Het Nieuwe Werken draait onder andere om meer vrijheid voor de medewerkers. De aspecten vertrouwen en controle komen dan al snel om de hoek kijken. Adviseur en verandermanager Hans Doorenspleet geeft aan de hand van een praktijkvoorbeeld handvatten voor een verantwoorde aansturing op basis van vertrouwen.

Leiderschapsinformatie die voornamelijk gebaseerd is op theorie, inspiratie die uitgehold wordt door controle, het niet volledig benutten van menselijk kapitaal, hiërarchische leiderschapsstructuren die niet blijken te werken. Voldoende argumenten voor leiderschapsadviseur Arnold Timmerman om een radicaal andere benadering van leiderschap voor te stellen. Waarin individuen een rol vertolken naar gelang hun authentieke kwaliteiten, hun passie en de situatie. In zijn blog een eerste aanzet.

Een manager moet het goede voorbeeld geven. Altijd aanwezig en bereikbaar zijn zodat de medewerkers dit gedrag overnemen. Maar zo werkt het niet meer volgens Nan van Grootel. “We zijn geen kuddedieren, maar kritische individuen. We hebben geen behoefte aan toneelspelers, maar aan inspirerende leiders.” Managers, zet de spotlights op de medewerkers!

Bedrijven die Het Nieuwe Werken willen invoeren zien vaak de medewerkers als obstakel binnen deze trajecten. Die zouden vastgeroest zijn in oude patronen en niet openstaan voor verandering. Maar de ervaring van Peter Heuvelman is dat de managers soms zelf de te nemen horde zijn. Het is daarom tijd voor de Manager 2.0. Maar wat moet die doen en wat vooral laten?

In dit derde deel van zijn serie blogs over begrippen, aannames én oplossingen die worden gekoppeld aan nieuwe manieren van werken raadt Hans Doorenspleet u ten zeerste af Het Nieuwe Werken in uw organisatie te implementeren. Of misschien toch niet?

Het Nieuwe Werken als term is prima om je tegen af te zetten. Echter, het is ook een inspirerende term. Als het je lukt om over de definitie- en partijendiscussies heen te stappen kun je als organisatie ervoor kiezen anders tegen werken aan te kijken, stelt Albert Roelofswaard. Aan de slag dus! Behaal uw voordeel met een aantal handreikingen om anders tegen de zaken aan te kijken.

Excuses alom om Het Nieuwe Werken maar niet te hoeven invoeren. Terwijl het allemaal zo makkelijk kan zijn, als je maar wilt. Sjoerd Gerritsen somt de zeven meest gehoorde excuses op en heeft er een daadkrachtig antwoord op. Sommige mensen hebben nou eenmaal supervisie nodig? Onzin: mensen hebben geen supervisie nodig.

Uit onderzoeken blijkt commitment aan de top een zeer belangrijke succesfactor te zijn voor Het Nieuwe Werken. Als het gaat om een nieuwe werkstijl en dynamiek, is namelijk nog maar mondjesmaat verandering waar te nemen. Daarom roept Alwin Notenboom managers op te stoppen zich te verstoppen. Pas dan zal ook de invoering van die nieuwe dynamiek immers soepeler en sneller verlopen.

Boeien en binden zijn populaire HRM-woorden. Vooral met betrekking tot Het Nieuwe Werken, dat er mede om draait dat werknemers zich verbonden voelen met een organisatie. Maar je hebt wel te maken met verschillende typen mensen. Dus hoe bewerkstellig je dat? Simpel, stelt Godfried Boogaard, zorg voor je mensen, dan zorgen die wel voor de resultaten.

Helaas voor de manager is het simpelweg formuleren van KPI’s geen garantie voor het gewenste bedrijfssucces. Waarop hij dan wel moet sturen? Het eindresultaat. Ook in Het Nieuwe Werken. Wat doet het er immers toe hóé bepaalde output is behaald, stelt Marianne Sturman, áls ze maar wordt behaald. Al doet iemand dit door de hele dag op de golfbaan te staan.

De uitspraak dat ‘Het Nieuwe Werken bij ons niet gaat werken’ is alom gehoord. Maar, vraagt Dirk van Mulligen zich af, is dat wel zo? Hij bewijst het tegendeel aan de hand van een pracht van een praktijkvoorbeeld. Mét een tip voor degene die het voorrecht heeft een nieuw hoofdstuk in de organisatiebiografie te mogen schrijven.

In een serie blogs bekijkt Hans Doorenspleet de begrippen, aannames en oplossingen omtrent Nieuwe Manieren van Werken. Deel twee handelt over een sleutelbegrip dat wordt verbonden aan Het Nieuwe Werken en aan allerlei vormen van Nieuw Organiseren: vertrouwen.

Functie- en competentieprofielen kunnen de prullenbak in. Bij Het Nieuwe Werken staat de mens centraal, en het resultaat dat hij neerzet. Aan de manager de uitdaging om het beste uit zijn mensen te halen door ieders verwachtingspatroon te kennen en als uitgangspunt te nemen.

Guus Janssen blikt in een drieluik vooruit op het komende decennium waarin de arbeidsverhoudingen sterk zullen veranderen, waardoor ook de rol van HR aan verandering onderhevig is. De nadruk zal sterk komen te liggen op strategisch HR en het kunnen maken van vertaalslagen van operationeel naar strategisch en vice versa.

Dat er in de loop der jaren zo weinig is veranderd in de vele HNW-trajecten, komt doordat de aandacht lag op de middelen (thuiswerkplek, flexplek, functionele ruimtes) of op kostenbesparing, zoals reistijd. Terwijl een duurzame verandering zit in het ontwikkelen van een andere dynamiek, een andere manier van met elkaar omgaan, betoogt Alwin Notenboom.

Veranderingen in organisaties hebben vaak meer met symptoombestrijding te maken dan met strategie. Veel organisaties die met Het Nieuwe Werken aan de slag willen, worstelen dan ook met de vraag waar te beginnen. Paul Ruijgrok stelt: ‘Doorbreek eerst de vicieuze cirkel.’ Als je hierna over Het Nieuwe Werken gaat nadenken, worden er heel andere accenten gelegd.

Wat zegt de discussie over de naamgeving ‘Het Nieuwe Werken’ over Het Nieuwe Werken zelf? En leidt dit tot irritatie en onbegrip of zit er wel iets in de vraagtekens die er bij de naam worden gezet, vroeg Marianne Sturman zich af. ‘Er is natuurlijk ook wel wat voor te zeggen dat de term wél juist wordt gebruikt.’

Volgens Jerre Lubberts is in veel organisaties Het Nieuwe Werken bij voorbaat ten dode opgeschreven. Waarom? Eenvoudig: door de hantering van een veel te simplistische en verouderde definitie van de term Het Nieuwe Werken. Het kan ook anders. Met als leidraad: Meer de juiste dingen doen in minder tijd met meer plezier en resultaat vanuit rust en balans.