Grip op de zaak, inzicht en controle zijn belangrijke redenen om de performance van een organisatie in kaart te brengen. Het Performance Management heeft ons de KPI’s gebracht, ofwel de Key Performance Indicatoren. Indicatoren die helpen om inzicht te krijgen in bedrijfsprocessen en de mate van controle te verhogen. Dat is mooi, want als je in een auto rijdt heb je ook een dashboard met allerlei gegevens die je helpen. Handig! Maar ergens onderweg is er iets misgegaan….

Mensen en processen

HR afdelingen zijn meegezogen in het succes van dit Performance Management. Binnen Het Nieuwe Werken wordt sturen op output aangegrepen om op grote schaal KPI’s te benoemen. Helaas zijn in de zucht naar het eeuwige “meten is weten” deze KPI’s terechtgekomen bij de medewerkers. In de beoordelingscyclus spelen ze vaak een doorslaggevende rol. Ik zeg: “gooi ze in de prullenbak die KPI’s!”. Ze zijn niet bedoeld voor mensen, maar voor processen en zijn een volstrekte belediging voor het intellect van de mensen die ermee worden opgezadeld. Het gaat nota bene om mensen die ooit zijn aangenomen omdat ze iets konden toevoegen aan de organisatie.

Gezond verstand

Een sales medewerker die slechts één telefoontje pleegt kan veel succesvoller zijn dan een sales medewerker die een KPI van 100 telefoontjes registreert. Gelukkig zal die succesvolle sales medewerker zijn tijd stoppen in het schrijven van een goede offerte en het verzamelen van de benodigde informatie om de opdracht binnen te kunnen halen en niet in het plegen van 99 andere telefoontjes. Wel een lastige beslissing wanneer deze KPI in zijn/haar beoordeling terugkomt. Maar goed, de medewerker vertrouwt dan maar op het begrip en het gezonde verstand van de beoordelaar.

Gek genoeg werkt dat andersom niet zo. Veel beoordelaars gebruiken een systeem dat niet vertrouwt op het gezonde verstand van de medewerker. Terwijl de medewerker allang stuurt op het einddoel “gezamenlijk succes”, probeert de organisatie de medewerker nog steeds top down te besturen via KPI’s. Het is alsof er niet alleen een dashboard in de auto zit – wat best handig is – maar ook in de bestuurder zelf zodat die vervolgens ook weer bestuurd kan worden! Niet handig en zeker niet motiverend wanneer je als werkgever het signaal afgeeft dat jouw medewerkers blijkbaar niet in staat zijn zelfstandig te sturen.

Gezamenlijk succes

Beschouw je medewerkers eens als mensen die juist wel zelfstandig kunnen denken, als mensen die ook een doel hebben. Wanneer je je interesseert voor dat persoonlijke doel en kijkt waar dit de organisatiedoelen overlapt, heb je gevonden waar je gezamenlijk succes kunt behalen. Daar is de motivatie maximaal, dus maak er gebruik van!

Maar hoe meet je dat dan? Hoe weet je of je op de goede weg zit? Simpel, bij een proces gebruiken we daarvoor KPI’s en bij het meten van de performance van mensen gebruik je……..mensen! Degenen die afhankelijk zijn van dit gezamenlijke succes kunnen als geen ander aangeven of het einddoel bereikt of in zicht is. Vraag het de klant, vraag het de projectmanager, vraag het de medewerker zelf. Dat vergt een andere blik op beoordelen en een andere inrichting van onze beoordelingssystemen. Geen medewerkers met ingebouwd besturingssysteem, maar medewerkers en organisaties die met elkaar verbonden zijn door een gezamenlijk doel en die elkaar hierin bijsturen.

Dus gooi die KPI’s weg! Neem gezamenlijk succes als uitgangspunt. Wanneer je medewerkers echt respecteert, maak dan gebruik van hun intelligentie. Durf vertrouwen te geven en vergroot daarmee het zelfsturend vermogen van je organisatie!

“Waarom liggen je voeten op tafel, beste manager?”
“Dat is toch geen goed voorbeeld geven?”

Of de eerste vraag überhaupt relevant is, doet er nu even niet toe. De tweede vraag is veel interessanter. De manager hoort dus voorbeeldgedrag te vertonen. Dat stamt al uit de tijd van de industriële revolutie. Toen was de baas nog iemand waar je tegenop keek. Hij had de meeste kennis en ontleende daaraan ook zijn status. Kuddedieren zijn we: we volgen de baviaan met de grootste rode billen, de leeuw met de langste manen. Waar de leider gaat, gaan wij. Wat hij doet, doen wij.

Mensen zijn net dieren: Nee dus

Inmiddels is al lang en breed bekend dat we ook ‘maar’ dieren zijn. Dus is het volstrekt normaal gedrag als we onze leider gedwee volgen, toch? Nou nee dus! We verschillen in ieder geval op intelligentie-niveau. Wij kunnen de keuze maken voor onszelf situaties te interpreteren. En dat doen we dan ook continue. Degene die roept dat zijn manager het goede voorbeeld moet geven, volgt hoogstwaarschijnlijk dat voorbeeld helemaal niet. Hij doet dit alleen maar om zijn manager op ‘geoorloofde’ wijze te beledigen of op zijn fouten te wijzen.

Ik heb ooit de wedervraag gesteld: “Als ik het goede voorbeeld geef, spreken we dus ook af dat je dat gaat volgen, oké?” Antwoord was dat “het toch gewoon hoort bij het managen”. Dus hypothetisch: Alle leiders geven continue het goede voorbeeld, maar er is niemand die dat voorbeeld volgt. Waarom zou je het dan nog doen? Stop ermee! Je houdt elkaar toch alleen maar voor de gek en iedereen verspilt onnodig tijd en energie.

Managen “oude stijl” = toneelspelen

Wat moet je dan wel doen? Het antwoord is moeilijk en makkelijk tegelijk: mens-zijn. Als de medewerker nu voor lief neemt dat de manager ook een mens is (en dus ook situaties kan interpreteren). Van de manager hoeft hij dus geen voorbeeldgedrag te verwachten. Als managers er ook voor zorgen dat ze hun toneelstukjes stoppen (“Kijk mij eens mooi als eerste op kantoor zijn en als laatste weggaan”, “Kijk mij eens overal en altijd bereikbaar zijn”), heb je een fantastische match. Een match met wederzijds respect waarbij de medewerker snapt dat de manager niet het voorbeeld is maar een bron van inspiratie. Dan moet de manager dus wel snappen dat hij anders moet gaan leiden: geen spotlights meer voor hem, maar spotlights voor de medewerker. Managers zijn echt niet zo belangrijk! Hoe dat moet, lees je hier.

Voorbeeldgedrag leidt dus tot niets in de mensenwereld. Waarom werkt het dan wel in de dierenwereld? Dieren stellen geen kritische vragen aan zichzelf of aan anderen: zij nemen situaties voor waar aan. Daarom kunnen leiders in hun wereld ook steeds makkelijk ingeruild worden en wordt er ook niet gerouwd bij de dood van een leider. “Is dit nu onze leider? Prima!”, zullen dieren denken. Uit onderzoek blijkt trouwens dat er wel gerouwd wordt door olifanten en apen. Bij olifanten zijn leidsters vaak ook leidsters voor het leven. Laten deze dieren nu ook eens de meest intelligente dieren van het dierenrijk zijn… Ze staan dus het dichtste bij de mens.

Ik ben benieuwd wat jij, manager en jij, medewerker, hiervan leert.

Enkel de perceptie van managers lijkt een slechte raadgever voor organisaties die nieuw willen werken. Het is niet meer dan logisch dat managers die wat langer meegaan, vast kunnen zitten in oude denkpatronen. Deze denkpatronen veranderen ook niet zomaar wanneer de organisatie besluit nieuw te gaan werken. We denken tenslotte vaak bij medewerkers die later komen binnenlopen dan ‘normaal’ (waarbij je kunt afvragen wat normaal betekent) dat ze automatisch minder productief zijn. Puur op aanwezigheid meten lijkt dan ook een slechte raadgever om de productiviteit van de medewerkers te peilen. Maar hoe dan wel?

Acceptatie

Ik voer regelmatig gesprekken met klanten die Het Nieuwe Werken willen invoeren binnen hun organisatie. Vaak worden ‘de medewerkers’ als obstakel gezien binnen deze trajecten. Ze zouden vastgeroest zijn in oude patronen en niet openstaan voor verandering. Het is mijn ervaring echter dat de managers soms zelf de te nemen horde kunnen zijn.

Managers zijn de leiders binnen de organisatie. Dit is een positie die naar mijn mening onderschat wordt. Wanneer managers uitspraken doen die niet in lijn liggen met hetgeen waar Het Nieuwe Werken voor staat, kan dat desastreuze gevolgen hebben voor de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken binnen de organisatie.

Zichtbaarheid en output

Het Nieuwe Werken heeft vaak als gevolg dat medewerkers minder zichtbaar zijn binnen de organisatie. Dit hoeft echter geen probleem te zijn zolang de medewerker hier verantwoord mee omgaat en zijn resultaten behaalt. Door te monitoren op output in plaats van input (het basisprincipe van Het Nieuwe Werken) halen veel organisaties betere resultaten en verlagen ze kosten. De servicedesk MKB geeft hierover een duidelijke uitleg.

Overigens ervaar ik zelf binnen Het Nieuwe Werken een betere communicatie dan ooit tevoren. Door online communicatie tools als Microsoft Lync (voor instant messaging, e-mail en videoconferentie) of Skype te gebruiken, is het mogelijk om binnen een paar seconden op elke gewenste manier contact te leggen met welke medewerker dan ook. En kan zo het contact met de mensen binnen de organisatie vergemakkelijkt worden.

Betrokkenheid

Het Nieuwe Werken vereist van de medewerker een sterk verantwoordingsgevoel. Tegelijkertijd vereist het ook tijd en ruimte geboden door de werkgever om het eigen ondernemerschap de ruimte te geven om zich te ontwikkelen. De manager 2.0 is in mijn optiek betrokken bij zijn medewerkers. Alleen door persoonlijk betrokken te zijn, weet je wat er speelt en kun je een helder oordeel vormen over de medewerker in kwestie. De manager 2.0 handelt dan ook uit vertrouwen. Wanneer de resultaten tegenvallen, is het zaak inhoudelijk te gaan kijken naar waar één en ander fout loopt.

Make it up close and personal! Weet wat de drijfveren zijn van de medewerker en durf te vragen hoe hij of zij de dag indeelt. Heeft je medewerker een plan, of niet? Veel uren gaan verloren bij medewerkers die zelf het wiel uitvinden en niet nadenken hoe ze efficiënter kunnen werken. Beloon de medewerkers die een plan hebben, geef ze de ruimte om hun kennis en kunde over efficiënt omgaan met hun tijd te delen met collega’s. Ze zijn het visitekaartje van de organisatie.

In bijna alle artikelen over het Nieuwe Werken gaat het over de kenniswerker, immers de groep voor wie Het Nieuwe Werken de ultieme oplossing is; of schijnt te zijn. Daarbij ga ik maar even voorbij aan mijn bezwaren tegen deze benadering – ik vind dat je HNW volgens een heel brede definitie moet beschouwen, waarbij je in alle beroepsgroepen vormen van Het Nieuwe Werken kunt toepassen. Toch wil ik het dit keer hebben over de kenniswerker.

Wat is dat: een kenniswerker?

De kenniswerker is iemand die iets heeft geleerd, iemand die iets beheerst en daarmee geld kan verdienen. Omdat hij zijn hersens gebruikt, noemen we hem een kenniswerker. Hij heeft kennis en gebruikt die.

Dit lijkt me echter niet onderscheidend van andere professionals: al die anderen die arbeid verrichten, hebben niet voor hun vak, voor hun taken geleerd, hebben niet ervaring opgedaan, gebruiken hun hersens niet bij hun werk? Precies de reden waarom ik iedereen een professional noem. Je kent je vak, bekwaamt je verder, gebruikt je ervaring en denkt na bij wat je doet. De omschrijving kenniswerker dekt de lading dus niet.

Weet Wikipedia het dan wel?

Om die kenniswerker dan wel goed in beeld te krijgen, heb ik Wikipedia geraadpleegd: Een kenniswerker is iemand die kennis en informatie tot zich neemt en deze interpreteert, ontwikkelt en vervolgens gebruikt en distribueert. Hij gebruikt zijn vaardigheden om problemen te signaleren en vervolgens oplossingen en alternatieven te zoeken.

Karakteristiek voor kenniswerk is dat de taak niet altijd helder is. Het beantwoorden van de vraag wat het gewenste resultaat van het werk is, is de belangrijke vraag die de kenniswerker zich steeds moet stellen. Voor het antwoord op deze vraag heeft de kenniswerker niet alleen de eigen kennis nodig, maar moet deze ook op zoek naar aanvullende kennis.

Misschien ligt het aan mij, maar ik kan hier weinig chocola van maken. In ieder geval kom ik met deze definitie wel erg in de knoei met de outputgerichtheid waarover we in Het Nieuwe Werken ook steeds praten. De baas weet niet wat er uit moet komen, de kenniswerker moet dit zelf zien uit te vinden en vervolgens gaat de baas weer vertellen of dat naar zijn zin is: zoiets? En verder: weet ik nu te duiden wie die kenniswerkers zijn?

Nog een poging

Uit alle stukken die je leest over Het Nieuwe Werken, kun je je natuurlijk wel een beeld vormen van de kenniswerker. Een kenniswerker:
* is hoogopgeleid,
* kan zijn werk doen met een computer,
* is uiterst zelfstandig,
* is flexibel,
* kan goed alleen zijn, want gebruikt social media,
* communiceert graag, makkelijk, goed en duidelijk via moderne media,
* is resultaatgericht,
* is uiterst gemotiveerd/ kan zichzelf motiveren,
* is betrokken bij wat hij doet.

De lijst kan nog verder aangevuld worden, maar het is zo al duidelijk dat dit toch echt gaat over een zeer klein deel van de beroepsbevolking: kantoorwerkers die best ook op een andere plek kunnen werken en die op kantoor eveneens uit de voeten kunnen met flexplekken en daarnaast over heel specifieke persoonlijke eigenschappen beschikken.

Als Het Nieuwe Werken alleen over deze categorie gaat, dan is alle interesse voor dit onderwerp zwaar overdreven.

Het Nieuwe Werken: geen ‘Ja, maar…’

Ik heb dus nogal wat moeite met het fenomeen kenniswerker en met het feit dat deze zo’n centrale rol speelt in de discussie over HNW. Terwijl ik dit zeg, besef ik dat ik eigenlijk alweer ‘Ja, maar…’ zeg en dat terwijl je steeds vaker leest dat er te veel aarzelingen zijn over de invoering van Het Nieuwe Werken.

‘Ja, maar’ is helemaal niet nodig, want het komt vanzelf goed door de eigenschappen van de medewerkers, lees je dan. Hierbij hebben de schrijvers de zojuist beschreven kenniswerker voor ogen. Een aanname die dus niet klopt. De meeste mensen passen niet in dit profiel. Daarom is het ook niet zo eenvoudig om Het Nieuwe Werken in te voeren. De meeste managers beseffen dat en aarzelen daarom.

Het Nieuwe Werken, dus maar niet doen?

Dat zou een heel grote vergissing zijn. De techniek biedt mogelijkheden die benut moeten worden. Ons land wordt voller en voller: dat geldt voor gebouwen, maar vooral voor de wegen. Mensen worden steeds hoger opgeleid. Er is een groeiende onrust in de maatschappij, als gevolg van de crises. Gezag is niet meer onomstreden, eigenlijk wordt bijna alles ter discussie gesteld, met de Occupy-beweging als prachtig voorbeeld daarvan.

Dit betekent dat er een situatie ontstaat waarin je wel móét gaan handelen. Dus ga alsjeblieft aan de slag met Het Nieuwe Werken. Niet alleen met je kenniswerkers, maar met al je medewerkers.

Lees ook deel 1 Het Nieuwe Werken ontraadseld: de zzp’er, deel 2 Het Nieuwe Werken ontraadseld: vertrouwen en deel 3 Het Nieuwe Werken introduceren in uw organisatie: niet doen! van de blogreeks van Hans Doorenspleet.

Ik geloof niet in werving & selectie, zoals dat er voor de revolutie – wat Het Nieuwe Werken toch is – pleegde uit te zien: we hebben een onderneming en noemen ons mkb’er. Als er een vacature is, trekken we een blik kandidaten open, en werven en selecteren ons suf.

Hoewel het geschetste beeld inmiddels gelukkig veelal tot het verleden behoort, blijft het geval dat werven = binnenhalen, selecteren = uitsluiten. Eerst werven bedrijven flink: ‘Kom allemaal maar!’ om vervolgens te zeggen: ‘Jij wordt het niet, jij niet en jij ook niet!’ We spreken voldoende kandidaten om er zeker van te zijn dat we de keuze hebben. De deadline komt steeds dichterbij en daarmee ook de noodzaak om iemand aan te nemen. Dan kiezen we de beste van alle kandidaten. Precies op tijd: hebben we nog mooi de tijd om deze persoon in te werken en de bedrijfscultuur te laten snappen.

Het is weer gelukt. We kunnen weer aan het werk. Ziehier het bestaansrecht van al die werving- & selectiebureaus: háást (van hun klanten)! Haast om te zorgen dat jij een weloverwogen keuze kunt maken uit een blik gezonde kandidaten. All set and done! Maar is dat wel zo? Is haast niet een verdomd slechte raadgever? Doe het eens anders!

Werving & selectie ‘postrevolutie’

Waarom niet continu werven? Bepaal welk talent je aan je onderneming wilt binden en ga zelf aan de slag. Nu is het tijd om te gaan speuren naar talent. Laat social media je raadgever zijn, maak filmpjes van wat je als onderneming toevoegt in deze wereld, verkondig je woord op campussen in de regio, strooi eens een keer niet met verkoop-, maar met werfpraatjes. Snap je dat je dit zelf moet doen? Geen enkel bureau of adviseur kan beter vertellen wat en wie je onderneming is dan jijzelf.

Je zult merken dat je kandidaten spreekt die je anders misschien ook wel zou spreken, maar er zijn twee wezenlijke verschillen met het tijdperk van voor de Het Nieuwe Werken-revolutie. Het eerste is dat je minder haast hebt: je werft immers niet op basis van vacatures, maar op basis van talent. Alle tijd dus, je hoeft niets en je mag alles. Het tweede verschil is dat het je geen peperdure fee’s kost. En ook dat is een rustgevend idee.

Eeuwenoud denken

Nu zei iemand mij laatst dat deze Het Nieuwe Werken-aanpak best oneerlijk is voor al die kandidaten die op zoek zijn naar werk. ‘Deze mensen komen bij je langs en hopen op een baan, terwijl je niet eens een vacature hebt.’ En daarmee zitten we weer vast in het moeras van eeuwenoud denken. Dus stelde ik een wedervraag: ‘En is de oude manier van werken wel eerlijk voor al die ondernemingen die tijd uittrekken voor kandidaten, terwijl die kandidaten misschien wel twintig sollicitaties tegelijkertijd de deur uit hebben gedaan?’

Merken versus niet-merken

Waarom, bovendien, lukt het grote merken als Google, Coca Cola, KLM, Nestlé en Heineken om relatief makkelijk talent aan zich te binden? Omdat werving & selectie bij hen onderdeel is van de dagelijkse bedrijfsvoering. Met name de werving is slim en doordacht. Ze worden sexy gevonden door talent en daar is het hele werving & selectiebeleid op ingericht. Wellicht zelfs zien ze werving & selectie als overhead.

Dit terwijl de gemiddelde mkb’er werving & selectie zal beoordelen als variabele kosten. En daar is de winst te behalen voor die mkb’er: werven en selecteren gaat namelijk altijd en uitsluitend om mensen. Werknemers van merken zijn ook echte mensen. Als je als mkb’er werving & selectie nu eens ziet als middel en niet als incidenteel werk. Maak het je ruggegraat! Neem het op in je jaarplanning! Verzin een budget en maak dat op (en liefst zo veel mogelijk zelf)! Als je vol inzet op het duurzaam binden van talent, word je als bedrijf vanzelf sexy en kost het je steeds minder moeite om goed menselijk kapitaal aan te trekken en te behouden.

Hoe ik dit alles kan beweren? Zelf gedaan.

Zijn er recruiters die hun baan in rook zien opgaan? Ben jij of werk jij bij een mkb’er en wil je meer weten? Ik hoor het graag.

Een serie blogs over begrippen, aannames én oplossingen, die worden gekoppeld aan Nieuwe manieren van Werken. Deze tweede bijdrage gaat over een sleutelbegrip dat wordt verbonden aan Het Nieuwe Werken en aan allerlei vormen van ‘Nieuw Organiseren’: vertrouwen.

De laatste jaren is er bijzonder veel aandacht voor het begrip ‘vertrouwen’. Vertrouwen zou het nieuwe sleutelbegrip binnen organisaties moeten worden. Het wordt verbonden aan Het Nieuwe Werken en aan allerlei vormen van ‘Nieuw Organiseren’.
Nergens wordt concreet hoe dit dan moet, wat er dan moet gebeuren. Vertrouwen heeft enerzijds een gevoelsmatige component en anderzijds een meer concrete, organisatorische component. Omdat de gevoelsmatige er een is die primair tussen individuen optreedt, laat ik die maar even rusten. Ik ga in op de organisatorische kant van vertrouwen. Dat is ‘verantwoordelijkheid’.

Het woord verantwoordelijkheid valt misschien nog wel het meest als we het hebben over Ministeriële verantwoordelijkheid. Dat betekent dat iemand moet opstappen als iemand anders iets fout heeft gedaan. Een beetje gek is dat natuurlijk wel, maar je bent nu eenmaal eindverantwoordelijk, dus je wordt er op aangesproken. Zelfs als het in een periode is gebeurd toen de betreffende persoon nog helemaal geen minister was. Als dit het voorbeeld is hoe verantwoordelijkheid uitwerkt, zou dat ook een heel goede reden zijn om daar ver van weg te blijven.

Angst voor fouten

Verantwoordelijkheid is iets dat nogal wat gevolgen heeft. Dit blijkt bijvoorbeeld wel uit het gedrag van onze Burgemeester. Burgemeester ‘Piet’ heeft wel verantwoordelijkheid. Als je aan de top van een organisatie staat valt er niet meer aan te ontkomen. Piet bekijkt heel veel dingen waar hij een beslissing over moet nemen vanuit het feit dat hij verantwoordelijk is. Daar is helemaal niets mis mee. Maar bij Piet betekent dat meestal ‘nee’. Heel veel leuke, mooie, grappige, feestelijke en positieve dingen gaan niet door in ons dorp. Want burgemeester Piet heeft ‘nee’ gezegd. Niet dat Piet tegen leuke dingen is. Maar Piet is verantwoordelijk. Dus hij moet nagaan of er iets mis kan gaan. En als er iets mis kan gaan, of hij dat kan voorkomen. Of anders de schade tot nul kan terugbrengen. Als Piet tot de conclusie komt dat er uiteindelijk wel iets mis kan gaan, en het zijn verantwoordelijkheid is, dan zegt hij ‘nee’: “Ik kan mijn verantwoordelijkheid niet dragen”. Het is duidelijk dat Piet ook bang is voor zijn baan, mocht er ooit iets onder zijn verantwoordelijkheid misgaan. Dus hij zegt ‘nee’. Er worden geen leuke dingen gedaan, er worden geen risico’s gelopen.

Verantwoordelijkheid zorgt er op deze manier dus voor dat iemand volledig op ‘safe’ gaat spelen. Alles waar een risico aan kan kleven wordt niet gedaan. Er wordt dus heel veel niet gedaan. Angst slaat alles dood. Ontwikkeling komt tot stilstand. Creativiteit verdwijnt. Verantwoordelijkheid wordt op deze manier een gruwelijk zwaard van Damocles voor de samenleving. Een samenleving die tot stilstand komt. Omdat je risico’s alleen maar kunt vermijden door niets meer te ondernemen.

Weer heeft de politiek een belangrijk wapen in een effectief bestuur feitelijk om zeep geholpen. Want direct onder burgemeester Piet en al die andere burgemeesters (die gelukkig meestal net wat minder bang zijn uitgevallen) werken allerlei ambtenaren. Die het liefst zo ver mogelijk wegblijven van verantwoordelijkheid. Want verantwoordelijkheid kan je de kop kosten. Angst is een slechte raadgever. Maar is wel een heel belangrijke raadgever. Dus wordt daar heel goed naar geluisterd. En dat is jammer.

Betere Resultaten

Verantwoordelijkheid ergens voor dragen, zorgt namelijk ook voor betrokkenheid. Er echt voor willen gaan. Het als iets van jezelf beschouwen. Daar dus ook een stapje extra voor zetten, daar beter over nadenken en vooral vooruit denken. Het zelf volgen en monitoren van voortgang en kwaliteit. Het werk wordt leuker en wordt ook nog beter uitgevoerd. Er is helemaal geen reden om aan te nemen dat iets waar je iemand de verantwoordelijkheid voor hebt gegeven niet goed zou worden gedaan. Er zijn eigenlijk maar twee situaties waarbij het toch mis kan gaan:

1. Iemand is helemaal niet geschikt om deze verantwoordelijkheid te dragen. Dit zou op een ernstige inschattingsfout van diens baas wijzen. Dit is niet of nauwelijks te verwijten aan de persoon zelf.
2. Iemand maakt er echt een potje van. Ook dan is er een slechte keuze gemaakt. Daarnaast is er dan vermoedelijk wel alle reden om stevig in te grijpen.

Aandacht

Iemand die de kennis en ervaring heeft om de verantwoordelijkheid te dragen en ook de middelen heeft om hier mee om te gaan, zal er normaal gesproken dus altijd een succes van maken. Geen enkele reden voor angst. Natuurlijk kan er tijdens de rit iets gebeuren waardoor iemands geschiktheid (tijdelijk) minder wordt. Dit is iets dat door de manager opgemerkt zou moeten worden. Enerzijds omdat er een open, laagdrempelige verhouding bestaat, anderzijds vooral ook omdat de leidinggevende veel aandacht besteed aan zijn medewerkers. En daarmee hebben we dan ook direct een paar extreem belangrijke randvoorwaarden voor werken op basis van verantwoordelijkheden te pakken.

Met deze randvoorwaarden is verantwoordelijkheid mogelijk en daarmee is een vorm gerealiseerd waarin vertrouwen weer alle ruimte kan krijgen.

Lees hier de intro van de serie Het Nieuwe Werken ontraadseld

Lees hier deel I in deze serie over de zzp’er

De verwachtingen die een manager, bewust of onbewust, heeft van zijn medewerkers, ontstaan onder invloed van twee componenten. De eerste component is het doel van de functie die de medewerker uitoefent. Van een hypotheekadviseur wordt verwacht dat hij klanten adviseert bij de aanschaf van de goede hypotheek voor die klant. Van de beleidsambtenaar bij het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, wordt verwacht dat hij beleid ontwikkelt dat er voor zorgt dat iedereen in ons land de kans krijgt gezond te zijn en te blijven. De tweede component vormt de manager zelf, meestal zonder dat hij daar erg in heeft. Veel managers projecteren datgene waartoe zij zelf in staat zijn, onbewust op hun medewerker. Medewerkers die maar niet doen wat voor hem toch zo vanzelfsprekend is, zijn de bron van veel frustraties bij managers.

En juist in dit punt zit nu de crux. Jarenlang was dat tweede component een prima uitgangspunt. De manager was vaak de best functionerende medewerker op het specifieke vakgebied en daarmee zelf een prima maatstaf. Maar nu we niet langer de functie centraal stellen, zijn we niet langer op zoek naar klonen van de best functionerende medewerker.

HNW = oude verwachtingspatronen loslaten

Managers doen er goed aan zich te realiseren dat Het Nieuwe Werken vraagt om nieuwe verwachtingspatronen. Ze doen er bij de introductie van Het Nieuwe Werken goed aan, te kijken naar wat elk team kan bijdragen aan het organisatieresultaat. Wanneer dat duidelijk is, moet de manager, en zijn medewerkers, zich bewust worden van oude verwachtingspatronen en deze los laten. Wat mij betreft past daar ook het ritueel verbranden van functie- en competentieprofielen bij omdat dit veelal gebaseerd is op de ideale medewerker en het welbekende schaap met vijf poten.

Manager moet het beste uit medewerkers halen

Door de profielen los te laten, ontstaat er ruimte voor nieuwe verwachtingspatronen. Die patronen moeten beginnen bij de medewerker zelf. Wanneer de doelen helder zijn, moet elke medewerker, eventueel met hulp van zijn manager en collega´s, voor zichzelf vaststellen wat zijn bijdrage kan zijn. Alleen de medewerker zelf weet diep van binnen waartoe hij in staat is. Alleen hij is in staat om zijn eigen ijsberg aan kwaliteiten tot en met de diepste drijfveren te overzien. In Het Nieuwe Werken staat de manager voor de uitdaging om het beste uit zijn mensen te halen. Dat doet hij door ieders eigen verwachtingspatroon te kennen, en dat als uitgangspunt te nemen voor de sturing op resultaat. In plaats van zijn eigen verwachtingenpatroon.

The War on Human Talent has started…

De koplopers in Het Nieuwe Werken nemen de brandbrief van diverse deskundigen en hoogleraren, onder wie Jan Latten van het CBS, zeer serieus. Deze zeven deskundigen stellen onder andere dat in het somberste scenario vanaf 2015 een tekort zal gaan ontstaan van circa 300.000 hoogopgeleiden (Bron: Friesch Dagblad, 18 oktober 2010).

Strategische rol voor Het Nieuwe Werken?

De schaarste op de arbeidsmarkt wordt, volgens de zeven, zelfs zo groot dat naast het gevecht om de beste sollicitanten, werkgevers snel aan de slag moeten met complexere oplossingen…

Veel organisaties wachten niet op wat de overheid gaat doen. Zij kijken verder dan Nederland en de twee traditionele business drivers; het vergroten van de productie en verlagen van kosten. Zij zien het sneller op veranderingen kunnen inspelen (dan de concurrent) en investeren in de kerncompetenties van de organisatie als een voorwaarde. In de livemindmap-sessies hierover komen de laatste tijd steevast twee zaken naar voren; investeren in mensen en in kennismanagement.

Hoe kan HNW helpen om in 2015 een van de meest aantrekkelijke werkgevers te worden en bovendien sneller in te kunnen spelen op veranderingen en dus aantrekkelijk te blijven? Dat hangt grotendeels af van de mensen en gaat verder dan de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Op directieniveau moet er een mindshift gemaakt worden. Zeker daar waar de HR- of P&O-directeur nog geen plekje in de board heeft.

Het Nieuwe Werken speelt hierin een strategische rol. Het is een van de belangrijkste wapens in The War On Human Talent. Niet HNW smal gedefinieerd, zoals door Wikipedia, maar in een bredere context. Het anders (durven) denken en anders willen gaan samen-werken (zie Het Nieuwe samen Werken). Dit begint bij mensen en dus ook met een andere leiderschapstijl. Verander de organisatie, begin bij jezelf en dan je team. Van hoog tot laag!

In de livemindmapping-sessies met de koplopers merken we dat het belangrijk is om snel visueel te kunnen schakelen tussen analyse en synthese. Dit stimuleert de creativiteit, het persoonlijk leiderschap en het integraal nadenken over de vele onderwerpen die van invloed zijn op de invoering van HNW. Er ontstaan dan overzichtelijke visualisaties van wat samen bedacht is en hoe die van invloed zijn op elkaar. Door deze op het intranet of internet te zetten, kan iedereen meedenken en verrijken. Een voorbeeld dat we regelmatig in ons Lab voor Het Nieuwe Werken bespreken, is hoe een rijksbrede groep procesdenkers bottom up interdepartementaal de compacte rijksdienst wil vormgeven en zichzelf daarin een duidelijke rol wil aanmeten.

Total mindshift

De conclusie is dan ook vaak dat er een mindshift in de hele organisatie moet plaatsvinden en men beter moet gaan denken en dus het hele brein leren te gebruiken (zie deel 3 van pijlers onder Het Nieuwe Werken). Hierbij moet de nadruk liggen op het versterken van het teamdenken en handelen. Dit gaat beter als er intrinsieke motivatie is. Die mindshift gaat immers sneller als hij niet alleen top down wordt ingezet, maar tegelijkertijd ook bottom up. Belangrijk hierbij is om de dialoog door te laten gaan tussen de sessies in en dus óók om virtuele ontmoetingsplekken in te richten met bijvoorbeeld cloud tools als Yammer en MindMeister.

Anders kijken naar opleiden en trainen!

Deze mindshift is bij veel organisaties al gestart. Het mensbeeld is dan al veranderd in de top van organisaties. Sterktemanagement rukt steeds verder op. Volgens onderzoeker Marcus Buckingham weten gemiddeld slechts twee op de tien werknemer hun sterke punten te benutten. In plaats van mensen te trainen en bij te spijkeren op hun zwakke punten, wordt juist ingezet op het verder versterken van de sterke punten. Dit element van Building better teams speelt een centrale rol in de HNW-leergangen die we ontwerpen voor een aantal van die koplopers. Die leergangen leveren een hoger rendement door trainingsmodulen zo te koppelen dat ze elkaar versterken en ze bovendien te koppelen aan (virtual) coaching. Concentrisch trainen noemen we dat. Dus niet meer één losstaande training uit de catalogus, maar samen een leergang op maat ontwerpen, gericht op persoonlijke- en teameffectiviteit.

In deze leergangen staat dan ook het teamleren centraal, samen met het de volgende dag kunnen toepassen. Verschillende organisaties hebben al intern onderzoek verricht en komen op tijdsbesparingen van tussen de 205 en 240 minuten per week per persoon. Naast tijdsbesparingen zijn er verbeteringen die lastig te meten zijn op het gebied van besluitvorming, communicatie en kennismanagement. De laatste begint vaak met kennis inventariseren op een Nieuwe Werken-manier door kleurkaarten te maken van aanwezige kennis, zodat je kunt zien waar kennis zit en waarmee je kunt besluiten waarop je moet bijsturen. Dat kan snel, makkelijk en herhaalbaar worden uitgevoerd met HNW-tools zoals het HNW Kwartetspel.

De strijd is niet zo gemakkelijk gewonnen!

Het Nieuwe Werken zal allereerst de ontwikkeling van het human talent moeten faciliteren en dus het beter samen denken en handelen in een organisatie die dat kan dragen. Door mensen op alle lagen te betrekken, bijvoorbeeld bij het maken van een PEST-analyse, zal dit gaan leiden tot het sneller kunnen inspelen op veranderingen. Dus inclusief de verandering om een van de meest aantrekkelijke werkgevers te worden in 2015 én te blijven. Veel organisaties nemen hier nu al een voorsprong in. Zij begrijpen dat alleen sturen op cost containment onvoldoende is.

Niet alleen talentvolle medewerkers én managers willen werken voor mensgerichte organisaties, iedereen wil waardering voor zijn/ haar kennis, vaardigheden, ervaring en ideeën. Wie wil niet invloed op de toekomst kunnen uitoefenen? Een beleid dat gericht is op het ontsluiten van The Wisdom of the Crowd binnen én buiten de organisatie zal dan ook tot succes leiden. De klas weet vaak meer dan het knapste jongetje of meisje. De Nieuwe Medewerker gaat actief op zoek naar deze organisaties. Visie en passie moeten aansluiten. Steeds vaker hoor je in sollicitatiegesprekken: ‘Wat is jullie langetermijnvisie?’, ‘En jullie beleid op het gebied van duurzaamheid?’, ‘Wat doen jullie aan kennismanagement?’, ‘Kan ik flexibel werken?’, ‘Wat is jullie managementcultuur?’. Lastige vragen? Misschien niet om te beantwoorden, maar wel om bij een positief antwoord aan te kunnen (blijven) tonen.

De strijd om het beste talent aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden is begonnen en niet zomaar gewonnen!

Nog steeds denken veel mensen dat Het Nieuwe Werken alleen geschikt is voor beeldschermwerkers. In een groot productiebedrijf of in de zorg zou het veel te lastig zijn om flexibel te werken. Maar ook in organisaties van witte jassen of blauwe overalls wint het zelfroosteren terrein. ‘Zelf je eigen werktijden bepalen’ biedt ook hier veel voordelen, voor zowel werknemers en werkgevers. Zelfroosteren is daarom een belangrijk thema in de nieuwe campagne Hetnieuwewerkendoejezelf.nl.

Minder ziekteverzuim, minder verloop van personeel, een efficiëntere planning en meer productiviteit. De voordelen zijn duidelijk, maar hoe krijg je ooit een rooster voor elkaar als iedereen mee mag praten over voorkeurstijden? Wat doe je met de spanning tussen individuele wensen van de werknemer versus de behoefte aan werkcapaciteit van de werkgever? Rode draad is de bereidheid tot het sluiten van compromissen. En soms moet je dan ook een nadeel accepteren.

Regels voor zelfroosteren

Onlangs las ik een interessante publicatie over zelf je rooster maken van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI) met daarin een mooi overzicht van verschillende vormen van individueel roosteren waarbij de werktijden verschuiven van uniformiteit naar steeds meer diversiteit: van diensten ruilen via voorkeursrooster of intekenrooster naar helemaal zelfroosteren. Ook zelfroosteren is immers gebonden aan duidelijke spelregels. 

Kiezen binnen kaders

Ervaringen in verschillende 24-uursbedrijven, waaronder een zorginstelling en een groot productiebedrijf, laten zien dat het niet om de werksoort gaat, maar om het systeem dat erachter zit. Zo blijken afgebakende keuzemogelijkheden beter te werken dan wanneer ‘alles’ kan. Een beperkte variatie geeft de meeste kansen op succes, want uiteindelijk moeten de wensen van de werknemers wel aansluiten bij de behoefte van de werkgever.

Bij een van de bedrijven kwam het rooster in drie rondes tot stand: in de eerste ronde schreef iedereen zich in, in de tweede ronde werden de lege plekken ingevuld en konden punten worden verdiend met aanpassingen en in de derde ronde plande het management uiteindelijk de open plekken in. De zeggenschap was inmiddels opgelopen van 0 procent naar 80 procent.

Foutje, bedankt!

Echter, zelfroosteren mag nooit een dekmantel zijn om bezuinigingen door te voeren. Zo moet je bijvoorbeeld als werkgever niet de fout maken om incentives voor onaangename werktijden, zoals ’s nachts of met feestdagen, af te schaffen omdat je werknemers er nu toch voor kiezen. Vergeet niet dat je winst er al is: minder ziekteverzuim en tevredener werknemers.

Zelfroosteren is sociale innovatie

Zelfroosteren is niet eenvoudig, maar gezien de vele voordelen zeker de moeite waard. Daarom begeleidt de werkgeversorganisatie AWVN bedrijven die individueel willen gaan roosteren. Zowel het NCSI als de AWVN willen hun ervaringen graag delen tijdens de Week van Het Nieuwe Werken van 7-12 november.

In deze week kunnen managers gebruikmaken van de goede ervaringen van andere bedrijven. Bijvoorbeeld door deel te nemen aan het Open Huis en aan gratis workshops, trainingen en adviesgesprekken. Ook zijn goede voorbeeldcases op de website www.hetnieuwewerkendoejezelf.nl te vinden.

Heeft u goede voorbeelden over zelfroosteren? Ik ontvang ze graag, zodat we ze kunnen opnemen in onze toolkit. Dan kunnen ook anderen hiervan profiteren. Ik ben benieuwd!

In dit eerste deel staat de rol van de hoogopgeleide professional centraal, in deel twee de organisatiekant en in deel drie de toekomstige rol van HRM.

De machtsverhoudingen in 2008

Eerst een voorbeeld. In 2008 raakte ik als communicatieadviseur betrokken bij een afdeling ICT die niet goed zou functioneren. Er werd slecht gecommuniceerd met interne klanten en het management had geen greep op de projecten die werden uitgevoerd. Na een aantal interviews met medewerkers en management bleek een deel van het probleem te liggen in afgesproken procedures en rolverdelingen. Een ander deel lag in de communicatie over de hiërarchische lijnen. Los van ‘is die klus nog niet af’, spraken medewerkers en management nooit met elkaar en had de manager de gewoonte zijn kritiek per e-mail te spuien.

Hoe zal de werkvloer er in 2020 uitzien?

Het is bijna ondenkbaar dat een dergelijke (non)communicatie in 2020 nog mogelijk is. De hierboven beschreven misverstanden en communicatiestoornissen zijn in veel bedrijven bedwongen, omdat ze silent killers waren – een begrip afkomstig uit de biologie als aanduiding voor stoffen en mechanismen die een langzame maar zekere dood veroorzaken in een organisme, zoals cholesterol of hoge bloeddruk bij de mens. Een kenmerk van deze silent killers in organisaties is dat velen weten dat ze er zijn, maar niemand de verantwoordelijkheid neemt om ze op tijd op te ruimen. Het bestuur en de directie zijn niet op de hoogte en kunnen dus niets ondernemen.

Het Nieuwe Werken 2.0

In 2020 is arbeid op een volstrekt andere manier georganiseerd. De opleidingsgraad van werknemers is alleen maar toegenomen en 40 procent heeft een opleiding op minimaal hbo-niveau genoten (nu nog 25 procent). Deze hoogopgeleide professionals laten zich niet meer managen door een leidinggevende met de stijl ‘management by barking around’. Deze kweekt hooguit (zogenaamd) brave volgers zonder eigen initiatief, maar geen creatieve meedenkers die op ondernemende wijze een probleem aanpakken. In 2020 zullen bovendien veel mensen als zelfstandige werken. Ook dat vraagt een ander soort arbeidsrelaties.

Projectgroepen worden gevormd al naar gelang de benodigde expertise, binnen of buiten de organisatie. Zelfstandigen werken in netwerken, al dan niet samen met mensen met een dienstverband. De leidinggevende wordt per gelegenheid of project gekozen. Veel medewerkers zijn zelfsturend, de leidinggevende van dat moment communiceert met anderen buiten het project en legt verantwoordelijkheid af over de resultaten. Vervanging bij ziekte of vakantie wordt onderling geregeld. Ook zullen collectieven ontstaan van werknemers of zelfstandigen, die zich aanbieden bij bedrijven of projecten.

Faciliteren van Het Nieuwe Werken 2.0

Doordat veel professionals hoogopgeleid zijn en een zeer zelfstandige functie uitoefenen, is aansturing op hoofdlijnen en op afstand afdoende. Gesprekken hebben het karakter van: hoe loopt het project, zijn er nog aandachtspunten? En hoe gaat het met jou? Zijn er nog interessante ontwikkelingen te melden? Waar moeten wij iets mee?

De professional in 2020 is een netwerker en zal dus contacten onderhouden met oude en nieuwe collega’s en leidinggevenden om in beeld te blijven voor nieuwe en uitdagende projecten.

HNW 2.0 dankzij HNW 1.0

Dit alles veronderstelt gelijkwaardige verhoudingen binnen platte organisaties. Een manager is een manager omdat hij binnen het project of de organisatie (deels) ook andere taken en verantwoordelijkheden heeft. Faciliteren kenmerkt zijn operationele stijl meer dan sturen. Voorheen was degene die de meeste kennis had over een onderwerp de leidinggevende, nu zijn de belangrijkste competenties van de leidinggevende: commitment met de opdracht, aansturing van processen, betrokkenheid bij de medewerkers. De leidinggevende van vroeger is een controlefreak, de nieuwe manager een expert van de grote lijn die kan delegeren.

Het aansturen van professionals is een vak geworden, waarvan zij zelf vaak veel meer weten dan hun managers die enkel aansturen op wat er moet gebeuren. Het domein van de professional is de invulling van de uitvoering. En daar is verder geen of weinig sturing voor nodig. Het opleggen van procedures en targets heeft zelfs precies het tegenovergestelde effect: de professionals worden erdoor van hun werk gehouden. Het Nieuwe Werken 1.0 kortom heeft een krachtige impuls gegeven, waardoor deze veranderingen in HNW 2.0 versneld zijn ingevoerd.

Lees ook deel 2 over de organisatiekant

De koffie is ingeschonken, de computer opgestart en als nieuwe werker begin je aan je werkdag. Natuurlijk heb je zin om aan dat leuke project te beginnen, maar je wilt eerst weten hoe dat feestje van gisteren – dat waar je niet bij kon zijn – was. Je gaat naar Facebook en ziet leuke foto’s en commentaren. Ook is er flink getwitterd en daar moet je natuurlijk op reageren. Zo ben je, voor je er erg in hebt, een halfuur verder, als het niet meer is.

Even twitteren…

Tegen de tijd dat je eindelijk aan je project aan het werken bent, merk je dat je gedachten nog steeds zijn bij wat je net allemaal gezien hebt op je Social Media. De geest is weerbarstig en wil niet graag gevangen worden. Om echt in de flow te komen voor je project, heb je zeker tien minuten ongestoord werk nodig. Kijk je toch weer even op Twitter, dan begint de teller gewoon opnieuw. Je bent weer minstens tien minuten kwijt voordat je in de flow bent. Zo ontstaat er bij nogal wat mensen een patroon dat ze er de hele dag door van weerhoudt om écht effectief te zijn: Het Nieuwe Uitstellen, oftewel: Uitstellen 2.0.

Eén muisklik

Waarom is het voor de nieuwe werker toch zo moeilijk om je Social Media-impuls in bedwang te houden? Allereerst is de mens van nature nieuwsgierig. Het is leuk om bij te houden wat jouw vrienden doen en wat ze bezighoudt. Je weet wel dat je het niet te veel moet doen, maar jezelf in de hand houden valt niet mee. Helemaal omdat er maar één muisklik zit tussen jou en je sociale leven. De drempel om afgeleid te worden, is daarmee enorm laag geworden.

De computer waarmee jij je werk doet, verandert met één muisklik in een rijke wereld vol afleiding en plezier. Dát is de kern van het probleem bij Uitstellen 2.0. De natuurlijke scheiding tussen werk en ander plezier, is weggevallen. Zeker voor de generatie Y en later, zijn Social Media een primaire levensbehoefte geworden. Daarmee is de constante verleiding van de laatste update, oorzaak van uitstelgedrag 2.0, een gegeven geworden.

Controle werkt niet

De 1.0 manier van problemen oplossen is command & control. De baas die gaat controleren op ongewenst internetgedrag of erger nog, die een slot zet op social media-toegang vanaf werkpc’s, slaat de plank volledig mis. Medewerkers zullen zelf hun social media-toegang organiseren via hun smartphone of raken gefrustreerd omdat er geen ruimte is voor iets wat voor hen van belang is. Al dan niet bewust komen mensen hiertegen in verzet. Dat heeft onherroepelijk gevolgen voor de werkkwaliteit. Los hiervan heb je als baas met zo’n social media-beleid de zekerheid dat je de jonge creatieve werknemer niet meer binnenhoudt, als je er al in slaagt deze in te huren.

Leidinggevenden zullen moeten begrijpen dat in het tijdperk van Het Nieuwe Werken de digitale verbinding met de wereld tot de primaire levensbehoefte van veel medewerkers is gaan behoren. Wat je er zelf van vindt, is niet zo relevant. Jezelf als beslisser als uitgangspunt nemen en deze ontwikkeling niet serieus nemen of per definitie afwijzen, is een grote fout.

Zichtbaar maken werkt wel

Elke ontwikkeling heeft twee kanten. We laten steeds meer van onszelf zien, verstoppen ons niet meer zoals vroeger. Daarmee ontstaat transparantie. Bob Ley, een sportverslaggever, zei eens: ‘Karakter is dat wat je doet, wanneer er niemand kijkt.’ Dat klopt. Tegelijkertijd varen we er soms juist wel bij wanneer er iemand kijkt. Social Media-gebruik op de werkplek moet je dus niet verbieden of controleren, maar vooral toelaten en zichtbaar maken. Dit heeft een positieve invloed op het zelfregulerend vermogen van je medewerkers en dat is toch waar Het Nieuwe Werken om draait.

Weten dat wat je doet zichtbaar is, maakt mensen taakvolwassener. Er zijn minder mogelijkheden om jezelf te verstoppen. Een zelfbewuste medewerker die goed werk heeft afgeleverd, kan zichzelf zonder enige gêne belonen met een halfuurtje surfen. Een medewerker die de kantjes ervan af loopt, weet en voelt dat hij het niet kan maken om te vaak gezien te worden op Social Media-sites.

Het Nieuwe Werken takes two!

Gedrag is moeilijk te veranderen, zeker wanneer de verleiding groot is en de drempel slechts bestaat uit één muisklik. Zelfdiscipline is mooi, een praktische oplossing beter. De eenvoudigste oplossing is ook de leukste: geef je medewerkers een iPad cadeau! Maak daarbij wel duidelijke afspraken:

■ Ben je aan het werk, dan gebruik je de computer/ laptop.

■ Ben je even met andere dingen bezig of wil je ontspannen, dan gebruik je de iPad/ tablet.

Zo is volkomen helder wat iedereen aan het doen is. De Tablet-tijd is zeker geen verspilde tijd voor een werkgever. Continu doorgaan is slecht voor de kwaliteit van het werk, zeker wanneer daar creativiteit voor nodig is. Ook worden je medewerkers zo gevoed met iets wat voor hen van belang is. Ze tanken even bij.

Tot slot voelen ze zich serieus genomen en zijn ze sneller geneigd om serieus met de nieuwe verantwoordelijkheid om te gaan. De zichtbaarheid van het tabletgebruik stimuleert het zelfregulerend vermogen. Excessen vallen sneller op en mensen gaan elkaar hierop aanspreken. Uiteindelijk willen we toch dat het werk gedaan wordt – en goed gedaan wordt. De nieuwe manager heeft dus een zorg minder om te managen en kan weer aan de slag met het echte leidinggeven!

Natuurlijk is Het Nieuwe Werken niet alleen maar fantastisch. Wil het echt werken dan is een kritische blik en het plaatsen van vraagtekens essentieel. En toch verslikte ik me laatst bijna in mijn koffie toen ik door de ochtendkrant bladerde en het interview met Frits Spangenberg en Martijn Lampert in NRC Next las (15 juni 2011). Beide heren zijn werkzaam bij Motivaction, een bureau dat al jaren onderzoek doet naar de verwachtingen en wensen van jongeren op de arbeidsmarkt. Aangezien het Centraal Bureau voor de Statistiek een tekort van 200.000 werknemers in 2020 voorspelt doen hun bevindingen ertoe. Maar dan moet Motivaction wel bij de tijd zijn en daar, zo bleek uit het interview, kunnen ze nog wel een opfriscursus bij gebruiken.

B.V. IK

In het door Spangenberg en Lampert geschreven boek De grenzeloze generatie en de onstuitbare opkomst van de B.V. IK waarschuwen de heren ons voor de generatie geboren tussen 1986 en 1995. Deze zou zich kenmerken door grenzeloosheid en zelfoverschatting, waardoor zij niet klaar zou zijn voor een grotere eigen verantwoordelijkheid en dus ook niet voor Het Nieuwe Werken.

Waar dat onder andere uit blijkt? ‘Denk aan de jongere werknemer die doodleuk een mailtje stuurt naar de CEO, door alle managementlagen heen’, aldus Spangenberg. Nu verwachtte ik dat hij eraan zou toevoegen dat deze jongere een zeer impertinente vraag of iets anders schokkends in het mailtje had gezet… maar nee. Het sturen van een directe mail naar de CEO is volgens Spangenberg al grenzeloos en zelfoverschattend genoeg. Foei jongere!

Verbaasd lees ik verder. Waardoor deze jongeren hun plaats niet kennen? Ouders en onderwijs stellen geen grenzen meer en dus is het aan de werkgever om deze losgeslagen projectielen weer wat sturing en respect voor autoriteit bij te brengen. Foei ouders, foei onderwijs!

Structuur en sturing

En ik maar denken dat ik mijn kinderen leer om zelfstandig na te denken opdat het autonome zelfstandige volwassenen worden. Zo leer ik hen, met pijn, moeite en een engelengeduld, dat ze, uiteraard beleefd en discreet, vraagtekens mogen plaatsen bij de eisen, normen en waarden van anderen. Zelfs als die anderen ouder zijn en/of meer gezag hebben. Ik vertel mijn kinderen dat deze regels, normen en waarden er meestal niet voor niks zijn, maar dat je, hoe charismatisch of overtuigend iemand ook klinkt, nooit zomaar klakkeloos iets voor waar of goed moet aannemen. Foei Roos!

Volgens de heren van Motivaction doen ouders dat namelijk niet omdat ze willen dat jongeren autonome zelfverzekerde mensen worden, maar omdat ze zo graag jong willen blijven dat ze hun verantwoordelijkheden voor zich uitschuiven met als gevolg dat jongeren narcistische BV-ikjes worden. Werkgevers, zo adviseren de heren, moeten door de zelfverzekerde houding van deze grenzeloze jongeren heen prikken en hen de nodige structuur en sturing bieden. Ga er ook vooral niet van uit dat de jonge werknemers weten wat dienstverlening en service is. Dat moet hen nog bijgebracht worden. Hup werkgevers, de knoet erover!

Grenzen overschrijden

Nadat mijn eerste verontwaardiging is gezakt begint de argumentatie me langzaamaan bekend voor te komen. Opa, aan hem doet het me denken: ‘Als de jeugd van huis uit nog niet heeft meegekregen wat structuur en gehoorzaamheid betekenen dan krijgt het leger deze jongeren wel in het gareel.’ Ach opa, natuurlijk behoeven jongeren die net van school afkomen een andere begeleiding en sturing dan de werknemers die de klappen van de zweep al kennen. Maar sturing en begeleiding heeft iedereen op maat nodig, zeker nu we weten hoeveel waarde diversiteit heeft. Bovendien zijn die jongeren zo kwaad nog niet. Grenzeloze BV-ikjes vind je in alle generaties.

Zo blijkt uit internationaal onderzoek onder 350 ondernemingen waar fraude is gepleegd, dat de plegers hiervan voornamelijk oudere mannen zijn die langer dan tien jaar in dienst zijn. Bijna een op de vijf fraudes wordt gepleegd door het hogere management en ruim een kwart door mensen in de directe omgeving van het bestuur. Dat deze generatie in het leger heeft gezeten en is opgevoed door ouders die hun verantwoordelijk namen, heeft hen er niet van weerhouden om de grenzen van het toelaatbare te overschrijden. Foei mannetjes.

Kritische blik op Het Nieuwe Werken

Het is inderdaad van groot belang om vertrouwen en egalitaire verhoudingen niet te verwarren met een gebrek aan kaders en grenzen. Net zo goed dienen we gezag en controle niet te verwarren met betrouwbaarheid.

Het Nieuwe Werken, anders werken of hoe je het ook wilt noemen, is een zoektocht naar een manier van werken die het beste uit ons allemaal haalt. Daarbij moeten we elkaar soms kritisch onder de loep nemen, maar dat is geen uitnodiging om een hele generatie smakeloos af te serveren. Want als het direct mailen van de CEO al grenzeloos is, hoe zouden de grenzeloze jongeren deze frauderende mannetjes dan omschrijven als zij aan het roer van Motivaction zouden staan? Foei Motivaction, foei.

… ‘Nieuwsgierigheid is een natuurlijk onderzoekend gedrag dat voorkomt bij de mens en vele andere diersoorten. Het is het emotionele aspect van levende wezens dat leidt tot verkenning, onderzoek en leren. Tegenovergesteld aan nieuwsgierigheid is neofobie, ofwel angst voor alles wat nieuw of onbekend is’…

Organisatievernieuwing is waardegedreven

De visie dat Het Nieuwe Werken om veel meer gaat dan aantrekkelijk werkgeverschap, huisvesting en ICT wordt inmiddels breed gedragen. Tijdens het congres De Kunst van Het Nieuwe Werken (31 mei) werd Het Nieuwe Werken gepositioneerd als een waardegedreven shift in anders werken, organiseren en positioneren. Een kans op organisatievernieuwing. In een brainstorm met workshopdeelnemers zochten we de basisingrediënten om te komen tot een Nieuwe Organisatie en verlegden we de focus naar een aantal thema’s die bij HNW om vernieuwing vragen. De cultuur blijkt het sterkst de vernieuwingskracht van een organisatie te beïnvloeden. Deze blog is het resultaat van deze cocreatie, waarin nieuwsgierigheid centraal stond.

Cultuur & Management

Het gedrag van het management en de waarden in de organisatie zijn sterk met elkaar verweven. Met hun doen en laten zetten oprichters en beslissers in organisaties de toon voor de cultuur, juist bij de invoering van HNW. In De Nieuwe Organisatie maken leiders verbinding met professionals en klanten door zich open te stellen, te luisteren en iets van zichzelf te laten zien.

Cultuur & Aantrekkelijkheid van het merk

De cultuur is in De Nieuwe Organisatie dan ook bepalend voor het succes van samenwerkingen met bijvoorbeeld ZP’ers, de openheid en transparantie, maatschappelijke bijdragen en de voorwaarden waaronder diensten geleverd worden. De cultuur bepaalt daarbij niet alleen de gekozen strategie, maar ook hoe het merk beleefd wordt. Als marketinguitingen en de geleefde waarden overeenkomen is het merk geloofwaardig en dat is key in dit Social Media-tijdperk: willen klanten en professionals zich identificeren met het merk?

Cultuur & Samenwerken met professionals

De organisatiecultuur is van invloed op de professionals die De Nieuwe Organisatie aantrekt en de samenwerkingsvormen en ruilprincipes die worden gehanteerd. Van groot belang voor het succes van HNW. Via zichtbaar gedrag van mensen die met en voor de organisatie werken worden de verwachtingen naar nieuwkomers gecommuniceerd en de cultuur versterkt. Als iedereen zich hiervan bewust is, komt een krachtig proces van vernieuwing tot stand!

Cultuur & Kenniscreatie

De mate waarin en de manier waarop kennis wordt gedeeld en de wijze waarop innovaties ontstaan, wordt tevens door de cultuur bepaald. In De Nieuwe Organisatie en bij Het Nieuwe Werken gaat het niet langer over intellectueel eigendom, mijn-dijn en ‘not invented here’. Kennismaken, mengen en cocreëren, al dan niet via Social Media, staan centraal.

Cultuur & Werkcontext

De werkcontext, zowel het fysieke kantoor als de virtuele omgeving, is een uiting van de cultuur. Een kantoor wordt gezien als een visitekaartje. Naar klanten, maar ook naar de professionals waarmee men wil werken. Dit geldt eveneens voor de ICT-middelen die worden gebruikt. De werkcontext is de infrastructuur die De Nieuwe Organisatie moet verleiden tot gewenst gedrag en samenwerking. Het is een krachtig element van vernieuwing als het in functie staat van de organisatie- of HNW-doelstellingen.

Cultuur & Regels en structuren

De organisatiewaarden zijn bepalend voor gekozen samenwerkingsvormen, manieren waarop afspraken worden gemaakt en vastgelegd, regels en procedures, de openheid of geslotenheid van het systeem. Andersom zijn structuren uitingen van de organisatiecultuur: de hiërarchie, de wijze van besluitvorming, belangrijke prestatieindicatoren, overleg- en beloningsstructuren vertellen ons iets over de waarden in de organisatie. De Nieuwe Organisatie is een open systeem waar niet langer waarde wordt gehecht aan hiërarchie en status op basis van positie en het aantal aan te sturen medewerkers.

Alle organisatievernieuwing – waaronder het succesvol doorvoeren van Het Nieuwe Werken – is waardegedreven. Maar welke waarden zijn nodig om vernieuwing op gang te brengen? Nieuwsgierigheid als grondhouding lijkt de motor en drijvende kracht.

De Nieuwe Organisatie vereist nieuwsgierigheid

Om vernieuwing in organisaties op gang te brengen moeten managers en professionals een beroep doen op hun reflectievermogen. Zonder die kwaliteit wordt het lastig om beweging op bovengenoemde thema’s te realiseren, verandering door te maken en een nieuwe taal met elkaar te leren spreken. Uiteindelijk kunnen organisaties pas echt vernieuwen als ingesleten patronen worden doorbroken en ruimte ontstaat voor een nieuwe werkelijkheid. Dit bereik je onder meer door het stellen van andere vragen aan andere mensen dan ‘the usual suspects’ of aan mensen ‘buiten’ de organisatie. Vernieuwing van dienstverlening door crowdsourcing is hier een mooi voorbeeld van. Zonder een nieuwsgierige houding zal dit niet lukken.

Nieuwsgierigheid rekent af met zelfgenoegzaamheid en een gesloten houding, gedrag dat nogal eens voorkomt in organisaties of teams. Een nieuwsgierige houding aannemen is een basis voor vertrouwen geven, ondernemen, angst overwinnen, kwetsbaar opstellen, fouten maken, kwaliteitsverbetering, passie en vrolijkheid, en geeft energie.

Zonder reflectievermogen en nieuwsgierigheid blijf je zitten waar je zit, als individu, zelfstandig ondernemer en als organisatie. ‘What you see is what you get!’ Maar wat is er nog meer te zien?

Deze blog is een cocreatie van Jacques Pelles (Van Aetsveld), Sanneke Kats (e-office), Marcel Huygens (Huygens-ICT), Stephanie van Heusen (Leeuwendaal), Marijke van der Geest (Twynstra Gudde), Viviane Rose (Inspiring performances & coaching), Reinier Willems (BlueCurve Media) en Rosan Gompers (NewCompany Creations™ & coauteur van De Kunst van Het Nieuwe Werken).

Over Organisatievernieuwing, Nieuwsgierigheid en De Acht Elementen van Vernieuwing is meer te lezen in De Kunst van Het Nieuwe Werken | Ervaringen @deWerkpraktijk

Als arbeidsrechtadvocaat krijgt Alain Camonier in zijn praktijk te maken met veelsoortige arbeidsmarktontwikkelingen. Zo nu Het Nieuwe Werken. In een tweedelig interview vertelt hij aan Het Nieuwe Werkenblog welke arbeidsgeschillen hij tegenkomt op het gebied van Het Nieuwe Werken. Vandaag deel 1: Waarom levert HNW soms arbeidsrechtelijke problemen op?

Blind vertrouwen

Het Nieuwe Werken is vooral een kwestie van de herverdeling van verantwoordelijkheden, stelt Alain Camonier, eigenaar en oprichter van Pallas Advocaten in Amsterdam. Het heeft alles te maken met gaan waar de business is en waar je het prettigst kunt werken. ‘Dat kan zijn thuiswerken, maar je kunt ook denken aan vormen van samenwerken op een andere basis dan de reguliere heel strakke arbeidsovereenkomst.’ En daar ligt ’m de crux: in wat in Het Burgerlijk Wetboek staat beschreven over wat een arbeidsovereenkomst in ons land behelst en moet behelzen.

Camonier: ‘Het probleem is dat het arbeidsrecht, en dus met name Het Burgerlijk Wetboek, is afgestemd op wat ik maar even zal noemen ‘het oude werken’ en dus nog niet op HNW. Werkgevers denken echter dat als ze de geijkte arbeidssituatie voor de werknemer veranderen, ze hem er vervolgens ook op kunnen aanspreken wanneer het fout loopt. Ze denken: het is zijn verantwoordelijkheid. En daar gaat het fout. Het Burgerlijk Wetboek heeft die mate van flexibiliteit immers nooit bedacht ten tijde dat de wet werd ingevoerd.’

Gezagsverhouding

Werkgevers moeten dus goed voor ogen houden dat Het Nieuwe Werken niet is geregeld bij wet, terwijl het punt nu is dat veel werkgevers er blind op vertrouwen dat de wet de benodigde vrijheid biedt om hun Nieuwe Werken-project door te voeren. Camonier: ‘Bij het afsluiten van een arbeidsovereenkomst is er per definitie sprake van een gezagsverhouding. Daar toetst de rechter ook op. Het is een wezenskenmerk. Dat gezagselement zorgt ervoor dat je als werkgever een werknemer opdracht geeft iets uit te voeren, hij dat in principe gewoon moet doen. Een beoordelingsgesprek? Dat moet hij gewoon doen. En dat is het punt met HNW: doordat het niet uitmaakt wanneer en hoe lang iemand werkt, als het werk maar af komt, geef je als werkgever een groot stuk gezag weg.’

Van oudsher is de wet geënt op de gedachte: er is een werkgever en er zijn werknemers. ‘Gechargeerd zou je kunnen zeggen dat de eerste in een kantoortje boven zit en de tweede groep met z’n allen achter de lopende band staat. En op die ouderwetse gedachte is nu ook de jurisprudentie gebaseerd’, legt Camonier uit. ‘Als het fout gaat, zegt de rechter tegen de werkgever: U had de mogelijkheid de werknemer aan te sturen op uw eigen wijze, als u er voor kiest hem meer eigen risico te laten dragen en meer eigen verantwoordelijkheid te geven, is dat uw risico als werkgever en niet dat van de werknemer.’

De werkgever verliest – altijd

Camonier is van mening dat de wet in de toekomst zeker zal worden gewijzigd op dit punt. ‘Dat zal wel moeten, maar dat gaat erg traag. Neem bijvoorbeeld de discussie over zzp’ers en de vraag of en in hoeverre zij recht hebben op een sociaal vangnet. Het fenomeen zzp’er bestaat inmiddels toch al wel langer dan vijf jaar en wordt nu pas besproken in de Kamer. Dat geeft wel aan hoe langzaam de urgentie doordringt. En Het Nieuwe Werken ligt daar nog weer achter. Hoewel de Kamer de roep van de samenleving niet kan negeren, zal er nog wel tien jaar overheen gaan voor het Wetboek op Het Nieuwe Werken zal worden aangepast.’

En tot die tijd is de kans groot dat de werkgever zijn zaken bij de rechter verliest als hij niet bewust juridische maatregelen heeft genomen. ‘In de arbeidsovereenkomst zit, terecht, een enorme bescherming ingebakken voor werknemers’, verklaart Camonier. ‘Maar laat nou bijna geen enkele werkgever met zijn werknemers zijn overeengekomen hoe die zich in Het Nieuwe Werken dienen te gedragen binnen de kaders van de bestaande arbeidsovereenkomst. Met uitzondering van mij en enkele vakgenoten lijkt het zo te zijn dat er niemand is die verzonnen heeft dat je met de werknemers moet communiceren hoe ze in de nieuwe situatie moeten acteren met betrekking tot het werk. Ik denk dan: hoe kan het dat je je dat niet bedenkt? Er zitten hele werkgroepen van specialisten op HNW en dit wordt niet verzonnen? Dat vind ik heel raar.’

Reden waarom Alain Camonier al veel schrijnende situaties tegenkwam in zijn praktijk. Volgende week woensdag in deel 2 vertelt hij Het Nieuwe Werkenblog over een aantal van deze praktijkcases. Plus: tips hoe je deze problemen als werkgever kunt voorkomen.

Te oud om te schrijven?

Sinds 2002 werken wij al samen met Marijke, vertaalster en talenwonder, inmiddels 57 jaar oud. Zij heeft voor Moneypenny uiteenlopende thuiswerkopdrachten voor onze klanten uitgevoerd, zoals het corrigeren van brieven voor een energiebedrijf en het afhandelen van vragen en klachten voor een internationale hotelketen. Op dit moment doet ze vanuit huis vertaalwerk voor een van onze opdrachtgevers. Onlangs werden wij benaderd door een klant die een thuiswerker zocht om voor een vakblad research te doen via internet en daar korte artikelen over te schrijven. In onze ogen de perfecte opdracht voor Marijke. Niet alleen heeft zij een vlotte pen, maar het vakgebied van deze opdrachtgever is ook een van haar hobby’s. De eerste reactie van de klant: ‘Te oud!’

Is leeftijd echt relevant?

De 50-plussers die bij Moneypenny staan ingeschreven willen heel graag aan het werk. Voor ons maakt hun leeftijd niet uit, wij beoordelen medewerkers op de kwaliteit van hun werk. Dat zijn we gewend, het is voor ons een vanzelfsprekendheid van Het Nieuwe Werken. Maar er zijn werkgevers die direct al struikelen over de leeftijd, nog voordat zij ook maar iets hebben gezien van de kwaliteit die de ervaren 50-plusser met zich meebrengt. Een gemiste kans. Bedrijven doen er goed aan zich serieus af te vragen of leeftijd echt een relevant aannamecriterium is bij openstaande functies. Er zal een wereld voor ze opengaan.

Strikken met Het Nieuwe Werken

Veel 50-plussers werken graag volgens Het Nieuwe Werken. Niet voor niets is maar liefst 16 procent van onze 8.000 kandidaten 50+. De werkbereidheid in deze levensfase is bijzonder groot, mits dat kan worden gecombineerd met bijvoorbeeld hobby’s, tijd voor de kleinkinderen, en in veel gevallen ook mantelzorg. Het Nieuwe Werken is daarmee de sleutel voor bedrijven tot het vinden en binden van deze groep werknemers.

Ouder is niet duurder

Maar dan staan de kosten nog in de weg. Oudere werknemers zijn toch duurder? Als je kijkt naar de integrale kosten zijn oudere werknemers meestal niet duurder dan jongere, ondanks de salarisverschillen die er doorgaans zijn. 50-plussers zijn in de praktijk minder geneigd tot job hoppen, want dat hebben ze in een eerdere fase van hun carrière al gedaan. Bij oudere werknemers kun je daarom uitgaan van minder verloop en dus een betere borging van de kennis binnen de organisatie. En dat bespaart je veel tijd en kosten voor werven, opleiden en inwerken. Dat geeft toch een andere kijk op de kosten van jongere werknemers. En als je het goed regelt, voegt de combinatie met HNW daar nog een mooie besparing op werkplekken aan toe.

50-plussers zijn dus bijzonder interessant voor bedrijven, die zich als de markt krapper wordt zich zullen realiseren dat ze oudere medewerkers meer dan ooit nodig hebben. En als zij deze medewerkers weten te binden met een flexibel HNW-arrangement, dan is dat één grote zorg minder.

Uit onderzoek van Peil.nl blijkt dat 37 procent van de thuiswerkers niet tevreden is met de door zijn of haar werkgever verstrekte technologie om thuis te werken. Veel thuiswerkers schaffen daarom geavanceerdere technologie aan uit hun privé-budget, met name laptops en telefoons. Arjan gaat in op deze nieuwe trend van “Bring your own device” en de achterliggende redenen. Beluister het interview met onderstaande widget.

BNR Nieuwsradio-20110520-06-43-00 by Het Nieuwe Werken Blog

Lees ook het blogartikel van Maurice van der Woude op Werken 2.0: “Bring your own device biedt kansen“

Sinds de opkomst van Het Nieuwe Werken in Nederland enkele jaren geleden worstelen leidinggevenden in private en publieke organisaties met het dilemma dat hoort bij Het Nieuwe Werken paradigma: het dilemma van controle en vertrouwen. De theorie over situationeel leiderschap van Blanchard biedt hiervoor handvatten.

Het dilemma

De behoefte van medewerkers aan vertrouwen, binding, betrokkenheid en verantwoordelijkheid om te kunnen excelleren heeft deze vraag weer bovenaan de managementagenda geplaatst. Ook heeft de ontwikkeling van allerhande slimme technologische mogelijkheden bijgedragen aan het ook op grote schaal effectief en efficiënt organiseren hiervan. Toch tasten, op enkele believers na, veel managers nog in het duister als het gaat om goede alternatieven voor controle. Het veel gehoorde ‘gewoon doen’ is vaak nog veel te spannend en voor velen te naïef gedacht. Niet gek, want hoe controleer je door te vertrouwen? De theorie over situationeel leiderschap van Blanchard (2007) biedt hier handvatten en enige duiding.

Effectief leiderschapsgedrag van situatie tot situatie

Wat effectief leidinggeven is, verschilt volgens Blanchard van situatie tot situatie. Verschillende situaties vragen zodoende om een andere manier van leidinggeven. De ‘situatie’ duidt Blanchard door het onderscheid aan te brengen tussen mate van bekwaamheid en motivatie en zelfvertrouwen van medewerkers om effectief gedrag te vertonen. Het vermogen en de bereidheid van medewerkers kunnen vervolgens per activiteit verschillen en bepalen welke stijl van leidinggeven effectief is. Hij onderscheidt twee kenmerken van leidinggeven. Ten eerste de mate van ondersteuning (persoons- en relatiegericht) en ten tweede de mate van sturing (taakgericht en instructief). Met deze twee kenmerken zijn vier leiderschapsstijlen te vormen: samenwerken, begeleiden, delegeren en instrueren.

De meer ondersteunende stijlen; samenwerken en delegeren, spreken als vanzelfsprekend HNW believers meer aan, maar dat doet geen recht aan de theorie. De theorie stelt namelijk dat er niet een effectieve stijl is maar dat de situatie bepaalt welk type dit is. Voor alle leidinggevenden geldt dat er situaties zijn waarin zij meer moeten controleren of sturen. Daarmee is het voor leidinggevenden niet de vraag of zij moeten controleren of vertrouwen, maar is de vraag: in  welke situatie is welke stijl effectief en welke handvatten heb ik om deze stijl te vertonen?

Blanchard stelt dat naarmate medewerkers meer bekwaam en gemotiveerder zijn, zij minder sturing nodig hebben. Terug naar Het Nieuwe Werken betekent dit dat medewerkers meer verantwoordelijkheden aan kunnen en daarmee meer activiteiten in vertrouwen gedelegeerd of samen voltooid kunnen worden. Logischerwijs staat daar tegenover dat leidinggevenden meer controleren door te begeleiden of te  instrueren naar mate een medewerker (gegeven een bepaalde activiteit) minder bekwaam, gemotiveerd of zeker van zichzelf is. Door per situatie te beoordelen welke leiderschapsstijl past, draagt de leidinggevende bij aan het behalen van een effectiever resultaat.

Leidinggeven is maatwerk

Deze eenvoudige theorie laat zien hoe en in welke situatie leidinggevenden kunnen kiezen voor een effectieve stijl van leidinggeven. Voor het dilemma van controle en vertrouwen betekent dit, dat in de huidige praktijk van leidinggevenden veel potentiële situaties zijn waar een ondersteunende leiderschapsstijl en vertrouwen in de medewerker volstaan. Verder wijst de theorie er op dat leidinggeven echt maatwerk is, waarbij de individuele medewerker en de situatie steeds opnieuw het vertrekpunt vormen. Vanzelfsprekend vergt dit van veel leidinggevenden het uiterste, maar om medewerkers echt te helpen excelleren en ontwikkelen, is dit vertrouwen nodig. De theorie over situationeel leiderschap zorgt ervoor dat het vertrouwen geen blind vertrouwen wordt.

Tot slot enkele vragen welke kunnen dienen als handvat om een leidinggevende stijl vanuit vertrouwen te ontwikkelen:

• Is de medewerker bekwaam om de activiteit te verrichten?
• Is de medewerker gemotiveerd om de activiteit te verrichten?
• Heeft de medewerker voldoende zelfvertrouwen om de activiteit te verrichten?
• Welke leiderschapsstijl vertoon ik als leider van nature (kracht en valkuil): samenwerken, begeleiden, delegeren en instrueren?
• Past mijn natuurlijke stijl van leidinggeven bij de medewerker (gegeven de activiteit)?
• Hoe kan ik als leidinggevende bijdragen aan een effectief resultaat?
• Zorg ik voldoende dat medewerkers steeds meer activiteiten zelfstandig kunnen verrichten en ik kan meer kan vertrouwen?
• Zorg ik voor voldoende contactmomenten met mijn medewerkers om bovenstaande vragen te kunnen beantwoorden?

In de praktijk horen we regelmatig managers zuchten op het moment dat er afspraken gemaakt moeten worden over al dan niet thuiswerken. Een belangrijk issue daarbij is dat managers bang zijn dat thuiswerken een “vast recht” wordt waardoor het maken van afspraken nog complexer wordt dan het nu al is. Er zijn immers al veel part-timers die er op één of meer dagen van de week niet zijn.

Aan deze angst ligt in onze visie een verkeerd beeld over Het Nieuwe Werken (waar thuiswerken een onderdeel van kan zijn) ten grondslag. Bovendien zijn we ervan overtuigd dat er een verschil is tussen een “thuiswerkdag” en een “niet-werkdag” en dat je daarover als organisatie duidelijke afspraken kunt en moet maken.

De basis van Het Nieuwe Werken

De essentie van Het Nieuwe Werken is in onze visie dat je niet langer “naar je werk gaat” (bij voorkeur van maandag tot en met vrijdag, van 9 tot 5, op kantoor), maar dat je “aan het werk” gaat, op de tijd en plaats die past bij je klanten, je werk, je organisatie en je eigen leven. Uiteraard is het zeer wel mogelijk dat je een deel van je werk heel effectief vanuit huis kunt doen en dat thuiswerken dus een onderdeel is van Het Nieuwe Werken binnen jouw organisatie.

Individuele afspraken

In onze optiek is het echter niet zo dat daarmee thuiswerken automatisch een recht is geworden waarop je op vaste tijden aanspraak kunt maken. Als een werkgever de mogelijkheid biedt (bijvoorbeeld vastgelegd in beleid over Het Nieuwe Werken) om deels vanuit huis te werken, biedt dat een werknemer de ruimte om in overleg met zijn of haar leidinggevende te komen tot individuele afspraken. Daarin komen onder andere de randvoorwaarden voor thuiswerken, communicatie-afspraken en verwachtingen van leidinggevende, team en werknemer aan de orde. Het helpt om hierbij expliciet naar elkaar aan te geven welke flexibiliteit je wederzijds verwacht.

Geven en nemen

Als werknemer kun je bijvoorbeeld vragen om een bepaald deel van je taken in principe vanuit huis te doen en dus een deel van je werktijd thuis in te vullen. Daarbij kun je ook aangeven dat bepaalde dagen of dagdelen daarvoor goed uitkomen en dat je die tijd bij voorkeur vanuit huis werkt. De leidinggevende kan uitspreken dat hij/zij het belangrijk vindt dat je bereid bent om op kantoor te komen indien dat nodig is, ook op momenten dat je liever thuis zou werken. Bijvoorbeeld voor het bijwonen van een belangrijk overleg. Het gaat hierbij altijd om een redelijke balans tussen “geven en nemen” van zowel werkgever als werknemer.

Niet-werkdag versus thuiswerkdag

Voor veel mensen is “werken” nog steeds bewust of onbewust gekoppeld aan aanwezigheid “op je werk” (je bent er en je werkt). Iedereen is in Nederland gewend aan part-timers die één of meer dagen in de week niet werken (je bent er niet en je werkt niet). Bij thuiswerken komt daar dus nog een vorm bij. Je bent er niet, maar je werkt wel. Het is in het belang van medewerker, leidinggevende en organisatie om het onderscheid tussen niet werken en thuiswerken helder te maken bij implementatie van Het Nieuwe Werken.

Grenzen en verwachtingen

De belangrijkste valkuil voor medewerkers bij Het Nieuwe Werken, blijkt keer op keer uit onderzoek, is dat ze te veel gaan werken. De grenzen tussen werk en privé vervagen immers (zeker bij thuiswerken) en dus moet een medewerker zelf grenzen stellen. Dat is gemakkelijker als je met elkaar afspreekt wat je van elkaar verwacht als je thuis werkt en als je niet werkt. Ben je bereikbaar? Check je je e-mail? Ben je beschikbaar voor belangrijke bijeenkomsten? Ook helpt het als je afspraken maakt hoe je naar elkaar inzichtelijk maakt of je wel of niet aan het werk bent, bijvoorbeeld door het delen van agenda’s in Outlook. Daarin kun je dan bijvoorbeeld ook kwijt dat je overdag een privé-afspraak hebt en dat je op sommige avonden aan het werk bent.

Transparantie

Voor leidinggevenden is het dan helder waar ze op kunnen rekenen. Ook voor collega’s is dat van belang. Het voorkomt verwarring, scheve ogen en opmerkingen als “Nee, die is er niet. Hij schijnt thuis te werken!” Bovendien dwingt het je als team te bespreken wat je van elkaar verwacht en hoe je met elkaar omgaat. Dat levert in de praktijk regelmatig nuttige inzichten en verbeteringen in team spirit op. En daar wordt iedereen beter van.

Thuiswerken hoeft dus helemaal geen zuchten te veroorzaken bij managers. Verwachtingen uitspreken, afspraken maken, transparantie inbouwen en een beetje flexibiliteit van iedereen… Het is geen rocket science.

Het lijkt dan ook vanzelfsprekend dat sporters hun maatschappelijke carrière nog even aan de kant zetten. Coaches zitten niet meer op sporters te wachten die zich niet volledig kunnen committeren en welke werkgever neemt nu een werknemer in dienst die de helft van de tijd in het buitenland zit of op het sportveld rond rent?

Een jaar geleden worstelde ik met dit dilemma. Hockey is mijn passie. Dankzij deze sport heb ik de afgelopen jaren schitterende ervaringen op gedaan. Ik heb de hele wereld rond gereisd, een zilveren medaille in Athene gewonnen, bij de Koningin op bezoek geweest en zo kan ik nog wel even doorgaan. Toch ligt ook voor mij het spreekwoordelijke ‘zwarte gat’ op de loer.

Daarom besloot ik op zoek te gaan naar de mogelijke combinaties. Het is gelukt. Niet in de laatste plaats dankzij een ‘Nieuwe Kijk op Werken’. Met mijn laptop kan ik thuis inloggen, op mijn Blackberry ontvang ik 24/7 al mijn mails, ik word gestuurd op output (niet op aanwezigheid) en kan dus werken waar en wanneer ik wil.

Dit vergt discipline en een proactieve houding van mijn kant. Ook moet er een basis van onderling vertrouwen zijn. Zowel de werknemer als werkgever dient de kaders duidelijk te schetsen. Voor alle partijen is het een uitdaging. Ik ben erg blij dat ik een manier heb gevonden om beide zaken te combineren.

De luxe die Andre had om af en toe een trip af te zeggen heb ik niet, maar ik heb wel de luxe dat ik geen keuze hoef te maken tussen mijn werk en mijn sportcarrière. Gelukkig was vroeger niet alles beter!

De aanleiding is nogal eens een verhuizing of sluiting van een locatie. Binnen 20 minuten spreken we over sturing, cultuur, gedrag en leiderschap. Termen die al generaties meegaan, maar erg weerbarstig zijn om ze dagelijks toe te passen.

Het begint bij jezelf

Bij Boer & Croon vertel ik vaak aan (nieuwe) medewerkers dat het onmogelijk is om klanten goed te adviseren wanneer je jezelf niet goed kent. Het begint bij jezelf, bij jouw authenticiteit en zelfkennis. Mijn ervaring is dat hier het enorme onontgonnen potentieel ligt, zowel in passie als in productiviteit.

Paradox sturing en ruimte

De aansturing van medewerkers en collega’s zit in een soort paradox van sturing en ruimte. Echt doorleefde kernwaarden zijn hier voor mij het kompas om in beleid en gedrag tot een winnend team te komen. Gedrag dat de klant herkent en erkent en hem tot een loyale klant zal maken.

Vergrote weergave van de afbeelding.

Durf, eenvoud en lol!

Het Nieuwe Werken is oud. We hebben het in de kern over een organisatieontwikkeling die alleen zal slagen als we het aandurven alles tegen het licht te houden en ter discussie te stellen. Meer van hetzelfde leidt tot steeds minder toegevoegde waarde. Het vraagt om een Nieuwe Kijk op Werken. Met durf, eenvoud en lol! Toch?

Bij Het Nieuwe Werken ga je niet langer per definitie “naar je werk” op vaste kantoordagen tijdens vaste kantoortijden. De kaders van werktijd en werklocatie worden opgerekt zodat je “aan het werk” gaat als dat effectief en efficiënt is. Waar en wanneer dat is hangt af van de balans tussen een viertal factoren: klant, werk, organisatie en medewerker.

Klant

In discussies over Het Nieuwe Werken verdwijnt de klant nog wel eens uit beeld. Dat is niet alleen jammer, maar ook ongewenst. Uiteindelijk is de (interne of externe) klant toch degene voor wie je werkt. De wensen van de klant bepalen voor een belangrijk deel hoeveel vrijheidsgraden managers en medewerkers hebben bij het invullen van hun “Nieuwe Werken” oplossing. Overigens biedt juist Het Nieuwe Werken ook veel aanknopingspunten om de dienstverlening naar klanten toe te verbeteren. Bijvoorbeeld door verruiming van openingstijden, het uitbreiden van het aantal locaties voor klantcontacten en het opnieuw stroomlijnen van processen als de “9 tot 5” kaders worden losgelaten.

Werk

Uiteraard bepaalt ook het werk dat je doet voor een deel waar en wanneer je dat het meest effectief kunt uitvoeren. “Handen aan het bed” in de zorg zijn en blijven “handen aan het bed” bijvoorbeeld. Daar is dus niet veel ruimte om te spelen met arbeidslocatie, maar wellicht zijn er wel mogelijkheden op de tijdsas. Zelfroostering is in Zweden bijvoorbeeld al voor vele ziekenhuizen een effectieve vorm van Het Nieuwe Werken gebleken waar medewerkers, organisatie en patiënten wel bij varen. Ook pleiten we er altijd voor om niet alleen in functies te denken maar juist ook te kijken naar onderliggende taken. Niet al het werk hoeft op dezelfde locatie te gebeuren en in onderling overleg kan een afdeling vaak prima zorgen dat er altijd iemand “live” beschikbaar is voor locatie gebonden taken.

Organisatie

Vanuit de organisatie als entiteit spelen natuurlijk ook specifieke belangen, die vertaald kunnen worden in uitgangspunten en randvoorwaarden voor Het Nieuwe Werken beleid. Hierbij gaat het om de totale organisatie maar ook de afdeling of het team waartoe je behoort. Zo is het voor de meeste organisaties van belang om voldoende tijd met elkaar door te brengen om te zorgen dat er binding is en blijft. Dat kan bijvoorbeeld door teammeetings of bedrijfsactiviteiten te organiseren waarbij iedereen (verplicht) verwacht wordt. Ook helpt het om spelregels af te spreken over wat wel en niet kan bij Het Nieuwe Werken. Het maakt duidelijk wat je van elkaar verwacht en voorkomt nare discussies of opmerkingen onderling. Een voorbeeld: structureel thuiswerken en gelijktijdig op je kinderen passen kan niet, maar incidenteel een dag thuiswerken als een kind ziek is mag wel. En natuurlijk biedt een organisatie een palet aan ondersteunende middelen voor Het Nieuwe Werken. Daarbij spelen naast de behoeften van medewerkers, onder andere beveiliging, kosten en bestaande infrastructuur een rol.

Medewerker

Last, but not least spelen ook de belangen van de medewerker een rol. Hij / zij krijgt immers meer ruimte en kan op Het Nieuwe Werken speelveld een individueel arbeidsarrangement vormgeven dat past in zijn of haar totale leven. Dat geeft mensen invloed op hun eigen planning en biedt de mogelijkheid om privé en werk domeinen veel beter op elkaar te laten aansluiten. Of het nu gaat om de combinatie werk en gezin, het oppakken van mantelzorg taken of het uitoefenen van een hobby. Per definitie gaat dit om individuele belangen en afwegingen. Voor sommige mensen is thuiswerken het ei van Columbus, terwijl het voor anderen een nachtmerrie scenario is. Bijvoorbeeld omdat ze kinderen thuis hebben, klein behuisd zijn of behoefte hebben aan een fysieke scheiding van werk en privé leven. En ook qua werktijden zijn er verschillen. De een is ’s ochtends op zijn best, terwijl een ander juist graag ’s avonds nog even doordieselt.

Bij het zoeken naar een passend Nieuwe Werken scenario is het voor iedere organisatie van belang om al deze vier elementen expliciet te maken. Het biedt medewerkers en managers houvast en maakt inzichtelijk welke (lastige) afwegingen er soms gemaakt moeten worden. Bovenden maakt het benoemen van alle belangen duidelijk dat Het Nieuwe Werken niet alleen gaat over meer ruimte voor medewerkers maar ook over betere prestaties naar klanten. En dat vertaalt zich dan weer in betere bedrijfsresultaten…

In mijn vorige blog schreef ik over ‘Weg met het idyllische plaatje’. Ik eindigde met weten hoe je eigen brein werkt, je eigen begrenzing. In deze blog bouw ik daarop voort. Werkers in de 21e eeuw zijn zelf verantwoordelijk voor hun productiecapaciteit. Je kunt je ertegen verzetten maar het biedt ook zeggenschap en ruimte. Maar natuurlijk heeft die eigen verantwoordelijk ook een keerzijde. Het vraagt om een scherpe blik in de spiegel. Je moet kritisch op jezelf durven zijn. We zijn allemaal druk en actief. Maar er is een groot verschil tussen productiviteit en actief zijn. Welke waarde voeg jij toe? Is er een goede balans tussen de energie die je in je werk stopt en de energie die het jou en de wereld om je heen oplevert?

Jezelf begrenzen

In de 21e eeuw kunnen mens en organisatie veel van elkaar leren. Organisaties zouden naar zichzelf moeten kijken als een organisme, een mens. En andersom zou een mens, een medewerker, moeten kijken naar zichzelf als organisatie. Is het huis op orde, zitten er voldoende financiën in, stroomt het, investeren we voldoende in onszelf? Wanneer we flexibel gaan werken en alle vrijheid krijgen om zelf onze tijd in te delen moeten we leren structuur aan te brengen en keuzes te maken.

Je moet jezelf begrenzen, ofwel in balans houden. Het Nieuwe Werken (HNW) wordt vaak gekoppeld aan duurzaamheid. De voor de hand liggende insteek daarbij is dat HNW bijdraagt aan minder files en minder vierkante meters. Dus minder CO2 uitstoot. Maar duurzaamheid behelst meer dan dat en gaat over de balans tussen Planet, Profit en People. HNW gaat in mijn ogen over die drie P’s, toegespitst op het individu. HNW biedt daarmee een nieuwe visie op individuele duurzaamheid.

Planet

De P van Planet. Oftewel: je persoonlijke energieverbruik. Weet jij wat je energie geeft en wat je energie kost? Heb je een goede balans tussen inspanning en ontspanning? Zorg je goed voor je lichaam? En je geest? Als kenniswerker is je brein een voorname energiebron. Er valt nog veel te leren over de manier waarop je de capaciteit van je onbewuste kunt gebruiken en hoe je de elasticiteit in je brein behoudt. ’s Morgens mail wegwerken is bijvoorbeeld verspilling van kostbare energie. Door welke keuzes laat jij je leiden als je je uren welf kan indelen? Kies je voor een tijdschema wat past bij je privéactiviteiten? Wanneer je jezelf ziet als productiefactor wordt het belangrijk dat je maximaal rekening houdt met je eigen ritme. Dus moet je weten wanneer je het meest productief bent en daar je dag op inrichten.

Profit

De tweede P is die van Profit. Ook voor het individu moet de financiële huishouding op orde zijn. Van bezieling en vrijheid alleen kun je geen hypotheek betalen. Hoe zorg je voor inkomen op de korte en lange termijn? Hoe investeer je in jezelf als productiefactor? Hoe hou je jezelf up to date?

Ook in de 21e eeuw is geld geen vies woord. Goed voor jezelf zorgen betekent ook dat je zorgt voor een gezonde financiële huishouding. Weet je hoeveel inkomen je nodig hebt om maandelijks te kunnen leven? Als je je passies en dromen achterna gaat, heb je hierin inzicht nodig. Dus vraag jezelf af wat je echt belangrijk vindt en baseer hier je keuzes op.

People

De laatste P is van People. Die P gaat over bezieling. Weet je wat je inspireert, wat je voedt, waar je voldoening uit haalt? Weet je waar je warm voor loopt? Wat je missie is in het leven? Wat je wilt bijdragen?

Je eigen idealen en drijfveren kennen, geeft je richting. Time management gaat dan niet zozeer om zo efficiënt mogelijk werken, maar veel meer over weten wat jou drijft en welke richting je op werkt.

Anticipeer op verandering

Kortom als het gaat over klaarmaken voor Het Nieuwe Werken, dan gaat het ook heel erg over de manier waarop je jezelf inzet en ontwikkelt. Weet jij waar je grens zit? Probeer je nieuwe dingen uit, haal je jezelf regelmatig uit je comfort zone, verwonder je jezelf nog en realiseer je je wat je nog niet weet?

Die vragen zijn nodig om met een frisse en open blik naar de wereld te blijven kijken. Ongeacht je baan kun je daar nu al mee beginnen.

Technisch kan het allemaal – de bergen in of het strand op met je laptop. Ook werken in de trein is goed mogelijk. De meeste treinen hebben een WiFi verbinding. Dat het allemaal kan is prachtig, maar de praktijk is weerbarstiger. Wiebelende treinen en laptops die van je schoot rollen. Pijn in je nek na stoeien met je laptop in die hangmat. Verre van idyllisch dus.

In de praktijk betekent Het Nieuwe Werken voor veel medewerkers dat ze één dag in de week thuis werken. En dan het liefst wel tussen negen en vijf, want anders ben je niet bereikbaar en vragen collega’s zich af of je wel écht aan het werk bent? Ze zien je al in een hangmat liggen – zonder laptop. Ook is het een luxe wanneer je thuis een werkplek mag inrichten op kosten van de baas. Als je die ruimte al hebt. Want in een gemiddelde eengezinswoning met gemiddeld 2,4 kinderen, is er vaak helemaal geen plek waar je deze thuiswerkplek kan inrichten. Of thuiswerken is geen optie met een thuisblijvende partner die vindt dat je ‘toch wel even gezellig kunt koffiedrinken of een boodschap doen’. Je bent toch thuis?
Kortom, er zit een keerzijde aan al die mooie nieuwe vrijheden. Tijd voor een aantal bezinningsvragen.

De belangrijkste vraag: wil ik dit wel? Als ik het strand op ga, wil ik hooguit een tijdschriftje lezen en zeker niet op mijn laptop werken. En als ik de bergen in ga, dan kom ik daar om de natuur te bewonderen, te genieten en mezelf op te laden. Niet om even wat mails te beantwoorden. We hebben allemaal op zijn tijd een complete ‘switch off’ nodig. 24/7 bereikbaar zijn, toegang hebben tot internet en kunnen werken, geeft niet de afstand die we af en toe nodig hebben. We moeten onze harde schijf regelmatig kunnen laten afkoelen, om vervolgens, wanneer we weer op stoom zijn, extra snel en scherp te kunnen acteren. Om maar te zwijgen over de versnipperde aandacht. Denk aan ouders in de speeltuin die heel efficiënt wat mailtjes aan het wegtikken zijn. Die zijn niet echt aanwezig.

Is Het Nieuwe Werken dan allesbehalve idyllisch? Dat ook weer niet. Het Nieuwe Werken gaat praktisch gezien wel over tijds- en plaatsonafhankelijk werken. In essentie gaat het over vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Dat is zeer welkom in een tijd waarin we doorgeslagen zijn in regels en procedures, wantrouwen en controleren. Een tijd waarin systemen leidend zijn geworden in plaats van ondersteunend. Het doel en middel met elkaar verward zijn. We zijn eraan toe onszelf te ontdoen van de restanten van het industriële tijdperk, het tijdperk waarin we naar fabrieken gingen en met onze handen werkten.

Het is tijd voor ‘empowerment’, met respect voor vakmanschap en ruimte voor de professional. De medewerker was al verantwoordelijk geworden voor zijn eigen ontwikkeling en loopbaan. Geen ‘lifetime employment’ meer, maar zorgen dat je mobiel bent en blijft. Bij het vergroten van je eigen marktwaarde komt nu het zelf verantwoordelijk zijn voor je eigen productiviteit.

Daarmee vraagt Het Nieuwe Werken om bewustwording. In het industriële tijdperk kenden we een machine die uitging, of een dicht kantoor. Van buitenaf, door de organisatie, werd bepaald wanneer en waar we werkten. En daar lag ook de begrenzing. Werken in de nieuwe tijd waarin je brein het grootste instrument is geworden en begrenzing vanuit jezelf zal moeten komen, vraagt dat je weet hoe je eigen brein werkt. Weten wat productiviteitsverhogend voor jou werkt en wat productiviteitsverlagend. En dus weten waar je energie van krijgt en wat je energie kost. Hoe je met je eigen energiebalans om moet gaan. Werken in de nieuwe tijd vraagt dat je je eigen structuur aanbrengt en nieuwe gewoonten creëert. Een hele weg dus dat Nieuwe Werken. Verre van idyllisch.

Flexibiliteit boven salaris

Zo bleek uit het onderzoek dat 60 procent van medewerkers het kantoor niet langer nodig heeft om productief te zijn. Het merendeel van de respondenten geeft zelfs de voorkeur aan een baan waarbij ze de flexibiliteit hebben om op verschillende plekken te werken, ook als dat betekent dat ze dan minder verdienen. De behoefte aan mobiliteit en flexibiliteit is dus heel sterk.

Die gewenste flexibiliteit betreft niet alleen werklocaties en werktijden, maar ook vrije keuze in apparaten, applicaties en toegang tot social media. Ruim tweederde verwacht zelfs van hun IT-afdeling dat ze met elk apparaat, privé of zakelijk, toegang te krijgen tot bedrijfsnetwerken en informatie. Dat blijft ook niet bij een laptop of iPad, maar zal in de toekomst ook gelden voor bijvoorbeeld onze televisie of een navigatiesysteem.

Data op straat

Het spreekt voor zich dat deze ontwikkeling de nodige consequenties heeft voor de IT-infrastructuur van organisaties. Het netwerk krijgt niet alleen veel meer data te verwerken, ook beveiliging is een belangrijk aandachtspunt. Naarmate werknemers flexibeler gaan werken, neemt ook het risico op gegevensverlies toe. Maar bijna de helft van de ondervraagde IT-managers geeft aan dat ze wat betreft beleid en technologie nog niet zijn voorbereid op het ondersteunen van meer mobiele werknemers.

Opvoeden van medewerkers

Toch is het niet alleen aan de IT-afdeling om het risico op gegevensverlies te verminderen. Ook aan het management van de organisatie heeft de nodige verantwoordelijk te nemen. Aan hen de taak om hun medewerkers bewust te maken van de risico’s en te zorgen voor goede training. Zo is het bijvoorbeeld van belang medewerkers te informeren om hun bedrijfsapparatuur niet onbeheerd in een openbare ruimte te laten staan, of zich bewust te zijn van hun omgeving als ze gevoelige informatie op hun scherm bekijken.

Gelukkig krijgen werkgevers wel wat voor deze inspanningen terug. Werknemers vinden flexibiliteit om overal te kunnen werken zo belangrijk dat het een positieve invloed heeft op hun bedrijfsloyaliteit. Daarnaast zijn mobiele werknemers productiever en als dat nog niet overtuigend genoeg is; ze hebben ook nog eens meer plezier in hun werk!  

‘Flexibilisering haalt de grenzen tussen werk en privé weg,’ zegt sociologe Roeters in het artikel. ‘Dat is een recept voor overwerkte werknemers, die er op het werk maar half zijn en thuis ook maar half. Stress en te hard werken vermindert de kwaliteit van de tijd die ouders met hun kinderen doorbrengen, en een ouder-onvriendelijke organisatiecultuur doet dat ook. Maar flexibiliteit heeft hetzelfde effect. Ouders die juist heel gelukkig zijn met hun werk en daardoor energie over hebben om met hun kinderen naar het speeltuintje te gaan, zitten in het speeltuintje wel te bellen. Het werk is nooit af en de aandacht en energie reiken maar zo ver. De energie die mensen in hun werk steken moet ten koste van iets gaan, en het gaat nu ten koste van de kinderen.’ (Bron: Intermediair)

Nieuwe definities

Waar het hier volgens mij in essentie om gaat, is dat Het Nieuwe Werken (HNW) voor velen iets nieuws is, waarin zij voordelen maar ook nadelen ontdekken. Het nadeel is dat we opnieuw moeten definiëren wat privétijd en wat werktijd is. We moeten wennen aan het feit dat we altijd en overal bereikbaar zijn en daar moeten we ons leven op inrichten.

Persoonlijke effectiviteit en timemanagement zijn daarbij cruciaal. Managers en organisaties moeten hier tijd en moeite in steken bij de invoering van HNW. Ze moeten medewerkers tools geven om hun werk- en privéleven in balans te brengen. Een timemanagementcursus, bijvoorbeeld, kan wonderen doen. Het is, zoals ook in het artikel staat, toch echt een kwestie van goed organiseren. En dat moet je dus leren, als je gaat ‘nieuw’ gaat werken.

Eigen keuzes

De kern van HNW is dat het meer nadruk legt op de eigen verantwoordelijkheid. Het is ook jouw eigen verantwoordelijkheid hoe je omgaat met de werk-privébalans. Het is per slot je eigen keuze dat je de telefoon aan laat staan als je thuis bent of dat je continu je mail checkt. Het interessante van dit hele fenomeen is dat we er zelf bij zijn en dat niets in de weg staat om dit probleem op te lossen, behalve wij zelf…

In Nederland is er vreemd genoeg nog weinig aandacht voor het nieuwe werken in relatie tot plaatsgebonden taken. Waarom is het zelfroosteren nog niet op gang gekomen? Zijn managers bang dat het een puinhoop wordt met al die medewerkers die zelf bepalen wanneer ze gaan werken? Weten werkgevers niet hoe ze dit instrument effectief kunnen inzetten?

Voordelen

We hoeven het wiel echt niet opnieuw uit te vinden om te kunnen profiteren van de voordelen van zelfroosteren. Kijk bijvoorbeeld naar de ervaringen in Zweden, waar zelfroosteren helemaal ingeburgerd is – naar tevredenheid van werkgevers en werknemers. In Zweden werken onder meer ziekenhuizen, politiekorpsen en banken met zelfroosteren. In de praktijk ziet men daar een hogere productiviteit. Het rooster zit beter in elkaar en de werknemers zijn tevreden omdat ze zelf invloed hebben op hun werktijden. Dit leidt tot minder ziekteverzuim en dat is in de kosten te merken. En er is nog een interessante besparing: minder overwerk. De mensen bepalen zelf wanneer ze het liefst willen werken. Voor de één is dat overdag, voor de ander in de avond- of weekenduren.

Hoe zelfroosteren werkt

Hoe werkt zelfroosteren? Medewerkers bepalen zelf hun werktijden. Deze tijden moeten passen binnen de kaders die het bedrijf daarvoor neerzet. Die kaders bestaan uit de benodigde capaciteit en competenties voor bepaalde tijden en dagen en uiteraard moet alles passen binnen de arbo-normen. Medewerkers oefenen zelf invloed uit op hun rooster en dat is goed voor de motivatie en betrokkenheid. Als de planning niet volgens ieders wensen ingevuld kan worden, dan komt het aan op de samenwerking binnen het team of de afdeling om er samen uit te komen.

Zelfroosteren is dus geen ‘vrijheid, blijheid’, maar een gedeelde verantwoordelijkheid. Een gezamenlijke voorbereiding en invulling van het zelfroosteren is de sleutel tot minder kosten en meer tevredenheid.

Heeft u ook ervaring met zelfroosteren? Laat het hieronder weten!

Nieuwe manieren van werken kunnen individu, arbeidsorganisatie en samenleving uitstekende diensten bewijzen, maar dat rechtvaardigt geen wettelijk recht op telethuiswerk voor werknemers. In geval van kenniswerk in loondienst is het aan de werkgever om te bepalen of het nieuwe werken wordt ingevoerd en dat moet zo blijven. De vrijheid om de arbeidsorganisatie in te richten, behoort bij de ondernemer te liggen. Voor de overheidssector is wel stevige druk op zijn plaats om het nieuwe werken uit oogpunt van doelmatigheid in voorkomende gevallen te implementeren.
Dat blijkt uit de trendanalyse ‘Het nieuwe werken in juridisch perspectief’, die op 21 september verschijnt. Lezers van HNWBlog kunnen een gratis exemplaar aanvragen.

Besluit werkgever

De ´Week van Het Nieuwe Werken´, die van 8 t/m 15 november a.s. wordt gehouden, is een goed initiatief om de aandacht weer op nieuwe manieren van werken in de informatiemaatschappij te vestigen. De campagne richt zich met de slagzin ´Het Nieuwe Werken doe je zelf´ nadrukkelijk op werknemers, die blijkbaar ´bottum-up´ actie moeten initiëren.

Invoering van nieuwe manieren van werken is echter de uitsluitende bevoegdheid van de ondernemer. Die bepaalt de organisatorische inrichting en kiest naar eigen idee voor werkvormen en bedrijfsmodellen. Daarbij past geen wettelijk recht op telethuiswerk zoals Groenlinks eerder voorstelde.

Ingrijpend anders

Bovendien mogen we niet vergeten dat de invoering een ingrijpende en meestal onomkeerbare stap betekent, die de nodige zorgvuldigheid en expertise vereist. Wie denkt dat er economische voordelen zijn te behalen met twee werkplekken per medewerker, die een dag per week thuis mag werken, slaat de plank mis. Het gaat om een bewuste, structurele bedrijfsstrategie en de veelal organisatiebrede implementatie, waarbij de vaste werkplekken op de zaak verdwijnen en het aantal vierkante meters tot de helft wordt teruggebracht. Ook zonder de overgang naar een andere manier van automatiseren, namelijk software als dienst en cloud computing, zetten nieuwe manieren van werken nauwelijks zoden aan de dijk.

Gedragscode slaat piketpalen

Het huidige, multidisciplinaire wettelijk kader vormt algemeen gesproken geen belemmering voor de invoering van het nieuwe werken bij overheid en bedrijfsleven. Speciale wetgeving is dus niet nodig en op dit moment zelfs ongewenst, omdat zeker niet alle aspecten en gevolgen van de informatiemaatschappij voldoende uitgekristalliseerd zijn. In plaats daarvan moet een organisatie zelf beleid ontwikkelen en formaliseren in de vorm van een gedragscode. Op grond van het arbeidsovereenkomstenrecht heeft de werkgever voldoende mogelijkheden tot het geven van aanwijzingen. De gedragsregels geven richting, bieden handvatten en scheppen helderheid in een omgeving waar werk en privé door elkaar gaan lopen.

1600 overheidsorganisaties

Voor publieke sector geldt per definitie dat zij doelmatig behoort te werken. Bij het nakomen van deze maatschappelijke verplichting kan zij goed beschouwd niet langer om nieuwe manieren van werken heen. Deze conclusie vraagt volgens De Pous dringend om een actieplan ‘Overheid Open in Het Nieuwe Werken’, dat tijd- en plaatsonafhankelijk werk voor de ongeveer 1600 overheidsorganisaties die ons land telt, op grond van het ‘Comply or Explain and Commit’-principe min of meer verplicht stelt. Een overheidsorganisatie moet dan in voorkomende gevallen uitleggen waarom zij hieraan geen gehoor geeft, op welke gronden dat gebeurt, en wanneer zij denkt het actieplan wel te kunnen uitvoeren.

De nieuwe adviseurs gaan werken voor BDO’s digitale administratiekantoor BDO Direct en worden gestuurd op klanttevredenheid en kwaliteit van de output. Met dit thuiswerkmodel wil BDO een volgende stap zetten in de innovatie van de accountancybranche.

Het concept van BDO direct geeft klanten de vrijheid om te kiezen of men online of aan tafel met een klant willen, de thuiswerk adviseurs moeten de digitale ondersteuning doen.

In het artikel worden o.a. de partner van BDO aangehaald die hier voor verantwoordelijk is:

Alexander Leppink RA,  partner bij BDO en verantwoordelijk voor business development en BDO Direct zegt hierover: ‘Wij zijn ervan overtuigd dat ‘het nieuwe werken’ grote kansen biedt voor accountantsorganisaties. Wij merken bijvoorbeeld dat ervaren medewerkers in voorkomende gevallen de accountancy verlaten, omdat ze werk en privé onvoldoende flexibel op elkaar ingespeeld krijgen, terwijl we deze waardevolle doelgroep juist willen behouden. De ervaren adviseur bij BDO Direct die voor dit thuiswerkmodel kiest, kan in samenspraak met zijn klanten zijn eigen tijd indelen, zonder dat hij daarvoor als zelfstandig ondernemer aan de slag moet.’

Nu lijkt hij al bijna iets anders te zeggen dan wat er eerst stond. Immers, eerst stond er dat de klant kon kiezen en deze mensen enkel online werkten, nu kan hij zijn eigen tijd indelen in samenspraak met de klant.

Laten we er nu vanuit gaan dat BDO wel zo slim is te kiezen voor het flexibele model dat je dus zowel digitale als face-to-face dienstverlening hebt op de manier dat de klant het graag wil. Ik doe met mijn accountant (uiteraard gewoon een zelfstandige) bijna alles digitaal, maar soms is het wel prettig bij ingewikkelde dingen haar even te zien. Laten we er dus maar van uit gaan dat deze nieuw te werven adviseurs niet enkel thuiswerken, waarbij ik als arbeidsmarktcommunicatieman moet zeggen dat de campagne dus de plank mis slaat door de nadruk te leggen op thuiswerkers.

Spijker op zijn kop, maar plank volledig mis

Toch beschouw ik deze stappen van BDO als een typisch geval van de spijker op zijn kop, maar de plank volledig mis slaan. BDO ziet dat de wensen van werknemers veranderen. Mooi. Men ziet ervaren mensen de accountancybranche verlaten, ik zie ze vooral voor zichzelf beginnen als ik naar de CBS cijfers kijk. Men noemt het thuiswerk, maar als ze het goed doen is het gewoon flexibel werk.

De vraag is echter in hoeverre deze mensen serieus genomen worden binnen de organisatie. Het antwoord is natuurlijk niet, hoewel ze dat naar buiten toe uiteraard zullen ontkennen. Mijn accountant werkt ook part-time samen met een kantoor en zegt ook altijd vrolijk: ‘tja, aangezien ik er niet dagelijks ben vergeten ze me vaak gewoon te vertellen dat er een nieuw salarisadministratie pakket is, foutje, bedankt’.  Het zit namelijk niet in de genen en dus zullen deze mensen buiten heel veel zaken blijven vallen.

Ook is het de vraag wat het carrière perspectief is voor deze mensen. Een mooi voorbeeld hoorde ik recent van een sollicitant bij één van de big four. De recruiter die enthousiast vertelde, de dame vroeg naar part-time mogelijkheden, ze was moeder, de recruiter die vertelde dat dat vaak voorkwam en geweldig was, uit het kamertje waar ze net voorbij liep hoorde ze een partner zeggen: ‘oh, daar heb je er weer zo één’. Deze mensen zullen misschien niet heel veel meer willen werken, ze kiezen juist voor de flexibiliteit, maar wel carrière mogelijkheden willen. Komen ze in aanmerking voor partner? Hoe zit het met de inspraak? Wat als zo’n persoon omdat hij flexibel werkt veel lucratiever is dan een ‘gewone’ BDO’er, maar die is zichtbaar en aanwezig, dus zal eerder in aanmerking komen voor salarisverhoging.

Tot slot stelt men dat er voor deze groep gestuurd wordt op klanttevredenheid, kwaliteit en output. Lijkt me belangrijk, maar waar stuur je de rest van je organisatie dan op?

BDO slaat dus de spijker op zijn kop met de gedachte dat men meer flexibiliteit wil en afgerekend worden op de output (volgens mij zijn klanttevredenheid en kwaliteit ook output). Men slaat de plank volledig mis door dit alleen in te voeren voor een aparte unit en deze mensen een aparte status te geven. Organisatorisch zal dit problemen met zich meebrengen, maar al redelijk snel ook HR technisch. Een ‘thuiswerker’ die goed presteert zal zich niet de mindere vinden, maar in de organisatie heel snel als zodanig behandeld worden.

Dus een goed idee, maar de uitvoering gaat veel problemen met zich meebrengen.

Het social media platform van KPN staat open voor ‘alle KPN’ers’. Dat wil zeggen, mensen op de payroll, externe die bij hen gedetacheerd zijn en freelancers die voor ze werken. Iets dat b.v. bij het personeelsblad niet het geval is (enkel payroll). Logisch, maar qua bedrijfspolitiek moet daar soms wel een heilig huisje omgeschopt worden.

Ook interessant is dat er gekozen is voor een maatwerkplatform en de redenen waarom.

KPN heeft haar social media platform volledig zelf laten maken. Op zich niet geheel onlogisch, hoewel je je moet afvragen hoe houdbaar dit is. Immers is maatwerk software inmiddels redelijk uit de tijd omdat standaard platforms nu eenmaal beter en sneller ontwikkelen vanwege de schaalgrootte. De keuze hiervoor heeft vooral met wat 1.0 denken te maken, namelijk de beveiliging. Het moet op eigen servers draaien, dat zou veiliger zijn (dat is het natuurlijk niet, maar die illusie leeft nog steeds bij veel organisaties). Tevens wil men eigenaar zijn van de informatie en heeft b.v. Ning laten zien dat het anders onbetrouwbaar is. Ook dit is wat mij betreft een beetje een slap argument, immers is aan de betaalde Ning niets veranderd.

Wel een goed argument, dat niet gegeven werd maar wel tussen de regels in hoorbaar was, is dat wat men zocht gewoon niet te vinden is in de markt. Tenminste, ik ken het niet, hoewel er een aantal applicaties zijn zoals Blue Kiwi die wel in de buurt komen.

Het platform

Hoe ziet het platform er dan uit? Het is een combinatie van Twitter (korte berichten), Linkedin (profielen), Facebook/Hyves (groepen) en blogger (blog mogelijkheden). Het beste van alles gejat en op één platform gezet.

Zeer verstandig vind ik ook dat men een integratie met Linkedin gemaakt heeft. Je kan je profiel gewoon inladen en daarna aanpassen en bepaalde specifieke KPN velden ook invullen. Volgens mij een must voor elk nieuwe business gerelateerde platform dat er is.

Tevens heeft men alle informatie die al in het HR systeem zat en publiek was, het smoelenboek, er meteen ingezet. De profielfoto die het smoelenboek al had (natuurlijk aanpasbaar), je afdeling, etc. Het smoelenboek gaat over niet al te lange tijd ook verdwijnen ten faveure van dit platform, waar inmiddels ruim 2/3 van alle KPN’ers al op actief is (geweest).

Opvallende zaken

Zoals aangegeven was het verhaal er duidelijk weer één van ‘biedt de tools en laat het organisch groeien’. Enkele opvallende zaken die ik uit het verhaal haalde waren:

• Bij het opzetten moet je vooral niet al te sociaal zijn of gaan polderen. Het project heeft een doorlooptijd van 4 maanden gehad waarin weinig overleg is geweest. Als je teveel mensen betreft, met name management, krijg je vooral teveel mitsen en maren en daarmee doorgaans een middelmatig platform. Interessant is altijd dat om sociaal te worden je eerst even asociaal moet zijn en vooral niet teveel inspraak moet willen.
• Het platform is heel flexibel opgezet. Dat betekent dat toen het live ging in bèta (beperkte groep KPN’ers) er wel feedback is gevraagd en die meteen verwerkt is. Nieuwe diensten, andere indelingen, etc. Dus meteen nadat je als een stoomwals doorgaat moet je open staan voor ideeën en zorgen dat de techniek niet in de weg staat voor nieuwe inzichten. Niet in de ontwerp fase (dan verzand je in oeverloos overleg), maar wel meteen daarna.
• Zoek ambassadeurs. Bij KPN heeft men gekeken welke medewerkers reeds actief waren op sociale media, met name Twitter. Die mensen is men binnen de organisatie fysiek gaan opzoeken en heeft men 1 op 1 een demo gegeven van het platform en, indien ze dat wilde, tot ambassadeur benoemd.
• De grootste groep op het platform is de iPhone groep en men verkoopt dat toestel niet eens. Ook dat moet je toestaan, hoewel dit soort dingen gevoelig liggen bij een organisatie als KPN.
• Er is een ‘report abuse’ knop voor content waar mensen moeite mee hebben. Die is in de 4 maanden dat het nu draait al 1 keer gebruikt.
• Betrek vervolgens het management. Hoewel het een platform is van alle mensen is het feit dat management actief is op het platform een groot pluspunt. Deze kunnen informatie delen waar veel mensen op zitten te wachten.
• Hein Knapen, directeur HR bij KPN, blogt nu bijvoorbeeld over de CAO onderhandelingen. De feedback die hij daarop krijgt neemt hij serieus, hij reageert ook op veel kritiek en neem wat mogelijk mee in de onderhandelingen. Het gevoel heerst dat deze openheid het begrip voor de onderhandelingen en de gevoelens van mensen rondom het akkoord straks veel positiever zal zijn.
• Er is wel een Blackberry app, maar geen iPhone app gemaakt, ondanks dat de iPhone groep dus de grootste is. Dit heeft met de interne IT te maken, die beveiligingstechnisch wel Blackberry’s toestaat, maar geen iPhones.
• Het budget komt in deze direct van de Raad van Bestuur. Belangrijk is om steun en vooral ook budget aan de top te hebben zodat de stekker niet bij de eerste tegenslag eruit getrokken wordt. Budget om het te bouwen, maar ook om het platform te managen.

Conclusies

Ik moet eerlijk toegeven dat ik onder de indruk was van wat KPN doet met het social media platform. De kosten om het platform te maken liggen lager dan een jaar het personeelsblad uitgeven. Nu is dit nog geen vervanger van dit blad, maar mogelijk dat de verschijningsfrequentie zal afnemen. Nu men het platform werkend heeft zal er opnieuw gekeken worden naar de ideale middelenmix. Later kan het misschien helemaal vervangen worden.

De tijd die men investeert vanuit corporate communicatie is ongeveer 30 tot 36 uur dedicated. Er is één chief blogger aangesteld voor 24 uur per week en daarnaast besteed Peter zelf zo’n 12 uur per week aan community management. Verder is het allemaal de tijd van de medewerkers. Zoals Peter aangeeft: je kan beter 20.000 keer 5 minuten per week hebben dan enkele full time mensen. Social media gaat juist om alle mensen.

De doelen dat meer mensen in de organisatie elkaar leren kennen op allerlei gebieden (van KPN’ers die samen gaan golfen of fietsen tot KPN’ers die allemaal bezig zijn met een bepaald toestel zo optimaal te laten functioneren op het netwerk) lijken gehaald te worden. Het platform is nog relatief jong, maar de eerste cijfers zijn bemoedigend.

De vraag is natuurlijk hoe men tot deze getallen komt. Immers is het maar de vraag of er daadwerkelijk zoveel kosten zijn, of beter, inkomsten gedorven worden. Zou ons BNP in deze maand 400 miljoen lager liggen? Zou de belastingdienst 19% over 400 miljoen euro minder binnen krijgen dan anders? Het is natuurlijk nooit hard te vergelijken, maar de gedachte achter dit soort getallen raakt in de nieuwe economische situaties volgens mij kant nog wal.

Voor de goede orde, ik spreek hier niet over de softe factoren die ik soms hoor aangevoerd worden waarom het wel verstandig is. Teambuilding door samen naar Oranje te kijken kan op de lange termijn natuurlijk een positief effect hebben, maar ook dat is lastig meetbaar.

Tijd als productiefactor?

De eerste vraag die iemand zich moet stellen: is tijd de belangrijkste productiefactor in ons werk? Volgens mij niet namelijk. Als ik op Twitter kijk op dagen dat Nederland speelt zie je twee dingen. Natuurlijk is Twitter geen afspiegeling van de wereld en is mijn kring zeker niet representatief voor heel Nederland, maar ze vallen mij heel erg op.

1. Het is verdomd rustig in de ochtend en begin van de middag voor de wedstrijd. Het lijkt wel of iedereen hard aan het werk is…
2. Tegen de tijd dat de wedstrijd begint hoor je heel veel mensen over een super productieve ochtend waarin ze verschrikkelijk veel gedaan hebben.

Immers is tijd niet de belangrijkste factor van productie bij kenniswerk, maar is dat focus, concentratie en inspiratie. Opvallend is hoeveel mensen als ze ineens niet een standaard werkdag van 8 uur hebben ze ineens heel productief worden. Overigens heb ik het bij mezelf ook gemerkt, afgelopen maandag was denk ik mijn productiefste dag in de afgelopen maanden.

Het nieuwe werken

De grap is natuurlijk dat elke organisatie die Het Nieuwe Werken goed toepast totaal geen last zou hebben van het voetbal. Immers worden mensen afgerekend en beoordeeld op het resultaat (dat altijd over iets langere termijn gaat dan een dag) en of je die uren nu in voetbal stopt of anders maakt niet uit. Het gaat om het nakomen van afspraken.

De berekeningen hoeveel de Nederlandse economie schade zou lijden zijn volgens mij dus ridicuul. Hoeveel zaken worden echt niet gedaan door tijdgebrek? Bijna altijd is het enkel uitstel van zaken, nooit afstel. Daarnaast zijn alle organisaties met een modern personeelsbeleid, waar werknemers worden afgerekend op basis van resultaten en afspraken, helemaal niet gevoelig voor tijd.

Natuurlijk zijn er organisaties die wel productieverlies lijden, vooral in de maakindustrie. Daar hoor ik echter zelden dat de hele fabriek stilgelegd is vanwege het voetbal. Misschien dat er een paar foutjes meer gemaakt zijn die schade doen, zeker. Er zal best op bepaalde plekken schade geleden worden, maar deze berekeningen lijken mij te stammen uit de tijd dat we nog vooral veel produceerde en tijd de belangrijkste productiefactor was.

De cijfers rondom ziekteverzuim en Het Nieuwe Werken spreken voor zich. Bij alle organisaties die ik gesproken heb toen ik mijn research deed voor Werken Nieuwe Stijl (affiliate link) was het ziekteverzuim met 20% tot 40% gedaald.

Fake ziek?

Toen ik deze cijfers hoorde was ik natuurlijk verbaasd. Waarom kan het ziekteverzuim dalen door Het Nieuwe Werken en dan meteen zo snel? Immers, in de meeste organisaties is HNW gelijk aan meer werken, aangezien het even tijd kost om de juiste balans te vinden. Zeker in het begin zou je dus verwachten: meer stress, meer ziek. Melden zoveel mensen zich dan ziek terwijl ze het niet zijn?

Inderdaad blijken regelmatig mensen zich ziek te melden vanwege hun kinderen die ziek zijn of zelfs hun huisdier. Deze maken dus oneigenlijk gebruik van de ziektewet en door mensen de mogelijkheid te geven thuis te werken hoeven deze zich nu niet meer ziek te melden.

Katerdag

In Polen kent men de ‘katerdag’ is mij door vrienden ooit verteld. Men mag daar 4 dagen per jaar (van de normale vrije dagen) opnemen zonder dit vooraf door te geven vanwege een ‘kater’. Dit scheelde in Polen ook al veel in het ziekteverzuim. In Nederland, zo vernam ik, heeft HNW een dergelijk effect ook op mensen. Hierbij moet gezegd worden dat het niet per definitie een kater is, vaak is het bijvoorbeeld een migraine aanval. Zoals één werknemer het me omschreef: “vroeger moest ik om 7 uur opstaan, als ik dan hoofdpijn had en een migraine aanval voelde aankomen melde ik me ziek. Nu draai ik me om, slaap nog 2 uur en ben ik de rest van de dag wel productief.”

Ziekteverzuim

Hoewel het ziekteverzuim dus historisch laag is, mede door de crisis meldde minder mensen zich ziek zo is bekend, kan het nog dalen volgens TNO. Ik deel die mening geheel, des te meer bedrijven flexibiliteit aanbieden aan werknemers, des te lager het ziekteverzuim zal zijn. Immers haal je hiermee zowel de niet echt zieken uit het systeem als de mensen die wel ziek zijn, maar door een ander bio ritme aan te nemen toch gewoon productief kunnen zijn.

Allemaal leuk en aardig hoor ik veel mensen denken, maar niet zo praktisch, te duur en welke organisatie doet dit nu? Veel bedrijven zien het inhuren van zelfstandigen namelijk als een ‘last resort’ omdat die specifieke kennis alleen bij een ZP’er is bijvoorbeeld. Niet elke organisatie echter, een mooi voorbeeld hiervan is TNT Post.

Zelfstandige pakketbezorgers

Als frequent online besteller viel het mij op dat ik met grote regelmaat busjes voor mijn deur had waarop niet stond: TNT post, maar ‘wij rijden in opdracht van TNT post’. Ook viel het me op dat de bestellingen meestal rond etenstijd, in ieder geval na zes uur, bezorgd worden. Eerst dacht ik: dat heeft TNT netjes geregeld dat ze dat in de CAO kregen, maar dat zinnetje deed mij anders vermoeden.

Wat blijkt? Het is in ons land vaak niet mogelijk om met vakbonden een voor het bedrijf acceptabel akkoord te sluiten als je naar werktijden kijkt. Je krijgt het als bedrijf, zoals TNT, gewoon niet voor elkaar om pakket bezorgers vooral in de avond te laten rijden. In loondienst is dat een onacceptabele eis voor vakbonden, die ‘het nieuwe werken’ graag promoten zolang het tussen 9 en 5 is.

De kosten van steeds opnieuw aanbellen terwijl er niemand thuis is, werden echt te groot. Het gros van Nederland werkt immers niet zo flexibel en als je flexibel werkt wil dat niet zeggen dat je thuis werkt. Daarnaast streeft TNT naar een duurzaam imago en steeds voor niets op-en-neer rijden is niet echt duurzaam of goed voor het milieu.

Dus heeft TNT gekozen voor het outsourcen van de bezorging van de pakketjes. Deze bezorgers zijn nu niet meer in dienst van TNT en hebben dus geen CAO. Het zelfstandigenschap zet hen er toe aan zo efficiënt mogelijk te werken, dus worden de pakketjes tussen 6 en 7 doorgaans geleverd. Het mooie is dat hiermee een stabiele basis wordt gelegd voor een hele nieuwe bedrijfstak van bezorgers waarmee een win-win situatie ontstaat.

Zelfstandigen als integraal onderdeel van een bedrijf

Mooi aan deze casus vind ik persoonlijk dat de zelfstandige ondernemers in dit geval een integraal onderdeel zijn geworden van het bedrijf. Het hele proces staat of valt met deze mensen en de machtsposities van beide zijn relatief beperkt. TNT kan niet zomaar zonder de bezorgers, maar TNT is wel machtig genoeg om zich niet uit te laten knijpen.

Het heroverwegen van de bedrijfskolom en deze mogelijk iets opknippen is volgens mij ook onderdeel van Het Nieuwe Werken. De zelfstandige die deels gebonden is aan de organisatie, maar daarnaast ook zijn vrijheid heeft, hoeft niet enkel op projectbasis te werken.

Mooi is ook om te zien dat dit niet alleen voor kenniswerkers hoeft te gelden, maar dat in veel gevallen zelfstandigen ook voor uitvoerende beroepen zoals pakketbezorger rendabeler kunnen zijn. De afweging is dus niet enkel fee vs salaris, maar ook de omstandigheden er omheen.

Informatiecoach

Casanova was daarmee een van de eerste informatiecoaches, een nieuwe organisatorische functie. Steeds meer organisaties verlangen betrouwbare, volledige en tijdige informatie over allerlei zaken. Veel tijd is vaak niet beschikbaar. Daarom moeten medewerkers leren hoe ze sneller met de nodige accuratesse de beste informatie kunnen vinden en inzetten.

De belangrijkste taak van de coach is het vergroten van de zelfredzaamheid van een medewerker met betrekking tot de inzet en het gebruik van informatie. Een informatiecoach helpt een organisatie met de best mogelijke informatieomgeving. Hij ondersteunt alle gebruikers om de meest optimale structuur te kiezen die het informatiegebruik bevordert. Hij stelt ook per medewerker informatieprofielen vast. Daarmee krijgt de werknemer inzicht in zijn eigen informatiegedrag en dat van zijn directe collega’s.

Informatievaardigheden

Eerder schreef ik al over informatievaardigheden. Er blijken toch enkele opleidingen te zijn die in deze kunde lesgeven. Maar het merendeel van de huidige werknemers heeft nooit een opleiding of aanvullende training gehad in de effectieve inzet en het gebruik van informatie. Hoe vaak hoor je immers niet: waarom wist ik dit niet eerder? We weten allemaal welke collega, vriend of familielid we moeten hebben om een antwoord of onze vraag of probleem te krijgen. Maar die persoon gebruiken we pas als zich het probleem of de vraag voordoet.

Jij als slimme collega?

Ik adviseer daarom managers die slimme collega een uur per week in te zetten om actief rond te lopen en iedereen te helpen met tips & trucs. Die slimme collega kent jou, dus de hulp is afgestemd op jouw kennisniveau en informatieprofiel. Mensen leren immers vooral van elkaar. En iedereen heeft zelf ook slimme oplossingen, die zo hun weg vinden in de organisatie en maatschappij. Het effect van dat ene uur investering is echt een grotere informatieproductiviteit van je collega’s. Het werkt ook zeer motiverend en de beloning is direct, voor beide kanten.

Misschien ben jij wel die collega die graag actief kennis deelt met anderen. Ook dat is Het Nieuwe Werken.

Van de grote organisaties viel alleen bij de Rabobank hier een kleine opmerking over, maar daar staat dan ook 1/3 van het personeel niet op de Rabo loonlijst. Eigenlijk had alleen Seats2Meet het over een fundamentele ‘andere’ kijk of werknemers, ondernemers en zelfstandige professionals en dat is volgens mij toch ook onderdeel van Het Nieuwe Werken. Ook in het boek van mede blogger Dik Bijl (affiliate link) komt deze hele zelfstandigen trend niet voor, terwijl deze volgens mij grote impact gaat hebben op de manier waarop we werk inrichten en de manier waarop we moeten gaan werken. Ik geloof dat het aantal zelfstandigen de komende jaren ook sterk zal toenemen en dat de manier waarop organisaties hier mee om gaan fundamenteel anders zal moeten zijn dan nu het geval is.

Meer zelfstandigen

Bijna iedereen is het er wel over eens dat er de komende jaren meer zelfstandigen komen. In ieder geval procentueel zullen het er meer worden, want demografisch gezien gaan er relatief veel meer loondienst medewerkers in de huidige vergrijzingsgolf met pensioen dan ZP’ers (de afkorting voor zelfstandige professionals).

Tevens zie je dat ondanks de crisis er een groei is geweest van zelfstandigen. Tenminste, dat hoor je in de media. Ik denk dat dit misschien wel dankzij de crisis is en ik denk dat als de crisis ons één ding duidelijk heeft gemaakt is het dat je als werknemer eigenlijk geen enkele bescherming meer hebt t.o.v. een zelfstandige. Deze crisis zal, zeker als de economie weer aantrekt, een nog grotere hoeveelheid zelfstandigen creëren.

Zekerheid

Eén van de hoofdredenen dat veel mensen niet kiezen voor het bestaan als ZP’er is de zekerheid die je hebt. Echter blijkt dit in de praktijk een schijnzekerheid. De ontslagen die gevallen zijn en de manier waarop dit gebeurt is geeft aan dat het ontslagrecht niet verder versoepelt hoeft te worden in Nederland, het is al bijzonder flexibel.

Ik durf zelfs de stelling aan dat je als zelfstandige meer zekerheid hebt dan als werknemer in loondienst. Immers heb je controle over je eigen functioneren en je eigen leven. Niet dat je niet ook afhankelijk bent van opdrachtgevers en besluiten om bijvoorbeeld ‘alle zelfstandigen eruit te zetten’, maar dat is niet anders dan ‘we moeten 1.000 mensen ontslaan’. Daarnaast heb je veel meer zelf in de hand of je bedrijf goed loopt of niet. Ik denk niet dat er één werknemer van Arthur Anderson Nederland betrokken was bij het Enron schandaal, maar toch ging het hele bedrijf ten onder. Hetzelfde kan nu gelden voor Ernst & Young bij de Fraude rondom Lehman.

Het lijkt er steeds meer op dat de zekerheid van het werknemerschap eigenlijk kleiner is dan die van het zelfstandige schap, uitzonderingen zoals bij de overheid en bij kleinere bedrijf (waar men meer invloed heeft) daargelaten.

Invloed op organisaties

De invloed die dit heeft op organisaties is enorm. Toch is het mij, zoals ik dus eerder zei, opgevallen hoe weinig organisaties hier mee bezig zijn in het kader van het nieuwe werken. Het draait bij bijna alle organisaties om de huidige werknemers de mogelijkheden te bieden flexibeler te gaan werken en afspraken te maken op basis van resultaat. Dit terwijl dit voor zelfstandigen, tenminste, een behoorlijk aantal, de normaalste zaak van de wereld is. Het valt me overigens wel weer op hoeveel zelfstandigen vervolgens klagen, ook bij organisaties waar men heel erg met ‘het nieuwe werken’ bezig is, dat men op kantoor aanwezig moet zijn.

Seats2Meet geeft bijvoorbeeld in het interview dat ik met ze had aan dat hun hoofd administratie een zelfstandig professional is. Zoals Ronald van den Hoff stelt:

het hoofd administratie is verantwoordelijk voor het zorgen dat we zo min mogelijk administratie doen. Dat is een verbeterproces, het is niet de bedoeling dat deze persoon zijn of haar eigen werk in stand houd, wat gebeurt als je die in loondienst neemt. Daarnaast is voor elke stap in dit proces een andere persoon de beste en als je een optimaal resultaat wilt bereiken moet je werken met de beste mensen.

Nu staat het iedereen vrij om het met deze visie eens te zijn of niet, maar men is daar in ieder geval bezig met de invloed die de zelfstandige heeft op de arbeidsmarkt en de kansen die dit ook biedt. Een veel flexibelere workforce met mensen die steeds specialist zijn op hun deelgebied.

Van human capital naar social capital

Een kennisorganisatie bestaat dus straks niet meer primair uit zijn human capital, maar uit het social capital. Het gaat niet meer puur om welke top werknemers je in dienst hebt, maar ook om welke zelfstandige professionals nog voor je willen werken. Tevens is het van belang dat je veel ZP’ers al kent voor je zaken met ze doet. Want in het voorbeeld van Seats2Meet werkt het alleen als je een goede ZP’er hebt die inderdaad het beste voor zijn of haar opdrachtgever wil doen en niet wil proberen de opdracht zo lang mogelijk te rekken, want ook die heb je.

Daarnaast is het vaak niet zo makkelijk om precies het specialisme van een persoon te kennen zonder dat je hem of haar kent. Een hoofd administratie komt in vele soorten en maten, hoe weet je wat het specifieke specialisme is van dat hoofd administratie?

Organisaties zullen dus meer en meer ook een strategie moeten bouwen voor hun social capital. Talent pools aanleggen niet alleen van potentiële werknemers, maar ook van potentiële zelfstandigen. Tevens zal men moeten kijken of een functie geschikt is om in loondienst op te vullen of dat misschien een zelfstandige niet een betere optie is. Als onderdeel van het nieuwe werken is dit in mijn optiek nog een ondergeschoven kindje.

In mijn optiek is dit een verkeerde voorstelling van zaken. HNW kan zowel voor kenniswerkers als kennisverwerkers voordelen bieden. Maar we moeten dan wel af van een ‘one size fits all‘ benadering, waarin we werknemers als eenheidsworst behandelen. Organisaties verschillen enorm van elkaar en dus zou ook de toepassing van HNW moeten variëren. In dit artikel zal ik stilstaan bij één van de onderscheidende kenmerken, namelijk de taakgerelateerde.

What’s in a name?

In de praktijk blijkt het onderscheid tussen kenniswerker en kennisverwerker niet altijd goed te hanteren. Ten eerste is het moeilijk om een sluitende definitie te vinden van het begrip kenniswerker. De bekendste definities hanteren algemene termen, zoals Hislop (2005):

‘people whose work is primarily intellectual and non-routine in nature and involves the utilization and creation of knowledge’.

Zelfs als je voor jezelf al een goede definitie hebt opgesteld, dan kom je tot de ontdekking dat maar weinig functies honderd procent te vatten zijn onder de titel kenniswerker of kennisverwerker. Meestal zijn beiden aspecten in één baan (en dus ook in één persoon) gecombineerd. Dik Bijl komt daarom in zijn laatste boek tot de conclusie dat iedereen wel voor een deel kenniswerker is en dat HNW daarom voor iedereen geschikt zou zijn.

Is het begrip kenniswerker wel zo relevant?

Ik ben het met Bijl eens als hij stelt dat het onderscheid tussen kennisverwerker en kenniswerker niet doorslaggevend is voor de vraag of een functie geschikt is voor HNW. Maar de conclusie dat HNW ‘dus’ voor iedereen en altijd een goed manier van werken zou zijn is te kort door de bocht. De manier waarop HNW kan worden toegepast is naar mijn idee wel degelijk afhankelijk van de ondernemingsstrategie, de organisatievorm, de organisatiecultuur, de taak en de persoon waar het over gaat. Niet voor niets stellen HNW-deskundigen dat iedere organisatie zijn eigen manier van werken moet vinden, en dat hét Het Nieuwe Werken niet bestaat.

Kenmerken van het werk

Het onderscheid tussen kenniswerker en kennisverwerker is naar mijn idee niet bepalend. Er zijn wel andere kenmerken in het spel:

• Taakinterdependentie : in welke mate ben je in de uitoefening van je werk afhankelijk bent van het werk van anderen?
• Locatie- en tijdonafhankelijkheid : is het mogelijk om (een deel van) het werk uit te voeren, ongeacht de fysieke locatie of het tijdstip?
• Communicatie-intensiteit : hoe intensief moet je tijdens de uitoefening van het werk communiceren met anderen binnen of buiten de organisatie, en is non-verbale communicatie daarbij van essentieel belang?
• Objectiveerbaarheid van prestaties : hoe betrouwbaar en eenvoudig is het om tot een objectieve beoordeling van de kwaliteit en de output van de geleverde prestatie te komen?
• Persoonsgebondenheid : in welke mate brengt het werk met zich mee dat veel kennis persoonsgebonden is en/of afhankelijk van de individuele vaardigheden van de persoon in kwestie?
• Repeterend karakter van het werk : welk deel van het werk bestaat uit routinematige arbeid, met andere woorden uit taken die zich op min of meer dezelfde manier herhalen.
• Mogelijkheden voor arbeidsdeling : in hoeverre kan het werk worden opgedeeld in subactiviteiten die indien gewenst ook door verschillende personen uitgevoerd kunnen worden?

Waarschijnlijk zijn er nog wel meer taakgerelateerde kenmerken die van belang zijn om de meest geschikte werkmethodiek te bepalen. Hierboven staan in ieder geval de kenmerken waar ik op let. Ik houd mij aanbevolen voor suggesties. Op basis van de zeven genoemde kenmerken kun je niet simpelweg vaststellen of en zo ja hoe HNW toegepast kan worden. Er moet met de nodige intelligentie gekeken worden hoe het werk precies in elkaar steekt en welke ondersteuning er nodig is. De lijst van zeven kan daarbij als checklist dienen.

In bovenstaand rijtje ontbreekt ‘complexiteit’ van de taak of functie. Dat is niet per ongeluk. Uiteraard variëren functies en rollen in ingewikkeldheid en intellectuele uitdaging. Ik geloof echter niet dat het zo veel uitmaakt voor Het Nieuwe Werken of een functie nu ingewikkeld is of niet. Succesvolle introductie van Het Nieuwe Werken is zowel bij complexe als bij relatief eenvoudige taken mogelijk. Datzelfde geldt voor hoger of lager opgeleide werknemers.

Waarom zijn deze kernmerken belangrijk?

Het Nieuwe Werken heeft een hoog “HNW is goed, HNW moet!“ gehalte: het is van iedereen en voor iedereen. In de implementatie van HNW zie ik dat er nog te veel een eenheidsworst wordt aangeboden. Kantoorinrichting, ICT en mentale hulpmiddelen worden in alle geledingen van de organisatie uniform gerealiseerd, terwijl bijvoorbeeld de taakgerelateerde kenmerken enorm van elkaar verschillen. Het kan niet anders dan dat hier ongelukken van komen.

Naar mijn idee moeten we telkens weer op zoek naar werkelijk op maat gesneden aanpakken. Oplossingen die passen bij de taak (zie hierboven), maar ook bij de strategie, de organisatiestructuur, de cultuur en de persoonskenmerken binnen organisaties. We moeten het ons niet laten overkomen dat HNW straks een ‘one size fits nobody’ blijkt te zijn.

Terecht wordt gesteld dat bedrijven in toenemende mate gebruik zullen willen en blijven maken van een flexibele schil rondom hun eigen vaste personeelbestand, juist om beter gewapend te zijn tegen externe factoren als een economische crisis. Waar je weinig over leest is dat dit probleem slechts tijdelijk is; immers, als de recessie voorbij is, zal de vraag naar hoogopgeleide kenniswerkers, waaronder veel ZZP-ers, juist exponentieel toenemen.

Ik zie daarom het probleem ook niet. Je bent ondernemer of je bent het niet, en daar hoort bij dat je soms goede tijden hebt en soms niet. De logica ontgaat mij dan ook volledig, als er geopperd wordt dat er vanuit de overheid iets gedaan zou moeten worden aan de sociale zekerheid van de ZZP-er. Waarom zou er voor een ZZP-er van alles geregeld moeten worden, terwijl dat voor een ander soort ondernemer ook niet het geval is?

Is ZZP-schap altijd een bewuste keuze?

In mijn optiek is er iets heel anders aan de hand. Veel mensen die voor het ZZP-schap kiezen, vooral onder de groep kenniswerkers, doen dat omdat ze op zoek zijn naar meer flexibiliteit en controle over waar en wanneer ze werken. Daarnaast zijn veel mensen het beu dat er in bedrijven vaak meer energie gaat zitten in het ‘politieke geneuzel’ dan in het feitelijk leveren van prestaties. Het is dan ook de vraag of een ZZP-er zo bewust kiest voor het ondernemerschap.

Ik zoek de oplossing van het ‘ZZP-dilemma’ dan ook niet in het creëren van een nieuw soort semi-medewerker status inclusief bescherming van de overheid bij ziekte en arbeidsongeschiktheid. Laten we daar alsjeblieft niet aan beginnen. Ik zou ondernemingen willen oproepen om versneld Het Nieuwe Werken in te voeren. Dan zouden namelijk veel minder medewerkers geneigd zijn om uit te stromen en voor zichzelf te beginnen.

• Op basis van de principes van Het Nieuwe Werken kan namelijk perfect invulling gegeven worden aan het verlangen van de medewerker naar meer invloed op tijd en plaats van werken.
• Ook ontstaat er door Het Nieuwe Werken binnen organisaties meer transparantie, minder nadruk op het politieke spel en vooral meer oog voor resultaat.
• Bovendien levert Het Nieuwe Werken ook de werkgever veel additionele voordelen op, zoals een hogere arbeidsproductiviteit, lagere vaste kosten, maar vooral de mogelijkheid om flexibele arbeidsarrangementen overeen te komen.

Flexibele werkafspraken

Het laatste biedt een interessante tool voor werkgevers en –nemers voor het maken van flexibele afspraken inzet, waarbij het periodiek op- en afschalen van uren tot de mogelijkheden behoort. Op die manier kan de organisatie haar eigen flexibele schil opzetten, zonder daarbij gebruik te hoeven maken van externe partijen.

En voor een medewerker die graag flexibel wil werken, geen passende werkgever kan vinden en ook geen ZZP-er wil worden is er ook altijd de optie van payrolling. Ieder uitzendbureau biedt payrolling diensten, maar er zijn ook aparte payrolling bureaus. Het werkt als volgt. Als de flexwerker zelf een opdracht binnengehaald heeft, dan fungeert de payroller als tussenschakel. Enerzijds zorgt de payroller voor facturatie naar de opdrachtgever, en anderzijds komt de flexwerker in dienst bij de payroller voor de duur van de opdracht.

Er wordt op uurbasis afgerekend met als voordeel dat de flexwerker wordt doorbetaald bij ziekte en verlof en niets te maken heeft met de administratieve rompslomp van het ondernemerschap. De opdrachtgever loopt geen risico en is nog flexibeler dan met een ZZP-er, omdat uitzendkrachten ca. 2,5 jaar op flexibele basis ingezet kunnen worden voordat er sprake is van een vast dienstverband.

Als manager wilt u uit mens en organisatie het beste halen. Op zichzelf al geen eenvoudig karwei, terwijl onder de huidige economische omstandigheden financiële argumenten extra zwaar wegen. Toch bent u in een positie om voor uw organisatie te besparen. En te verdienen.

Zorg ervoor dat u minstens 80% van uw tijd besteedt aan mensen die er echt zin in hebben en prestaties neerzetten. Manage uw tijd zodanig dat u niet onevenredig veel energie hoeft te steken in medewerkers waar iedereen eigenlijk wel van weet dat ze het verschil niet zullen maken. Dat klinkt hardvochtig en Angelsaksisch, maar is het niet, zoals dadelijk zal blijken.

Belangrijkste kapitaal

Als u de selectie van nieuwe medewerkers uitbesteedt, moet u zich afvragen of dat wel verstandig is. Het is onlogisch om medewerkers en hun talenten als het belangrijkste kapitaal van een onderneming te kwalificeren, en de belangrijkste sleutel daartoe uit handen te geven. Een uiterst kostbare sleutel bovendien.

Als u zelf nieuwe medewerkers selecteert, leg ze dan het vuur aan de schenen. Wees niet bang om mensen stevig op hun motivatie en passie aan te spreken. Zijn ze niet aan de maat, neem dan afscheid. Daarmee bespaart u de organisatie in de toekomst waarschijnlijk handen vol geld.

Diversiteit is een modieus begrip. Toch is het verstandig mensen aan te nemen waarvan u weet dat ze anders denken, anders werken, misschien met ideeën komen waar het gevestigde management niet zo blij mee is. Weersta de neiging om gelijkgestemden aan te nemen. Misschien moet u wat langer zoeken, maar de werving en selectie wordt er niet duurder van. Terwijl uw organisatie in een later stadium er vrijwel zeker de vruchten van plukt.

Underperformers

Ik ervaar geregeld dat er binnen organisaties compassie leeft met mensen zonder passie, waar weinig of niets uit de handen en hoofden komt. Er zijn berekeningen die tonen dat de jaarlijkse kostenpost van underperformers kan oplopen tot zes keer een gemiddeld jaarsalaris. Dus zou u beter wat kosten kunnen maken door voor een underperformer naar een nieuwe oplossing te zoeken, door ze te begeleiden naar een plek elders, waar zijn of haar talenten beter tot hun recht kunnen komen. Dergelijke kosten vallen in het niet bij de verborgen kosten die underperformers veroorzaken. Dit lijkt hardvochtig, maar als ieders zijns weegs gaat zal zowel de organisatie als de betreffende medewerker daar beter van worden.

Ongemotiveerde mensen hun gang laten gaan is vaak ook een probleem voor de gepassioneerden. Vroeg of laat vertrekken die, uit onvrede met de cultuur van compromissen en concessies. De kosten van vertrekkend talent en de daaruit volgende toekomstige schade voor uw onderneming zijn nauwelijks te becijferen. Maar het zal duidelijk zijn dat u met een passiemaatlat niet alleen de toegevoegde waarde van de HR-functie kunt versterken, maar ook in financieel opzicht een aanmerkelijk verschil kunt maken. U kunt het ook nog even aanzien, totdat een ontslaggevolg onvermijdelijk wordt.

Die niet alleen peperduur is maar ook diverse andere vervelende consequenties heeft. Ik zou zeggen: introduceer die passiemaat. U gaat daar vanaf morgen geld mee verdienen.

Bij de implementatie van Het Nieuwe Werken in 2009 bij SNS REAAL, waar ik als programmamanager werk, hebben we er bewust voor gekozen om ook een groep medewerkers met verwerkende karakteristieken mee te nemen in de overgang. Van de goede 500 medewerkers zijn er een kleine 200 verwerkend. Een groot deel de groep van 200 medewerkers heeft als kantoorlocatie Alkmaar en een kleinere groep Utrecht.

Gehanteerde definities

We hanteren onderstaande definities;

• Voor verwerkende medewerkers ligt het zwaartepunt van de werkzaamheden op het verwerken van informatie in productiesystemen gecombineerd met (telefonisch) contact met (eind-)klant
• Voor kenniswerkers ligt het zwaartepunt van de werkzaamheden op het verbeteren, vernieuwen, controleren van en/of rapporteren over producten, diensten en processen

De fysieke werkomgeving op kantoor is verschillend voor deze twee groepen omdat de activiteiten die ze doen anders zijn. De ICT functionaliteit, mentale begeleiding en alle P&O regelingen (mate van thuiswerken, vergoedingen, etc.) zijn voor beide groepen indentiek.

In de praktijk blijkt dat Het Nieuwe Werken net zo goed of misschien wel beter is toe te passen voor een groep medewerkers met verwerkende karakteristieken. Zou het komen omdat;

• Het maken van resultaatsafspraken veelal onderdeel is van de werkstijl en stijl van leidinggeven?
• Er noodzaak is voor een betere voorbereiding om operationele risico’s voor het proces te beperken?
• De overgang van “oud”- naar nieuwe werken in termen van keuze vrijheid en werkomgeving groter is voor deze groep?
• Kenniswerkers al vaker deels vanuit huis werken?
• Er onterecht een machine metafoor op medewerkers met verwerkende karakteristieken wordt toegepast? (betoog Dik Bijl)

Bewezen succes

Het is nog wel even zoeken naar de precieze redenen voor het succes, maar het werkt bewezen! Meer dan 80% van de medewerkers vindt vooraf SNS REAAL een aantrekkelijker werkgever door Het Nieuwe Werken. Meer dan 80% van de medewerkers werkt binnen enkele maanden voor een substantieel deel van hun tijd (1, 2 of soms zelfs 3 dagen) vanuit huis. En op kantoor is, ook weer binnen enkele maanden, een werkplekfactor van 0,6 gerealiseerd.

Ikzelf val in deze categorie medewerkers; in 2008 ben voor mijn afstudeerstage organisatiepsychologie bij SNS Reaal als stagiair gestart. Sinds dien werk ik binnen het team dat verantwoordelijk is voor het programma Het Nieuwe Werken binnen SNS Reaal. Recent hebben we zelfs de TelewerkJaarprijs en de TelewerkPublieksprijs gewonnen. 

Dit jaar hebben we bij onze premiereafdelingen een nulmeting gedaan met daarin een aantal elementaire vragen over Het Nieuwe Werken. Uit de resultaten blijkt dat jonge medewerkers (21 t/m 31 jaar) een significant lager rapportcijfer geven aan Het Nieuwe Werken dan hun oudere collega’s…

Is mijn generatie dan toch meer aan het traditionele kantoor gehecht dan gedacht wordt?

Sociale cohesie belangrijk aandachtspunt

Zelf ben ik Het Nieuwe Werken vanuit mijn studie al gewend: een studiedag begint ook niet altijd om negen uur ’s ochtends. Regelmatig schoof ik rond een uurtje of elf met mijn minilaptop, een grote bak koffie en mijn iPhone (met fijn muziekje) de Universiteitsbibliotheek in om daar een dag flink door te halen. En mede dankzij Hyves en MSN was ik niet bang dat mijn sociale leven zich sneller ontwikkelde dan mijn studieresultaten.

Toch blijkt vanuit de nulmeting dat veel medewerkers zich zorgen maken dat het contact met collega’s verslechtert als er minder vanuit kantoor gewerkt wordt. Medewerkers van SNS Reaal mogen straks allemaal de helft van hun werktijd thuis werken. We hebben daarom afgesproken dat medewerkers minimaal twee dagen op kantoor werken om zo de sociale cohesie te ondersteunen.

Verschil tussen jong en oud

De meting geeft daarnaast aan dat jonge medewerkers vaker bang zijn dat straks het contact met collega’s verslechtert. Naast het informele contact maken zij zich ook zorgen over de kwaliteit van formele contacten: de informatie- en kennisoverdracht.

Waarom vinden jongere medewerkers dit nog belangrijker dan oudere? Heeft het wellicht te maken met een sterkere behoefte van jonge medewerkers vroeg in hun carrière goed zichtbaar te zijn; zich te profileren? Binnenkort deel ik graag de resultaten van de volgende (1-)meting. Hieruit zal blijken of deze zorgen ook in de praktijk bewaarheid worden.

Praktijk positief

Onze eerste praktijk ervaringen met Het Nieuwe Werken zijn overigens erg positief. In september zijn de eerste 150 medewerkers met Het Nieuwe Werken aan de slag gegaan. Zij ervaren dat ook nieuwe mogelijkheden biedt. Mogelijkheden die wij vanuit het programma niet van te voren hadden voorzien.

Tijdens de eerste vergaderingen, waarbij een deel van de collega’s vanuit huis virtueel mee vergaderden via de webcam op hun laptop, zijn de thuiswerkers bijvoorbeeld eerst even met de laptop door het hele huis gelopen om collega’s te laten zien hoe hun nieuwe werkplek er uit ziet. Zo zie je elkaar ook eens van een andere kant!

Jouw ervaring?

Over welke verandering die met Het Nieuwe Werken gepaard gaat maakt jij je zorgen?

Ook bij minder voor de hand liggende functies is Het Nieuwe Werken uitstekend toepasbaar. Wat te denken van beleidsmedewerkers, staffunctionarissen, personeel in de (thuis)zorg, et cetera. In deze blog ga ik in op de vraag of Het Nieuwe Werken iets voor jou is.

Stel jezelf de juiste vragen

Ben jij een medewerker die een groot gedeelte van je werktijd achter de pc doorbrengt en informatie verwerkt? Grote kans dat je in de categorie ‘kenniswerker‘ valt. Daarmee is al een belangrijke voorwaarde vervult om (aspecten) van Het Nieuwe Werken toe te kunnen passen. Gelukkig hoef je niet per se hier aan te voldoen om een Nieuwe Werker te zijn. Er zijn diverse factoren die bepalen of Het Nieuwe Werken iets voor jou is:

• Kun jij over (bedrijfs)middelen beschikken waarmee je overal zou kunnen inloggen in de bedrijfssystemen en toegang hebt tot bedrijfsinformatie die voor jou van belang is?
• Moet jij jouw werkzaamheden per se op kantoor doen of kun je (een deel van) je activiteiten prima op een andere locatie of buiten de gebruikelijke kantoortijden doen? Misschien ben jij ’s avonds wel  veel productiever dan ’s ochtends om half negen?
• Is het voor jou per se van belang om een vaste werkplek te hebben met archiefkasten, een fotootje op je bureau, posters en ansichtkaarten aan de muur en je niet-machine en plakband in het laadje? Of ben je met een internetaansluiting of WiFi en een stopcontact geholpen? Oftewel , vrij naar het Engelse gezegde “where ever  I put my laptop, is my working space”.
• Ben je een zelfstarter en zelfredzaam, kun jij je eigen werk vormgeven en zie jij het kantoor als ontmoetingsplaats voor kennis- en informatieuitwisseling en contactmomenten met collega’s? Of hang jij aan de vaste structuren, geijkte pauzetijden, veel sociale contacten met je collega’s en heb je de dwingende ogen van de baas nodig om je werk te verrichten?
• Krijg jij binnen je bedrijf ruimte om jezelf als werkondernemer op te stellen, kunnen je resultaten afspreken met je chef en is er wederzijds vertrouwen? Of werk je in een functie of bedrijfsomgeving die zich daar niet voor leent?

De Nieuwe Werker is zelfstandig, professioneel, flexibel, maakt vooraf afspraken over doelen en restulaten, maakt gebruik van nieuwe technologieën zoals social media, samenwerkings tools (collaboration tools) en andere software en richt zijn of haar slim en efficiënt in.

Pas Het Nieuwe Werken toe op de manier die bij jou past

Natuurlijk hoef je (en misschien kun je) niet al je werkzaamheden direct via de principes van Het Nieuwe Werken in te richten. Soms laten de werkzaamheden of de inrichting van je werk dat niet altijd toe. Het mooie van Het Nieuwe Werken is dat je die elementen kunt gebruiken die voor jou en voor jouw werk het beste passen.

Het Telewerkforum onderscheidt vier niveaus waarop tijd- en plaatsonafhankelijk werken kan plaatsvinden.

Niveau 1:
Hiervoor heb je geen technologische middelen of toegang tot het (bedrijfs)netwerk nodig: thuis, onderweg of op een flexkantoor stukken lezen, vergaderingen voorbereiden, rapporten schrijven, telefoontjes plegen, telefonisch vergaderen. Voor vrijwel elke informatiewerker is deze manier van werken in meer of mindere mate toepasbaar. En waarom zou je deze taken per se op kantoor of bureau verrichten als het veel tijd en energie scheelt om dat ongestoord elders te doen?

Niveau 2
De gebruiker krijgt vanuit huis toegang via internet/webmail tot e-mail en agendabeheer. Op dit niveau heeft de gebruiker de beschikking over voldoende techniek en faciliteiten om dagelijks te kunnen “ewerken”. Kortere of langere tijd vanuit huis of elders te werken terwijl je wel in verbinding staat met je collega’s.

Niveau 3
De gebruiker heeft thuis toegang tot exact dezelfde informatie en bedrijfsspecifieke applicaties als op kantoor (via een snelle verbinding zoals ADSL/breedband ), beveiligingsapparatuur en -protocollen zoals VPN (Virtual Private Network).

Niveau 4
Werken is volledig tijd- en plaatsonafhankelijk.  Toegang tot bedrijfsgegevens en -servers kan dan bijvoorbeeld ook verlopen via een beveiligde UMTS-verbinding op elke willekeurige locatie.

Wat is jouw ervaring?

Voor vrijwel elke informatiewerker is een van deze niveau’s van werken in meer of mindere mate toepasbaar. Kenniswerkers die bij een grote organisatie, instantie of multinational werken zijn daarbij in het voordeel. Afgelopen week sprak ik iemand die in Amsterdam woont en bij ING in Rotterdam werkt. Met zijn toegangspas kan hij net zo goed een aantal dagen in het ING-kantoor op 10 minuten van huis werken. Waarom dagelijks 2 uur reizen, als je op 10 minuten afstand dezelfde faciliteiten beschikbaar hebt.

Een andere mooi voorbeeld hoorde ik van iemand die in de zorg werkt. Het zou haar ongelofelijk veel tijd schelen als ze de faciliteiten zou kunnen krijgen om verslagen van bezoeken aan patiënten thuis te kunnen schrijven, in plaats van verplicht naar het kantoor te komen. Helaas is het teveel gevraagd om een laptop ter beschikking te stellen en afspraken te maken over decentraal werken en te verwachten productie of resultaten. Kennelijk is hier nog veel missiewerk voor Het Nieuwe Werken te verrichten.

Wat zijn jouw ervaringen met Het Nieuwe Werken? Krijg je er de ruimte voor van het management? Tegen welke zaken loop je aan? Hoe gaat het contact met je collega’s? Deel je ervaringen en gedachten gerust hieronder. Ik kijk uit naar de reacties!

Wat als jouw bedrijf nog niet over HNW heeft nagedacht, hoe kan je dan toch praktisch met Het Nieuwe Werken beginnen?

Vraag je af of jij een Kenniswerker bent

Nog niet iedereen profiteert van de grote voordelen die tijd- en plaatsonafhankelijk werken biedt. Bij veel bedrijven en organisaties heeft men zelfs nog niet eens stilgestaan bij de mogelijkheden. Of wat er allemaal  moet gebeuren voordat er slimmer en efficiënter gewerkt kan worden.

Bovendien, wat is een kenniswerker? Op basis van schattingen komen zo’n vier van de acht miljoen werkende Nederlanders in aanmerking voor de kwalificatie kenniswerker. Een groot aantal  van deze professionals is zich daar nog niet eens van bewust. Heb jij al nagedacht of jij een kenniswerker bent?

Ontdek de voordelen

Voor veel kenniswerkers is het juist enorm interessant om de voordelen van slimmer, effectiever en efficiënter werken te ontdekken. Waarbij het ook aan de kenniswerker in kwestie zelf is of hij of zij over de juiste karaktereigenschappen beschikt om volgens het concept van Het Nieuwe Werken zijn of haar werk vorm te geven. Er is immers een bepaalde zelfstandigheid en discipline vereist. Bovendien zijn er nu eenmaal mensen die het liefst van half negen tot vijf op een kantoor zitten, om daarna ‘de knop om te schakelen’.

Voor wie werken juist een toegevoegde waarde is voor zijn of haar ontwikkeling en zelfontplooiing, mensen die graag effectiever en efficiënter met beschikbare tijd om willen gaan, kan een nieuwe inrichting van de werkactiviteiten juist een nieuwe start betekenen. Wat is er leuker dan je werk met plezier in te vullen - waar en wanneer jij dat wilt - en af te kunnen stemmen op jouw persoonlijke wensen?

Door beter gebruik te maken van de mogelijkheden om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken, is dat ook voor jou mogelijk.

Praktische handleidingen

Jochem Kin schreef onlangs op Het Nieuwe Werken Blog “Hoe je baas in vijf stappen te overtuigen van Het Nieuwe Werken“. Het is natuurlijk  mooi als mensen vanuit een intrinsieke motivatie Het Nieuwe Werken willen gaan toepassen.

Gelukkig zijn er in de praktijk ook al een hoop initiatieven met handige stappenplannen en actielijsten, zoals:

• Checklist Telewerken van de FNV ,
• Tien telewerktips van VCC Oost
• Tips voor werkgevers en werknemers op Het Telewerkforum
• Fiscale voordelen voor flexibel werken van de Taskforce Mobiliteits Management

Zo wordt het gemakkelijker om Het Nieuwe Werken ook bij andere bedrijven en organisaties bespreekbaar te maken en in te (laten) voeren.

Manage verwachtingen

Het is bij het aangaan van Het Nieuwe Werken van groot belang om wederzijdse verwachtingen te managen. Verder is het verstandig om goede afspraken te maken over bereikbaarheid, beschikbaarheid, werkruimten van de werknemer. Het Telewerkforum stelt zelfs voor om dit in een ‘e-werkcontract’ vast te laten leggen, als aanvulling op de normale arbeidsovereenkomst. Hierin worden zaken opgenomen als:

• Welke onderdelen van het werk geschikt zijn voor e-werken
• Welke ondersteuning er vanuit het bedrijf komt (facilitair, flexibele werkplek, ergonomische en technologische middelen, apparatuur)
• Welke vergoeding er voor gemaakte onkosten voor het e-werken wordt gegeven
• Wat de minimale verwachte aanwezigheid op kantoor is (i.v.m. de betrokkenheid en sociale aspecten)
• Eventuele geheimhouding en beveiliging bedrijfsgegevens
• Eventuele aansprakelijkheid bij schade (computervirussen, beschadiging bedrijfsmiddelen, etc.)

Andere bedrijven, zoals bijvoorbeeld het consultancybedrijf Boer & Croon NexTrategie, geven de indivuele medewerker volkomen vrijheid en maakt alleen resultaatafspraken, zonder bovenstaande aspecten in een overeenkomst vast te leggen. Wellicht dat dit met de aard van het werk te maken heeft, maar het geeft aan dat er per werk, bedrijf of branche aanzienlijke variatie mogelijk is.

Draag bij aan Win-Win

Het Nieuwe Werken leidt in de praktijk tot meer arbeidsvreugde en plezier en minder ziekteverzuim, zo blijkt uit diverse onderzoeken. Het geeft de mogelijkheid om je werk beter op je persoonlijkheid en levensstijl af te stemmen. Op macroniveau leidt een gevarieerder woon-werkpatroon  tot minder files en uitstoot van CO2. En, flexibele manieren van werken en slimmer werken leiden bewezen tot een hogere productiviteit.

Natuurlijk zal  niet iedereen op korte termijn alle aspecten van Het Nieuwe Werken kunnen realiseren. Dat is niet realistisch en niet altijd mogelijk. Maar er zijn in ieder geval genoeg handvatten en ideeën beschikbaar om alvast stappen te zetten om - delen van - Het Nieuwe Werken toe te passen.

Ook toen ging het, net zo als nu, vaak over files (‘met je muis langs de spits’) en werd telewerk flink gepushed door onder meer het Ministerie van Verkeer & Waterstaat en het Platform Telewerken Nederland. Toch brak telewerken niet door. En tegenwoordig horen we eveneens hoofdzakelijk positieve geluiden en zijn nieuwe manieren van werken nog altijd niet breed ingevoerd.

Dat heeft niets met het recht te maken, omdat het wettelijk kader de invoering van nieuwe manieren van werken in de informatiemaatschappij niet blokkeert. Niet in het algemeen en niet in de verhouding tussen werkgever en werknemer.

In deze posting leest u de voornaamste conclusies uit het rapport ‘In and out-of-office working; Juridische aspecten van het nieuwe werken voor werkgevers’ dat binnenkort verschijnt.

Voortdurend in ontwikkeling

Tijdens mijn onderzoek zijn ‘gewoon werken’, telewerken en het nieuwe werken tegen elkaar afgezet. Meer traditioneel vindt werken plaats op een vaste locatie, tijdens reguliere kantooruren, onder sterke leiding van de werkgever en met strikte scheiding tussen werk en privé. Via telewerken zijn we nu in de omstandigheid terechtkomen dat werknemers overal kunnen werken, veel meer verantwoordelijkheid voor hun werk en de organisatie ervan kunnen dragen en dat werk en privé steeds meer door elkaar gaan lopen. Ik heb het daarom bewust over ‘in and out-of office working’.

Vooral dankzij technologische ontwikkelingen — denk aan web-based automatiseren en de beschikbaarheid van breedband-infrastuctuur (cloud computing) — kunnen tijd- en plaats onafhankelijk werken tegenwoordig in optima forma worden ontsloten. 

Arbeidsrelatie verandert

Deze ontwikkelingen hebben een ingrijpende en blijvende gevolgen op de arbeidsverhouding tussen werkgever en werknemer. Bij een aantal bedrijven zien we een bedrijfscultuur ontstaan waar uitwisseling van kennis en klantgerichtheid centraal staan. Ook zien we dat er geen een of twee vaste werkplekken zijn, maar in beginsel talloze, letterlijk in en buiten het kantoor. Belangrijk is verder het toenemende pragmatisme in de bestuurskamer, ingegeven door bedrijfseconomische aspecten en de aanstormende generaties werknemers die vrijwel letterlijk online leven. 

Crux gelijk gebleven

Nieuwe manieren van werken in de informatiemaatschappij veranderen en evolueren zich voortdurend. We kennen dus inmiddels allerlei modaliteiten en verschijningsvormen. Maar anno 2009 gaat het nog altijd om de coördinatie en management van tijd- en plaatsonafhankelijk werk, uit te voeren door kenniswerkers met toepassing van ICT. Dit was drie decennia geleden ook al duidelijk.

Wat moeten we vanuit juridisch perspectief doen?

Geen nieuwe wetgeving nodig

Het bestaande wettelijk kader is weliswaar nogal divers en versnipperd van aard (twee brede vakgebieden: arbeidsrecht en ICT-recht), maar vormt geen barrière voor de invoering van het nieuwe werken bij overheid en bedrijfsleven. Speciale wetgeving is dus niet nodig. En dat moeten we om de voor de handliggende reden ook niet willen, omdat zeker niet alle aspecten en gevolgen van de informatiemaatschappij voldoende zijn uitgekristalliseerd.

Gedragscode noodzakelijk

In mijn rapport concludeer ik dat een op de arbeidsovereenkomst aanvullende gedragscode wel gewenst is om kernwaarden van de organisatie te bepalen, werknemers te sturen en bedrijfsrisico’s te beperken. Dat is overigens maatwerk. Welke regels — met welke reikwijdte, in welke mate van striktheid en gedetailleerdheid en gekoppeld aan welke controlemaatregelen en sancties — voor de individuele organisatie opportuun zijn, is namelijk aan haar zelf om te bepalen.

Geen wettelijk recht op thuiswerk

Alleen al op grond van het feit dat wetgeving op dit gebied niet noodzakelijk is, volgt dat ik geen voorstander ben van een wettelijk recht op thuiswerken voor werknemers, zoals dat bijvoorbeeld wel geldt voor parttime werk. Maar ook omdat het aan de werkgever is om zijn bedrijf organisatorisch naar eigen goeddunken in te richten. Bovendien blijkt in de praktijk dat thuiswerk alleen niet tot beoogde voordelen, zoals productiviteitstijging, kostenverlaging en toename van de wendbaarheid van de organisatie, leidt.

Sterker nog, wie bijvoorbeeld twee werkplekken per werknemer gaat inrichten, is natuurlijk duurder uit. En wanneer werknemers eerst thuis e-mails doen en pas dan naar de zaak gaan, reduceert het aantal kilometers niet.

Met Het Nieuwe Werken wordt de organisatie van het werk anders en staat het resultaat van het werk meer dan ooit centraal. Dat moet je niet in wetgeving willen vastleggen.

Actieprogramma voor de overheid

Voor de overheid pleit ik — en passant — wel voor een nationaal actieprogramma ‘Nederland Open in het nieuwe werken’, omdat overheidsorganisaties (daar hebben we er 1600 van) immers per definitie doelmatig moeten handelen. Maar let op, ook hier geen wettelijke regeling, maar bij voorkeur breed gedragen beleid.

© 2009 Mr. V.A. de Pous, Amsterdam (Let op: op deze posting is de creative commons licentie niet van toepassing).

Deze generatie zal de uittredende babyboomers gaan vervangen en kijkt duidelijk anders tegen hun werk en werkgever aan dan voorgaande generaties.

Daarom in deze posting een verhaal over mijn neefje. Hij behoort duidelijk tot de groep die men tegenwoordig de Generatie Einstein of Y-Generatie noemt.

Hoe staat dit in relatie tot Het Nieuwe Werken? Voor deze ‘internet generatie’ is Het Nieuwe Werken eigenlijk vanzelfsprekend. Nog een reden om hier vandaag nog mee aan de slag te gaan en uw organisatie te laten anticiperen op de intrede van deze nieuwe categorie werknemers.

Continue verbonden

Laatst logeerde mijn neefje bij mij. Om hem niet de gehele dag achter zijn MacBook of mijn Xbox te positioneren leek het mij een goed idee hem wat culturele bagage mee te geven. Die ochtend had ik namelijk in de krant gelezen over een Andy Warhol tentoonstelling en besloot hem mee te nemen naar het museum.

Met enige moeite kon ik hem vanachter zijn Mac losweken en gingen we op pad. Ik vroeg hem bij het naar binnengaan van de expositieruimte of hij zijn telefoon uit wilde zetten. De manier waarop hij vervolgens naar mij keek was vergelijkbaar met alsof ik hem zojuist gevraagd had om te stoppen met ademhalen. Na een korte discussie met ontzegging van de Xbox bij thuiskomst,  kreeg ik hem eindelijk zover dat hij zijn telefoon op trillen wilde zetten. Maar, dat was wel het maximale wat ik eruit kon halen op dat moment.

En wat die culturele bagage betreft: tenzij de expositie ook via de mobiel te volgen was denk ik niet dat hij er veel van heeft meegekregen. Zijn mobiel vibreerde namelijk vaak en kort.

Slimmer, sneller en socialer

Even in het kort wat kenmerken: mijn neefje is gewend om tegelijkertijd grote stromen van informatie, afkomstig van verschillende informatieve kanalen, te scannen en te verwerken. Daarnaast is hij in staat om bijvoorbeeld via Hyves, MSN Messenger of internetspel Killzone 2, sociale relaties op te bouwen zonder dat hij ooit ook maar iemand fysiek ontmoet heeft. Verder heeft hij zijn hele leven doorgebracht in het digitale tijdperk en voelt zich dus comfortabel met nieuwe technologieën. Hij voelt zich daar niet alleen prettig bij, maar verwacht dat ook in de samenwerking met anderen. E-mail, chat groups, blogs, internet, instant messaging, mobiele apparaten en internet games, zijn voor hem net zo gewoon als de telefoon en televisie dat voor mij waren.

Op basis van wat we weten over het sociologische profiel van de ‘Generation Einstein’, zal deze generatie waarschijnlijk verrassende toepassingen vinden voor nieuwe technologie, wat weer zal resulteren in veranderingen die we vandaag de dag onmogelijk kunnen voorspellen. Ik zie het al helemaal voor me: de nieuwe Bill Gates, Steve Balmer, Larry Ellison of Sergey Brin is straks misschien wel familie van mij.

Wat heeft dit nu te maken met organisaties zoals we die nu kennen?

Specifiek voor organisaties gaat juist deze generatie een grote verandering brengen. Stel u bent straks manager bij een middelgrote of grote organisatie. Stelt u zich tevens de situatie voor waarin u mijn neefje zojuist hebt aangenomen en zet daar alle uitgangspunten en middelen eens tegenover die vandaag de dag gehanteerd worden. Ik zie het al helemaal voor me:

Manager enthousiast: “Hallo, welkom bij onze organisatie. Hier is je vaste werkplek, inclusief een desktop PC met door ons geselecteerde software. Ikzelf zit in die kamer daar aan het einde van de gang. Normaal gesproken werken we hier van 09:00 tot 17:00, maar als je eerder wilt starten en vroeger naar huis wilt, dan kan dit in overleg.

Vanuit onze IT-afdeling hebben we een aantal prachtige applicaties tot je beschikking staan. Verder krijgt je een mailbox van maar liefst 1 Gigabyte. En, je kan je mail via een webclient ook op je thuis PC afhandelen. Superhandig! Als je eens een keer iets moet lezen of schrijven wat veel concentratie vereist, dan kan je best weleens een dagje thuiswerken. Structureel thuiswerken doen we hier niet aan. Ik wil mijn mensen graag dichtbij hebben om spoedeisende vragen vanuit de directie te kunnen beantwoorden”.  

Mijn neefje: “Nee dankjewel, daar kan ik echt niet mee uit de voeten. Allereerst voel ik er niet zoveel voor om iedere dag helemaal naar kantoor te komen. Liever laat ik de activiteiten in mijn agenda bepalen waar ik wat en met wie doe. En vaak is dat ook ’s avonds of in het weekend.

Verder heb ik niet zoveel aan een desktop PC zonder mijn eigen favoriete applicaties en met een gig aan mailcapaciteit kan ik net aan drie filmpjes opslaan als ik die van vrienden binnenkrijg over de mail. Verder wil ik mijn mail, agenda en taken graag synchroniseren met mijn eigen mobiele telefoon, aangezien jullie die niet ter beschikking stellen. En, als je het niet erg vind, neem ik ook graag mijn eigen Macbook mee en voor mijn mail gebruik ik liever Gmail”.

Manager verbaasd: “Als je dat doet, dan hoef je hier niet te komen werken. Dat is tegen onze bedrijfspolicies”

Mijn neefje: “Ok, whatever. Dan ga ik wel elders werken. Tot ziens”.

Meerdere werkgevers tegelijkertijd

Ook het hele loyaliteitsaspect aan één organisatie zal met de komst van de Generatie Einstein verdwijnen. Het liefst willen zij straks voor meer dan één organisatie tegelijkertijd werken.

Managers kunnen niet blijven zeggen: ‘My way of the highway’. Want, dan is iedereen van deze aanstormende generatie weer snel uit uw bedrijf vertrokken, naar organisaties die hun zaakjes wel op orde hebben. 

Hoe gaat uw organisatie hier straks mee om?

De recente ontwikkelingen op het gebied van informatietechnologie heeft vele voordelen. Je hoeft bijvoorbeeld niet meer naar kantoor om je werk goed te kunnen doen. Maar hoe bereik je nu dat je baas toestemming geeft om niet meer iedere dag naar kantoor te komen?

Het kan wellicht wat onorthodox overkomen, maar het gaat om het uiteindelijke doel: slimmer en efficiënter werken voor jezelf en voor je werkgever.

Stap 1: Laat je werkgever investeren in je kennis, kunde en in de faciliteiten

Vraag het bedrijf in je investeren, bijvoorbeeld door een opleiding te financiëren die voor jou en het bedrijf flinke voordelen oplevert. Het voordeel voor jou is dat je hiermee voor latere besprekingen een sterkere onderhandelingspositie creëert. Aan de andere kant heeft de werkgever een gemotiveerde werknemer met meer kennis en kunde. Ook investeringen in faciliteiten om onafhankelijk van tijd en plaats te kunnen werken, leveren al snel voordeel op.

Hoewel het in de huidige economische situatie niet gemakkelijk zal zijn om dit met je werkgever te bespreken, zijn deze investeringen op de middellange en lange termijn voor jouw organisatie gemakkelijk terug te verdienen.

Stap 2: Bewijs dat de output bij werken op afstand groter is

 Je gaat nu bewijzen dat het thuis werken een stuk productiever is. Neem enkele dagen “vrij” (meld je niet ziek) om thuis te kunnen werken. Wat! Vrij nemen om te werken? Ja, zie dit als een investering. Als je jouw doel uiteindelijk bereikt hebt, win je deze tijd ruimschoots terug. Zorg dat je op deze dagen dubbel zo veel werk verzet en leg deze geweldige resultaten vast.

Stap 3: Bereken de meetbare bedrijfswinst

Maak een overzicht van wat je hebt bereikt. Laat duidelijk zien dat je meer hebt gedaan en wat hier de verklaring voor is. Je wordt bijvoorbeeld minder gestoord door collega’s of je bent een avondmens en hebt nu optimaal gebruik kunnen maken van jouw productieve uren. In dit overzicht moet heel duidelijk naar voren komen wat de voordelen zijn voor het bedrijf.

Stap 4: Stel een herroepbare proefperiode voor

Nu is het moment daar om je baas op de hoogte te gaan brengen van de resultaten die je hebt geboekt. Maak een afspraak en vertel dat je de vrije dagen die je eerder hebt opgenomen hebt besteed aan een klein onderzoek. (Doordat je vrije dagen hebt opgenomen laat je nu direct zien dat je er echt in gelooft).
 
Laat je overzicht zien met de geweldige resultaten die je hebt geboekt. Vraag een reactie en of hij het redelijk vindt om aan dit onderzoek een korte proefperiode te plakken. Stel voor om bijvoorbeeld de komende twee woensdagen thuis te werken en deze daarna samen te evalueren. Geef duidelijk aan dat het om een proef gaat en dat hij op ieder moment op zijn beslissing kan terugkomen.

Stap 5: Breid het aantal dagen op afstand uit

Als je in de proeftijd van twee weken wederom hebt kunnen aantonen dat je thuis een stuk productiever bent geweest is het moment daar om je dagen dat je niet op kantoor zult zijn verder uit te breiden. Vertel je baas dat het thuis werken je heel goed bevalt en dat je veel meer plezier in je werk hebt gekregen. Stel voor dat je als proef nu 3 dagen per week thuis wil werken en dat hij het nog steeds op ieder moment terug kan draaien. Herhaal deze stap en blijf samen evalueren. Breid zo de dagen uit zodat je uiteindelijk helemaal thuis kunt werken en alleen op kantoor zult zijn wanneer dat echt nodig is.

Je pakt je spullen en stapt in de auto, fiets of vliegtuig. Je gaat heerlijk genieten van je welverdiende vakantie. Echter in tegenstelling tot vorig jaar bestaat er een kans dat je baan er niet meer is als je terugkomt. Dus wat doe je? Zorgen dat je onmisbaar wordt?

Gelukkig hebben we een grote variatie aan tools tot onze beschikking om ons met allerlei zaken te kunnen bemoeien. Het Nieuwe Werken of flexibel werken maakt het mogelijk dat we 24 uur en 365 dagen per jaar kunnen werken…. De mobiele telefoon is in dit kader veranderd in een multi functionele apparaat. Je kunt al je mail erop ontvangen, instant messaging, kijken wie er druk aan het werk is en wanneer overleggen staan gepland.

Je kunt met gerust hart op vakantie want de techniek helpt je vandaag de dag om overal ter wereld te kunnen werken. Zo is er altijd wel een internet café te vinden waar je even je email kunt lezen en electronisch contact met de zaak houdt.

Vraag is of jij en/of de organisatie er echt beter van wordt als je continu hard aan het werk blijft? Vrije dagen zijn er om bij te tanken zodat je vervolgens weer vol energie en creativiteit aan de slag kan. De tools die vanuit het concept Het Nieuwe Werken ter beschikking worden gesteld kunnen leiden tot productiviteitsverbetering, innovatie, kosten reductie, goed werkgeverschap enz. Dit is ook zeker mogelijk maar dan zal er ook aandacht besteed moeten worden aan het bijbehorende gedrag en verwachtingen.

Het zou goed zijn om als organisatie of afdeling gedragsregels af te spreken wat je van elkaar verwacht als jij of een collega op vakantie zijn. Het non-stop blijven werken, zal op de langere termijn niet tot een productiviteitsverbetering leiden, maar eerder tot het tegenovergestelde! Naast gezamenlijk afspraken vraagt het ook een eigen verantwoordelijkheid. Iedereen moet voor zichzelf bepalen op welke wijze hij maximale waarde kan toevoegen. En door continu op je tenen te lopen, zorgt er op de langere termijn niet voor dat je optimaal presteert.

Even afstand nemen, echt vakantie vieren, kan ervoor zorgen dat er allerlei frisse en creatieve inzichten ontstaan die net datgene toevoegen waar iedereen op zat te wachten! De boog kan niet altijd gespannen zijn.

Eigenlijk is het ontzettend treurig als managers medewerkers op hun plek laten zitten terwijl ze weten dat ze niet optimaal presteren. Treurig voor beiden. Vroeg of laat wordt zo’n situatie onhoudbaar, onder de huidige economische omstandigheden natuurlijk eerder vroeg. De meest gekozen uitweg is dan: medewerkers ontslaan die een zak geld rijker en een aantal illusies armer naar huis worden gestuurd. Noem je dat nou het managen van een organisatie? Vrijwel dagelijks berichten de media over ontslaggolven in zo’n beetje alle sectoren van de economie. Nu is het ene geval het andere niet, maar voor mij staat vast dat ontslaggolven vaak het gevolg zijn van slecht management. Management dat mensen uitdaagt boven zichzelf uit te stijgen creëert een vitale, flexibele organisatie die verandering niet uit de weg gaat. Dat zijn organisaties die een crisis aanpakken, en niet andersom.

De afgelopen jaren is voor mij glashelder geworden dat veel organisaties het niet voor elkaar krijgen het potentieel dat op de werkvloer aanwezig is goed te benutten. Dat is even opmerkelijk als teleurstellend. Maar het goede nieuws is, dat je met betrokken en goed geïnformeerde medewerkers op de werkvloer zaken voor elkaar kunt krijgen waar het management van op zal kijken. Ongelooflijk maar waar: management heeft vaak gewoon geen zicht op wat mogelijk is en heeft zichzelf afgeleerd dergelijke fundamentele vragen te stellen. Verwacht van de medewerkers geen hemelbestormende visies. Maar wat je wel mag verwachten is dat ze de door het management ontwikkelde strategie kunnen vertalen naar een operationele strategie. En dat ze die zelf heel kort op de bal kunnen managen. Waarmee ze laten zien dat ze wel degelijk boven zichzelf kunnen uitstijgen.

Een methode om dat laatste te realiseren, zeker in theorie, zie je de laatste tijd geregeld opduiken in de vorm van grootscheepse cultuurveranderingprogramma’s. Prachtige programma’s zijn dat. Strategische adviesbedrijven die jarenlang uitsluitend bij de bedrijfstop over de vloer kwamen, komen nu met systemen om de cultuur te transformeren en prediken bijvoorbeeld meer ruimte voor ondernemerschap en initiatief. Ik waag te betwijfelen of men voor dergelijke programma’s wel de juiste voedingsbodem heeft aangeboord. Voor mij is in elk geval duidelijk dat duurzame verandering binnen een bedrijf geen enkele kans van slagen heeft als die niet wortelt in oprechte interesse in de medewerkers op de vloer. Ik heb links en rechts de uitrol van dergelijke programma’s mogen meemaken, en de rapporten die na afloop verklaren waarom de beoogde resultaten helaas niet zijn behaald zijn bijna vermakelijk te noemen.

Het is niet zo heel ingewikkeld om je als organisatie allerlei versierselen op te spelden. Je kunt een scala aan indrukwekkende programma’s optuigen, mooie producten verkopen en iedereen die het maar horen wil vertellen hoe ver je al bent met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat kan een hele poos goed gaan. Maar als een organisatie niet gemanaged wordt tot in de haarvaten van de organisatie en mensen de verantwoordelijkheid en uitdaging niet krijgen die ze verdienen, dan is het onmogelijk op langere termijn een echt topbedrijf te blijven. Mijn ervaring leert me dat veel bedrijven nog erg veel huiswerk hebben. Ik ben erg benieuwd hoe ze het ervan af gaan brengen.

Zoals ik ook benieuwd ben naar berichten in de media over wat bijvoorbeeld de banken gaan doen om hun werkvloer weer te motiveren om tot absolute topprestaties te komen. Want tot nu toe gaat het alleen maar over ontslagen, staatssteun, de grootte van banken en aanscherping van regels en toezicht. Het zou toch fantastisch zijn als die mensen op een feestje weer trots kunnen vertellen waar ze werken en dat ze klanten met een geweldig nieuw product of service hebben geholpen? Dat klanten, voor de afwisseling, weer eens positief worden verrast en in hun verwachtingen overtroffen?    Je zou dat het ‘nieuwe werken’ kunnen noemen, ware het niet dat het eigenlijk niet zo nieuw is. Voor mij is duidelijk dat het nieuwe werken niet vereenzelvigd moet worden met nieuwe technologie. Wel heel nuttig ter optimalisering van het werk, maar persoonlijke passie en bevlogenheid komen niet uit de technologische toolbox en zonder deze elementen zal er van duurzame topprestaties geen sprake kunnen zijn. Ach ja, what’s in a name. Als we veranderingen tot stand kunnen brengen waarbij mensen zichzelf helemaal meenemen naar hun werk en daar elke dag weer met passie aan de slag gaan, dan noem ik dat het nieuwe werken. Mocht je na deze zielenkreet willen lezen hoe je op de leukste manier een organisatie kunt veranderen met de hoogste resultaten, lees dan het boek De Brown Paper Methode.