Oud-BSO’ers vertellen: “We hadden de tijd mee”

Naar aanleiding van de blogposting Eckart’s Notes: Het Nieuwe Werken avant la lettre kwamen er veel reacties binnen bij de redactie van HNWBlog, met name van oud-BSO’ers. Op uitnodiging van een aantal van hen ging Arjan Hooiveld van HNWBlog naar Groningen voor een rondetafelsessie bij ITCG met Hans Willems (Principal Blue), Paul Roper (Compleat Consultant), Tjerk van Dijk (ProVer) en Hilbrand Kikkers (ITCG). Het werd een geanimeerd gesprek over de goede, oude tijd bij BSO, met een aantal belangrijke leerpunten. “We hadden de tijd mee”.

Wat met name opvalt is het enorme enthousiasme waarmee de voormalige BSO’ers over hun bedrijf spreken. “BSO bestond veelal uit jonge, leergierige, slimmere mensen, die vaak net waren afgestudeerd. Zij kregen direct veel verantwoordelijkheid en gingen bijvoorbeeld al snel met een senior mee naar grote klanten”, zo zegt Hilbrand Kikkers.

De vier zijn het er direct over eens dat BSO erg gericht was op de medewerkers. “Soms vergaten we zelfs wel eens dat de klanten veel belangrijker waren. Daar kom je tegenwoordig niet meer mee weg. ” BSO had dan ook vanaf de eerste helft van de jaren ’80 het tij mee. “Automatiseren was een belangrijke ontwikkeling en wij speelden daarin mee op de voorste rij, met als belangrijke concurrent Volmac (nu Cap Gemini, red).”

Er klinkt veel trots uit het verleden bij BSO. Wat maakte het werken voor BSO zo leuk?

Er waren directe, korte lijnen, ook met het management. De medewerker stond dus centraal. BSO was één van de eerste bedrijven met een IOP (Individueel Ontwikkelings Plan). Niet als een wassen neus, maar als een volwaardig instrument om mensen kansen te bieden om hun loopbaan vorm te geven. Roper zegt daarover: “In eerste instantie werd de medewerker verboden daar BSO in te noemen; het ging namelijk om de eigen carrière”.

Hans Willems geeft aan dat BSO’ers oprecht trots waren om met getalenteerde collega’s te werken. “Je had het idee dat je deel was van een bijzondere club met veel kwaliteit.”. Er was onderling veel lol, maar er werd ook veel georganiseerd. Bekend was de jaarlijkse sportdag en de maandelijkse dag voor nieuwe medewerkers, die door Eckart Wintzen zelf welkom werden geheten.

“Daarnaast was Wintzen een getalenteerde marketingman. Hij zorgde ervoor dat BSO regelmatig in de publiciteit kwam. De jaarverslagen waren telkens spraakmakend. Dat zorgde bij de medewerkers ook voor een gevoel van trots”, zo zegt Tjerk van Dijk.

Hoe is het principe van celdeling tot stand gekomen?

Paul Roper, een toenmalige manager bij de BSO-cel in Groningen stelt dat het cellenprincipe eigenlijk meer toeval dan wijsheid was. “Eckart Wintzen had BSO opgericht in Zoetermeer. Hij had in die begindagen een medewerker aangenomen, Johan Vunderink, die in de buurt van Apeldoorn woonde. Na een paar keer heen-en-weer reizen, kwam Vunderink nog in zijn proeftijd met het voorstel om in Apeldoorn een vestiging van BSO op te zetten. Hij vond dat er in het midden en oosten van het land genoeg klandizie was. En de rest is geschiedenis.”

Eckart borduurde voort op dit principe en besloot de celdeling consequent toe te passen. Omdat Philips, Shell en KPN (toen nog PTT) belangrijke klanten waren, zag je op die manier cellen ontstaan rond de vestigingsplaatsen van deze multinationals.

Was was de basis van het succes van BSO?

Een belangrijke factor voor het succes was het sturen op winstgevendheid. De cijfers waren heilig. Er werd gestuurd op een goede marge (nettowinst), maar dat hoefde niet de hoogste in de branche te zijn. BSO kreeg juist positieve PR omdat het geld in het bedrijf (en dus de klanten) werd geïnvesteerd. Naast afspraken over de financiën was er een strakke regie vanuit het hoofdkantoor op de inrichting van de kantoren en de PR.

Hilbrand Kikkers schetst de begintijd van BSO als pionieren, soms zelfs als ‘losgeslagen cowboys’. “Er was veel mogelijk, we kregen de vrijheid en de verantwoordelijkheid om nieuwe dingen te proberen.” Nieuwe managers kwamen vaak voort uit de eigen stal en hadden vaak geen managementervaring. Dat was dus een proces van vallen en opstaan. Als gevolg daarvan waren mensen wel erg betrokken.

Paul Roper merkt op dat het succes maar gedeeltelijk aan de organisatiestructuur is te danken, maar juist vooral samenhing met de medewerkers en de manier waarop processen werden ingericht. “Maar ook de motiverende werking die van Eckart Wintzen uitging was belangrijk. Hij wist de mensen persoonlijk aan te spreken en te raken”.

De vier deelnemers aan het rondetafel gesprek hebben na de BSO-tijd altijd contact gehouden. Momenteel maken ze deeluit van het Noordelijke ondernemersnetwerk Noorderlicht. Het is volgens hen dan ook geen toeval dat een groot aantal voormalige collega’s van BSO daarbij zijn aangesloten. Op de één of andere manier trok het concept ondernemende collega’s aan. Velen van hen zijn later voor zichzelf begonnen of hebben een ICT- of consultancy bedrijf opgezet.

Hoe werd het contact tussen decentraal werkende collega’s onderhouden?

Op veel punten had BSO kenmerken van een detacheringorganisatie. Veel collega’s zaten bij diverse, verschillende organisaties en hadden meer contact met hun collega’s bij de klanten dan met de collega’s van BSO. Daarom werden er regelmatig bijeenkomsten gehouden voor de BSO’ers. Het waren bijeenkomsten voor de verbinding en voor kennisdeling.

Niet iedereen had daar behoefte aan. Sommige mensen vonden het contact met hun Fieldmanager genoeg. Er was altijd wel een harde kern van collega’s die telkens aanwezig waren. Kikkers zegt daarover: “Je hoeft niet alles te organiseren. Collega’s vinden elkaar wel als het nodig is.”

Hans Willems geeft aan dat je een collega soms pas goed leerde kennen als hij een tijdje ‘in de leegloop’ zat. “Sommige collega’s zaten na een tijdje de krant te lezen of sloten zich op achter de pc, anderen waren altijd aan het kijken of ze nog ergens mee konden helpen.”

Tjerk van Dijk stelt: “de vraag is wat je als werkgever toevoegt voor je werknemers. De vraag waarom mensen voor je blijven werken, is gerechtvaardigd als mensen gedurende langere tijd bij een opdrachtgever zijn gedetacheerd. Het gevaar is dat er alleen nog een papieren relatie is, met de maandelijkse betaling van het salaris. Als bedrijf kun je voor toegevoegde waarde zorgen, door beschikbaar te zijn, als dat nodig is. Dat deed BSO erg goed”.

Wat zijn de belangrijkste leerpunten van het BSO-model?

Er werd, zoals gezegd, zeer bewust gestuurd op resultaten en cijfers (zoals urenverantwoording). Daar werden ook conclusies en maatregelen aan verbonden.

Hans Willems merkt op dat het BSO-model vooral in een groeimarkt werkt. “Ruimte en eigen verantwoordelijkheid gedijen het best als daar een gezonde basis voor is”. Op het laatst werden de cellen door de snelle groei te groot. Daarmee ging de flexibiliteit verloren, omdat er bredere overlegstructuren kwamen en nodig waren. Bovendien was het gevolg van de cellenstructuur dat cellen onderling gingen concurreren; dit kon heel gunstig en motiverend zijn soms kregen de klanten er last van. Bekend is het draaideurverhaal bij klanten, waarbij meerdere accountmanagers van diverse BSO-cellen op één dag bij een klant langskwamen.

De kracht van het concept lag volgens Tjerk van Dijk vooral in het kansen bieden aan de medewerkers. Cursussen werden bijvoorbeeld volledig betaald, hoewel je de studie wel in je eigen tijd moest doen. Omdat je zoveel kansen en mogelijkheden kreeg, bleef je als ondernemend persoon toch je werkgever trouw.”

Van Dijk vervolgt: “In essentie nemen veel bedrijven en organisaties hele intelligente mensen aan, maar benutten ze hun kwaliteiten niet of nauwelijks. Bij die organisaties wordt initiatief niet gewaardeerd en er zelfs uitgeslagen. Deze organisaties worden vaak geleid door controlfreaks. Je moet dan als leidinggevende naar een cursus ‘inspirerend leiderschap’ of ‘leiding geven aan professionals’. En de medewerkers zijn constant bezig om te rapporteren, te duiken of zich te verstoppen. ”

“BSO gaf dus wel het vertrouwen aan jonge mensen. Dat vroeg ook veel van het vermogen van de leidinggevenden. Maar het resultaat was een  ondernemende organisatie, waarbij talenten van de medewerkers uitstekend tot hun recht kwamen.”

Deel dit artikel met anderen
Arjan Hooiveld - Contentmanager en medeoprichter van HNWBlog
Arjan Hooiveld is medeoprichter van Het Nieuwe Werken Blog en de man achter Werken20.nl. Hij is adviseur digitale media, contentmanager en projectcoördinator en heeft diverse lezingen en presentaties gegeven over Het Nieuwe Werken.
Meer informatie vindt u op zijn website, zijn linkedin profiel en zijn twitter pagina.
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!

4 reacties


    Robin van Koppen zegt:

    Ik kan het boek van Eckhart aanbevelen, leest erg makkelijk, gaaf vorm gegeven en bevat een paar mooie lessen. http://www.bol.com/nl/p/nederlandse-boeken/ecka

    Martin Wolters zegt:

    Ik heb BSO altijd ervaren als een bedrijf wat er uit sprong, wat altijd weer verraste, en waarvan ik echt het gevoel had, dat het MIJN bedrijf was, en dat ik er trots op kon zijn. Eckarts ideeën en leiderschap waren hierin essentieel, maar ook de manier waarop iedereen bij het bedrijf betrokken was, en vertrouwen kreeg.

    Bas van de Haterd zegt:

    Mooi verhaal, grappig dat een aantal zaken beetje haaks staan op het boek (waarom de celdeling), dat werd intern blijkbaar toch anders geleefd. Jammer overigens dat er geen sceptische oud BSO'ers bij aanwezig waren, die zijn er ook, blijkbaar in de minderheid, maar volgens mij is geen systeem ooit perfect voor iedereen.

    Michel Goulmy zegt:

    Helemaal met Robin eens, een goed en leuk boek van Eckhart.