht over de naam “College van Burgemeester en Wethouders”? De “Meester van de Burgers” en de “Handhavers van de Wet”. Het denken dat daarachter ligt heeft immense consequenties en is eigenlijk wel erg achterhaald. Immers, het voorbeeld dat de top van een organisatie geeft, doet volgen. Kortom; de ambtenaren passen regels toe en zorgen ervoor dat iedere burger op een gelijke manier (volgens de wetgeving) behandeld wordt. Tenminste, dat is een veelgehoord gezegde als burgers in contact treden met ambtenaren. Voor die gelijke behandeling worden ze immers betaald.

Gelijke behandeling?

Tot het grote moment dat de kinderen van diezelfde ambtenaren op een leeftijd komen dat ze voor het eerst zelfstandig de straat over gaan steken. Frappant is dat hun dochter op een veel jongere leeftijd dan hun zoon doorheeft hoe dat veilig moet. Er zit bijna een jaar verschil tussen. Bij een collega ambtenaar zijn de rollen juist omgekeerd en snapt zoonlief het eerder dan dochterlief. En plotseling blijken papa’s en mama’s heel flexibel in de wijze waarop ze opvoeden en mag het ene kind, die het snapt, iets veel eerder dan het andere kind. Hoezo gelijke behandeling?

De belangrijkste les hieruit? De grootste overeenkomst tussen mensen is dat ze allemaal verschillen. Daarom geven goede leidinggevenden telkens anders leiding aan hun medewerkers, behandelen verkopers klanten compleet verschillend om hen beter te bedienen, geven docenten de ene leerling op een andere manier les dan de andere om hun talenten optimaal te ontwikkelen en voeden ouders hun kinderen telkens weer anders op.

Regels

Maar wat doen onze ambtenaren als ambtenaren? Ze doen wat het college van burgemeester en wethouders ook doet: regels maken en regels toepassen. En als er dan een keer moet worden afgeweken, gaat men met elkaar in overleg om nieuwe Mauro-iaanse hardheidsclausuleregels te ontwikkelen. En dat kost tijd en overleg. Veel overleg. Telefonistes bij overheidsorganisaties klagen steen en been over de bereikbaarheid van hun ambtenaren als ze moeten verkopen dat mijnheer of mevrouw weer in overleg is. En serieus, driekwart is in overleg of niet aanwezig. Dit blijkt uit meerdere bereikbaarheidsonderzoeken. Zouden die dingen iets met elkaar te maken kunnen hebben?

Nog veel meer tijd gaat zitten in (juridische) gevechten met mensen die vinden dat de regels niet voor hen gelden of verkeerd zijn toegepast. Dat ‘vechten’ gebeurt zowel met burgers als met collega’s van andere overheidsinstellingen. Denk daarbij vooral aan de enorme notacultuur bedoeld om budgetten veilig te stellen of te verdedigen of aan het vele overleg dat overheidsorganisaties met elkaar voeren over wie wat zal uitvoeren. Bezuinigen moeten we allemaal, als het maar niet bij mij of ons is. En dan hebben we niet eens over begrippen als bezwaar, beroep, ambtenarenrechter en kantonrechter, waarbij we een stap verder gaan en nog veel meer tijd kwijt zijn.

Problemen oplossen wordt core business

Wat is mijn pleidooi? Schaf een immense hoeveelheid regels af en accepteer niet langer dat er nog meer dan twee per twee jaar bijkomen. Veel regels helpen niet, maar belemmeren en lokken oeverloze discussies uit. Ambtenaren zijn er niet om regels te maken en toe te passen. Ambtenaren zijn er om problemen van burgers op te lossen en dat is voor een aantal van hen een heel andere invalshoek.

Noem het College van Burgemeester en Wethouders voortaan het College van Burgerdienaren waardoor (mits dat college er ook daadwerkelijk inhoud aan geeft) het voorbeeld navolging krijgt. Blijf vooral inprenten dat het oplossen van problemen van burgers core business is. Zorg ook dat men meer uren is geopend dan de Albert Heijn, de benzinepomp en de geldautomaat van de bank. En als ze zeggen dat het bij hun niet kan, laat ze dan maar eens (kort) overleggen met hun collega’s bij de brandweer. Die zeggen toch ook niet dat er na 17:00 uur niet meer geblust wordt.

Gevolg: meer tevreden burgers en minimaal 25% minder ambtenaren. Geweldig toch in een tijd van bezuinigingen!

Relatie met HNW?

Waarom ik dit verhaal schrijf op een website die over Het Nieuwe Werken gaat? Omdat Het Nieuwe Werken gaat over het beter en slimmer bedienen van burgers. Daar gaat het primair om en niet (zoals sommigen vinden) over het makkelijker maken van de privé-werkbalans. Dat kan en is waarschijnlijk wel het gevolg. Maar daar begint niet het denken over Het Nieuwe Werken.

Annejet de Blécourt ging voor HRadio & Recruiter.fm in gesprek met onze blogster Rosan Gompers over haar visie op Het Nieuwe Werken. In het interview komen enkele cases en de leerervaringen uit het boek De Kunst van Het Nieuwe Werken (Van den Brink & Gompers) aan bod, dat is genomineerd voor Managementboek van het Jaar 2012.

Ook vertelt Rosan Gompers wat Het Nieuwe Werken Blog te bieden heeft, zowel voor bloggers en (zelfstandig ondernemende) professionals als werkgevers.

Overleven dankzij Het Nieuwe Werken

Gompers’ kernboodschap: investeren in Het Nieuwe Werken is een kwestie van overleven. Organisaties worden uitgedaagd opnieuw en anders verbinding te maken met klanten, doelgroepen en professionals. De regels van het spel zijn gewijzigd. De interactie en communicatie met de markt verandert, nieuwe businessmodellen ontstaan, de leverketen gaat op de schop en al jarenlang bestaande vertrouwenwekkende posities op de arbeidsmarkt zijn niet langer gegarandeerd.

Het ontwikkelen en implementeren van een goede visie op Het Nieuwe Werken – en die is breder dan bricks, bytes & behaviour – helpt organisaties te overleven. Nu en in de toekomst. Organisaties die niet innoveren en enkel focussen op kostenbesparing en efficiency zullen het daarentegen lastig krijgen.

Beluister via onderstaande widget het gehele interview met Rosan Gompers.
Rosan Gompers – NewCompany Creations by Rosan Gompers

Klik op de afspeelknop in onderstaande app en het interview wordt direct afgespeeld.
Visie op Het Nieuwe Werken van Albert Roelofswaard – Were 2 by albertroelofswaard

Geld verdienen

Voor 365 werkt Nagtzaam dagelijks aan het verbeteren van duurzame inzetbaarheid, getoetst en gebaseerd op een wetenschappelijk fundament. 365 heeft immers een hoogleraar engagement en productivity in de board die hier wetenschappelijk onderzoek naar heeft gedaan. Iets wat het geitewollensokkengevoel dat aan de theorie zou kunnen kleven weghaalt. Nagtzaam: ‘Energieke en toegewijde mensen zijn meer bevlogen en daardoor productiever. Het gaat toch ook om geld verdienen. En doordat ze doen wat ze leuk vinden, werken bevlogen werknemers hard, ook na hun 65e en zijn ze duurzaam inzetbaar.’

Het Nieuwe Werken

Gebleken is echter dat slechts 20 procent van de Nederlandse medewerkers echt bevlogen is. ‘Bevlogenheid is een combinatie van je persoonskenmerken, de energiebronnen en de stressbronnen in je werk, en die uiten zich in vitaliteit en toewijding’, verklaart Nagtzaam. Een visie die perfect aansluit op Het Nieuwe Werken. Daarbij moet worden aangetekend dat HNW bedrijven dan wel de vrijheid moet bieden om rekening te houden met mensen in verschillende levensfasen.

Het grote risico is dat je ze in een hokje gaat plaatsen, stelt Nagtzaam. ‘Zoals het cliché dat jonge mensen graag heel veel vrijheid willen, terwijl ze juist behoefte hebben aan houvast en voorbeelden. Onze essentie is: plaats mensen niet in een hokje. Je moet van de persoon uitgaan. De een heeft veel structuur nodig en goede begeleiding, terwijl een ander heel chaotisch is en absoluut niet wil worden gestuurd. Beide type mensen halen op verschillende manieren de beste resultaten. Waar het vaak misgaat, is dat het management in hokjes denkt. Terwijl Het Nieuwe Werken maatwerk is.’

Energie en stress

Naast de persoonlijke eigenschappen zijn energie- en stressbronnen op het werk dus van belang in hoeverre een werknemer zijn werk bevlogen uitoefent. Energiebronnen zijn bijvoorbeeld autonomie, inspraak en support van leidinggevenden. ‘De link tussen engagement – onze naam 365 staat voor het feit dat iedere dag met de daarbij behorende rol in het leven belangrijk is – en HNW is snel gemaakt’, verklaart Nagtzaam. ‘Als organisaties goed omgaan met Het Nieuwe Werken en dit op de juiste manier implementeren, worden mensen meer in hun kracht gezet. Om dat te bewerkstellingen is het van belang dat leidinggevenden en medewerkers met elkaar bespreken hoe ze energie krijgen van elkaar.’

Als voorbeelden van de stressbronnen daartegenover noemt Nagtzaam onder meer privé-werkinterferentie, werkdruk, toekomstonzekerheid en reorganisatie. Zaken die ervoor zorgen dat medewerkers minder goed functioneren op het werk. Vaak zijn die stressbronnen de eerste zaken die aangepakt worden, terwijl het investeren in de energiebronnen meer effect heeft op de organisatie-uitkomsten.

Risico’s

Als deze factoren worden erkend en herkend kan HNW leiden tot een verlaging van de kosten en verhoging van de duurzaamheid. Nagtzaam: ‘Het risico bij de implementatie is echter dat medewerkers nooit weten wanneer te stoppen, dat solisme optreedt, verzakelijking, dat mensen verzuipen en geen hulp meer vragen, dat de balans werk-privé zoek is. Daarin proberen we organisaties zo goed mogelijk te ondersteunen om dat te voorkomen.’

Dat doet 365 door daar aandacht aan te besteden middels bewustwording van de persoonlijke eigenschappen, energie- en stressbronnen. Nagtzaam: ‘Stel, je werkt in een traditionele organisatie en gaat over op HNW, dan is het voor jou als medewerker belangrijk dat je inzicht krijgt in je persoonlijke eigenschappen die van belang zijn voor HNW. Bijvoorbeeld: nee kunnen zeggen. Dat was voorheen inderdaad ook al belangrijk, maar je aanwezigheid op kantoor bepaalde of je werkte of niet. Doordat werknemers nu meer verantwoordelijkheid krijgen van leidinggevenden én de apparatuur hebben om in het weekend en op vakantie te werken, vergt het meer discipline. Op basis van de persoonseigenschappen kunnen we zien of het moeilijk wordt voor iemand.’

Heilige graal

Nagtzaam is van mening dat Het Nieuwe Werken niet ten koste van alles overal moet worden doorgevoerd. ‘Je moet realistisch blijven, anders verliest de term zijn kracht van waar ze oorspronkelijk voor is bedoeld: bevlogen medewerkers creëren, mensen die zowel energie hebben als toegewijd zijn. Betrokken en in balans zijn, en daardoor productiever. Dat is het doel. De heilige graal.’

Wim Schreuders is inspecteur generaal van de nieuwe Voedsel en Waren Autoriteit (nVWA) en een voorvechter van Het Nieuwe Werken bij de overheid. Hoe werkt de cultuurkant van HNW voor de nVWA?

Kern van Het Nieuwe Werken

De nVWA telt straks 2.150 fte. Drie overheidsorganisaties – en dus traditioneel georganiseerd – werden gereorganiseerd, maar wel drie organisaties waar meer dan 1.200 inspecteurs werkten die in de basis gewend waren vanuit huis te werken.
Schreuders: ‘Het Nieuwe Werken is voor hen dus niet zo bijzonder. Dat kennen ze al. Er was eigenlijk geen weerstand. En door het kantoorpersoneel werd het concept omarmd als een oplossing voor een hele reeks problemen die men zag. Wel is nieuw dat het kantoorconcept minder bindend is. Zo hoeven hoofdkantoormedewerkers niet langer elke dag naar Utrecht te komen, maar spreken ze per team met elkaar af hoe ze contact onderhouden, voor overleg en vakontwikkeling.

‘In de praktijk zijn hoofdkantoormedewerkers die ver van Utrecht wonen één of twee dagen in Utrecht en werken ze op andere dagen op de regionale servicekantoren of thuis. Door ze daar ruimte in te geven, zijn de contactmomenten veel bewuster. Je kunt mensen die verantwoordelijkheid prima geven en ze daarin vertrouwen. De enkeling bij wie dat niet kan, moet je anders aanpakken.

‘Een cultuur waarbij veel wordt afgesproken met veel regels, moet je bovendien niet willen. Regels maken vlegels, is mijn stelling. Spreek mensen aan op hun verantwoordelijkheid. HNW is voor mij niet zozeer de flexibele of technische kant, maar werken op basis van vertrouwen en verantwoordelijkheid. Dat is de kern.’

Cultuur

Omdat de fysieke verbouwing vóór de cultuurkant uitging, bevindt de nVWA zich nog volop in die laatste.
Schreuders: ‘We hebben twee nieuwe lijnen opgezet: het team- en het managmentontwikkeltraject. Wij laten de teams – ook het directieteam - en de managers – ook onszelf – begeleiden in de menskant van HNW. We hebben het dan over resultaten boeken, mensen betrekken, vertrouwen geven, verantwoordelijkheid nemen. Zaken die nodig zijn om betere resultaten te boeken. En daarmee verandert ook de cultuur.

‘Waarom ik Het Nieuwe Werken wilde? Omdat het goed is voor onze business! We hebben HNW nodig om topresultaten te leveren. We willen een van de beste inspecties van Nederland zijn. Onze aanpak neemt het resultaat als vertrekpunt en we geven mensen de verantwoordelijkheid en het vertrouwen om daar maximaal in bij te dragen. Dat raakt vakmensen, en bij onze organisatie draait het om hun betrokkenheid. Als mensen daarin ruimte krijgen en gewaardeerd worden, voelen ze zich plezierig en kunnen ze maximaal bijdragen. Dat soort noties, de gedragskant, zit in ons programma HNW. De komende twee jaar steken we veel energie in die gedragskant.

‘Daarbij praten we nooit over cultuurverandering. Waarom zouden we de cultuur veranderen? We willen beter worden en omdat we dat echt willen, moeten we dingen anders doen, ander gedrag vertonen. Daardoor verandert de cultuur vanzelf. Als bijproduct van ons betere resultaat. Wat dat betreft vind ik het boek Leiders in cultuurverandering van Jaap Boonstra heel inspirerend en leerzaam.

‘Bij de invoering van Het Nieuwe Werken heb ik een club externen betrokken. Zij begeleiden onze teams, waarbij één iemand van buiten is gekoppeld aan twee interne begeleiders. Die laat ik ook het managementontwikkeltraject begeleiden. Ze zien dus ook wat wij, managers, in de praktijk doen en kunnen ons helpen om zelf ook dat andere gedrag te vertonen. HNW is echt geen veranderopgave voor medewerkers alleen. Misschien zit de grootste opgave wel bij de managers. Zij moeten anders gaan sturen – op basis van vertrouwen en verantwoordelijkheid’.

Niet Het Nieuwe Werken meten

Aan het meten van Key Performances rond Het Nieuwe Werken doet Wim Schreuders niet.
‘Nogmaals: ik wilde gewoon een van de beste inspecties van Nederland worden. En daarvoor hebben we genoeg resultaten in ons jaarplan vastgesteld. HNW is een middel daartoe, dat ik niet als doel ga meten. Het is gelukt als we top zijn in onze resultaten. Dááraan meet ik HNW af.

‘Daarbij hoort natuurlijk de vraag of onze medewerkers tevreden zijn. Maar ook daarover zijn afspraken gemaakt en dat hoef je niet apart te meten voor HNW. Neem het ziekteverzuim. Als dat hoog is, weet je al genoeg. Dan kan het op de cultuurkant nog veel beter in de organisatie en moet het management onderzoeken wat zij zelf anders moeten doen om dat voor elkaar te krijgen. Reken maar dat bij een hoog ziekteverzuim medewerkers niet de verantwoordelijkheid, vertrouwen en ruimte krijgen om bij te dragen aan de organisatiedoelen.’

Toekomstvisie Het Nieuwe Werken bij de overheid

De overheid kan enorm op kosten besparen door Het Nieuwe Werken in te voeren; er is minder huisvesting nodig en minder geld gaat op aan reizen.
Schreuders: ‘Het is financieel zeker geen gemakkelijk tijd. En alles wat je bespaart op de hardwarekant, biedt je ruimte op de menskant. En niet alleen dat. Door HNW mogelijk te maken, kan de overheid vooral een aantrekkelijke werkgever zijn. Dat is belangrijk omdat je als overheid bekend wilt staan als organisatie waar het prettig toeven is. Door daarin te investeren, krijgen we misschien straks, als de leegloop door de vergrijzing heeft plaatsgevonden, ook wat makkelijker nieuwe mensen binnen. Over een jaar of vijf is dat echt weer een belangrijke opgave.

‘De overheid is nog maar net begonnen. HNW biedt veel kansen voor een kleinere overheid. Daarbij: doordat overheid en private sector op deze manier meer gebouwen en plaatsen waar wordt gewerkt kunnen delen, hoop ik dat de interactie tussen overheidsmensen en degenen in de private sector natuurlijker wordt. Onbekend maakt onbemind, en soms ook wereldvreemd bij de overheid. Ik denk dat dat ook dat effect heeft. Zou dat niet mooi zijn?’

Tip

Tot slot nog een tip van de inspecteur generaal.
‘Ik wil meegeven dat een overheid die HNW actief in haar interne organisatie beoefent ook een andere verhouding krijgt met haar omgeving. In de relatie met burgers en ondernemers wil de overheid eveneens werken vanuit vertrouwen en verantwoordelijkheid. Dat gaat lukken als binnen en buiten met elkaar congruent zijn. HNW biedt de overheid een prachtige kans voor verandering.’

Lees deel 1 van het interview met Wim Schreuders over de praktische kant van de invoering.

Wim Schreuders is inspecteur generaal (IG) van de nieuwe Voedsel en Waren Autoriteit (nVWA) en een voorvechter van Het Nieuwe Werken bij de overheid. Binnen tien maanden voerde de nVWA HNW door. Hij vertelt Het Nieuwe Werken Blog hoe dat zo razendsnel is gelukt. ‘De organisatie enthousiast krijgen was relatief makkelijk: Het Nieuwe Werken was voor iedereen een oplossing.’

Win-winsituatie

Als IG is Wim Schreuders verantwoordelijk voor het samenvoegen van drie overheidsorganisaties tot de nieuwe organisatie nVWA.
Schreuders: ‘Bij de fusie van de Voedsel en Waren Autoriteit, de Algemene Inspectiedienst (AID) en de Plantenziektenkundige Dienst (PD) was het probleem dat één in Den Haag was gevestigd, één in Kerkrade en één Wageningen. Twee van de drie organisaties hadden daarnaast meerdere vestigingen, verspreid over het land. Om dat om te lossen werd besloten om het nieuwe hoofdkantoor in Utrecht te vestigen, weliswaar op loopafstand van het centraal station, maar toch erg ver van met name Kerkrade en Groningen. De weerstand in de organisatie was dan ook enorm. Het zou immers leiden tot een buitenproportioneel aantal reisbewegingen en het talent dat niet wilden reizen, zou ik moeten ontslaan. Eeuwig zonde natuurlijk.

‘Bij een dergelijk gecentraliseerde organisatie zou bovendien een groot probleem ontstaan bij het aantrekken van nieuw talent, dat immers ook in Groningen en Limburg wordt opgeleid. Het laatste wat ik wil is onze eigen markt voor nieuw talent beperken. En reken maar dat we over een jaar of vijf weer in de situatie komen dat we moeite hebben om medewerkers te vinden. Dan ben je niet blij als je alleen in een cirkel van één uur rond Utrecht kunt zoeken!

‘Alles viel op zijn plek toen wij in Utrecht een pand vonden dat niet groot genoeg was voor het hoofdkantoor en waar dus niet voldoende werkplekken waren. Daarbij: ik werk overal en heb geen dagelijks toezicht nodig, dus dat geldt voor iedereen. De organisatie enthousiast krijgen was vervolgens relatief makkelijk: Het Nieuwe Werken was voor iedereen een oplossing. De mensen in Groningen en Limburg waren blij: ook zij kunnen werken bij de nVWA. En als niet iedereen dagelijks aanwezig zou zijn, was het nieuwe pand bovendien groot genoeg als hoofdkantoor. Ik had een win-winsituatie te pakken.’

Inrichting

Het flexconcept, een heel open concept, is rigoureus ingevoerd in het nieuwe hoofdkantoor.
Schreuders: ‘Dat betekent dat ook ik, toch hoog in de organisatie, geen eigen kamer heb. Mijn plaatsvervanger evenmin. Ook niet stiekem. Het was voor mij belangrijk dat wij, noch onze zeven directeuren een eigen kamer zouden hebben. Dat vonden ze inderdaad wel wat rigoureus. Ik snap dat, maar als ik het loslaat, ben ik de pisang, want dan gaat iedereen een eigen plek eisen.

‘We hebben nu veel verschillende werkplekken. Open, afgescheiden met schotjes, concentratiewerkplekken en overlegtafels met een soort vliegtuigstoelen. Aan die laatste zit ik zelf veel. Het enige punt is dat als ik daar zit en mensen vertrouwelijk met me willen praten, dat niet geheel lukt. Ik loop er dus tegenaan dat een plek om vertrouwelijk met iemand te praten, moeilijk is. Gelukkig hebben we een goed geoutilleerd bedrijfsrestaurant, met hoekjes waar je privé kunt zitten. Hoewel ik dit probleem per dag gelukkig maar een halfuurtje heb, moeten we wellicht nog privacyplekken organiseren. Er zijn weliswaar van die concentratieplekken, maar niet zo gek veel; in verhouding één op tien.’

Digitalisering

De nVWA is nog niet zo ver dat er een digitaal dossier is opgezet. En omdat daarvoor het totale werkproces moet worden aangepast, is ze daar de komende jaren nog volop mee bezig.
Schreuders: ‘Op elke verdieping staan nu nog elektronische rolkasten waar iedereen een eigen halve meter tot zijn beschikking heeft. Verder hebben we alleen bij de secretaresses kastruimte. Er zijn lockers die door iedereen te gebruiken zijn – één per persoon. Met je toegangsbadge maak je een algemene locker tot jouw tijdelijke locker. De secretaresses hebben ook als enige vaste plekken, een ankerpunt om te laten weten dat je aanwezig bent. Verder kan niemand zijn spullen op een bureau laten liggen; je hebt immers geen bureau. Dat doet ook niemand. Best gek als je na vijf uur door het gebouw loopt. Alleen aan de volle prullenbakken kun je zien dat er die dag is gewerkt.

‘En doordat niemand een vaste plek heeft, moet je soms de telefoon pakken om uit te zoeken waar een collega zit. Vaste telefoons hebben we overigens ook niet meer, behalve de secretaresses. Daarbij heeft iedereen een laptop en is er wifi in de kantoren. Dat had overigens nog heel wat voeten in de aarde, het vraag immers om extra beveiliging. En dat brengt extra kosten met zich mee, ja.’

Voorloper

Binnen het ministerie van EL&I is nVWA een voorloper.
Schreuders: ‘We gaan veel verder dan onze departementale serviceverlener Dictu (Dienst ICT Uitvoering) had gedacht. De vraag is hoe dit moet worden gefinancierd. En de kosten gaan voor de baat uit. In the end is het zo dat als je een goed verhaal hebt en een goed concept, het wel lukt. Alleen kost het me erg veel energie om het voor elkaar te krijgen. Maar dan heb je wel wat.’

Tip

Tot slot een tip voor (nieuwe) HNW’ers.
Schreuders: ‘Als je als top van een organisatie echt Het Nieuwe Werken wilt invoeren, is het noodzaak dat je zelf meedoet. 100 procent.’

In deel twee van het interview, volgende week op HNWBlog, belicht Wim Schreuders de cultuurkant van de invoering van HNW bij de overheid.

Uit onderzoek van Peil.nl blijkt dat 37 procent van de thuiswerkers niet tevreden is met de door zijn of haar werkgever verstrekte technologie om thuis te werken. Veel thuiswerkers schaffen daarom geavanceerdere technologie aan uit hun privé-budget, met name laptops en telefoons. Arjan gaat in op deze nieuwe trend van “Bring your own device” en de achterliggende redenen. Beluister het interview met onderstaande widget.

BNR Nieuwsradio-20110520-06-43-00 by Het Nieuwe Werken Blog

Lees ook het blogartikel van Maurice van der Woude op Werken 2.0: “Bring your own device biedt kansen“

Mark vertelt dat hij zich heeft ingeschreven voor de FD Career Challenge. De challenge is namelijk dit jaar op zoek naar ‘de Nieuwe Werker‘.

Al jaren heeft Mark een enorme passie voor Het Nieuwe Werken en persoonlijke ontwikkeling. Je begrijpt direct dat hij meedoet.

Ook komt hij bij ons met een vraag:

Of wij jou, de lezer van Het Nieuwe Werken Blog, willen vragen om feedback op zijn inzending voor de challenge te geven.

Mark is een zeer sympathiek persoon dus zeggen we natuurlijk geen nee tegen zijn vraag. In deze blog daarom meer over zijn visie op Het Nieuwe Werken en hoe jij hem kunt helpen! Prettige bijkomstigheid: je maakt kans op een Samsung Galaxy Tab.

Wat is de FD Career Challenge?

“Dit voorjaar organiseert Het Financieel Dagblad voor de vierde keer de FD Career Challenge. Dit jaar zijn ze op zoek naar de Nieuwe Werker en willen ze de deelnemers het Nieuwe Werken echt laten beleven. Qua inhoud én vorm. Ze zijn nieuwsgierig naar wat de deelnemers die Nieuwe Werkers maken. En vooral hoe zij het Nieuwe Werken laten werken en daarmee een bijdrage leveren aan de organisatie van de toekomst. Alleen door hun netwerk goed te benutten maak de deelnemers kans op een van de 50 finaleplaatsen.”

Waarom doe je mee?

“Enige tijd geleden werden alle bloggers van Het Nieuwe Werken blog benaderd met de vraag of zij een rol wilde en konden spelen in de challenge. Dit kon op meerdere manieren. Bijvoorbeeld door reacties te geven op de verschillende inzendingen, maar ook door zelf deel te nemen aan de challenge. Als Nieuwe Werker in hart en nieren en iemand die gek is op nieuwe uitdagingen, sprak mij dit laatste het meest aan. De uitdaging is om te verwoorden hoe ‘traditionele’ organisaties worden bekeken door de ogen van de zgn. digital natives en daarmee een bijdrage te leveren aan de organisatie van de toekomst. Hopelijk ontstaat er n.a.v. de feedback van de lezers een nieuwe visie voor de toekomst (zeg 2015) van Het Nieuwe Werken.”

Hoe kan de lezer jou helpen en kansmaken op die Galaxy Tab?

“Geef feedback op mijn inzending via http://bit.ly/ijdXau en maak kans op een mooie prijs. De FD Career Challenge beloont namelijk iedere week de schrijver van de beste feedback met een Galaxy Tab van Samsung. Alvast dank!”

Tot slot, hoe zie jij Het Nieuwe Werken in 2015?

“Wat betreft Het Nieuwe Werken voor de toekomst denk ik dat we een interessante tijd tegemoet gaan. Vooral de vraag hoe we nieuw talent gaan binden aan onze organisaties. Je ziet steeds vaker in studies dat de aankomende generaties het loyaliteitsaspect naar een organisatie niet zo nauw meer zullen nemen. Toch zijn er nog maar weinig organisaties die hier over nadenken of hun HR-visie op aangepast hebben. Gaan organisaties hun regels en procedures dusdanig opstellen, dat nieuw toptalent zowel bij hun organisatie kan werken en tegelijkertijd een eigen bedrijf kan runnen? Of dat het voor toptalent mogelijk wordt om zowel voor de eigen organisatie als voor een andere (overigens niet concurrerende organisatie) te werken?

En wat zal de visie t.a.v. het nieuwe type manager worden? Vooralsnog hebben we vooral harde, vaak mannelijke managers met een directe stijl van managen. Komt met Het Nieuwe Werken de focus voor managers juist niet te liggen op verbindingen realiseren, consolideren en motiveren van mensen die je niet dagelijks of zelfs op wekelijkse basis ziet? Zou het zo kunnen zijn dat het nieuwe type manager voor de toekomst er dan uiteindelijk op neer komt dat onze managers midden 20 zijn, vrouw en meerdere talen spreken?

Ook qua kantoor gaan we mogelijk een interessante tijd tegemoet. Hebben we straks überhaupt nog wel een kantoor nodig? Ik zelf denk overigens van wel omdat een fysiek kantoor een organisatie ook een bepaalde identiteit & branding geeft, maar dat zal niet met hetzelfde aantal vierkante meters zijn wat men nu heeft. Kunnen medewerkers straks bijvoorbeeld alleen of samen met collega’s een kantoorruimte huren als ze dit willen? Worden openbare gelegenheden zoals retail & horecagelegenheden, short stay living concepten en (semi-)overheidsgebouwen (vliegveld, station, bibliotheek, et cetera) veelvuldig door medewerkers uitgekozen als werk- of ontmoetingsplek? Zullen organisaties het in de toekomst als ze het over locatie hebben het niet alleen meer hebben over hun eigen vastgoed, maar feitelijk  over iedere plek vanwaar hun medewerkers het werk kunnen uitvoeren? Of dit nu thuis, op kantoor, onderweg of op welke locatie dan ook gebeurt?”

In het gesprek merk ik aan Mark dat we het echt over zijn passie hebben: het ontwikkelen van een visie op mens en organisatie. Help Mark daarom om een plek in de finale van de FD Career Challenge te bereiken zodat hij HNW verder kan uitdragen en een verschil kan maken naar de organisaties van de toekomst!

Vorig jaar won Swung House de TelewerkAspectprijs en daarnaast organiseren zij regelmatig workshops omtrent Het Nieuwe Werken. Voor het pand staat een grote abri met de tekst “Kom binnen en ervaar Het Nieuwe Werken”. De hoogste tijd voor een kennismaking.

Waarom Swung House?

“De voornaamste reden om Swung House te realiseren is omdat ik plezier beleef aan het verbinden van mensen en omdat ik wil laten zien dat het anders kan. Dit zie je ook terug in het Swung House concept. We hebben bewust gekozen voor veel open ruimte en het gebruik van duurzame materialen. De muren zijn bijvoorbeeld bedekt met gerecyclede hoedenplanken en zijn veel van onze stoelen gemaakt van gerecyclede petflessen. Daarnaast serveert onze keuken 100% pure en biologische producten.”

Het Nieuwe Werken = Duurzaamheid?

“Voor mij betekent Het Nieuwe Werken vertrouwen en ruimte geven, eigenlijk zelfbeschikking. Tegelijkertijd betekent het ook duurzaamheid. Dat je teruggaat naar het besef ‘wat is er eigenlijk echt nodig?’. Het Nieuwe Werken zou eigenlijk helemaal niet nieuw moeten zijn. Echter voor veel bedrijven is dat nog wel zo. De uitdaging is om anderen te overtuigen dat het slimmer kan. Waarom zou je (zeker in het kader van duurzaamheid) nog in een eigen kantoor investeren wanneer je daar steeds minder bent vanwege de flexibilisering van werk?”

Wat biedt Swung House?

“Swung House is een ontmoetingsplek en biedt flexibele werkomgeving aan professionals, ZZP’ers en ondernemers. Zo zijn er ruimtes om te brainstormen, te trainen, te vergaderen of bijvoorbeeld geconcentreerd te werken. Dit alles gecombineerd in een duurzaam gerealiseerd pand, dichtbij uitvalswegen en openbaar vervoer (station Den Haag Ypenburg is 300 meter lopen). De Good&Green Guide The Hague beoordeelt deze locatie met 5 sterren en dat ziet de klant terug in het pand en de mogelijkheden die we bieden. Verder zijn we open op aanvraag voor personeelsbijeenkomsten en klantenevents.”

Wat is jullie toegevoegde waarde?

“Onze toegevoegde waarde is de persoonlijke begeleiding vanuit Swung House. Elke klant heeft een toegang tot een sparringpartner in de vorm van Jean-Marc en mijzelf. Iemand die kan meedenken over business en over persoonlijke vraagstukken.  We hebben zelfs speciale ruimtes voor 1:1 coaching. Daarnaast verzorgen wij voor de onderlinge verbinding. Dat wil zeggen dat wij het als vanzelfsprekend zien dat wij onze klanten helpen om met elkaar kennis te maken. Hiervoor organiseren we regelmatig workshops over actuele thema’s om ook zo de verbinding tussen onze klanten te stimuleren. Ontmoeten en verbinden staat bij Swung House centraal.”

Wat kost het om gebruik te maken van Swung House?

“Klanten betalen per persoon 40 EUR per dagdeel (4 uur) of 60 EUR voor een hele dag (10 uur) om te flexwerken, vergaderen, brainstormen, et cetera.  Men kan ook op uurbasis een werkplek afnemen en betaalt dan 10 EUR per uur . Dit is inclusief thee en koffie en het gebruik van het Wifi-netwerk.  Verder verzorgen we een biologische basis- of speciale lunch voor respectievelijk 5 EUR p.p. en 15 EUR p.p. Momenteel werken we aan een urenbundel op abonnementsbasis. Meer informatie hierover staat binnenkort op onze website.”

Wat zou je de lezer willen meegeven?

“Kom langs om Het Nieuwe Werken te ervaren! We organiseren op 25 februari de Dag van Het Nieuwe Werken. Dit event kent een ontbijt, een rondleiding en drie interactieve workshops over HNW. Dit is een prachtige gelegenheid om kennis te maken met Swung House. Lezers van Het Nieuwe Werken Blog bieden we graag 25% korting op het event (normaliter 75 EUR). Het enige dat ze daarvoor dienen te doen is bij inschrijving de term ’25% korting via Het Nieuwe Werken Blog’ vermelden.”

Impressie van Swung House

Door de liberalisering in de energiemarkt en de daaropvolgende fusies en reorganisaties heeft Essent door het gehele land vestigingen gekregen. Dat zorgde voor veel extra verplaatsingen van de medewerkers en ging vaak ten kosten van de werk/privé balans.

Het programmateam @nders werken bestaat uit 12 personen. Arjan Hooiveld van HNWBlog sprak half juli met Jacoline Boonman, programmamanager en Wilgard van Lee, Cultural Change Manager over de geslaagde pilot, de doelstellingen en het waarom van dit programma.

Waarom gaat Essent @nders werken?

Jacoline: In 2008 is uit onderzoek gebleken dat onze medewerkers behoefte hadden om slimmer en efficiënter te werken. Dat hebben wij op corporate niveau onderkend en als gevolg daarvan hebben we dit programma opgestart. Op die manier heeft Essent een signaal afgegeven hoe belangrijk we de ontwikkeling vinden om meer en beter uit te gaan van het individu. Uiteraard is de business leidend, maar waar het kan, willen we de individuele talenten en wensen van onze medewerkers optimaal de ruimte geven.

Naast het programma Fit In, waarmee we onze medewerkers al jaren faciliteren om flexibel thuis te kunnen werken, zal @nders werken tot een volledige nieuwe manier van werken moeten leiden, waarbij de flexibilteit voor onze mensen voorop staat.

Wilgard: Het programma heeft drie pijlers: Vitaliteit, Productiviteit en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Momenteel werken er 4.500 mensen bij Essent. Wij leggen als bedrijf dus een behoorlijk beslag op de wegen en stoten de nodige CO2 uit. Door onze mensen hun werk slimmer te laten inrichten, kunnen er aanzienlijk minder kilometers worden gereden en is er bovendien minder fileleed voor onze collega’s. Met @nders werken willen we dit doorontwikkelen naar het kantoor als ontmoetingsconcept.

Welke doelstelling heeft Essent met dit programma?

Jacoline: Het belangrijkste doel is om medewerkers beter te faciliteren en uit te rusten voor hun werk. We implementeren het programma dus vanuit de betrokkenheid van de medewerker. De achterliggende gedachte is dat wij onze medewerkers in hun kracht willen zetten, werk en privé beter laten aansluiten en mensen de mogelijkheid te geven om hun werk op de voor hun optimale manier in te richten.

Wilgard: Een andere doelstelling is dat Essent op deze manier een aantrekkelijke werkgever wil zijn. Als werkgever concurreren wij met andere bedrijven om toptalenten en medewerkers, the war for talent. Uit diverse studies blijkt dat flexibiliteit hoog op de wensenlijst van kenniswerkers staat. Bij @nders werken staat de medewerker centraal met als basis de drie V’s: Vrijheid, Vertrouwen en Verantwoorlijkheid.

Jacoline: Overigens is een bijkomend effect is dat er door het programma @nders werken minder kantoorruimte nodig is, om hetzelfde aantal collega’s te kunnen huisvesten. Op termijn gaat Essent daarom van 13 vestigingen terug naar vijf vestigingen. Dat hangt natuurlijk ook samen met het verder integreren van de diverse bedrijfsonderdelen als gevolg van de eerdere fusies.

Waar staat overigens het @-teken voor?

Jacoline: Juist als er meer decentraal gewerkt wordt, is het belangrijk om te communiceren en om contact met elkaar te onderhouden. Dat gebeurt telefonisch, via Communicator, maar ook via een virtuele werkomgeving, waarbij de collega’s altijd bij hun informatie op de server kunnen komen.

Hoe heeft Essent het programma ingericht?

Wilgard: @nders werken bestaat feitelijk uit drie harde en drie zachte componenten. Onder de harde componenten vallen de ICT, de inrichting van de werkplek (ook thuis) en de Arbeidsvoorwaarden en Vergoedingen. We hebben gemerkt dat de ICT op orde moet zijn, omdat de medewerkers daar vanuit gaan. Bovendien hebben we vanuit arbo-hoek te maken met richtlijnen en die willen we ook thuis garanderen.

De zachte componenten omvatten afspraken over de zichtbaarheid en bereikbaarheid, afspraken over het samenwerken als iedereen op locatie werkt en tenslotte afspraken over zelfstandigheid, motivatie en waardering.

Jacoline: Zoals gezegd is de cruciale factor dat @nders werken door de mensen zelf wordt gedragen. Een dergelijk traject van boven opleggen, gaat niet werken. Daarom hebben we de afdelingen zelf de ruimte gegeven om @nders werken in te richten en hier afspraken over te maken. Het programmateam ondersteunt daarbij de teams en de managers, maar wil vooral dat de teams zelf het @nders werken invulling geven. Overigens is er vooraf wel een lijst van Golden Rules opgesteld. In de praktijk blijken die meestal overeen te komen met de gemaakte afspraken op een afdeling.

Essent heeft gedurende een jaar een pilot gehouden. Wat zijn de belangrijkste conclusies?

Jacoline: De pilot zelf heeft zes maanden geduurd. De Rotterdam School of Management heeft het project gemonitord en wetenschappelijk onderbouwd. Vooraf hebben we een half jaar genomen om de pilot zo goed mogelijk voor te bereiden, te bedenken voor de deelnemers zouden kunnen tegenkomen en de valkuilen weg te nemen. Daarnaast hebben we 300 deelnemers geselecteerd, variërend van de Raad van Bestuur tot de postkamer. De selectie is daarbij gemodelleerd naar 13 profielen, voor de totale organisatie, zodat we resultaten van de pilot goed kunnen extrapoleren.

Het meest aansprekende vinden wij dat deelnemers die aanvankelijk sceptisch of negatief waren over @nders werken, zich na een half jaar als grootste ambassadeurs hebben ontpopt. In de pilot hebben we alle deelnemers persoonlijk benaderd en zijn we serieus met tegenwerpingen en eventuele obstakels aan de slag gegaan. We hebben mensen soms letterlijk gevraag wat ze tegenhield om mee te gaan. Juist de persoonlijke benadering heeft heel goed gewerkt.

Wilgard: Op basis van de resultaten uit de pilot, de workshops, de gestelde KPI’s (kritieke prestatie-indicatoren) en andere cijfers heeft Jacoline een Business Case geschreven en aangeboden aan de Raad van Bestuur. Het bijzondere van deze Business Case, is dat het dus heel goed te kwantificeren is wat een programma als deze gaat bijdragen aan het bedrijfsresultaat. En dat terwijl dat in de literatuur tot nu toe nog niet is gedaan of zelfs als ondoenlijk wordt beschreven. Daar zijn wij trots op.

Enkele reacties van deelnemers aan de pilot:

“Wij zijn in ieder geval super enthousiast Soms mis je de gezelligheid van een team om je heen maar dat maken we op onze ‘terugkomdag’ ruimschoots weer goed!”

“Even tijd om mijn bejaarde moeder overdag te bezoeken. ’s Avonds maak ik die presentatie dan af”

“Fantastisch dat thuiswerken. Eindelijk de mogelijkheid om mijn kinderen naar school te brengen en toch mijn werk af te hebben:

“Binnen ons team zien en spreken we elkaar nu zelfs meer dan een half jaar geleden. Dat hadden we niet verwacht”

“Nu kan ik mijn baan beter combineren met die van mijn man, want ik heb veel minder reistijd”

“Tussen de middag kan ik nu een uurtje naar de sportschool. Dan ben ik de hele middag weer fris”

“Soms is het wel lastig. Als ik thuis werk denken de kinderen dat ik er voor hun ben. Gelukkig wennen ze er al aan mij niet te storen als ik op mijn werkplek zit”.

“De terugkomdag is erg belangrijk. Je kunt dan weer wat bijpraten en met elkaar ervaringen uitwisselen van de afgelopen week. Verder wordt de communicator door ons veel gebruikt om direct dingen met elkaar te kunnen regelen/afstemmen. Voor mijs persoonlijk is @werken helemaal top/super”

“Gelukkig niet meer dagelijks die lange reistijden en in de file”

Afgelopen maanden zijn er een aantal boeken over de werking van communities verschenen. Erwin Blom lanceerde in november 2009 zijn Handboek Communities, waarin hij praktisch ingaat op de do’s en dont’s voor het opzetten van een community. Menno Lanting schreef het boek ‘Connect’ voor managers en Arnd Burgman, Wim Hofland en Patrick Savalle van Sogeti schreven het boek ‘Teampark’ over het benutten van de voordelen van sociale netwerken, crowds en communities in de bedrijfsvoering.

Arjan Hooiveld van HNWBlog interviewde Paul Bessems, pleitbezorger van Human Capitalism, de community-economie en Weconomics, oprichter van diverse communities en schrijver van de managementroman ‘Elke dag als de zon opkomt’, waarin de community-economie gestalte krijgt. Hij beschrijft daarin een duidelijk concept en een duidelijke visie over de mogelijkheden, voordelen en noodzaak van communities. Toch zijn er ook vragen.

Het lijkt erop dat in het model van de community-economie vooral wordt uitgegaan van de positieve eigenschappen van mensen. Ook bij de generatie Y zullen er mensen zijn die het eigenbelang voorop zetten, of die over lijken gaan. Waarom denk je dat de community-economie het model van de toekomst is?

‘De community-economie maakt gebruik van het web en gaat uit van de webgeneratie. Eén van de grote voordelen van het web is dat het markten transparant maakt. Er zijn veel (soorten) communities. Weconomics-communities zijn specifieke communities die werken vanuit een aantal fundamentals. Zo willen we een 1:1 relatie creëren tussen vrager en aanbieder in een domein. De aanbieder biedt naast bestaande kwaliteitskenmerken zoals lidmaatschap, ook op de andere eigenschappen een bepaalde waarde, zoals een verificatie login (mogelijk op verschillende niveau’s), betrouwbaarheid en een Weconomics-index waarbij van iedere partner de mate van samenwerkingsbereidheid wordt bijgehouden.’

‘De deelnemers die binnen een community kiezen voor het korte termijn, eigen belang boven het lange termijn belang van de community vallen snel door de mand en zullen de community waarschijnlijk snel (moeten) verlaten.’

In het boek stel je meerdere malen dat het kapitalisme haar langste tijd heeft gehad. Ik ben het met je eens dat we de laatste jaren de obscure en perverse kanten van het kapitalisme zijn tegengekomen: exorbitante bonussen, vriendjespolitiek, zonnekoninggedrag, instituten die too-big-to-fail zijn geworden. Zijn de mensen mentaal überhaupt klaar voor een totaal ander systeem?

‘Ik doel met het boek op een specifieke vorm van kapitalisme: Financial Capitalism en dan met name het Anglo-Amerikaanse model. Ik zie een ontwikkeling van Financial Capitalism naar Human Capitalism, ik hoop daar ook mijn promotie onderzoek over te gaan doen. Ook binnen Human Capitalism blijven de vrije marktwerking, een beperkte overheidsinvloed en keuzevrijheid essentieel.’

‘Toch zijn er verschillen. In mijn beleving wordt de macht en invloed van geld minder belangrijk, wordt de invloed van Human Capital groter en zullen meer bedrijven voor het Rijnlandse model kiezen.’

Het is van alle tijden dat mensen gericht zijn op het verkrijgen van status, macht, aanzien. In de oertijd had het stamhoofd die positie, in de middeleeuwen de koning of keizer en de laatste vijftig jaar de CEO. Dat leidt soms tot decadent en onaanvaardbaar gedrag, zeker als niemand corrigeert. Hoe zie jij dit in het kader van de community-economie?

‘Communities hebben altijd bestaan, ze krijgen nu meer aandacht door web 2.0, social media etc. De eerste communities waren er inderdaad al toen we nog jager/verzamelaar waren en ook binnen een stam zijn er hiërarchieën. Mensen hebben inderdaad en bepaalde mate van hiërarchie en duidelijkheid nodig, ook de webgeneratie.’

‘Maar bij die hiërarchieën hoort een ander soort leiderschap: ‘Wie zijn macht wil houden, moet haar niet tonen,’ zei Confucius. De enige manier voor Google, Facebook en Twitter om ‘machtig’ te zijn is niet de macht te willen hebben. Consumenten stappen snel over naar een ander community in tegenstelling tot de tijd van jagers en verzamelaars. Seth Godin schrijft erover in zijn boek, ‘Tribes’. Oude macht is gebaseerd op continuïteit. Degene die macht hebben, hebben er alle belang bij dat het bij hetzelfde blijft. Communities zijn veel organiseren en dynamischer dan oude stammen, kerken, bedrijven, overheden en banken.’

Je boek is ook een aanklacht tegen grote bedrijven, multinationals, banken, die met hun handelswijze en korte termijn denken de kredietcrisis hebben veroorzaakt. Is er in de community-economie plaats voor dit soort bedrijven en wat is het alternatief?

‘Er is geen plaats meer voor complexiteit en logge bureaucratieën. En grote bedrijven hebben nu eenmaal deze eigenschappen. ‘How can you manage something, you don’t fully control,’ en dat proberen ze toch met grote bedrijven. IBM is een voorbeeld van een groot complex bedrijf dat het anders gaat doen. Wereldwijd werken er 400.000 mensen bij IBM. IBM is voornemens 300.000 mensen te ontslaan en daarna weer werk aan te bieden als ZP-er. Ze willen flexibeler worden. Uit een onderzoek bij meer dan 1.500 CEO’s, door datzelfde IBM, blijkt dat CEO’s het oplossen van complexiteit als grootste probleem voor de toekomst zien.’

‘Communities zijn het alternatief voor grote logge, complexe bedrijven. Communities zijn organisch: ze komen en gaan. Je hebt een doelstelling die je alleen niet kunt halen en je zoekt er andere resources bij die ook een binding hebben met deze doelstelling. En als de doelstelling gehaald is, valt de communitie uit elkaar. Voorbeelden hiervan zien we al in de filmindustrie en bijvoorbeeld bij symfonieorkesten. Nu is het net andersom: je hebt een groot bedrijf met muren, personeel en hoge vaste kosten en daar moet je doelen bij zoeken. Dat is eigenlijk de omgedraaide wereld.’

Eén van je veronderstellingen is dat de community-economie deze bedrijven gaat vervangen.  Hoe zie je dat voor je, en waar en hoe kan iemand die nu werknemer is dan straks zijn geld verdienen?

‘Binnen het Weconomics-model gaan we bedrijven niet veranderen (geen verbouwing) maar plegen we nieuwbouw. We bouwen ’een nieuwe economie’ met nieuwe fundamentals en ‘nodigen’ steeds meer producten, processen en markten uit om in de nieuwbouw te komen ‘wonen’. Mensen die ‘control & command’ willen zullen waarschijnlijk bij bedrijven blijven werken. Mensen dit niet willen, worden ZP-er en bieden hun competenties aan via communities. Zie ook het eerder genoemde voorbeeld van IBM. We zullen een bottom-up beweging zien (vanuit de ZP-er) en top down: vanuit bedrijven, zoals IBM, zie flexibeler en organischer willen worden.’

Je stelt in je boek dat crowd-funding het alternatief wordt voor het lenen van geld. Heb je daar concrete voorbeelden van?

‘We maken voor een aantal Weconomics-domeinen gebruik van crowdfunding met boeken, onderzoeken en IT-ontwikkelingen. Het bekendste voorbeeld van crowdfunding is de verkiezingscampagne van Obama versus McCain. Obama kreef  met name via crowdfunding heel veel klein bedragen binnen van de ‘gewone burger’, McCain kreeg met name enkele grote bedragen binnen van bedrijven.’

‘Ook crowdfunding legt een direct relatie tussen degen die geld nodig heeft en degene die geld over heeft. Het fundament van crowdfunding is vertrouwen. Op Weconomics gebaseerde communities werken met de Weconomics-principles. Het zijn vaak gesloten domeinen waar: toetreders en transacties geverifieerd worden, een toezichthouder functioneert en gelden via aparte geldrekeningen van derden lopen.’

‘Verder kun je in een Weconomics-community altijd referenties opvragen. Je kunt bijvoorbeeld in de Weconomics-partnerlist of in de LinkedIn contacten kijken of je bekende tegen komt en aan deze een referentie vragen. Voorbeelden daarvan zie je op http://crowdfunding.pbworks.com/ en http://www.kickstarter.com/.’

Wat is in jouw optiek het keerpunt, waarbij mensen doordrongen zullen raken van het nut en de voordelen van de communities.

‘Mensen veranderen pas als er een noodzaak is. Een nieuw concept moet een probleem oplossen anders heeft het weinig kans van slagen. De wal keert het schip. Laten we deze keer zorgen dat we op tijd nieuwe economische modellen inzetten om anders met onze middelen en productiviteit om te gaan. Dat is mijn grote wens.’

Voordelen communities tov bedrijven

• flexibeler
• productiever
• innovatiever
• maken beter gebruik van het Web
• gaan beter om met de behoeften en competenties van de Web Generation
• HNW⁺: tijd, plaats en bedrijfsonafhankelijk werken

Arjan Hooiveld van HNWBlog sprak op een regenachtige zondagmiddag met Kim bij Vertigo in het Vondelpark en zag een bevlogen en inspirerende dame: “Heel vaak gebeurt er niets als er geen geld is. Mensen wachten totdat er budget is geregeld. Dat slaat heel veel initiatieven dood. Maar vaak kun je ook zonder groot budget aan de slag. “

Waarom is Ambtenaar voor de Toekomst gestopt? Jullie waren goed aan de weg aan het timmeren!

“Het project Ambtenaar voor de Toekomst is per 31 mei afgerond. Het was onderdeel van het programma Vernieuwing Rijksdienst dat viel onder Secretaris Generaal Roel Bekker. De afgelopen twee jaar heeft een projectteam onder leiding van Marloes Pomp de mogelijkheden van Het Nieuwe Werken bij de overheid op diverse manieren onder de aandacht gebracht, zoals conferenties, workshops, presentaties en sociale media.” 

“De doelstellingen die vooraf waren gesteld zijn bereikt. Bovendien worden onderdelen van het project voortgezet bij andere overheidsonderdelen zoals de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS) en een onderdeel van Binnenlandse Zaken. Door het projectteam is een visie ontwikkeld op Het Nieuwe Werken bij de Rijksoverheid. Veel ambtenaren hebben er ondertussen kennis mee gemaakt. Het begrip ‘Het Nieuwe Werken’ is daardoor gemeengoed geworden bij het Rijk”.

Wat betekent dat voor jezelf en voor je projectcollega’s?

“De meeste collega’s zijn op nieuwe plekken binnen ministeries terecht gekomen. Ikzelf wilde niet ‘geïmplementeerd’ worden, maar wil voor de gehele overheid blijven werken. Marloes Pomp en ik zullen vanaf nu als ‘Free Government Agents’ werken. Dat betekent dat we als ZP’er aan de slag gaan om het werk dat we de afgelopen jaren hebben opgezet, door te zetten. Daarbij richten we ons niet meer speciaal op Het Rijk, maar ook op gemeenten en andere overheidsinstanties. Er is nog voldoende werk te doen om Het Nieuwe Werken te promoten en in te voeren binnen de overheid.”

Kun je iets meer vertellen over Dutch Connection 2028?

 “Om Het Nieuwe Werken in de praktijk te brengen hebben Marloes en ik onlangs Dutch Connection 2028 gelanceerd. We hebben als richtpunt  en thema voor de Olympische Spelen 2028 gekozen. Een ideale manier om op Olympisch niveau de samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven te promoten. Hierbij werken overheden, bedrijfsleven, zelfstandige professionals, maatschappelijke organisaties fysiek en online samen aan belangrijke maatschappelijke thema’s, zoals onderwijs, bewonersparticipatie en mobiliteit. Deelnemers ervaren zelf hoe het is om vanuit thema’s over grenzen heen samen te werken, waarbij zij tevens digitale vaardigheden leren om dit naast fysiek ook online te doen. De aftrap hiervoor is onlangs gegeven en er zijn al veel participerende partijen.”

Waar komt jouw passie voor Het Nieuwe Werken vandaan?

 “Er is nog zoveel te bereiken. Ik wil graag meehelpen om Nederland naar een hoger niveau te tillen. Ik wil graag helpen met het creëren van mentaliteitsverandering, een situatie te scheppen waarbij mensen ingezet kunnen worden op hun talenten. Het is toch veel leuker om dingen te doen waar je talent ligt en met mensen te werken die je leuk vindt? Het zou toch veel effectiever zijn als mensen afspraken maken op basis van resultaat in plaats van aantal aanwezige uren?”

Dat lijkt me bij de overheid best een opgave, zo’n cultuurverandering!

 “Overal werken mensen die vooruit willen en dingen willen bereiken. Zeker ook bij de overheid. Ook op het gebied van procedures, regels en praktische zaken valt er genoeg te bereiken. Een heel concreet voorbeeld is bijvoorbeeld dat als je voor de overheid werkt, je lang niet overal terecht kunt om te werken. Er wordt gewerkt aan een rijkspas, zodat je als rijksambtenaar op meerdere ministeries terecht kunt. Helaas is er een flinke vertraging bij de invoering ervan.”

“Via Seats2Share wordt nu in samenwerking met het bedrijfsleven gekeken hoe op basis van een beproefd reserveringssysteem de panden voor overheidsmedewerkers kunnen worden opengesteld. En later ook voor anderen. De panden en de ruimten zijn toch al betaald. Het is toch zonde dat je overdag en tijdens de avonduren of in de weekenden geen gebruik kunt maken van de ruimtes voor samenwerking, overleg of ontmoetingen?”

Heb je, naast de genoemde projecten, nog andere uitdagingen?

 “Ja, ik zit altijd vol plannen. Momenteel werk ik met anderen aan een Digital Academy voor de overheid om ambtenaren op te leiden om de kansen die de kennis- en netwerksamenleving biedt, te gaan benutten. Veel ambtenaren beschikken nog niet over de digitale vaardigheden om optimaal over grenzen heen samen te kunnen werken, kennis te delen en informatie te filteren. Hiervoor geven we training in digitale vaardigheden. Aan de hand van een interactief lesprogramma en voorbeelden kunnen cursisten spelenderwijs kennis maken met nieuwe tools. Het is niet voor iedereen vanzelfsprekend om met alle technologie om te kunnen gaan.”

“Afgezien daarvan gaat het om het aanleren van nieuwe werkwijzen. Zo gebruik ik zelf nauwelijks meer e-mail, dat zorgt alleen maar voor extra werk en belasting. Mijn eerste vraag bij een nieuw project is dan ook altijd hoe we gaan communiceren. Slimmer werken is immers ook ophouden om elkaar de hele dag mails te sturen …”

Wat met name opvalt is het enorme enthousiasme waarmee de voormalige BSO’ers over hun bedrijf spreken. “BSO bestond veelal uit jonge, leergierige, slimmere mensen, die vaak net waren afgestudeerd. Zij kregen direct veel verantwoordelijkheid en gingen bijvoorbeeld al snel met een senior mee naar grote klanten”, zo zegt Hilbrand Kikkers.

De vier zijn het er direct over eens dat BSO erg gericht was op de medewerkers. “Soms vergaten we zelfs wel eens dat de klanten veel belangrijker waren. Daar kom je tegenwoordig niet meer mee weg. ” BSO had dan ook vanaf de eerste helft van de jaren ’80 het tij mee. “Automatiseren was een belangrijke ontwikkeling en wij speelden daarin mee op de voorste rij, met als belangrijke concurrent Volmac (nu Cap Gemini, red).”

Er klinkt veel trots uit het verleden bij BSO. Wat maakte het werken voor BSO zo leuk?

Er waren directe, korte lijnen, ook met het management. De medewerker stond dus centraal. BSO was één van de eerste bedrijven met een IOP (Individueel Ontwikkelings Plan). Niet als een wassen neus, maar als een volwaardig instrument om mensen kansen te bieden om hun loopbaan vorm te geven. Roper zegt daarover: “In eerste instantie werd de medewerker verboden daar BSO in te noemen; het ging namelijk om de eigen carrière”.

Hans Willems geeft aan dat BSO’ers oprecht trots waren om met getalenteerde collega’s te werken. “Je had het idee dat je deel was van een bijzondere club met veel kwaliteit.”. Er was onderling veel lol, maar er werd ook veel georganiseerd. Bekend was de jaarlijkse sportdag en de maandelijkse dag voor nieuwe medewerkers, die door Eckart Wintzen zelf welkom werden geheten.

“Daarnaast was Wintzen een getalenteerde marketingman. Hij zorgde ervoor dat BSO regelmatig in de publiciteit kwam. De jaarverslagen waren telkens spraakmakend. Dat zorgde bij de medewerkers ook voor een gevoel van trots”, zo zegt Tjerk van Dijk.

Hoe is het principe van celdeling tot stand gekomen?

Paul Roper, een toenmalige manager bij de BSO-cel in Groningen stelt dat het cellenprincipe eigenlijk meer toeval dan wijsheid was. “Eckart Wintzen had BSO opgericht in Zoetermeer. Hij had in die begindagen een medewerker aangenomen, Johan Vunderink, die in de buurt van Apeldoorn woonde. Na een paar keer heen-en-weer reizen, kwam Vunderink nog in zijn proeftijd met het voorstel om in Apeldoorn een vestiging van BSO op te zetten. Hij vond dat er in het midden en oosten van het land genoeg klandizie was. En de rest is geschiedenis.”

Eckart borduurde voort op dit principe en besloot de celdeling consequent toe te passen. Omdat Philips, Shell en KPN (toen nog PTT) belangrijke klanten waren, zag je op die manier cellen ontstaan rond de vestigingsplaatsen van deze multinationals.

Was was de basis van het succes van BSO?

Een belangrijke factor voor het succes was het sturen op winstgevendheid. De cijfers waren heilig. Er werd gestuurd op een goede marge (nettowinst), maar dat hoefde niet de hoogste in de branche te zijn. BSO kreeg juist positieve PR omdat het geld in het bedrijf (en dus de klanten) werd geïnvesteerd. Naast afspraken over de financiën was er een strakke regie vanuit het hoofdkantoor op de inrichting van de kantoren en de PR.

Hilbrand Kikkers schetst de begintijd van BSO als pionieren, soms zelfs als ‘losgeslagen cowboys’. “Er was veel mogelijk, we kregen de vrijheid en de verantwoordelijkheid om nieuwe dingen te proberen.” Nieuwe managers kwamen vaak voort uit de eigen stal en hadden vaak geen managementervaring. Dat was dus een proces van vallen en opstaan. Als gevolg daarvan waren mensen wel erg betrokken.

Paul Roper merkt op dat het succes maar gedeeltelijk aan de organisatiestructuur is te danken, maar juist vooral samenhing met de medewerkers en de manier waarop processen werden ingericht. “Maar ook de motiverende werking die van Eckart Wintzen uitging was belangrijk. Hij wist de mensen persoonlijk aan te spreken en te raken”.

De vier deelnemers aan het rondetafel gesprek hebben na de BSO-tijd altijd contact gehouden. Momenteel maken ze deeluit van het Noordelijke ondernemersnetwerk Noorderlicht. Het is volgens hen dan ook geen toeval dat een groot aantal voormalige collega’s van BSO daarbij zijn aangesloten. Op de één of andere manier trok het concept ondernemende collega’s aan. Velen van hen zijn later voor zichzelf begonnen of hebben een ICT- of consultancy bedrijf opgezet.

Hoe werd het contact tussen decentraal werkende collega’s onderhouden?

Op veel punten had BSO kenmerken van een detacheringorganisatie. Veel collega’s zaten bij diverse, verschillende organisaties en hadden meer contact met hun collega’s bij de klanten dan met de collega’s van BSO. Daarom werden er regelmatig bijeenkomsten gehouden voor de BSO’ers. Het waren bijeenkomsten voor de verbinding en voor kennisdeling.

Niet iedereen had daar behoefte aan. Sommige mensen vonden het contact met hun Fieldmanager genoeg. Er was altijd wel een harde kern van collega’s die telkens aanwezig waren. Kikkers zegt daarover: “Je hoeft niet alles te organiseren. Collega’s vinden elkaar wel als het nodig is.”

Hans Willems geeft aan dat je een collega soms pas goed leerde kennen als hij een tijdje ‘in de leegloop’ zat. “Sommige collega’s zaten na een tijdje de krant te lezen of sloten zich op achter de pc, anderen waren altijd aan het kijken of ze nog ergens mee konden helpen.”

Tjerk van Dijk stelt: “de vraag is wat je als werkgever toevoegt voor je werknemers. De vraag waarom mensen voor je blijven werken, is gerechtvaardigd als mensen gedurende langere tijd bij een opdrachtgever zijn gedetacheerd. Het gevaar is dat er alleen nog een papieren relatie is, met de maandelijkse betaling van het salaris. Als bedrijf kun je voor toegevoegde waarde zorgen, door beschikbaar te zijn, als dat nodig is. Dat deed BSO erg goed”.

Wat zijn de belangrijkste leerpunten van het BSO-model?

Er werd, zoals gezegd, zeer bewust gestuurd op resultaten en cijfers (zoals urenverantwoording). Daar werden ook conclusies en maatregelen aan verbonden.

Hans Willems merkt op dat het BSO-model vooral in een groeimarkt werkt. “Ruimte en eigen verantwoordelijkheid gedijen het best als daar een gezonde basis voor is”. Op het laatst werden de cellen door de snelle groei te groot. Daarmee ging de flexibiliteit verloren, omdat er bredere overlegstructuren kwamen en nodig waren. Bovendien was het gevolg van de cellenstructuur dat cellen onderling gingen concurreren; dit kon heel gunstig en motiverend zijn soms kregen de klanten er last van. Bekend is het draaideurverhaal bij klanten, waarbij meerdere accountmanagers van diverse BSO-cellen op één dag bij een klant langskwamen.

De kracht van het concept lag volgens Tjerk van Dijk vooral in het kansen bieden aan de medewerkers. Cursussen werden bijvoorbeeld volledig betaald, hoewel je de studie wel in je eigen tijd moest doen. Omdat je zoveel kansen en mogelijkheden kreeg, bleef je als ondernemend persoon toch je werkgever trouw.”

Van Dijk vervolgt: “In essentie nemen veel bedrijven en organisaties hele intelligente mensen aan, maar benutten ze hun kwaliteiten niet of nauwelijks. Bij die organisaties wordt initiatief niet gewaardeerd en er zelfs uitgeslagen. Deze organisaties worden vaak geleid door controlfreaks. Je moet dan als leidinggevende naar een cursus ‘inspirerend leiderschap’ of ‘leiding geven aan professionals’. En de medewerkers zijn constant bezig om te rapporteren, te duiken of zich te verstoppen. ”

“BSO gaf dus wel het vertrouwen aan jonge mensen. Dat vroeg ook veel van het vermogen van de leidinggevenden. Maar het resultaat was een  ondernemende organisatie, waarbij talenten van de medewerkers uitstekend tot hun recht kwamen.”

Pascale Peters is onderzoekster aan het Institute for Management Research, Radboud Universiteit Nijmegen en geeft als universitair docent les aan de Radboud Universiteit Nijmegen aan bachelor- en masterstudenten van de opleiding Bedrijfskunde (Faculteit der Managementwetenschappen) en de dubbelopleiding Recht & Management. Ze begeleidt onderzoeksprojecten van studenten die veelal in het verlengde van haar eigen onderzoek naar telewerken en Het Nieuwe Werken liggen. Pascale is 42 jaar en heeft twee jonge kinderen.

Arjan Hooiveld van HNW Blog sprak met haar over haar onderzoeken en bevindingen.

Waar komt je interesse in Het Nieuwe Werken vandaan?

Er zitten zoveel interessante aspecten aan dit thema, juist omdat een fundamenteel andere manier van werken invloed heeft op alle aspecten van werk, maar ook op privé. Ook thema’s als mantelzorgbeleid, werk/privébeleid en werk/privébalans hebben mijn interesse. Zo ben ik bijvoorbeeld ook als co-promotor betrokken bij het promotieonderzoek van Berber Pas over de invloed van werk/privébeleid op de carrièremotivatie en carrièreuitkomsten van (vrouwelijke) medisch specialisten, om nog maar eens een hot onderwerp te noemen…

Het Nieuwe Werken is een redelijk recent begrip. Wat is de achtergrond van jouw onderzoeken?

Mijn eigen promotieonderzoek – op de kop af 10 jaar geleden – ging over het toenemend gevoel van tijdsdruk en de veranderende tijdsbestedingspatronen van mannen en vrouwen in Nederland tegen de achtergrond van de veranderingen in het arbeids- en privédomein. En ook over het steeds meer door elkaar heen lopen van werk en privé. De onderwerpen die nu actueel zijn speelden toen al: de opkomst van de Nieuwe Werknemer, ‘empowerment’; ‘employability’, flexibiliteit, decentralisatie, destandaardisatie, ‘blurring boundaries’, et cetera. Mijn huidige interesse in telewerken en Het Nieuwe Werken heeft een duidelijke link met de toegenomen druk op de werk/privébalans als gevolg van de gestegen arbeidsparticipatie van mannen en vrouwen en de groeiende vraag naar autonomie, flexibiliteit, persoonlijke groei en uitdaging.

Noem eens één van je bevindingen uit je laatste onderzoek?

Laatst werd ik geïnterviewd voor een artikel over telewerken in het ‘Flow’ magazine. Ik vond het leuk om te kunnen zeggen dat mijn onderzoek samen met Marijn Wildenbeest (dat binnenkort in Gedrag & Organisatie verschijnt) heeft aangetoond dat werknemers die één dag per week of meer thuiswerken meer flow ervaren, ook wanneer je rekening houdt met werkkenmerken die met ‘flow’ samenhangen. Flow betekent dat je in staat bent om helemaal in je werk op te gaan, plezier in je werk hebt, en intrinsiek gemotiveerd bent voor je werk. Werknemers worden niet alleen geïnspireerd en gemotiveerd door persoonlijk contact en steun van anderen (wat wel belangrijk is natuurlijk), maar ook door de mogelijkheid om zich (vrijwillig en tijdelijk) van anderen af te sluiten door op afstand te werken.

De gedachte is dat juist door vaker (fysieke) afstand te nemen van collega’s en klanten, je ongewenste werkonderbrekingen kan voorkomen, waardoor je meer tijd, rust en ruimte krijgt voor reflectie die nodig is om informatie te verwerken, en je te kunnen concentreren op complexe taken. Hierbij moet je wel realiseren dat de meeste thuiswerkers hoogopgeleide kenniswerkers zijn, met veel autonomie in hun werk. De laatste tijd is er veel discussie, ook binnen vakbonden, of telewerken ook mogelijk is voor lager opgeleiden en of we dat moeten stimuleren. Technologie maakt steeds meer mogelijk, en steeds meer werk is inderdaad telewerkbaar. Dat is geweldig natuurlijk. Maar het blijft altijd de vraag of de effecten van telewerken of Het Nieuwe Werken altijd en voor iedereen positief zijn. Dat vraagt natuurlijk om vervolgonderzoek …

Hoe verklaar je de explosieve aandacht voor Het Nieuwe Werken?

Ja, de groeiende aandacht is echt opvallend. Natuurlijk begon de geschiedenis van het telewerkconcept al in de jaren ‘70 van de vorige eeuw, de tijd van de oliecrisis en de verkeers- en milieuproblematiek. Telewerken werd voor het eerst in de Verenigde Staten geïntroduceerd, onder het label ‘telecommuting’. In Nederland kwam de aandacht voor telewerken pas later op gang. Tijdens de economische crisis van de jaren tachtig werd telewerken vooral gezien als een strategie voor organisaties om op overheadkosten te besparen.

Eind jaren negentig werd telewerken, onder druk van de krappe arbeidsmarkt, ingezet door organisaties om tegemoet te komen aan de vraag onder hoogopgeleide ‘professionals’ naar meer autonomie en flexibiliteit in het werk. In die tijd zag je de grootste groei in het percentage telewerken en werden we zelfs koploper qua percentage telewerkers. Maar daarna, aan begin van deze eeuw, toen het economisch weer minder werd, verslapte de aandacht voor telewerken. Ook op Europees niveau leek telewerken volledig van de agenda te zijn verdwenen. Maar nu staat Het Nieuwe Werken volop in de belangstelling, en daarmee natuurlijk ook telewerken. Ook al is dat in de oren van sommigen misschien een wat verouderd label.

Is de tijd rijp voor Het Nieuwe Werken?

In ieder geval is het frappant dat Het Nieuwe Werken de laatste jaren als begrip zo bekend is geworden. In Intermediair bijvoorbeeld kan je er wekelijks een artikel over lezen. In die zin lijkt de tijd rijp te zijn om arbeid echt heel anders te gaan organiseren. Blijkbaar is er een aantal factoren dat bij elkaar moeten komen die het adoptie- en diffusieproces echt een ‘boost’ geven.

De groeiende file- en mobiliteitsproblemen met de bijbehorende maatschappelijke kosten, verkeersonveiligheid en milieuschade. Maar ook de sterk toegenomen concurrentie, de krapte op de arbeidsmarkt, de noodzaak voor organisaties om in de huidige kenniseconomie te blijven innoveren, de fusies die het woon-werkverkeer van werknemers vergroot en daarmee de behoefte aan telewerken. En de huidige economische crisis die bedrijven vraagt om te bezuinigingen op overhead.

In ieder geval gaan steeds meer organisaties nadenken over de vraag of telewerken of Het Nieuwe Werken ook iets voor hen is. Je ziet ook het maatschappelijke debat kantelen. Vroeger waren vakbonden bijvoorbeeld aarzelend. Maar de laatste jaren is telewerken juist een belangrijk speerpunt van vakbonden en werkgeversorganisaties. Op dit moment worden er in 22% van de CAO’s telewerkregelingen genoemd. Hier vallen inmiddels 15% van de werknemers onder. Als signaal naar organisaties is dat belangrijk. Ook de media werkt mee aan een positieve beeldvorming over telewerken. Er wordt veel over geschreven en dat is belangrijk omdat managers altijd op zoek zijn naar succesvolle voorbeelden waaraan ze zich kunnen spiegelen. Bedrijven moeten op een gegeven moment meegaan om hun maatschappelijke legitimiteit te behouden. De druk om te veranderen naar een telewerkorganisatie wordt steeds groter. Ze denken, het hoort gewoon bij deze tijd, we moeten er wat mee doen, maar wat? En hoe pak ik dat aan?

Tot slot, met welk onderzoek ben je op dit moment bezig?

Met een aantal verschillende, maar ze hebben altijd wel te maken met flexibiliteit, telewerken of Het Nieuwe Werken. Ik doe bijvoorbeeld een project samen met mijn collega Stefan Heusinkveld. Binnen een aantal casusorganisaties onderzoeken we de factoren die het succes van Het Nieuwe Werken op de lange termijn bepalen. Het adopteren van Het Nieuwe Werken op zich is niet genoeg om de potentiële voordelen binnen organisaties te realiseren. Ook in het verleden zagen we dat veel pilots stukliepen en dat telewerkbeleid werd teruggedraaid, bijvoorbeeld omdat de sociale cohesie en de betrokkenheid naar de organisatie en collega’s verloren ging.

Hoe het beleid rondom het Het Nieuwe Werken er precies uit moet zien kan natuurlijk van geval tot geval verschillen en zal op organisatieniveau moeten worden onderzocht en ingevuld. De gevolgen van Het Nieuwe Werken zijn immers niet op voorhand positief voor alle organisaties en werknemers. Zeker niet als het niet goed wordt geïmplementeerd. Een organisatie moet de inhoud en implementatie van deze fundamentele veranderingen in manier van werken goed doordenken en keuzes maken over de voorbereiding en aanpak van het verandertraject, de regelgeving, de telewerkovereenkomst, nieuwe taakverdelingen, de interne en externe communicatie, het beloningssysteem, de noodzaak en inhoud van trainingen, ICT en de fysieke en virtuele werkomgeving.

Hoe zorg je dat ook mensen op de werkvloer enthousiast zijn? Met ons onderzoek willen wij inzicht geven in de houding van managers en werknemers ten aanzien van Het Nieuwe Werken, de condities waaronder zij Het Nieuwe Werken steunen, en de effecten die zij ervaren van de nieuwe manieren van werken. Met dit onderzoek willen we laten zien wat succesvol is. Maar ook waar het misschien fout kan gaan. En belangrijker nog, welke processen daar aan ten grondslag liggen en hoe het proces kan worden bijgestuurd als het fout dreigt te gaan. Zodat Het Nieuwe Werken succesvol en duurzaam is, in die zin dat het voor alle partijen voordeel oplevert.

Voor vragen en meer informatie over de onderzoeken kun je contact opnemen met Pascale Peters, Institute for Management Research, Radboud Universiteit Nijmegen

Inspiratie zorgt voor verbinding

Er vindt langzamerhand een verandering plaatst in de manier waarop bedrijven georganiseerd zijn. Steeds vaker richten zij zich op hun kernactiviteiten en kijken daarbij wie zij op belangrijke projecten kunnen aanhaken om waarde te leveren aan de eindklant. Het wordt volgens Vermeule daardoor ook belangrijker om zelfstandige professionals te inspireren en daarmee aan je bedrijf te binden.

In dit video-interview gaat Vermeule verder in op een aantal belangrijke aspecten van Het Nieuwe Werken en de rol van de zelfstandige professional. Hij vertelt verder op welke manier bedrijven en ZP-ers slimmer kunnen werken door o.a. gebruik te maken van social media.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Aan de slag met Digitale Mobiliteit?

Vanuit Digitale Mobiliteit is er een informatieplein beschikbaar gesteld dat u helpt met het ontwikkelen van een nieuwe manier van werken. In negen modules komen meer dan vijftig onderwerpen aan de orde die een compleet beeld geven waar u mee aan de slag kunt.

Het informatieplein is zowel op de ondernemer als op de medewerker gericht en staat boordevol met praktische tips, stappenplannen, achtergrondinformatie, films en verwijzingen naar verdere informatie. Een aanrader!

Wat is jouw visie op Het Nieuwe Werken?

Het kantoor wordt steeds meer een ontmoetingsplek. Naast goede koffie, goede middelen, comfortabele werkplekken is het essentieel dat collega’s hun informatie en kennis snel kunnen uitwisselen en delen. Bij Het Nieuwe Werken horen ook dan vernieuwende technologieën waarmee dat mogelijk wordt gemaakt. Ik heb al diverse voorbeelden voorbij zien komen op Het Nieuwe Werken Blog: collaborations tools, videoconferencing, Buzzcuit en Multitouch. Tools om persoonlijk flexibel te zijn of om op afstand te communiceren.  

De hamvraag is: hoe krijg je flexibel werkende kenniswerkers toch met regelmaat naar kantoor?

Nou?

Zorg er daarom als werkgever voor dat er op kantoor faciliteiten aanwezig zijn, waarmee je als groep live kunt samenwerken en dat ook voldoet aan de digitale eisen van de nieuwe kantoren.

De clue is dat mensen naar kantoor willen komen om dingen te doen die thuis niet mogelijk zijn, zoals persoonlijke ontmoeting met collega’s.

Binnen Het Nieuwe Werken en het papierloos werken zijn er goede digitale middelen beschikbaar om live vergaderen en brainstormen te faciliteren. Hierbij doel ik bijvoorbeeld op interactieve whiteboards.

Zorg ervoor dat de medewerkers gemotiveerd zijn om regelmatig naar kantoor te komen door ze ook daar de beste faciliteiten te bieden.

Maar wat is het voordeel van een SMART Board boven het samenwerken via meerdere computers?

Samenwerken via meerdere computers hoeft men niet per se op kantoor te doen. SMART Boards zijn ideaal voor live presentaties, brainstormsessies of meetings. En laten we eerlijk zijn, brainstormen werkt het beste als je creatief ‘out of the box’ kunt denken. En dat gaat minder goed als iedereen achter zijn of haar eigen pc hangt.

In hoeverre kunnen SMART Boards volgens jou een rol bij spelen Het Nieuwe Werken?

Een aantal grote klanten van ons zijn bezig met de overgang naar Het Nieuwe Werken. Één van de vragen die bedrijven hadden, was inderdaad hoe zij hun collega’s op kantoor maximaal zouden kunnen faciliteren. De SMART Boards spelen daarin een belangrijke rol.

Daarbij hebben zij ervoor gekozen om verschillende ruimten te voorzien van Interactieve whiteboards. Met een druk op de knop is het namelijk mogelijk om even snel samen met een collega aantekeningen te maken en deze op te slaan of naar jezelf te mailen. Dit soort nieuwe digitale toepassingen helpen om kenniswerkers bij hun werk op kantoor te faciliteren. 

Een vergadering kan worden gestroomlijnd en een PowerPoint presentatie interactief gemaakt worden. Men kan namelijk tijdens de presentatie aanvullende aantekeningen en opmerkingen maken die direct worden verwerkt in de presentatie en de notulen. De productiviteit van de werknemer neemt hierdoor toe tijdens vergaderingen en presentaties.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

StartReady.com adviseert middelgrote bedrijven en organisaties en ontwikkelt oplossingen om OCS integraal aan te bieden.

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv

Op deze plek doe ik verslag van een aantal voorbeelden. Dit is deel 2. Een interview met Hans van Helden, organisator van de Roadshow van ZZP BV. Lees hoe hij is geboeid door verschuivend denken over werkomstandigheden: “Steeds meer ZZP’ers verlaten hun zolderkamers en beseffen het belang van toegang tot netwerken en informatie”.

Wat is ZZP BV?

“In Amersfoort werken tenminste 4.500 zelfstandige ondernemers. Tezamen vormen ze feitelijk het grootste bedrijf. Gemeente Amersfoort wil met het project ZZP BV deze ondernemers steunen. Met bedrijfsvoering en ontwikkeling van hun onderneming. Het project loopt van 2009 tot 2012 en geldt als landelijk voorbeeldproject. Er is door ‘Den Haag’ een miljoen euro subsidie verstrekt voor de looptijd van drie jaar. We hebben veel experimenteerruimte. Normaal gesproken liggen uitkomsten van een subsidieproject bij aanvang al vast. Dit keer gelukkig niet. Onze aanpak is expliciet anders: eerst luisteren naar de doelgroep en dan realiseren wat nodig blijkt. De roadshow waarin we ZZP’ers hebben opgezocht is onlangs afgerond, met wat dat heeft opgeleverd zijn we nu concreet aan de slag.”

Wat is jouw rol?

“Mijn bedrijf, Van Helden & Partners, organiseert de roadshow in opdracht van projectleider Rich Hooff van ZZP BV en van Wethouder dhr. Boeve van Economische Zaken. Per project stel ik altijd een passend team van freelancers samen. In dit geval een gelegenheidsalliantie van achttien zelfstandige ondernemers uit Amersfoort. Zodoende is ZZP BV een project voor èn door ZZP’ers. We merken daarom ook zelf hoe moeilijk die positie soms is, wat je allemaal zelf moet regelen en hoe kwetsbaar je bent in tijden van crisis.”

Concrete ZZP-behoeften?

“We willen de komende twee jaar uitvinden wat de succesfactoren van zelfstandige professionals zijn. En daar invulling aan geven. Gaat het erom wie je bent, wie je kent of wat je kunt? Overigens, dè ZZP’er bestaat niet. Het maakt nogal verschil of je in de Bouw werkt of in de Dienstverlening. Er zijn tijdens de roadshow drie belangrijke en generieke behoeften naar voren gebracht: deelname aan collectieve regelingen, beschikbaarheid van flexplekken en netwerken die bijdragen aan omzetvergroting.”

Collectieve regelingen

“Grote bedrijven kunnen door hun omvang voordelige collectieve contracten met dienstverleners afsluiten. Voor ziektekosten en het wagenpark bijvoorbeeld. Voor een zelfstandige is het afsluiten van één zo’n contract vaak al een hoofdpijndossier. Dat geldt voor zorg- en arbeidsongeschiktheidsverzekeringen, maar ook voor zoiets als een lease-auto. ZZP’ers zouden heel graag meeliften op collectieve contracten. En wat blijkt? Er is grote interesse bij dienstverleners in het bedienen van deze doelgroep. We zitten inmiddels in de laatste fase van offertetrajecten. De volgende stap is het daadwerkelijk aanbieden van diverse mantelovereenkomsten waarop ZZP’ers kunnen intekenen.”

Flexplekken

“Een tweede belangrijke wens is eenvoudig en flexibele toegang tot ruimte om te werken, presenteren en te ontmoeten. Zo’n 20% van de ZZP’ers heeft hieraan behoefte, anderen werken op locatie bij opdrachtgevers. Dit blijkt uit een wijkgerichte inventarisatie, uitgevoerd in samenwerking met coöperaties. Concrete invulling wordt gegeven met het project Discover! In het Oliemolenkwartier wordt een nieuw gebouw ontwikkeld. De hipste en meest aantrekkelijke plaats om te werken voor creatieve ondernemers. Het is een duurzaam en ‘mobiel’ gebouw. Een grensverleggend project voor Amersfoort. We willen daar onder andere voor 200 ZZP’ers een flexibele werkplek realiseren.”

Netwerken

“ZZP’ers zijn niet alleen, maar met velen. Die kracht komt echter alleen naar boven door goed met elkaar te netwerken. Sommige sectoren doen dit al van nature, andere minder, zoals de Bouw. Om dit proces te faciliteren worden nu concrete acties uitgevoerd. Zo is er 1 maart een netwerkborrel waar ondernemers van de 100 grootste Amersfoortse bedrijven ZZP’ers ontmoeten. Veel bedrijven werken nog graag met vast personeel en raamcontracten voor inhuurkrachten. Ondanks de voordelen van het werken met zelfstandige professionals hebben veel organisaties last van koudwatervrees. Daar helpen we ze graag vanaf. De bijeenkomst is een initiatief van wethouder Boeve en is in samenwerking met ondernemersverenigingen tot stand gekomen.”

Zijn deze behoeften nooit eerder onderzocht?

“Niet zo geografisch ingezoomd als nu. Daarnaast betrekken wij àlle ZZP’ers en niet alleen kenniswerkers. Er is wel al macro-economisch onderzoek gedaan. Arjan van den Born heeft een proefschrift geschreven over freelancers en de toekomstige uitdagingen van kennisorganisaties. Hij is inmiddels werkzaam aan de Universiteit van Antwerpen en binnenkort ook in Utrecht. We hebben met hem contact en maken dankbaar gebruik van zijn inzichten.”

Tot slot, welk verband zie je met Het Nieuwe Werken?

“Ik ben op het ogenblik erg geboeid door de verschuivingen in het denken over werkomstandigheden. Steeds meer ZZP’ers stellen het ideaal van het voornamelijk werken op hun zolderkamer ter discussie. Ze krijgen oog voor de kwetsbaarheid daarvan en beseffen dat je onderdeel moet zijn van netwerken, toegang moet hebben tot informatie. Hoe dat zich precies ontwikkelt is nog niet duidelijk: welke communicatie gaat via sociale media, waarvoor wil je elkaar in de ogen kunnen kijken, wat is de meerwaarde van bijeenkomsten? Hoeveel tijd trek je uit voor die verschillende manieren van communiceren? Ik denk dat we met elkaar de komende jaren toegroeien naar een aantal ‘slimme dagindelingen’ voor ZZP’ers. Natuurlijk zullen die per beroepsgroep verschillend zijn.”

Ben je zelf ZZP’er? Wat zijn jouw uitdagingen en succesfactoren?

Maar er zijn natuurlijk ook bedrijven waar Het Nieuwe Werken niet direct geschikt of van toepassing is. Het Nieuwe Werken Blog sprak met Alex Huges, algemeen directeur van vastgoedbelegger en projectontwikkelaar Segesta. Huges geeft aan waarom hij niets ziet in het invoeren van HNW voor zijn onderneming.

Eigen verantwoordelijkheid voor de werknemer, stimuleren van zijn of haar persoonlijke ontwikkeling, zelfroostering, indeling van de werkzaamheden en de werkdag, en sturing op resultaten in plaats van aanwezigheid. Dat klinkt toch zeer aantrekkelijk?

“Ik heb het idee dat Het Nieuwe Werken momenteel met name geïntroduceerd wordt bij bedrijven of organisaties die van nature al aan een zekere mate van vrijheid of eigen omzetverantwoordelijkheid gewend zijn, zoals consultancybedrijven, banken en verzekeraars en ICT-bedrijven. Dat zijn kennisintensieve bedrijven, met white collar-workers, die individuele targets hebben of waarbij de aard van het werk met zich meebrengt dat ze op diverse locaties moeten kunnen werken. Datzelfde geldt voor ZZP’ers. Daarnaast zijn er veel overheidsorganisaties bij. Ook het werk van veel ambtenaren leent zich eerder voor HNW dan bijvoorbeeld bij ons werk, in de vastgoedmarkt”

Maar ieder bedrijf kan toch voordeel halen door slimmer en efficiënter met de beschikbare middelen om te gaan?

“Dat is zo. Maar dat staat los van het introduceren van flexibele werkplekken, of het introduceren van een compleet nieuwe werkomgeving. Het getuigt van goed management om regelmatig je aanpak en werkmethodes te analyseren, en qua ICT met je tijd mee te gaan. Bij Het Nieuwe Werken word je geacht om de controle op je medewerkers los te laten, terwijl een groot deel van onze business juist bestaat uit het leveren van constante kwaliteit en het aangaan van verplichtingen met grote verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden. Ik controleer persoonlijk de contracten en correspondentie van mijn accountmanagers. Een verkeerde woordkeuze of foute formulering kan het bedrijf meteen tonnen schelen, en dat komt uiteindelijk bij mij – als eindverantwoordelijke – op mijn bord terecht.”

Akkoord! Ik neem aan dat je afspraken kunt maken met je accountmanagers over salesresultaten. Dan maakt het niet uit of iemand zijn of haar werk ’s ochtends om half negen doet of ’s avonds na de koffie, als de kinderen naar bed zijn? Terwijl papa of mama dan wel ’s middags met de kinderen mee naar het zwemmen is geweest!

“In onze bedrijfstak is het behoorlijk lastig om op persoonsniveau targets af te spreken. Eén en ander hangt volledig af van iemands netwerk, ervaring, creativiteit, sociale vaardigheden, etc. Bij bedrijven waar ieder uur gefactureerd kan worden, is het veel gemakkelijker om de behaalde resultaten te definiëren, dan in de vastgoedsector.”

“Wat gebeurt er als een collega halverwege het jaar al de doelstelling heeft behaald? Dan valt de drive weg, en zie je dat mensen alvast afspraken gaan maken voor een volgende periode. Dat is gewoon een menselijk principe, maar gaat wel ten koste van de bedrijfsresultaten. Ik weet dat uit eigen ervaring, toen ik werkte voor een vastgoedbeheerder van een grote supermarktketen. Niets is dodelijker voor de motivatie dan wanneer je je targets voortijdig hebt behaald.”

Het is toch mogelijk om per collega targets te stellen?

“Hoe ga je ermee om als er bij twee gelijkwaardige collega’s een overduidelijk verschil ontstaat in salesresultaten, bijvoorbeeld omdat bij de ene onwikkelaar de projectontwikkeling veel langer duurt. Dan kan er een groot verschil in beloning ontstaan, met alle gevolgen van dien. Dat gaat zeer ten koste van de collegialiteit. Terwijl juist de interactie met de collega’s en de gedeelde kennis tot meerwaarde voor het bedrijf leidt.”

“En dan nog, hoe meet je de zogenaamde ‘softe’ targets?“

Geen flexplekken of flexibel werken dus bij Segesta?

“Het is het meest praktisch als experts op een bepaald gebied in één kamer bij elkaar zitten. Dan krijg je dan uitwisseling van ideeën en kennis, kruisbestuiving. Je vraag makkelijker even iets aan je collega en je kunt elkaar waar nemen. Als iedereen op een andere locatie werkt, wordt het een stuk moeilijker om snel en zonder misverstanden te overleggen. Ik geloof heilig in die interactie. Bovendien heb ik liever dat ik weet waar mijn mensen zijn en wat ze doen.”

Toch zijn er onmiskenbaar voordelen aan Het Nieuwe Werken. Vindt u het ook niet vreemd dat half werkend Nederland ’s ochtends en ’s avonds in de filespits staat? Dat kost de economie op jaarbasis miljarden euro’s.

“Mijn idee is dat ongelooflijk veel mensen werk doen dat op een bepaalde plek moet worden uitgevoerd: winkelpersoneel, productiemedewerkers, fabrieksarbeiders, stukadoren, timmerlui, schilders, metselaars, glazenwassers etc. Maar ook mensen als chauffeurs, koeriers, transporteurs, verplegend personeel, politieagenten en zullen toch door de file moeten gaan als zij verder van hun werk wonen.”

”Ook ondersteunende werknemers zoals secretaresses of officemanagers zullen toch op de kantoorlocatie zelf aanwezig moeten zijn. Ik wil een directe lijn met mijn managementassistent hebben. Het gaat volgens mij niet werken als zij ergens thuis zit, en ik hier op kantoor.”

Uiteindelijk kan heel veel werk juist beter decentraal worden verricht. Veel mensen zijn bewezen productiever als ze ongestoord aan een plan, offerte of opdracht kunnen werken.

“Dat geloof ik graag. In onze bussines is vaak sprake van interne of externe afspraken, waarbij bijvoorbeeld op een bouw controle wordt uitgeoefend. Na de afspraak komen de medewerkers terug naar kantoor om dat uit te werken. Ook hier kunnen we dan snel en direct over sparren en kan via onderlinge kruisbestuiving kennis worden gedeeld. De stelregel is dat de afspraken en verslagen maximaal binnen drie dagen bij de relatie liggen. Dat wordt lastig als er niet snel geschakeld kan worden. Daarnaast is er vaak een directe samenhang tussen onze verschillende afdelingen, bijvoorbeeld tussen bouw, ontwikkeling of de beheerder. Ondanks alle moderne communicatiemiddelen is persoonlijk contact bij ons hierbij onontbeerlijk.”

“Verder denk ik dat mensen om een aantal redenen naar hun werk gaan: hun inkomen, job satisfaction en collegialiteit. Als iedereen consequent decentraal gaat werken loopt de sociale cohesie van het bedrijf gevaar. Het kantoor schept juist een band. “

Hoe kijkt u hier tegen aan?

Het lijkt een duidelijke en uitgemaakte zaak. Alex Huges van Segesta ziet weinig heil in Het Nieuwe Werken. Mocht u zijn argumenten kunnen weerleggen, laat dan gerust hieronder weten hoe u  tegen het bovenstaande aankijkt.

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv en is opgenomen tijdens Het Nieuwe Werken Congres, georganiseerd door Kluwer.

De presentatie van Aart Bos op Het Nieuwe Werken Congres kun je hier vinden.

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv en is opgenomen tijdens Het Nieuwe Werken Congres, georganiseerd door Kluwer.

Het doel vooraf was om bezoekers van de disciplines ICT, Facility Management en P&O te interesseren voor het congres. Niet alleen zijn dit belangrijke doelgroepen voor Kluwer. Een succesvolle implementatie van Het Nieuwe Werken valt of staat met een integrale aanpak van deze drie disciplines.

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv en is opgenomen tijdens Het Nieuwe Werken Congres, georganiseerd door Kluwer.

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv en is opgenomen tijdens Het Nieuwe Werken Congres, georganiseerd door Kluwer.

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv en is opgenomen tijdens Het Nieuwe Werken Congres, georganiseerd door Kluwer.

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv en is opgenomen tijdens Het Nieuwe Werken Congres, georganiseerd door Kluwer.

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv en is opgenomen tijdens Het Nieuwe Werken Congres, georganiseerd door Kluwer.

Het plezier in zijn werk staat onomstotelijk voorop. Wat hem vooral aanspreekt bij Boer & Croon NeXtrategy zijn de medewerkers die het verschil bij toonaangevende klanten maken.

In ons gesprek legt hij onder andere welke uitdagingen hij tegenkomt bij het begeleiden van zijn klanten met Het Nieuwe Werken.

HNW in het DNA

Bos werkt sinds 1997 bij Boer & Croon en is sinds 2000 één van de partners in de werkmaatschappij Boer & Croon NeXtrategy. Hij vertelt met passie waarom Het Nieuwe Werken in het DNA van zijn organisatie zit. “Bij Boer & Croon vond ik een plek waar eigen verantwoordelijkheid en aandacht centraal staan. Voor mij een wezenlijk onderdeel van wat we nu Het Nieuwe Werken noemen. Vanaf de oprichting – bijna 40 jaar geleden – kennen wij als consultants al het tijd- en plaatsonafhankelijke werken. De technologische ondersteuning is natuurlijk in al die jaren enorm verbeterd.”

Kantoor weerspiegelt cultuur

Deze visie zie je ook terugkomen in het kantoor van de dienstverlener. Het kantoor ademt ruimte uit en er is aandacht besteed aan elk detail. “Onze groei in 2005 en 2006 was zo groot, dat we letterlijk uit ons gebouw dreigden te groeien. We constateerden daarnaast dat de verschillende werkmaatschappijen van Boer & Croon goed draaide, maar dat we nog meer rendement konden behalen door meer kennisdeling en samenwerken te stimuleren. Beide constateringen hebben we vertaald naar een ingrijpende, maar zeker niet geldverslindende, verbouwing. Via een uitgekiend werkplekconcept met concentratie- en teamwerkplekken en verbeterde ICT mogelijkheden hebben we bijvoorbeeld het aantal werkplekken binnen dezelfde bruto m2 met 30 % laten groeien. Het resultaat is dat we meer samenwerking zien ontstaan; de eerste aanzet tot brainstorm vindt vaak tijdens de toevallige ontmoetingen plaats.”

Duurzame verandering

Op de vraag wat Aart onder Het Nieuwe Werken verstaat, antwoordt hij dat het een container begrip is waarbij het thema verandering vaak centraal staat. Vanuit zijn rol gebruikt hij Het Nieuwe Werken om management teams bij klanten te inspireren. “Het Nieuwe Werken gaat over het bewandelen van nieuwe wegen die een duurzame verandering te weeg brengt en hierbij de volledige capaciteit van je organisatie benut.” Hij ziet dat er bij veel bedrijven nog een enorme productiviteitswinst te behalen valt. “Je kunt al veel meer rendement uit je organisatie halen door bijvoorbeeld kritisch naar je sturingsmodel en vergadercultuur te kijken. Door meer vertrouwen te geven en duidelijke verantwoordelijkheden af te spreken hoeft niet iedereen altijd op een vergadering aanwezig te zijn. Men boekt tijdwinst en productiviteit.”

Het 4 windstreken model

Naast de inspiratie sessies heeft Bos zijn organisatie ook het gereedschap in huis om klanten te ondersteunen in het gehele verander traject. Hij is trots dat Boer & Croon NeXtrategy hiervoor een model heeft ontwikkeld dat zowel intern als extern gebruikt wordt. “We hebben een sturingsmodel, het 4 windstreken model genaamd, dat we gebruiken om samen met de klant de gewenste verandering vast te stellen en te weeg te brengen. Hierbij is de resultante een structurele en onomkeerbare verbetering. De metafoor van de windstreken spreek veel mensen aan en stimuleert de dialoog tussen de werknemer en management.”

Inspireren, Verbinden en Faciliteren

Aart pakt een a4tje, tekent bovenstaande plaat en legt in het kort uit wat de gedachte achter het model is. “Het Oosten staat voor de wijsheid, de authenticiteit, de bron. Het Zuiden, van de Italianen en de Spanjaarden, staat voor emotie, voor voelen, voor samenwerken. Het Noorden is van de Scandinaviërs en staat voor structuren, systemen en procedures. Het Westen staat voor het resultaat, de euro’s, het hebben. Door de crisis zien veel bedrijven de resultaten tegen vallen. Ze gaan reorganiseren, fuseren en combineren hiermee eigenlijk alleen Noord en West. De echte kern wordt niet geraakt; betrokken en geïnspireerde medewerkers worden op deze manier niet gecreëerd.” 

“Ons sturingsmodel begint bij het oosten van de medewerker; een persoonlijk ontwikkelingsplan wordt een persoonlijk passie plan. Het is eigenlijk heel erg simpel: als je kunt werken vanuit je persoonlijke passie en kracht, dan krijg je energie. Breng je persoonlijke passie in lijn met de bedrijfsdoelstellingen, dan draagt dit bij aan het succes van het bedrijf. Het Oosten is ons vertrekpunt en gaan we via het Zuiden naar het Noorden en komen we uit bij het Westen. Het gevolg is het resultaat. Precies wat het woord zegt, een resultante.”

Meer in dit theater

Ik merk aan Aart en mezelf dat we het over een gemeenschappelijke passie hebben: het ontwikkelen van de mens en organisatie. Het is mooi om te zien dat het echt zijn passie is en een prachtig proces vindt om uit te voeren. Het geheel spreekt mij dusdanig aan dat Aart en ik afspreken dat hij binnenkort meer over het model vertelt in een blogposting op deze blog. Iets om naar uit te kijken!

 “Hoe maakt u een goede start met Het Nieuwe Werken in uw organisatie?”

Het resultaat van haar werk is een Concept Game waardoor u direct aan de slag kunt met Het Nieuwe Werken. De game kan offline en online gespeeld worden en er is zelfs een versie voor de Microsoft Surface tafel ontwikkeld.  In dit interview vertelt zij wat deze Concept Game precies inhoudt en hoe deze in organisaties gebruikt kan worden.

1. Wat is het Future Workspaces project en wat is de relatie tot Het Nieuwe Werken?

In het Future Workspaces project wordt onderzoek gedaan naar de effectiviteit van kenniswerkers en de rol die ICT hierin kan spelen. Er worden nieuwe manieren van werken en nieuwe tools ontwikkeld waarin de mens centraal staat. Het begrip Het Nieuwe Werken sluit hier bijna naadloos op aan. Het is voor organisaties vaak moeilijk om te bepalen waar precies te beginnen als zij met Het Nieuwe Werken aan de slag willen.  Vanuit het Future Workspaces project ontwikkelen we tools om organisatie hiermee te helpen. De Concept Game is hier een goed voorbeeld van.

2. Een Concept Game, hoe ziet dat eruit?

In de basis bestaat de Concept Game uit 59 kaarten. Op elke kaart is een concept – gericht op werken in de toekomst – weergegeven. Er zijn concepten die zich richten op nieuwe technologische mogelijkheden, andere beschrijven manieren om een goede werk-privé balans te houden, en weer andere beschrijven nieuwe manieren van samenwerken en samen innoveren.

3. Wat is het idee achter de game?

Het idee achter de game is om mensen te stimuleren na te denken over hoe ze in de toekomst willen werken en inspireert ze daarbij met veel ideeën. Spelers worden gevraagd om alle kaarten te bekijken en drie kaarten te selecteren met de naar hun mening drie beste- en drie slechtste ideeën. Zijn alle keuzes gemaakt dan volgen er een aantal vragen die dieper op deze keuzes ingaan.

4. Hoe kan de game in organisaties gebruikt worden?

De game kan individueel gespeeld worden of in een workshop. Er is een set met fysieke kaartjes maar het spel kan ook online gespeeld worden. Daarnaast is er een versie ontwikkeld die te spelen is op een Microsoft Surface tafel. Deze versie draait momenteel bij De Beneluxstaete, het kantoor waar de Rabobank experimenteert met nieuwe werkvormen.

5. Hoe ervaren de spelers de Game?

Spelers van het spel vinden het vaak een hele toer om alle 59 kaarten te bekijken en te selecteren. Toch vinden ze het in het algemeen leuk om het spel te spelen. Ik hoor vaak dat ze er inspiratie mee opdoen over hoe ze bepaalde aspecten van hun werk beter kunnen inrichten. Welke concepten mensen aanspreken hangt voor een deel uiteraard af van de organisatie waarin ze werken en meer specifiek het werk dat ze zelf doen.

6.  Welke concepten spreken het meeste aan en wat valt op?

Nu 50 personen van ca. 30 verschillende organisaties het spel gespeeld hebben begint zich toch een beeld af te tekenen van welke concepten mensen aanspreken en welke duidelijk niet.  Het meest genoemde favoriete concept is Social Search. Dit concept werd gekozen door 20% van de spelers. Het concept beschrijft het vinden van de juiste personen in plaats van de juiste informatie. De meest genoemde reden om dit concept te kiezen is dat het vaak effectiever is om een expert te spreken dan om zelf door honderden pagina’s informatie te worstelen.

Andere favoriete concepten (elk genoemd door meer dan 16% van de spelers)  zijn My home is my castle, een concept over thuiswerken, Vision Friday, een dag in de maand tijd om nieuwe ideeën en inspiratie op te doen en Shared innovation, het delen van ideeën en kennis met elkaar om innovatie te versnellen.

Opvallend aan de keuzes, (of misschien moet ik juist zeggen: niet opvallend) is dat ze een sterke relatie lijken te hebben met huidige trends. We raken immers steeds meer gewend aan sociale netwerken, die we gebruiken om personen te vinden, thuiswerken wordt steeds gewoner en open innovatie portals als Battleofconcepts en Innoget zijn booming.  Toch zijn de meest gekozen concepten nog lang geen gemeengoed in de organisatie waar men werkt, blijkt uit opmerkingen van spelers.

7. Wanneer adviseer je organisaties om met de Concept Game aan de slag te gaan?

Zoals ik al eerder zei biedt Het Nieuwe Werken veel mogelijkheden en is het voor organisaties soms moeilijk om te bepalen waar te beginnen. Er achter komen welke aspecten van Het Nieuwe Werken voor de medewerkers in een organisatie belangrijk zijn kan dan helpen. De dagelijkse werkzaamheden slokken vaak zoveel tijd op dat voor frisse ideeën geen ruimte meer is. De Concept Game helpt organisaties met het in gang zetten van het verander proces en na te denken over hoe ze in de toekomst willen werken.

8. Waar vindt men meer informatie?

Meer informatie over de Concept Game en Future Workspaces kan men op vinden op onze website. Daarnaast hebben we een booklet ontwikkeld waarin alles kort wordt uitgelegd.