Organisatie 3.0: werkondernemers

edwin-de-bree
Door Edwin De Bree van GROEI Coöperatie - 10 oktober 2013
Reacties gesloten

Samen denkenBij het lezen van personeelsadvertenties is direct duidelijk wat organisaties verwachten: ondernemende, creatieve, innovatieve en initiatiefrijke medewerkers. Opmerkelijk, aangezien organisaties veelal zijn ingericht rond thema’s als stabiliteit, voorspelbaarheid en controle. Resultaat: goed georganiseerde onverantwoordelijkheid, die haaks staat op de geuite wens. Dat het anders kan bewijzen WDM en Finext, die een omgeving creëren waarin werknemers werkondernemers worden.

Begin 2011 doorgestart vanuit een faillissement verhuurt, onderhoudt en repareert WDM bedrijfswagens. Het merendeel van de werknemers werkt er al 15 tot 25 jaar. De meesten zijn laaggeschoold. Voor het faillissement was WDM een zeer directief bedrijf. Echter: de nieuwe eigenaren wilden naar een volledig zelfgestuurde setting, overtuigd als ze ervan waren dat zelfsturing meer werkplezier, eigenaarschap en ondernemend gedrag oplevert, met als gevolg tevreden medewerkers, tevreden klanten en een hoger bedrijfsresultaat. Een schijnbare Mission Impossible om die draai te maken in een dergelijke organisatie.

Nu, ruim tweeënhalf jaar later, werken de werknemers van WDM in drie teams en zijn met elkaar profit & loss-verantwoordelijk. Als een netwerk zijn de teams nauw met elkaar verbonden. Die verbinding koppelt de belangen van individuen en teams aan het organisatiebelang. Medewerkers voelen zich nu letterlijk werkondernemer. Samen runnen zij het bedrijf. Met succes.

Ruik het gras

Nog een stap verder gaat Finext, een organisatie met ongeveer 150 hoogopgeleide professionals. Daar zijn de medewerkers met elkaar ook daadwerkelijk eigenaar van de organisatie. Voorjaar 2011 namen ze hun bedrijf gezamenlijk over van Ordina. Ook bij Finext werken medewerkers in kleine, profit & loss-verantwoordelijke teams, dus de interne organisatie kent grote overeenkomsten met die van WDM. Naast hun reguliere werkzaamheden pakken de medewerkers de staf- en managementfuncties op. Zo ruikt iedereen ‘het gras’ en vallen de kosten 10 tot wel 30 procent lager uit.

Door de vrijheid en grote eigen verantwoordelijkheid voelen medewerkers zich verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van de totale organisatie en voor hun eigen bijdrage daaraan. De structuur van autonome teams die in een netwerkstructuur samenwerken, ondersteund door intelligente techniek, combineert de voordelen van kleine organisaties met die van grote.

Meer dan de som der delen

WDM en Finext laten zien dat gedeelde beleidsvorming en gedeeld leiderschap leiden tot intrapreneurship en daarmee tot goede bedrijfsresultaten. De strategische, beleidsmatige en operationele keuzes worden binnen WDM en Finext gezamenlijk gemaakt. Het grote voordeel van gezamenlijke besluitvorming is dat elke medewerker medeverantwoordelijk is. Inderdaad, soms kost besluitvorming meer tijd dan wanneer deze autocratisch tot stand komt, maar dit wordt ruimschoots goedgemaakt bij het uitvoeren van de keuzes.

Geen hek bij Het Nieuwe WerkenIn een organisatiehandleiding ligt hard vast welke verantwoordelijkheid en bevoegdheid waar ligt. Zo is het voor alle medewerkers duidelijk hoe en waar bepaalde zaken kunnen worden geregeld en wie waarop kan worden aangesproken. Ook ligt vast voor welke besluiten er instemming van de aandeelhouders nodig is. De stuurinformatie is als een gezamenlijk opgestelde begroting, waarin ambities zijn vastgelegd met zorgvuldig gekozen indicatoren. Dit zorgt voor de natuurlijke urgentie tot ondernemerschap en eigenaarschap.

Geen schapen maar mensen

Het leiderschap wordt bij organisaties 3.0 letterlijk gedeeld. William L. McKnight, voormalig CEO van 3M (voorheen de Minnesota Mining and Manufacturing Company), zei het in 1934 al treffend: ‘If you put fences around people you get sheep’. En zo is het maar net. Bij organisaties 3.0 wordt de directierol volledig uitgekleed tot een katalysatorrol tussen organisatie en aandeelhouders. De macht ligt bij de werk-community. Die kiest per thema de best geschikte kandidaat, onder het motto: Wie het weet, mag het zeggen. Daarbij zijn vakmanschap en ervaring leidend. Op deze manier ontstaat er een natuurlijke hiërarchie die thema- en tijdgebonden is. Een hiërarchie vooral die de groep wenst. En dat voorkomt veel intern gedoe. Zo kan alle tijd en aandacht worden gericht op het creëren van waarde voor klanten.

OHNW-congres

Tijdens het Congres Over Het Nieuwe Werken op 19 november vertelt Edwin de Bree in de sessie Organiseren 3.0: van werknemers naar werkondernemers aan de hand van dergelijke praktijkvoorbeelden hoe je eigenaarschap en (intern) ondernemerschap organiseert in organisaties. Hij gaat dan dieper in op het transitieproces van hiërarchisch organiseren naar 3.0-organiseren.

Deel dit artikel met anderen
Edwin De Bree - Partner en consultant
Training & Coaching Professional en Organisatie 3.0-specialist Edwin de Bree is expert op het gebied van organiseren en ontwikkelen vanuit passie en verantwoordelijkheid. Hij helpt organisaties zich op deze nieuwe manier te organiseren, zodat ze de uitdagingen van de 21ste eeuw succesvol kunnen aangaan. Daarnaast is De Bree medeoprichter van een onderwijsinnovatie in het basis- en voortgezetonderwijs.
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!
De reacties zijn gesloten