Naar een innovatieve organisatie? Begin met HNW!

kim-castenmiller
Door Kim Castenmiller van Kimverandert - 13 juni 2012
Reacties gesloten

HNW als een begin van innovatie (afbeelding van blog.crit-research.it)Na een periode van snijden in kosten en vergaand automatiseren, wordt de roep om vernieuwing groter. De lean organisatie is er, nu hebben we een innovatieve organisatie nodig om de concurrentiepositie te herstellen. Om echt innovatief te zijn, is er nog een lange weg te gaan. Het Nieuwe Werken is een eerste vingeroefening in het terugbrengen van zeggenschap naar de werkvloer. Een kleine, maar wel heel belangrijke stap op weg naar een innovatief bedrijf.

Vijf randvoorwaarden zijn nodig om een klimaat te creëren waarin mensen succesvol kunnen innoveren. Elk ingrediënt, elke randvoorwaarde op zichzelf, is van grote waarde. Samen staan ze garant voor innovatie. Het Nieuwe Werken geeft een eerste zetje om tot deze randvoorwaarden te komen.

1. Je bestaansrecht voorop

Een succesvolle innovatie is niets meer dan een nieuwe uitingsvorm van het bestaansrecht van een bedrijf. Het is ‘de oude wijn in een nieuwe zak’. Maar wel een zak die past bij deze tijd. En met wijn voortkomend uit de spirit van het bedrijf. Innovaties die niet verbonden zijn met de wortels van de organisatie, zijn niets anders dan versieringen van een boom die geen weerstand kunnen bieden bij een fikse windvlaag. Het zijn franjes aan de buitenkant, kopieën van innovaties van anderen.

Om te innoveren heb je intrinsieke drive nodig. De ontwikkeling van innovaties met tastbare resultaten komt niemand aanwaaien, maar vraagt tijd, energie en inspanning. Dit breng je makkelijker op wanneer je weet waarom je doet wat je doet, wat je deep down als bedrijf drijft. Succesvol innoveren vraagt dus om weten wat je bestaansrecht is en tegelijkertijd weten wat dat betekent in deze hedendaagse tijd. Iedere innovatie die voortkomt uit je bestaansrecht in een modern jasje, versterkt je positie als bedrijf.

2. Innovatie is van iedereen

Innovatiekracht (afbeelding van projectx.nl)Ieders innovatiekracht wordt gebruikt. Niet door anonieme ‘ideeën-boxen’ in organisaties op te hangen, maar doordat innovatieafdelingen de organisatie intrekken en de innovatiekracht activeren. Van iedere medewerker. Iedere medewerker is een bron van bijdrages aan innovaties die geactiveerd kan worden. Je innovatiekracht groeit wanneer jij als medewerker weet waar je zelf voor staat en waar je zelf voor gaat. Wanneer er een match is met die van het bedrijf, kun je een geweldig potentieel aanboren.

Innovatieafdelingen hebben een taak om dit proces op gang te brengen en daar output uit te laten ontstaan. Niet door het allemaal zelf te doen en innovatie te isoleren in het bedrijf. Apple geeft bijvoorbeeld veel minder geld uit aan R&D afdelingen dan Microsoft. Ze hebben het ook niet nodig. Simpelweg omdat innovatie niet behouden is aan de R&D afdeling. Iedereen bij Apple heeft de geest helder voor ogen: “We change the status quo”. Bij 3M op het hoofdkantoor in Nederland prijken mooie posters aan de muur met de tekst “Wereldwijd bijna 74.000 werknemers, waarvan 6.700 in R&D”. Dat is bijna 10%. Wat gebeurt er met de innovatiekracht van de andere 90%? Wordt dat benut door de R&D medewerkers? De innovatiekracht in je bedrijf staat niet gelijk aan de grootte van je afdeling.

3. Managers die de stroom gaande houden

Er is een belangrijke rol weggelegd voor managers. Zij werken nauw samen met hun medewerkers en hebben de rol om mensen intrinsiek te motiveren. Managers inspireren door de doelen van het bedrijf te verbinden aan persoonlijke doelen van de medewerker. Ook zijn zij degenen die een klimaat ontwikkelen waarin wordt geleerd. Dit vraagt om steeds opnieuw sturen op resultaat en aandacht voor leren samen te brengen in het day-to-day managen.

Innovatiestroom gaande houden (afbeelding van basis-online.nl)Iedere innovatie kent zijn moeilijke momenten en weerbarstigheden. Het zijn cruciale momenten in het werken aan het innovatieve organisatieklimaat omdat de neiging bestaat de moed op te geven en het bijltje erbij neer te gooien. Juist op die momenten is leiderschap essentieel. Als medewerkers op zulke momenten stoom kunnen afblazen, als ze erkend worden in hun frustratie en het hart kunnen luchten, ontstaat daarna ruimte om te kijken naar een nieuwe opening om door te zetten. De manager die ruimte geeft op het cruciale moment én weer herinnert ‘waarom we het ook al weer deden’, houdt de stroom gaande.

4. Realisatiekracht: effectieve daadkracht

Innovatie begint uiteraard met het in huis hebben van de juiste mensen. Visionaire leiders die zien waar de markt zich naartoe ontwikkelt. Creatieve geesten die gezegend zijn met een onophoudelijke stroom van ideeën. Maar visionaire leiders of creatieve geesten alleen zijn niet genoeg. Van begin tot eind is iedere innovatie mensenwerk, dat vraagt om realisatiekracht. Het vraagt om medewerkers die volhardend en toegewijd werken aan de realisatie van de innovatie. Het is de gedrevenheid én het lef om risico’s te nemen die ervoor zorgen dat het innovatieve idee ook wordt gerealiseerd.

Het gaat echter niet alleen om het hebben van daadkracht. Daadkracht zonder richting, strategie en bezinning leidt niet tot een wezenlijke vernieuwing, maar tot ad hoc handelen waarbij je netto niet vooruit komt. En daadkracht zonder ruimte voor vallen en weer opstaan zorgt evenmin voor vernieuwend vermogen op de langere termijn door het gebrek aan een veilig klimaat.

5. De staf weer ten dienste van de lijn

De meeste organisaties zijn ingericht op het beheersen van processen, kosten én mensen. Beheersing van de binnenkant dus: dat staat centraal. Dit beheersen is in veel bedrijven doorgeslagen waardoor stafafdelingen als product-, innovatie- en marketingafdelingen of, erger, Finance en HRM het voor het zeggen hebben gekregen.

In een innovatief bedrijf staat echter de buitenkant centraal: geen navelstaarderij, maar de blik gericht op de aansluiting met de markt: met de klant. De mensen aan het front, zoals bij Sales en de afdeling Klantenservice, hebben dagelijks contact met de klant. Juist in dit contact – in het veld – ontstaan de ideeën voor nieuwe vormen van dienstverlening of positionering. In een bedrijf met een innovatief karakter is dit front leidend in het bedrijf. Stafafdelingen hebben in die bedrijven de rol die bij hen past: als helpers van het front, van de lijn.

Het Nieuwe Werken als eerste stap

HNW, in welke vorm dan ook, is een mooi begin wanneer je wilt toewerken naar een innovatief bedrijf. In de praktijk begint HNW vaak met het inrichten van ICT waardoor we flexibel – en op afstand – kunnen werken. De stap naar buiten toe, je tussen je klanten begeven, wordt een stuk makkelijker. Maar ook de fysieke ruimte krijgt vaak een upgrade. Doordat er geen vaste werkplekken meer zijn en iedereen meer rondloopt, wordt het schakelen met andere afdelingen een stuk makkelijker. We gaan in HNW meer op output sturen en geven meer vrijheid aan het ‘hoe’. Zo raken we steeds meer de kern. Juist wanneer mensen vrijheid krijgen in de manier waarop ze hun werk doen, wordt de creativiteit aangeboord. Die creativiteit is hard nodig om te kunnen innoveren.

Stap naar innovatieve organisatie (afbeeding van westkans.be)In mijn overtuiging zetten we dus met HNW stappen die een eerste opening bieden voor een innovatief klimaat. Maar het is zeker niet genoeg. Echt de mens weer centraal stellen, ruimte geven aan de potentie van mensen, vraagt om veel meer. Een nieuw paradigma van beheersen naar creëren, is de beweging waar het werkelijk om gaat. Een beweging die in alles terugkomt: de manier waarop je managet, de manier waarop je organisatie is ingericht, de manier waarop je stuurt – vanuit een visie of vanuit een spreadsheet en winstverwachting.

Een paradigma-wisseling vindt echter niet 1-2-3 plaats. Het is een revolutie die vraagt om evolutionaire aanpak: stap voor stap. HNW is zo’n mooie eerste stap. Ook al begint dat dan met ‘alleen nog maar’ webmail en het mogelijk maken van thuiswerken.

Geef je organisatie toekomstMeer over de innovatieve en toekomstbestendige organisatie is terug te vinden in het net verschenen boek van Kim Castenmiller en Dirk Anton van Mulligen: ‘Geef je organisatie toekomst’. Business as usual werkt niet meer. Bekende recepten verliezen hun kracht. De toekomst laat zich niet langer voorspellen. Organisaties staan voor de uitdaging een nieuwe toekomst te creëren. Door ruimte te geven aan mensen. Maar hoe doe je dat? Daarop geeft dit boek een antwoord.

Deel dit artikel met anderen
Kim Castenmiller - Organisatieontwikkelaar
Kim Castenmiller is organisatiepsycholoog. Na haar studie heeft ze diverse functies vervuld bij ABN AMRO op het snijvlak van mens en organisatie. Sinds 2007 begeleidt Castenmiller verandertrajecten in verschillende bedrijven. Ze is medeoprichter en eigenaar van Veranderpit. Talent + Energie = Verandering'. Veranderpit bewerkstelligt transformatie door ieders talent te benutten en de energie in management- en HR-instrumenten te vergroten. Werken en leren in één aanpak met als doel een concreet veranderresultaat. Kim is tevens auteur van Generatie aan het werk (2009) en Geef je organisatie toekomst/ (2012), geschreven met co-auteur Dirk Anton van Mulligen.
Zie haar blog voor meer informatie.
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!
De reacties zijn gesloten