Bij Het Nieuwe Werken lopen zowel werkgevers als werknemers regelmatig aan tegen de wettelijke regels. Van oudsher wordt vooral de werknemer beschermd en heeft de werkgever veel verplichtingen. Wat kun je en wat mag je afspreken? En onder welke verplichtingen kun je als werkgever echt niet onderuit?

Wat moet je afspreken?

De relatie tussen werkgever en werknemer is geregeld in het arbeidsrecht. De werkgever heeft vanuit de wet een aantal plichten zoals een algemene zorgplicht en de plicht zich als goed werkgever te gedragen. Vanuit de Arbowet en de Arbeidstijdenwet (Atw) heeft hij weer specifiekere verplichtingen die uiteindelijk allemaal terug te voeren zijn op die algemene zorgplicht. Om te voldoen aan al die wettelijke eisen kan de werkgever over een heleboel zaken afspraken maken met zijn werknemer. Over werktijden, over de werkplek, over het gebruik van mobiele telefoons et cetera.

Maar ondanks die afspraken blijven sommige dingen altijd het terrein van de verantwoordelijkheid van de werkgever. Hij kan de verantwoordelijkheid voor sommige aspecten nooit overdragen aan zijn werknemers. Bijvoorbeeld over de registratie van werktijden en vakantie-uren.

Een schaapsherder in wiens contact stond dat hij zijn vakantie-uren en werkuren zelf moest bijhouden, diende achteraf een claim in bij zijn werkgever. Hij vorderde een slordige 40.000 euro aan achterstallig loon en vakantiedagen. De werkgever had niets bijgehouden en wees de herder op de afspraak die in de arbeidsovereenkomst stond: de werknemer zou zelf de registratie bijhouden van werkuren en vakantiedagen.

Maar dat hielp de werkgever niet. De rechter oordeelde dat de werkgever zijn verplichtingen met betrekking tot de registratie van de werk- en rusttijden uit de Arbeidstijdenwet en de registratieplicht van vakantie-uren uit het Burgerlijk Wetboek niet bij contract kon afschuiven op de werknemer.

De werkgever mag natuurlijk de werknemer vragen om zelf zijn werktijden en vakantie-uren te registreren. De werkgever kan eenvoudig voldoen aan zijn registratieplicht door die urenstaten op te vragen en te bewaren. Zonder dat heeft een werkgever, net zoals de werkgever in het bovenstaande verhaal, geen enkel bewijs. Controle op de juistheid van de registratie is natuurlijk weer een ander verhaal.

Wat kun je afspreken?

Een aantal andere verplichtingen die een werkgever heeft op het gebied van arbeidstijden en arbeidsomstandigheden kan wel, of deels, ondervangen worden door afspraken te maken met de werknemer. Zolang die werkgever de eindverantwoordelijkheid maar neemt. Spreek bijvoorbeeld vaste tijden af waarop werknemers op kantoor zijn, voor vergaderingen, werkbesprekingen en kennissessies.

In veel bedrijven is het thuiswerken ook gebonden aan maximale tijden per week, per maand of een percentage van het wekelijks aantal werkuren. Voor thuiswerken kunnen ook globale tijden of maximale werktijden per dag worden afgesproken, eventueel met elke werknemer apart.

Die afspraken moeten dan natuurlijk wel vastgelegd worden en de werkgever zal op de één of andere manier een controlemogelijkheid moeten inbouwen, bijvoorbeeld door de werknemer te vragen bij thuiswerken op afstand in te loggen op de bedrijfscomputer. Alle afspraken kunnen worden vastgelegd in een aanhangsel bij de arbeidsovereenkomst, in een bedrijfsreglement of als zelfstandig reglement over Het Nieuwe Werken.

Of we het nou leuk vinden of niet, elke organisatie is een sociale gemeenschap. Dat betekent dat ook daar sociale regels gelden. Als die niet worden nageleefd (beleefd), is die sociale gemeenschap ineens een stuk minder interessant om er deel van uit te maken.

Wat draag ik bij, wat krijg ik?

Mensen kiezen ervoor om deel uit te maken van een sociale gemeenschap, of dat nu een bedrijf, een voetbalvereniging of een kerkgenootschap is. Waarom kiezen mensen ervoor om deel uit te maken van een sociale gemeenschap? Omdat ze het gevoel hebben dat deze specifieke gemeenschap ergens voor staat waartoe ze zich aangetrokken voelen. Ze hebben het gevoel dat ze daar iets kunnen brengen én iets kunnen halen.

Doe ik er toe?

Zo gaat het ook vaak met bedrijven. Mensen kiezen ervoor om te solliciteren bij een bedrijf omdat het een set van waarden en een doel uitstraalt (in haar communicatie). Daartoe voelen mensen zich aangetrokken en zij verwachten dat die waarden en doelen ook weer op hén afstralen. Maar meer nog: Het diepste verlangen van veel mensen is het leveren van een bijdrage aan die sociale gemeenschap zodat zij er toe doen! Dat ze een positie kunnen opbouwen, dat ze er mogen zijn, dat ze een waardevolle rol vervullen. Dat is wat mensen om zes uur ’s ochtends uit bed laat komen, de files (of het openbaar vervoer) weerstaan en iedere dag weer proberen om hun beste beentje voor te zetten.

Is het zinvol wat ik doe?

We hebben het goed! De onderste twee tot drie lagen van de aloude Maslow piramide worden in onze maatschappij – min of meer vanzelf – vervuld. De organische behoeften, lichamelijke veiligheid en zekerheid worden door ons sociale systeem in zeer behoorlijke mate ingevuld. Dus gaan mensen op zoek naar de hoger liggende behoeften: sociaal contact, behoefte aan waardering en erkenning en behoefte aan zelfontplooiing. Dus moet ons werk zinvol zijn.

In de praktijk

De praktijk is echter weerbarstiger. Veel bedrijven sturen daar nu nog niet op aan. Bedrijven sturen in belangrijke mate aan op zoveel mogelijk gestandaardiseerde processen die meetbaar en beheersbaar zijn. Waarom? Omdat ze dan naar hun gevoel de hoogst mogelijk controle op de kosten kunnen realiseren met naar hun idee de hoogst mogelijke kans op winst. Dus is veel van het werk routinematig, weinig uitdagend en dus maar matig bevredigend voor die hogere fundamentele behoeften.

Peter Drucker schreef het jaren geleden al: “Profit for a company is like oxygen for a person. If you don’t have enough of it, you’re out of the game. But if you think your life is about breathing, you’re really missing something.” En ook Albert Einstein had daar gedachten over: “Not everything that is important can be counted, not everything that can be counted is important.” Daarnaast worden in bedrijven helaas nog steeds veel old-school management-technieken gehanteerd met technieken die dateren uit de vorige eeuw en dus volstrekt niet aansluiten op de huidige wensen en verlangens van medewerkers.

Wat willen organisaties?

Er zit dus een kloof tussen wat mensen willen en wat bedrijven willen. Daar heeft ook Het Nieuwe Werken last van. HNW kan alleen een succes worden als het ook gedragen wordt door de leiders en het management van bedrijven én door werknemers als een zinvolle tijdsbesteding wordt ervaren. Dat leiders en management inzien dat dit hen kan helpen om waarde toe te voegen aan de organisatie. Waarde wordt toegevoegd door:

1. Verhoging van de winstgevendheid
2. Verhoging van de klanttevredenheid.
3. Verhoging van de productiviteit.
4. Retentie van de werknemers.
5. Veiligheid op de werkvloer.

De Gallup Organization doet hier continue onderzoek naar. Hun bevindingen? 88% van de wereldberoepsbevolking doet niet iedere dag waar zij het best in zijn. En dat heeft direct gevolgen voor de winstgevendheid, de klanttevredenheid, de productiviteit, de retentie van werknemers en de veiligheid op de werkvloer.

Zij stellen dat àls je er in slaagt om je mensen iedere dag de dingen te laten doen waar zij het best in zijn, de kans op succes voor de bovenstaande punten met respectievelijk 27%, 56%, 38%, 50% en 50% omhoog gaat. Deze Gallup-studies worden voor een belangrijk deel onderschreven door de onafhankelijke review Well-being in the Workplace (en kijk hier voor verdere onderbouwing). Al zou je maar een kwart van de bovengenoemde resultaten behalen, dan zullen veel leiders en managers daar in deze dagen heel blij mee zijn!

Wat willen medewerkers?

Wat willen medewerkers in een organisatie dan? Volgens Daniel Pink is dat: Een doel, autonomie en meesterschap. In zijn boek Drive laat hij ons zien dat de traditionele manier van belonen niet werkt om mensen te motiveren. Hij doet dit onder meer met ondersteuning van MIT onderzoek en laat zien dat, zodra er meer dan rudimentaire cognitieve aspecten nodig zijn voor het uitvoeren van werk, hogere beloning averechts werkt!

Voor onze HNW-werkers geldt dus: Haal salaris-issues van tafel af, dan zullen zij zich focussen op de uit te voeren activiteiten. Als je mensen maximaal wilt motiveren, zorg er dan voor dat je organisatie zich bezighoudt met een doel waar de medewerker achter kan/wil staan, dat de medewerker voldoende autonomie heeft in de uitvoering van zijn taken en dat de medewerker de kans krijgt om meesterschap te ontwikkelen in zijn activiteiten. Dan krijg je resultaten die je in een traditionele werkomgeving nooit kan bereiken.

In conflict met traditionele managementmethoden

Dat staat – min of meer – haaks op traditionele managementmethoden en technieken. Managers sturen nog in belangrijke mate op de manier waarop medewerkers een bijdrage leveren aan het proces en op de manier waarop ze dat doen. Dat komt voort uit hun behoefte om grip, c.q. controle uit te oefenen op het proces. Want alleen als het op hun manier gaat, levert het de beste resultaten op, toch? Fout!

Medewerkers zijn zelf vaak veel beter in staat om te bepalen wat de beste resultaten in een (deel)proces oplevert. Zij doen immers dat werk iedere dag! In mijn eigen praktijk van procesverbetering binnen organisaties heb ik altijd goed geluisterd naar wat de medewerkers mij vertelden en dat leverde vrijwel altijd de beste resultaten op! Uiteindelijk zijn zij de ware specialisten op hun gebied! Dit wil overigens niet zeggen dat hun oplossingen altijd de allerbeste voor de organisatie zijn en zeker niet als het doel van het proces/de organisatie voor iedereen niet glashelder is!

Hoe lossen we dit op?

De cirkel is bijna rond. Eén van de spin-off resultaten van het Gallup-onderzoek was dat men ontdekte dat sommige managers significant betere resultaten bereikten met hun teams dan andere teams. Hun geheim? In het managen van hun team deden ze vier dingen heel goed:

1. Ze selecteerden hun mensen in eerste instantie op talent en daarna pas op kennis en vaardigheden.
2. Ze kwamen verwachtingen en resultaten overeen.
3. Ze motiveerden hun medewerkers door te focussen op hun sterke punten.
4. En ze hielpen ze om een plek in de organisatie te vinden.

Daarmee slaagden ze erin om (in plaats van 88%) 44 % van hun medewerkers te laten verklaren dat zij niet iedere dag dat doen waar zij het best in zijn. Dat is 5,5 keer zo goed als de totale populatie!

Meer oplossingen?

Zou je nog verder kunnen zakken dan die 44%? Ik denk het wel! Ik heb me de afgelopen jaren verdiept in het ontwikkelen van een managementconcept dat recht doet aan de belangen van organisaties en werknemers zodat de sociale cohesie versterkt wordt. Een concept dat organisaties helpt om zich om te vormen naar moderne organisaties die de tand des tijds kunnen weerstaan. Ik noem dat SterkteManagement (of Strength Management).

In dat concept komen de aspecten Leiderschap, Management (ik noem het daar Rentmeesterschap) en Werknemerschap constructief bij elkaar. Het concept is gebaseerd op bestaande elementen uit de managementpraktijk en wordt ondersteund door een flink aantal successen die beschreven zijn in de managementliteratuur. Het is in belangrijke mate gebaseerd op sociale cohesie in organisaties. Maar daarover in een volgende blog meer, hiernaast alvast een tipje van de sluier.

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

In plaats van kennis te delen door een expert te raadplegen kun je die expert ook stimuleren om zelf zijn kennis op te schrijven. Dan kan onder andere in de vorm van een wiki of een blog. De wiki heeft het voordeel dat er meerdere mensen aan kunnen werken.

Kennis als onderscheidend vermogen

Kennis vormt in de huidige kenniseconomie het onderscheidend vermogen van elke organisatie. Hoe frustrerend is het dan als deze kennis zich vooral bevindt in de hoofden van de medewerkers en dus aan het einde van elke werkdag door het poortje naar buiten loopt? En morgen misschien helemaal niet meer terugkomt? Zou het niet mooi zijn als je deze kennis op de één of andere manier kunt vastleggen?

Kijk eens wat ik weet!

Veel organisaties hebben met dit in het achterhoofd in het verleden stevig geïnvesteerd in allerlei kennismanagementsystemen. Vaak met teleurstellend resultaat, omdat medewerkers niet of nauwelijks bereid blijken hun kennis in dergelijke systemen vast te leggen. Het betekent extra werk en vaak hebben ze er nauwelijks profijt van.

Toch blijkt uit een site als Wikipedia dat mensen best bereid zijn om hun kennis te delen. Het gaat bij die site ook niet om de financiële beloning, maar vooral om de erkenning van hun expertise en autoriteit: ‘Kijk eens wat ik allemaal weet.’ Als je dit ook binnen de organisatie voor elkaar krijgt, ben je al een heel eind.

Gemak dient de mens

Het belangrijkste daarbij is dat je de wiki een integraal onderdeel maakt van het werk. Het moet geen extra taak zijn, maar de kennis moet zich vormen terwijl je aan projecten werkt of een offerte schrijft. Het grote voordeel van wiki’s is namelijk dat je er gemakkelijk gezamenlijk aan kunt werken. Je kunt bovendien vrij eenvoudig tussendoor overleggen, en als je er functies als chat en het smoelenboek aan toevoegt, wordt het helemaal een integraal onderdeel van je interne kennisportal. Het zou ook vanuit één zoekscherm doorzoekbaar moeten zijn, zodat je niet voortdurend hoeft te schakelen van het ene scherm naar het andere.

Tweerichtingsverkeer

Kijk goed naar de opzet van Wikipedia. Om te beginnen is het een not for profit-site: het doel van de site is om zo veel mogelijk goede informatie te verzamelen en niet om zo veel mogelijk winst te maken. Als de organisatie dit wel zou proberen te doen, zou het snel afgelopen zijn met de vrijwillige bijdragen van de schrijvers. Mensen zijn best bereid om alleen voor de eer hun kennis te delen, maar niet als de oprichters er vervolgens schatrijk mee worden.

Met andere woorden: delen is altijd tweerichtingsverkeer. Als medewerkers hun kennis delen en een paar managers van de onderneming strijken vervolgens vette bonussen op, dan is het snel gedaan met dat delen. Maar als de hele organisatie ervan profiteert, is de kans groter dat het wel gaat lukken.

Maak er iets moois van

Wikipedia heeft nog een aantal andere kenmerken die het kennisdelen stimuleren. Zo worden op de homepage de meest recente artikelen uitgelicht, worden actuele items naar voren gehaald en worden gebruikers geprikkeld de verschillende bijdragen te lezen door rubriekjes als ‘Wist je dat?’ en ‘Etalage’. Voor je eigen organisatie zou je zelf rubriekjes en thema’s kunnen bedenken. Dat vergt weliswaar wat redactie, maar komt het gebruik zeker ten goede.

Volgende week recept 38: Ga bloggen; pittige blogsaté. Lees het vorige recept: Deel je kennis; savoir participé, of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

Onlangs werd ik gewezen op een interessante Nieuwe-Werken-functie bij een van de grootste spelers in corporate Nederland. Ik surfte naar de website van deze multinational en ondervond hoe de desbetreffende vacature was bedolven onder een aanbod van zo’n 250 managementfuncties. Meteen doemde de vraag op: als iedereen een manager is, wie managen zij dan nog? Mijn brein linkte management onherroepelijk aan het aloude baas-boven-baas-concept dat we leiderschap gedoopt hebben.

Gek: mijn werk met professionals en organisaties had al lang de traditionele ideeën over leiderschap en management binnenste buiten gekeerd. Ik had ondervonden hoe de ware essentie van leiderschap niet is te vinden in persoonlijk gezag en controle, hoe het weinig heeft te maken met het ontstane verticale managementconcept. En toch scheerde ik in dit geval management en hiërarchisch leiderschap over dezelfde kam. De verwarring in mij was een goede reden om op nader onderzoek uit te gaan…

Gezag over een groep mensen

De jaren tachtig: status en aanzien nemen een populistische vlucht. Succes is te meten aan je salaris en functie. Heb je het geschopt tot manager, dan heb je het ‘gemaakt’. Dit algemeen besef breekt de deuren open van Neerlands eliteclub van managers. Titels, diploma’s, klimmen op de carrièreladder, het is opeens weggelegd voor iedereen met een greintje ambitie. En dus schieten allerhande managementopleidingen en -instituten als paddenstoelen uit de grond.

Het papiertje en de promotie houden in dat je het gezag – en de zogeheten eindverantwoordelijkheid – hebt over een groep mensen die nog niet deze stap hebben gezet. En omdat ons traditionele leiderschapsidee berust op eenzelfde verticale structuur, besluiten we dat managers leiders dienen te zijn. Dit gezelschap van ‘leidinggevenden’ is het waard om in geïnvesteerd te worden: hen vallen de nieuwste (en vaak duurste) leiderschapsprogramma’s ten deel.

Recht op leidinggevende positie

Wanneer we de film vooruitspoelen, zien we hoe de wildgroei aan managers en managementtitels ons verticale concept langzaam maar zeker uitholt. Meer en meer mensen beginnen deel uit te maken van de eliteclub, die dus niet meer zo elitair is. We hebben blijkbaar allemaal recht op een ‘leidinggevende positie’ en op een opleiding die ons zal leren hoe we invloed kunnen ‘uitoefenen’ op de mensen ‘onder ons’. Maar hoe meer managers c.q. leidinggevenden, des te dunner de spoeling van mensen die ‘eronder hangt’ wachtend op de bezielende leiding van hun ‘meerdere’. Onbedoeld leidt de jacht op aanzien en macht ons naar een horizontale arbeidsverhouding.

Je eigen werk managen

Rond de eeuwwisseling doet de flexibilisering van de arbeid daar een inhoudelijk schepje bovenop: opeens is er de mogelijkheid om onze eigen kwaliteiten, ervaring en tijd te managen. Het tijdperk van de baas (i.e. ‘senior manager’) die ons vertelt waar, wanneer en hoe we werken lijkt z’n einde nabij.

Iedere ‘manager’ vertolkt op individuele wijze een rol in het collectieve productieproces. Daarbij dicteren de omstandigheden wiens interesse, ervaring en aangeboren kwaliteiten op dat moment de meeste aandacht verdient. En dus begint de behoefte te groeien aan een volledig nieuwe kijk op leiderschap.

Aanpassing

Geen wonder dat ik bij het zien van de betreffende vacaturelijst even het spoor bijster was! Management heeft in drie decennia tijd een radicale transformatie doorgemaakt. We hebben alleen ons referentiekader en taalgebruik nog niet aangepast. Die 250 managementvacatures waren er stiekem veel te weinig! Onder de opsomming van human resource managers, office managers en systeemmanagers hadden advertenties kunnen staan voor een postmanager, kantinekassamanager en wc manager.

Iedereen een leadership development programma

En… als we erkennen dat iedereen een manager is, waarom zouden we dan nog iemand uitsluiten van de nieuwste leiderschapsprogramma’s? Juist in een horizontaal speelveld van menselijk kapitaal kan iedereen wegwijs gemaakt worden in de vloeiende dynamiek van inspiratie, leiden en volgen. Een waardevolle investering die goed lijkt te passen in de tijdsgeest. De wc manager naast de human resource manager in de collegebanken van het nieuwste leadership development programma, waarom niet?

Veranderbereidheid en -bekwaamheid

Maar wat is goed voorbereid? Wat moet er in een Plan van Aanpak komen te staan? Waarom kan de één het zelf en verwacht de ander een aanpak? Het gaat eigenlijk over veranderbereidheid en veranderbekwaamheid.

Veranderbereidheid heeft vooral te maken met emoties, je eigen houding en gedrag en de onderlinge verhoudingen tussen jou en je collega’s, het gevoel van veiligheid bij jou en je leidinggevende en zijn methode van aansturen. Veranderbereidheid heeft volgens mij niet veel met demografische variabelen te maken, zoals leeftijd of geslacht. Het zit meer in je mindset. Evolutie op dit gebied heeft tijd nodig.

Veranderbekwaamheid laat zich beter plannen en voorbereiden. Met informeren en uitleg geven, gaat het al een heel stuk beter. Veranderbekwaamheid kan wel demografisch zijn omdat hier jouw persoonlijke context meespeelt én jouw verleden of je historie ook de opties kunnen bepalen. Als je nooit gewerkt hebt met web collaboration, mixed teams, chat en presence en webcams, dan weet je ook niet dat ze je kunnen helpen om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Hier zien we dat we planmatig te werk kunnen gaan vanuit een meer centrale regie. Adoptiestrategieën kunnen vanuit een project ingezet worden en materiaal kan via de lijn uitgerold worden.

Zachte en harde veranderingen

Als we tijd- en plaatsonafhankelijk werken gaan inzetten, betekent dat veranderingen (of ontwikkeling of evolutie) op het gebied van de harde middelen (ICT en huisvesting) en de zachte middelen (je gedrag en de sturingsmiddelen uit je organisatie). Onderstaand figuur zet de harde kant af tegen de zachte kant.

Figuur gebaseerd op de ideeën van DEGW

De juiste combinatie

Als je de mindset hebt tot flexwerken zonder dat je omgeving en je ICT-middelen dit bevestigen of mogelijk maken, is dat een moeilijke verandering. Je denkt ‘nieuw’, maar moet dat doen met ‘oude’ middelen in een traditioneel hokjes-kantoor.

Fysieke aanpassingen en het uitrollen van technologie zonder verder ontwikkeld gedrag en sturing betekent een oppervlakkige verandering die niet lang duurt. Hier zien we veel voorbeelden van kantoortuinen met aanwezigheidsplicht onderverdeeld naar vaste hiërarchische afdelingen die dus ‘nieuw doen’, maar nog steeds ‘oud denken’.

Combineer je beide, dan wordt de gedragsontwikkeling ook bevestigd door de middelen en je omgeving. Dat blijft plakken. En die plakkerige boodschappen verwijzen altijd naar de combinatie van veranderbereidheid en veranderbekwaamheid. Ze zijn boodschappen die je tegelijkertijd informeren en ook raken in je belevingswereld. Laat dat nou de kern van je Plan van Aanpak zijn!

Deel je mening

Elke maand plaatst de redactie van HNW Blog in samenwerking met partner e-office een poll die gerelateerd is aan nieuwe manieren van werken en organiseren. De stelling voor de maand mei is: Het Nieuwe Werken biedt mij meer uitdaging in mijn werk waardoor ik creatiever word. Deel je mening en vul de poll in!
Note: There is a poll embedded within this post, please visit the site to participate in this post's poll.

Het Nieuwe Werken is niet zaligmakend. Werken vanaf het strand, thuis, gezellig met drie gillende kinderen om je heen, of vanuit die luidruchtige kantoortuin? Zaligmakend, m’n neus! Veel werkgevers denken echter dat hun medewerkers het liefst zelf bepalen waar en wanneer ze werken. Onderzoek van Marjette Slijkhuis toont aan dat dit niet helemaal klopt. Waar wringt de schoen? En hoe moet het dan wel?

Uit Slijkhuis’ onderzoek blijkt dat structuurminnende werknemers liever strak aangelijnd worden. Ze pleit dan ook voor Close Monitoring (CM), een veelgebruikt controlerend middel om medewerkers op de werkvloer nauwgezet in de gaten te houden. “Hoewel CM de mogelijkheden om af te wijken van de geldende regels en voorschriften beperkt en daarmee de creativiteit en innovatie, geeft CM ook inzicht in de regels en verwachtingen van de leidinggevende.” Dit is natuurlijk wel zo prettig voor risicomijdende werknemers. En geef ze eens ongelijk in een tijd van crisis waar de angst- en afrekencultuur hoogtij viert.

Gedwongen risicomijdend?

Structuurminnende werknemers werken inderdaad liever met strakke protocollen volgens de zogenoemde Taylor-efficiëntie: Zolang de lopende band aanstaat en je je taken binnen de voorgeschreven tijd en volgens de strak voorgeschreven richtlijnen verricht, met een manager die daar scherp op toeziet, loop je geen risico. De vraag is alleen in hoeverre deze medewerkers structuurminnend en risicomijdend zijn geworden door hun jarenlang verblijf in een tredmolen. Ontstaat dit type medewerker niet vanzelf als eigen initiatief eerder kritiek oplevert dan dat het wordt toegejuicht?

“Medewerkers kunnen verantwoordelijkheid niet aan”

Geregeld sta ik voor volle zalen met bestuurders en managers die hun zorgen uitspreken over Het Nieuwe Werken. Medewerkers zouden de vrijheid niet aankunnen. “Ze tonen nu al nauwelijks eigen initiatief of verantwoordelijkheid. Hoe zouden ze dan plaats- en tijdonafhankelijk moeten gaan werken?” Nu kan ik ze natuurlijk vertellen dat deze mensen vaak prima in staat zijn om huishoudens te runnen, hypotheken af te sluiten en kinderen groot te brengen, maar de ervaring leert dat dit weinig effect heeft.

Kritiek en controle dodelijk voor eigen initiatief

Daarom vraag ik hen vaak of ze thuis wel eens de klacht krijgen te weinig in het huishouden te doen. Meestal zijn er dan wel een paar die meesmuilend beginnen te knikken. Vervolgens vraag ik hen of ze, als ze dan wel wat doen, op complimenten of kritiek kunnen rekenen. Hierop begint het meestal te gonzen in de zaal. “Als ik de afwasmachine heb ingeruimd doet hij/zij het opnieuw”; “Ik mag de was niet meer doen want dat doe ik altijd verkeerd”; “Als ik de kinderen heb aangekleed dan krijg ik te horen dat die combinatie echt niet kan.”

Het zijn zomaar wat voorbeelden, maar de strekking komt overeen; degenen die kritiek krijgen als ze eigen initiatief tonen, besluiten om het voortaan maar te laten of op de nadrukkelijke instructie van de ander te wachten. En dan valt het kwartje. Deze bestuurders en managers, die zichzelf vaak prima in staat achten om organisaties en afdelingen aan te sturen, zouden volgens hun eigen maatstaven nauwelijks in staat zijn om hun eigen huishouden te runnen.

Ruimte geven

Nu ben ik de eerste om toe te geven dat het ook niet makkelijk is om een ander de ruimte te geven een taak naar eigen inzicht in te laten vullen. Zeker als je goed denkt te weten hoe het moet. En toch is dat precies wat nodig is om van het passieve risicomijdende gedrag af te komen. Het wordt tijd om een halt toe te roepen aan de doorgedraafde Taylor-efficiëntie die voorkomt dat medewerkers een eigen invulling geven aan bepaalde taken.

Kennis- en dienstverlenende economie

Zoals nu helaas in sommige branches gebeurt waar werkzaamheden vertaald zijn naar tijdseenheden tot honderdsten seconden achter de komma. Denk bijvoorbeeld aan de zorg. Een steunkous aantrekken staat in de AWBZ richtlijnen voor 10 minuten, uitrekken voor 7 minuten en let wel, deze tijd is inclusief de indirecte zorg (3,5 minuut). Het scheelt niet veel of we zetten onze bejaarden, geheel in de gedachten van Taylor, op een lopende band om hun ‘schroefjes’ binnen een recordtijd en op een bepaalde manier aan te draaien. Dit terwijl we allang weten dat mensen geen Fordjes zijn en dat een kennis- en dienstverlenende economie niet floreert als we angstvallig in de industriële pas blijven lopen.

Leidinggevenden, creëer de juiste omgeving

Het wordt dan ook tijd om medewerkers meer vertrouwen te bieden en de structuur van flexibiliteit. Niet die van controle en wantrouwen. Het Nieuwe Werken staat niet voor ‘laat maar waaien’ en ‘zoek het zelf maar uit’. Het staat voor dusdanig leidingGEVEN dat medewerkers zich zo veilig en gesteund voelen dat ze verantwoordelijkheid en initiatief durven te NEMEN.

Op zakelijk gebied willen we allemaal een langdurige relatie na een lange investering. Maar echt betrokken zijn de meeste managers niet bij hun medewerkers. En medewerkers hebben meestal niet de ruimte om hun passies, interesses en kennis in te zetten voor hun werk. Een sterke relatie met collega’s en medewerkers is echter wel nodig. Niet alleen voor een prettige samenwerking, maar ook om van bijvoorbeeld HNW een succes te maken. Volgens innovatiemanager Steven de Lira kan ICT hier een ondersteunende rol bij spelen. Hij legde mij zijn zienswijze uit.

Steven heeft veel ervaring opgedaan op het gebied van sociale innovatie. Mensen motiveren en mobiliseren is een vakgebied waarmee velen zich bezighouden, maar volgens de ondernemer ontbraken er nog echt noemenswaardige doorbraken. Dit bracht hem tot een zoektocht naar antwoorden buiten de bestaande management-invalshoeken. Een andere serie boeken, andere vakgebieden zoals psychologie en gesprekken met een bredere groep experts brachten hem tot het volgende inzicht:

Persoonlijke aandacht en de juiste houding

Het draait allemaal om één proces; het proces van gedragsverandering. “Het proces van medewerkers mobiliseren kent een bepaalde fasering namelijk weten, houding en gedrag”, aldus Steven. Mensen kunnen niet enthousiast zijn over iets dat ze niet kennen of weten. Ons huidige management-denken is voornamelijk gebaseerd op informeren en gedrag. Maar als je creativiteit, passie en pro-activiteit wilt van je medewerkers dan gaat het om de juiste houding. En juist hier hebben managers weinig instrumenten voor in hun bagage.

T-shirts met schouderklopjes

De ondernemer heeft in het verleden een bedrijf gehad waarbij t-shirts werden verkocht met gedrukte schouderklopjes op de schouder. Sommige bedrijven stuurden 100 t-shirts naar medewerkers met een standaard brief. Andere bedrijven lieten managers de t-shirts persoonlijk uitdelen. Het effect van de t-shirts (en ook de re-selling dankzij mond-tot-mond reclame) was extreem bij één van de twee groepen. Eén keer raden welke. Maar de hele dag schouderklopjes geven werkt natuurlijk niet. Daarom ging hij op zoek naar een meer rationele en systematische oplossing.

Laat medewerkers de strategische consequenties ervaren

De sleutel ligt volgens de manager bij het beïnvloeden van de houding. Maar hoe kun je de houding van medewerkers beïnvloeden? Houding kun je alleen beïnvloeden door mensen dingen te laten ervaren en niet door ze alleen maar te informeren. Door mensen te betrekken bij de groei- en/of strategische cyclus binnen de organisatie creëer je ruimte zodat mensen de strategische consequenties ervaren. Dit laatste schept ook een bredere context voor de mensen in kwestie.

En daar ligt de link met HNW. “Sneller reageren op veranderingen in de samenleving doe je samen met alle medewerkers, maar dan moet iedereen de verantwoordelijkheid voor de organisatie dragen”. Voor mij werd het belang van houding pas duidelijk na zijn volgende uitspraak: “Je kunt niet meedenken over dingen die je niet ziet, niet ervaart en niet snapt”. Als je je niet in de situatie kunt verplaatsen, kun je inderdaad niet snel de juiste houding aannemen.

Postkamer-medewerker die bijdraagt aan de SWOT-analyse

De medewerkers actief meenemen in processen die bijdragen aan de visie en strategie van je bedrijf zorgt ervoor dat ze medeverantwoordelijk worden voor de toekomst van de organisatie. Maar hoe weet je of de postkamer-medewerker een bijdrage kan en wil leveren aan een SWOT-analyse voor je toekomststrategie? En natuurlijk de hamvraag: Wat is de factor waarmee je mensen vanuit hun passie, interesses en kennis kunt koppelen aan bepaalde onderdelen van de visie en strategie van het bedrijf?

De juiste match

Als innovatie en mensen motiveren processen zijn en het gedrag van individuele mensen en groepen patronen vertoont dan kun je een systeem bouwen dat organisaties kan helpen sneller te innoveren en mensen beter te motiveren en te mobiliseren.

Laat medewerkers een aantal persoonlijkheids- en capaciteiten-testen doen en neem de resultaten daarvan op in werknemersprofielen. Laat ze daar hun interesses en ambities aan toevoegen. Beschrijf vervolgens de visie en strategie van de organisatie. Koppel deze twee factoren aan elkaar door middel van het opstellen van challenges. Deze challenges zijn de in kleine stukjes opgesplitste targets van de organisatie. Bij iedere challenge adviseert een ICT-systeem welke combinatie van profielen nodig is en welke mensen het meest geschikt zijn (op basis van interesse, woonplaats, talent, informatiebehoefte en achievements) om de challenge op te lossen.

Zo kan het zijn dat de jongen in de postkamer de SWOT-analyse ondersteunt met een geweldige fotorapportage (hobby), of een accountant met een passie voor poëzie de HR-afdeling helpt met haar wervingsteksten. Hierdoor haal je niet alleen het beste uit je medewerkers naar boven, maar sluit je ook aan op de passie, interesses en ervaringen die tot nu toe enkel in het privé-leven werden toegepast.

Beter inzetten van medewerkers

En dit is volgens mij heel belangrijk in een tijd waarin, onder ander in het kader van Het Nieuwe Werken, opnieuw moet worden nagedacht over bedrijfsresources, maar ook over het contact en de omgang tussen medewerkers. Net als de verjaardagskalender op de wc die ons af en toe helpt om attent te zijn naar familie en vrienden toe, kan een modern ICT-systeem ons helpen de relaties met onze collega’s en de productiviteit van teams te verbeteren. In dit geval door pro-actief te adviseren over hoe en wanneer een organisatie de talenten en passies van haar medewerkers kan inzetten om strategische uitdagingen op te lossen.

Steven de Lira is bezig met de ontwikkeling van een softwarepakket Silkbricks dat deze ondersteunende functie kan gaan vervullen. Het product bevindt zich in de pilotfase.

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

Samenwerken met medewerkers buiten de eigen afdeling komt steeds meer voor. Om een collega te kunnen vinden met een bepaalde expertise, is het gebruik van een digitaal smoelenboek aan te bevelen. Maar wat zet je daar allemaal in?

Maak het bruikbaar voor de individuele medewerker

Bijna elke grote organisatie heeft een smoelenboek en in bijna elke organisatie leidt het een zieltogend bestaan. Ontbrekende foto’s, beschrijvingen van medewerkers die al vijf jaar geleden het bedrijf hebben verlaten en profielen die niet veel meer om het lijf hebben dan het verplichte cv en wat nietszeggende hobby’s. Maar ook al is het in de meeste organisaties geen succes, dat wil niet zeggen dat je er niks aan hebt. Sterker nog: het is meestal geen succes omdát je er niks aan hebt. Omdat één of andere HR-consultant heeft bedacht dat het hebben van een smoelenboek goed is voor het groepsgevoel, maar niet heeft nagedacht over wat de individuele medewerker eraan heeft. Dus moet je ervoor zorgen dat hij er wel wat aan heeft, dan wordt het vanzelf een succes.

Vul het met expertise

Dus wat heeft de individuele medewerker aan een smoelenboek? Het is natuurlijk handig als je je collega’s een beetje leert kennen, maar dat doe je toch liever persoonlijk en slechts met een beperkt aantal mensen, zoals degenen op je afdeling. Vaak is dat genoeg om je werk te doen. Tenzij je samenwerkt met mensen van andere afdelingen, bijvoorbeeld omdat de vraagstukken waar je aan werkt tamelijk complex zijn en de inzet van diverse disciplines vragen. Die mensen hoef je dan niet heel goed te kennen, maar je wilt wel weten wat hun expertise is zodat je kunt inschatten of je daar wat aan hebt. Andersom geldt voor de kenniswerker dat hij wil blijven groeien en interessante projecten wil doen. Ook voor hem is het dus interessant om zich te profileren in het smoelenboek, zodat anderen hem weten te vinden wanneer ze een interessante klus hebben.

Jezelf vermarkten op een intern LinkedIn

Zie het smoelenboek als een interne LinkedIn: ik ben die en die, ik heb dat en dat gedaan en ik ben vooral geïnteresseerd in projecten op het gebied van… vul maar in. Net als bij LinkedIn kun je jezelf met het smoelenboek op de kaart zetten; je maakt als het ware een brochure van jezelf, zodat je de meest interessante opdrachten kunt binnenhalen. Jezelf vermarkten wordt namelijk steeds belangrijker, ook intern. Dit betekent ook dat je het digitale smoelenboek moet inrichten met dit in je achterhoofd. Het gaat allang niet meer om een foto en een leuk, ‘spontaan’ verhaaltje over wie je bent. Nee, het gaat erom jezelf aan te prijzen. Of anderen jou te laten aanprijzen (recommendation). Kijk maar eens goed hoe LinkedIn is opgebouwd: dat is wat je ook intern nodig hebt.

Speciale software

Er is allerlei social software (bijvoorbeeld Yammer en SocialCast) op de markt die daarin kan voorzien. Het mooist is een systeem dat automatisch bijhoudt wat jij ‘aanraakt’. Dus als jij een project doet bij een bepaalde klant, wordt dit automatisch bijgeschreven in je profiel. En als je een collega helpt die met een specifieke vraag zit, krijg je automatisch een aanbeveling wegens ‘goed gedrag’. Voor een dergelijke beloning zijn de meeste mensen echt wel bereid om hun profiel in het smoelenboek up-to-date houden.

Het belangrijkst voor jou is dat je je bewust bent van de noodzaak om jezelf te profileren. En dat je iedereen binnen je organisatie daar ook van bewust maakt, bijvoorbeeld door inderdaad de meest interessante opdrachten te geven aan degene die de meeste aanbevelingen heeft. Je zult zien: het “smoelenboek” wordt de meest geraadpleegde interne online software.

Volgende week recept 36: Deel je kennis; savoir participé. Lees het vorige recept: Ga chatten; kletskoeken, of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

Ja, u leest het goed, ik ga in deze blogpost gaming en Het Nieuwe Werken aan elkaar verbinden! Waarom? Om te laten zien dat de kinderen die nu nog op de basis- en middelbare scholen zitten, niet om Het Nieuwe Werken heen kunnen. Of sterker nog; wij kunnen er niet om heen.

10.000 uur gamen voor je 21ste

Laten we beginnen bij het begin. Jane McGonigal heeft onder andere onderzoek gedaan naar het aantal uur dat een gemiddelde tiener in een sterke game cultuur gamed. Dit onderzoek en meer komt terug in haar boek Reality is broken, een aanrader voor iedereen die eens anders wil kijken naar de toegevoegde waarde van gaming op de maatschappij. In Nederland hebben we een sterke gamecultuur en enkele wereldbekende games komen van Nederlandse bodem (onder andere Killzone). McGonigal laat in haar onderzoek zien dat de kinderen die nu tussen de 10 en 15 jaar zijn, 10.000 uur online hebben gegamed tegen de tijd dat ze 21 zijn. Dit is een interessant getal om twee redenen:

1. Reden nummer 1 is dat van de start van de basisschool tot het eind van de middelbare school scholieren ongeveer 10.000 uur bezig zijn met ‘leren’. Dit betekent dat er een generatie aankomt die een hele extra opleiding heeft genoten naast het voortgezet onderwijs.
2. Reden nummer 2 is dat Malcolm Gladwell in zijn onderzoek laat zien dat wanneer iemand 10.000 uur in een activiteit heeft geïnvesteerd voor zijn 21ste hij virtuoos is in die activiteit. Als u meer wilt weten over Gladwell en zijn neurowetenschap en hoe dit vorm heeft in onze maatschappij, zou u het boek Outliers eens moeten lezen.

Generatie virtuoze gamers

Alles bij elkaar betekent dit dat er een generatie aan virtuoze gamers aankomt. Nu kunt u zich afvragen “waarom is dit interessant?”. Dit gaat u zien wanneer we iets dieper doorgaan op deze gegevens. We moeten ons namelijk het volgende afvragen: “Waar zijn deze virtuoze gamers dan zo goed in?”

Denk bijvoorbeeld aan zelfmotivatie, meteen een uitdaging aangaan en verwachten dat er een succesvol eind aan komt. Gamers zijn sociaal zeer vaardig, er is veel onderzoek dat laat zien dat mensen elkaar beter mogen na met elkaar te hebben gegamed, ook als je verliest van de andere persoon. Gamers zijn uitzonderlijk productief, gamers zijn blijer op het moment dat ze gamen dan als ze ontspannen hangen op de bank. Ook houden ze ervan om in een episch verhaal te zitten, hier halen ze betekenis en vervulling uit.

Het is aan ons om deze talenten zo goed mogelijk tot hun recht te laten komen in een werkomgeving! Dus laten we eens kijken naar hoe we deze talenten kunnen vormgeven voor het bedrijfsleven.

Gamewereld = Het Nieuwe Werken?

Stel dat de mensen bijvoorbeeld zelf mogen bepalen met wie ze samenwerken, dan kunnen we optimaal gebruik maken van de sociale vaardigheden van gamers. Stel dat de mensen zelf mogen bepalen in welke projecten ze wat doen, op die manier kunnen we gebruik maken van de productiviteit van de gamers. Wat nou als we iedereen in de organisatie mee laten werken aan de strategie en visie van de organisatie, op die manier geef je de mensen meer betekenis en vervulling in hun rol.

Maar hoe ziet dit er dan in de praktijk uit? Heel simpel: Alles draait om het resultaat en mensen mogen zelf het proces vormgeven. Dit betekent dus dat mensen zelf mogen bepalen met wie ze samenwerken, met welke projecten ze aan de slag gaan en dat iedereen een rol heeft in de richting/strategie van het bedrijf. De optimale werkomgeving voor gamers is dus nagenoeg gelijk aan een HNW-werkomgeving. U ziet ook dat de virtuele wereld die game designers voor ons hebben gemaakt niet voor niets zo aanlokkelijk is. Dus laten we hiervan leren en onze bedrijven ook zo inrichten! En waar komt alles dan op terug? Het Nieuwe Werken!

De wereld staat soms een beetje stil en dit zie je het beste bij bepaalde overheidsorganen. Maak eens een afspraak met hen en praat er eens mee. De denkwijze, processen, klantvriendelijkheid, communicatie en de gecreëerde afhankelijkheid; het is overgeleverd gedrag vanuit een industrieel tijdperk.

Jonge ambtenaren zien weinig toekomst binnen overheid

De gemiddelde leeftijd van rijksambtenaren bijvoorbeeld, die stijgt bijna elk jaar. Er komt dus haast geen jonge ambtenaar meer naar binnen. In het bedrijfsleven is ongeveer 20% ouder dan 50 jaar. Binnen de rijksoverheid is dit haast het dubbele! Het aantal medewerkers tot 30 jaar maakte in 2010 8% uit van het personeelsbestand van de overheid. Juist in deze combinatie, met daarbij nog de huidige bezuinigingsrondes en het last-in-first-out-principe, maakt het al tot een zeer zorgelijke situatie.

Daarbij komt dat uit een onderzoek van Boer & Croon (2012) blijkt dat 40% van de jonge ambtenaren onder de 40 ontevreden is over de eigen carrièremogelijkheden bij de overheid. ‘Ze ergeren zich aan de hiërarchische structuur en cultuur en aan de passieve houding van leidinggevenden. En ze stuiten op een grijs plafond: oudere ambtenaren blijven lang in hun functie zitten waardoor jongere collega’s moeilijk kunnen doorstromen.’

Al met al zorgt dit ervoor dat de overheid geen aantrekkelijke werkgever is voor jong talent. En het lijkt alleen maar een kwestie van tijd dat na de recessie de nog aanwezige jonge ambtenaren het waarschijnlijk buiten de overheid gaan zoeken. Maar helaas dringt deze werkelijkheid op de één of andere manier nog niet door tot de strategische beslissers en richten ze zich liever op (andere) aspecten.

2.0-oplossingen voor alles

Zoals op het gebruik van nieuwe tools. Die kun je kopen om in te zetten en bieden resultaat op de korte termijn. Makkelijk en eenvoudig. De vele activiteiten op het gebied van social media of ambtenaar 2.0 zijn daar voorbeelden van. Het lijkt wel alsof de hype de overheid heeft overgenomen. Bijna nergens wordt meer tijd besteed aan het volgen van 2.0-initiatieven dan bij de overheid. En vele sociale middelen als Twitter, Yammer, Prezi en LinkedIn komen voorbij.

Uitdaging: Ambtenaren die communiceren via social media

Maar sinds wanneer helpt de inzet van diverse social media-kanalen mee aan het blootleggen van de werkelijke ambities en uitdagingen bij de overheid? De inzet van dergelijke nieuwe media past toch al lastig bij een op leeftijd zijnde doelgroep. Plus, het kost allemaal tijd en hadden ze daar al niet te weinig van?!

Transparantie lijkt voor de overheid het toverwoord te zijn. Want als het transparant is, dan zal het wel goed zijn! Erna Scholtes noemt transparantie eerder een verhullend dan een verhelderend begrip en heeft er een interessant onderzoek naar gedaan. Maar sinds wanneer dienen individuele ambtenaren te communiceren met burgers? En is dit eigenlijk wel wat burgers verwachten? Ambtenaren communiceerden in het verleden al weinig tot niet en dit was toen ook geen groot probleem. Daarnaast ligt deze communicatiefunctie voornamelijk bij de diverse communicatieafdelingen binnen de overheid. (Voor Kamerleden is dit natuurlijk anders; zij zitten daar als door het volk gekozen vertegenwoordiger en mensen willen informatie van hen).

Of de overheid in het algemeen en de ambtenaar in het bijzonder door de inzet van social media beter communiceert, is natuurlijk ook maar de vraag. Hoewel de vrijheid van meningsuiting voor iedereen geldt, moet een ambtenaar misschien voor zijn of haar bestuurlijke opdrachtgever de eigen mening maar even op de tweede plaats zetten. Terughoudendheid is dus nodig! Een ambtenaar plaatst zich namelijk al snel in een positie waarin de dagelijkse ambtelijke taak aan geloofwaardigheid inboet.

De Nieuwe Werkelijkheid

Niet alleen wordt bij de overheid Het Nieuwe Werken teruggebracht tot de symptoombestrijdingsmaatregel in de vorm van social media. Zelfs de definitie van Het Nieuwe Werken wordt er omgevormd tot een sociale. Misschien is dat ook wel de reden waarom er bij veel overheidsinstanties strategisch nog niet zo veel gebeurt en er nog steeds zo veel gesproken wordt.

Maar wie is er verantwoordelijk en aansprakelijk als na de recessie blijkt dat de organisatorische uitdagingen nog groter zijn geworden, de kwaliteit van de dienstverlening ver achter blijft of de kosten gigantisch zullen stijgen door onder andere de externe inhuur? Beste overheid, naast vertrouwen en vrijheid is Het Nieuwe Werken ook verantwoording nemen.

Het werken buiten het eigen kantoor (thuis of ergens anders) stelt werkgevers voor heel wat vragen. Gelukkig komt er begin juli een kleine handreiking van de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Voor de rest is het vooral goed overleggen, vastleggen, registreren, instrueren en, niet erg HNW-like, controleren. Werken op een derde werkplek is mogelijk een praktische oplossing.

Arbo en elders werken dan op kantoor bezorgt werkgevers heel wat hoofdbrekens. Want niet goed zorgen voor je werknemers als ze thuis of ergens anders werken, kan grote gevolgen hebben. Door de belemmeringen (of ze nu realiteit zijn of alleen in de bezorgde hoofden van werkgevers bestaan) zijn werkgevers soms terughoudend. Voor thuiswerken is de situatie redelijk duidelijk. Daarvoor geldt een zogenaamd beperkt arbo-regime. Maar dat regime gaat in juli van dit jaar ook gelden voor werken op derde werkplekken zoals flexwerkplekken. Dan wordt de Nederlandse wetgeving in lijn gebracht met de Europese regels.

Wat moet een werkgever doen?

Als het gaat om thuiswerken (en straks dus ook om werken op een derde werkplek) heeft de werkgever te maken met de regels uit verschillende wetten: de Arbowet, het Burgerlijk Wetboek en de Arbeidstijdenwet. Een werkplek thuis (en straks dus ook op een andere plek) moet ingericht zijn volgens ergonomische voorwaarden. De werkgever kan de benodigde spullen ter beschikking stellen zoals een bureaustoel, bureau, laptop, laptopstandaard en een los toetsenbord. Of een vergoeding geven aan de werknemer. De werkgever heeft ook een voorlichtingsplicht over de risico’s van het werken thuis en over maatregelen die de werknemer kan (of moet) nemen om het risico te beperken. Dit is een belangrijk aspect want daarmee valt of staat de aansprakelijkheid van de werkgever bij een ongeval of schade.

Aansprakelijkheid van de werkgevers

Eén van de knelpunten bij HNW zit in het onderscheid tussen werk en privé. Als de werknemer een ongeval krijgt, is het dan een ongeval in de privé-sfeer of een arbeidsongeval? De kans is aanwezig dat een werkgever een werknemer onder druk zet om te zeggen dat hij op dat moment niet aan het werk was. Er zijn voorbeelden bekend waarin de werkgever na een bedrijfsongeval de werknemer op het hart drukte om bepaalde dingen wel of niet te zeggen tegen de arbeidsinspectie.

De verantwoordelijkheid en de bijbehorende aansprakelijkheid die werkgevers hebben voor arbo kan niet worden uitgesloten in een overeenkomst. Maar werkgevers kunnen wel veel doen om aansprakelijkheid te voorkomen. Uit rechtspraak blijkt dat de aansprakelijkheid van de werkgever kan vervallen als hij de werknemer goed geïnstrueerd heeft, voor de juiste middelen heeft gezorgd en de werknemer daar niets mee heeft gedaan. Dan heeft de werkgever voldaan aan zijn wettelijke zorgplicht. Zie hiervoor de gerechtelijke uitspraken LJN BV1926 en LJN BV1928. Werkgevers kunnen ook waar mogelijk de risico’s van HNW onderbrengen in een verzekering.

Zelf werktijden registreren

Werkgevers zijn ook verantwoordelijk voor naleving van de werk- en rusttijden uit het Arbeidstijdenbesluit. Dat levert op het eerste gezicht de nodige problemen op bij thuiswerken. Maar er zijn ook branches waarin dat tijdregistratieprobleem allang goed is gepareerd zoals in het wegvervoer, zeevaart en de luchtvaart. Bij thuiswerken moeten werknemers zelf registreren wanneer ze werken. Een kwestie van discipline en verantwoordelijkheid die uitstekend past bij het concept van HNW. Uiteraard moeten over de urenregistratie afspraken gemaakt worden en moet de werkgever voor een handig, praktisch registratiesysteem zorgen. Met het huidige aanbod van tijdregistratie- en andere software moet dat lukken. En een programma als Yammer (een soort intern Twitterprogramma) zorgt voor contact met collega’s en sociaal toezicht op het voorkomen van al te extreme werktijden.

Werken op een ‘derde’ werkplek de oplossing?

Werken op een derde werkplek is een praktische oplossing. Het wordt steeds gebruikelijker dat werknemers kunnen aanschuiven in kantoren op verschillende plekken. Gefaciliteerd door de werkgever of aangeboden door een commerciële partij. Die werkplekken zijn makkelijker te inspecteren door werkgevers dan een thuiswerkplek en zijn meestal ook een stuk beter geoutilleerd. Zo vangt de werkgever twee vliegen in een klap: hij zorgt voor een optimale situatie voor zijn werknemers en voorkomt eventuele aansprakelijkheid.

Virtual assistent mist sociale contacten

In 2011 kregen wij een aanvraag voor loopbaangesprekken van een vrouw (we noemen haar H.) van rond de 30. Zij had een eigen bedrijf dat ondersteunende diensten aanbood, onder andere secretarieel werk. Dit alles op afstand als virtual assistent. Een boeiende manier van werken, helemaal zoals het in de toekomst zou kunnen ontstaan met Het Nieuwe Werken. Maar zij vond haar werk niet meer zo leuk en ook de manier waarop niet.

We hebben vier gesprekken met haar gevoerd. Al snel ontdekte zij dat altijd op afstand werken en via internet en sociale media communiceren voor haar niet helemaal optimaal was. Het was voor haar enerzijds een prettige manier van werken, omdat zij grote zelfstandigheid had en haar werktijden vrijwel helemaal zelf kon bepalen. Maar er zat ook iets aantrekkelijks aan het hebben van collega’s, aan het ergens bij horen, aan sociale verplichtingen voortgekomen uit het werk.

De conclusie na vier gesprekken was dan ook dat H. om te beginnen ging werken voor een kleine organisatie die niet veel met haar eigen aanbod te maken had, maar leuk en prettig was vanwege de vele contacten. Daarnaast was haar plan om haar dienstverlening uit te breiden in verschillende richtingen, zodat zij voor haar werk meer buiten de deur zou zijn.

De Zelfstandige Professional

Zoals H. zijn er steeds meer professionals die op grote fysieke afstand van hun klanten, collega’s en managers werken. Veelal hoog opgeleid, gewend om zelfstandig te werken, vakinhoudelijk sterk, grote verantwoordelijkheid, volop gebruik makend van nieuwe media en communicatiemiddelen. Ze werken als zelfstandige eenpitter en bedienen eigen klanten, als freelancer of zogeheten ZZP-er in opdracht van anderen, of ze zijn gedetacheerd vanuit een werving & selectiebureau op een project of een klus. Er wordt zelfs gewerkt met een franchiseconstructie als collectief van zelfstandigen die actief zijn in verschillende regio’s. Als verzamelnaam voor deze mensen wordt wel de term Zelfstandige Professionals (ZP) gebruikt.

Behoefte aan contact en structuur

Het Nieuwe Werken wordt als verzamelterm gebruikt van maatregelen om het werken op afstand en op afwijkende tijden mogelijk te maken. Zowel technisch als organisatorisch. Een onderdeel dat echter vaak vergeten wordt, is de behoefte van mensen om deel uit te maken van een groep en aansturing te hebben. Ergens bij horen. En aansturing vooral in de zin van structuur en bakens; wat is het doel en hoe willen we er komen? Wie doet er mee, wat zijn de rollen?

Aan boord halen en houden

Steeds meer aandacht zal moeten uitgaan naar de vitaliteit van medewerkers. Dat begint al bij het binnenhalen van mensen. Wat verwacht een werkgever van hen en vice versa. Streeft het bedrijf naar optimalisatie door allemaal dezelfde types aan te nemen? Of wordt er juist gestreefd naar variatie en verschillen. En bij aannemen van medewerkers blijft het natuurlijk niet. Hen binnen houden is een net zo grote uitdaging. Met een mooi woord heet dit alles: een onboarding strategie.

Generatie Y wil leren van meesters

Het is opmerkelijk dat uit onderzoek blijkt dat de generatie Y (geboren na 1980) het liefste leert van ouderen, in een meester-gezel verhouding. Maar dan moeten ze elkaar wel weten te vinden en kunnen spreken, samen kunnen werken zodat de “meester” het voorbeeld kan geven. Dus moet er ondanks grote fysieke afstanden een teamband ontstaan. Juist omdat er in HNW zoveel zelfstandigheid zit gebakken, moet er een plek en een tijd gecreëerd worden waarin het gevoel van verbondenheid en veiligheid gevoed wordt.

Ouderen laten wennen aan wegvallende zekerheden

Voor de eerdere generaties is dit alles bekend terrein: zij hebben voor het grootste deel van hun loopbaan samengewerkt met anderen op afdelingen. Voor hen roept HNW een ander soort stress op. Het is een misvatting dat deze generaties niet mee zouden kunnen in de nieuwe ontwikkelingen. Nee, het lijken grote veranderingen en die zorgen op zich al voor stress. Waar kom ik terecht? Wie wordt mijn aanspreekpunt? Wanneer kan ik overleggen met mijn collega’s? Indien goed begeleid zullen de verschillende generaties – weliswaar op hun eigen manier – de veranderingen goed kunnen accepteren en volgen.

Werktijd en privé-tijd afbakenen

Waar alle medewerkers mee te maken krijgen, is de veranderende privé-werk-balans. We kennen een extreem voorbeeld van een IT-manager in Australië die op kantooruren beschikbaar is voor zijn binnenlandse vestigingen en ook moet deelnemen aan overleggen of soms moet inspringen bij vestigingen in Azië. Inclusief de tijdsverschillen uiteraard. Maar iedereen zal de huidige neiging herkennen om voortdurend online – en dus beschikbaar te zijn. Dit niet alleen voor vrienden; een manager of collega kan natuurlijk net zo goed een vraag stellen of informatie sturen waarover iets gezegd moet worden. Het goed afbakenen van werktijd en privé-tijd is in deze tijd een heel belangrijk issue.

Overspannen medewerkers en bedrijfsimago

Dit alles omdat er ook, of juist, bij jongere generaties risico’s van overspannenheid en burn-out zijn. Of op zijn minst niet lekker functioneren, zoals in de bovenstaande voorbeelden. Er is één simpele wet als het gaat om reclame en merkbekendheid: De merkperceptie van een bedrijf wordt uitgedragen door medewerkers, niet door de afdeling Marketing. Hou ze goed in de gaten dus, die Nieuwe Werkers.

“Het beeld zit al in de steen, je hoeft het er alleen maar uit te bevrijden”. (Michelangelo Buonarroti). Wat Michelangelo zei over beeldhouwen zegt vooral iets over de manier waarop hij naar de wereld om zich heen keek. Wanneer je op een Michelangelo-manier kijkt naar een organisatie, besef je dat alles wat je nodig hebt om succesvol te worden er al in zit. Je hoeft het er alleen maar uit te halen. Jammer genoeg gebeurt dit maar zelden. Hoe komt dat?

Een organisatie die goed voorbereid aan de slag gaat, doorloopt een aantal stappen om haar visie werkelijkheid te laten worden.

1. Een organisatie weet waar ze naar toe wil, ze heeft een visie.
2. Een organisatie kent haar vertrekpunt, ze weet waaróm ze de dingen doet die ze doet, ze geeft in haar missie aan wat ze wil betekenen voor haar omgeving.
3. In het organisatie-DNA herken je specifieke kernwaarden die haar identiteit weerspiegelen.
4. Ze weet wat haar passie is, waar haar kracht ligt, wat haar talenten zijn.
5. Vanuit dit fundament formuleert zij doelen en een strategie om deze doelen te behalen.
6. Ze weet precies welke kennis en vaardigheden er nodig zijn om succesvol te zijn en vat deze samen in taken en functies.
7. Ze gaat aan de slag met de bouwstenen van elke organisatie, de mensen.

En dan….? Dan slaat de realiteit toe. De theorie en de praktijk komen samen waar de mensen die de organisatie vormen het werkelijke gedrag laten zien in de werkelijke omgeving. Zolang de resultaten goed zijn, valt vaak niet eens op dat dit werkelijke gedrag afwijkt van het gedrag dat zou moeten leiden naar het meest optimale resultaat. Er zit dus een gat tussen verwachting en werkelijkheid.

Gedrag repareren

Wanneer het gewenste gedrag niet wordt vertoond, zullen de meeste bedrijven beginnen met workshops en coaching gericht op een gedragsverandering. En vrijwel altijd wordt er daar gerepareerd waar men het probleem ziet. Gedragsverandering is echter niet eenvoudig, vaak zijn daar life changing events voor nodig. Deze werpen je terug op de vraag ‘waar draait het eigenlijk om?’ of ‘wat is de zin?’. Ons gedrag komt blijkbaar voort uit een zingevingsvraag die we bewust of onbewust voor onszelf beantwoorden door daar een identiteit, kernwaarden en overtuigingen aan te koppelen van waaruit we handelen.

Oude overtuiging loslaten

Robert Dilts heeft op basis van het werk van Gregory Bateson een model ontwikkeld genaamd De logische niveaus van leren/verandering/denken. Menig coach maakt gebruik van dit model door bij de medewerker te zoeken naar het niveau van de overtuigingen om zo een oude overtuiging los te laten en in te wisselen voor een nieuwe die zal leiden tot ander gedrag. Een proces dat soms succesvol is, maar vaker niet. Zeker niet als coaching is opgelegd. Je laat je overtuigingen niet zomaar los omdat je van je baas hoort dat je ander gedrag moet vertonen.

Overtuigingen van een organisatie

Het model van Dilts dat gericht is op het persoonlijke domein vertoont overeenkomsten met het eerder genoemde stappenmodel dat gericht is op het organisatiedomein. De organisatie is tenslotte ook opgebouwd uit mensen met elk een eigen persoonlijke missie, een eigen set aan kernwaarden, eigen talenten en eigen gedrag. Mens en organisatie ontmoeten elkaar in de onderste trede van Dilts’ model: de omgeving. Deze omgeving is het snijvlak waar prestaties geleverd worden en gezamenlijk resultaat wordt behaald.

Succesvol gedrag

Hoe zorg je dan wél voor succesvol gedrag dat leidt tot een beter resultaat, ofwel een betere performance? Focus op talenten!

1. Zorg dat mens en organisatie in lijn zijn, maak gebruik van talenten
   Wanneer mensen in hun kracht werken heeft dat een positief effect, het gaat eigenlijk als vanzelf. Ieder mens heeft talenten en die zijn goed in kaart te brengen door een Talent en Motivatie Analyse. Die talenten kunnen mensen inzetten om succes te behalen en dat doen ze door deze te vertalen naar gedrag. Gedrag veranderen is erg lastig, maar Talenten in kaart brengen en matchen met de juiste plek in de organisatie waar dit gedrag succesvol is en tot het beste resultaat leidt is dat niet. Zo maak je optimaal gebruik van talenten en werken mensen in hun kracht en in lijn met de richting van de organisatie.
2. Zorg ervoor dat mensen aangesloten zijn
   Waarom werken mensen juist bij jouw bedrijf? Wanneer je de organisatievisie, -missie en kernwaarden actief deelt én medewerkers de ruimte geeft en zelfs ondersteunt om na te denken over hun persoonlijke missie en kernwaarden, kunnen ze deze toetsen aan die van de organisatie. Ze weten of het organisatie-DNA ook hún DNA is. Het vertrekpunt is dan helder voor zowel de organisatie als ook voor de medewerkers die de organisatie vormen. Wanneer ze aangesloten zijn, kan de energie gaan stromen en kunnen ze hun talenten gaan benutten.
3. Ga sturen op Waarden en Resultaat
   Durf een stapje verder te gaan dan alleen sturen op output of resultaat. Ga voor een duurzame relatie met je medewerkers. Wanneer je de kernwaarden van je organisatie én van de medewerkers in kaart hebt en ook weet welke talenten je medewerkers bezitten dan kun je het gewenste gedrag op de juiste plek in je organisatie inzetten. Je hebt het stuur van de organisatie in handen en kunt richting optimaal resultaat gaan sturen.

Groeicoaches

Hoe werkt dat nu in de praktijk? Hier is een belangrijke rol weggelegd voor de HR-afdeling. In de huidige praktijk zie je nog te vaak dat er wel kernwaarden zijn geformuleerd, maar dat deze verder nauwelijks een rol spelen in de organisatie. Daar ligt een kans. Want wanneer de kernwaarden herkenbaar zijn in alle regelingen en voorwaarden, krijgt het organisatie-DNA echt vorm en zullen ook nieuwe mensen zich sneller herkennen hierin. Het betekent ook dat HR aandacht heeft voor de persoonlijke missie en kernwaarden van haar medewerkers. Wanneer medewerkers hun eigen vertrekpunt en doelen kennen, is het gemakkelijker om echt aan te sluiten en in lijn met de organisatie te komen. Ik heb goede ervaringen met het faciliteren van dit proces door het inzetten van groeicoaches die op regelmatige basis met medewerkers in gesprek gaan.

Talent en Motivatie Analyse

Een andere belangrijke taak van HR is het vertalen van het organisatie-DNA naar gedrag dat je terug wilt zien bij iedereen in de organisatie. Talenten zijn daarbij het uitgangspunt en competenties zijn hulpmiddelen om dit gedrag te voorspellen. Het gewenste gedrag kan zo per team en per rol of functie in kaart worden gebracht. Het inzetten van een Talent en Motivatie analyse is dan een mooi instrument. Wanneer de organisatie op deze manier in kaart is gebracht, zal de aandacht van HR verschuiven naar het individu, de medewerker. In kaart brengen van talenten bij nieuwe medewerkers is een goede voorspeller van toekomstig succesvol gedrag. Maar ook het in kaart brengen van talenten bij bestaande medewerkers geeft de mogelijkheid om de medewerker op de juiste plek in de organisatie in te zetten waardoor medewerkers langer in hun kracht werken en duurzaam inzetbaar blijven.

Die stenen waar Michelangelo het over had, zitten in elke organisatie. Het zijn de bouwstenen van de organisatie, de mensen. Wanneer je hun talenten vrijmaakt zodat ze deze gericht kunnen inzetten, gaat de energie stromen en zie je het beeld dat je voor ogen hebt – je visie – werkelijkheid worden.

De afgelopen 5 jaar heb ik meegedacht met honderden mensen over Het Nieuwe Werken en mogen sparren met de meest innovatieve personen in het vakgebied. Voor een ZP’er is HNW makkelijk, voor een bank is het een uitdaging. Toch werkt het ook voor financiële instellingen, ook al had niet iedereen dat verwacht.

Fiets en laptop

Wat je namelijk niet moet vergeten is dat HNW 1001 vormen aan kan nemen. Start je net een bedrijf? Over het algemeen is het dan goed om veel mensen te spreken, je woord te verspreiden, ambassadeurs te vinden en samenwerkingen te beginnen met gelijkgestemden of juist heel andere bedrijven. Wat heb je nodig? Een fiets en een laptop. Op stap naar bevriende bedrijven, dagje hier werken, dagje bij Seats2meet.com gratis werken met gratis koffie en lunch om kosten te besparen, maar vooral om zo veel mogelijk mensen te leren kennen. En de mensen die je daar tegenkomt sparren graag met je over je idee. Zo neemt je bedrijf snel nieuwe en betere vormen aan met de input van honderden meedenkers.

HNW en 20.000 collega’s

Maar nu werk je bij een bedrijf dat al 50 jaar bestaat. Je werkt er al 20 jaar met 20.000 collega’s. Je leest over Het Nieuwe Werken, maar je kunt niet van je bureau weg omdat HNW ergens anders is gebeurd dan aan dat bureau. Dat is dus niet waar. Je bent alleen op zoek naar een andere vorm van HNW. En daarvoor moet je terug naar de basis, de visie van je bedrijf en de nieuwe middelen die je wel tot je beschikking hebt. Het bedrijf waar je werkt, beweegt langzaam omdat het zo gigantisch is. Maar dit hoeft geen nadeel te zijn, het zorgt namelijk wel voor consistentie en betrouwbare sterke relaties met je klanten.

De twee bovenstaande situaties verschillen op veel vlakken van elkaar, maar voor beide situaties is er een HNW-invulling te bedenken. Er zijn twee factoren waarmee je rekening kunt houden:

Factor 1: De passende oplossing

De werkmaatschappij verandert en zo ook de werkomgevingen. Hieronder een overzicht van het aanbod dat past bij het type bedrijf. Veel bedrijven veranderen hierbij regelmatig van situatie (soms zelfs meerdere situaties per dag) afhankelijk van de fase waarin het bedrijf zich bevindt.

• Thuiswerken. Lekker goedkoop werken in een vertrouwde omgeving. Voor starters niet ideaal omdat ze vaak veel moeten netwerken. Voor gevestigde medewerkers goed om reistijd te besparen en ook op de familie te kunnen passen. Mijn ervaring is wel dat 50% van de thuiswerkers niet productief is vanwege afleiding (wasje draaien, even tv kijken, uitgebreid lunchen, kids etc.)
• Koffiewinkels. Goede plek om af te spreken of om even snel wat werk te doen. Makkelijke manier om mensen te ontmoeten, als het koffiehuis hiervoor goed is ingericht. Houd je wel aan de etiquette, bestel af en toe een kop koffie of thee zodat de ondernemer geen flexwerkers gaat weren.
• Gratis werkplekken. Geweldig voor starters, maar ook voor de gevestigde medewerkers. Op plekken als Seats2meet.com of Igluu kom je voor de ontmoeting en de aanwezigen weten dit. Zo ontmoet je snel gelijkgestemden en mensen die graag met je meedenken of sparren. Voor gevestigde medewerkers is dit de plek om een innovatieve en inspirerende groep mensen te ontmoeten, vaak in een inspirerende omgeving. Gefocust werken kan hier weleens lastig zijn, alhoewel je bijna overal tegen lage kosten in de stilteruimte kunt plaatsnemen.
• Gedeeld kantoor. De tweede stap naar serieus ondernemerschap. Een echte en vastere werkplek met een netwerk om je heen waarvan je zeker weet dat je er wat aan hebt. Een hechtere community, maar alle ruimte om terug te stappen in de netwerkwereld van koffiewinkels en gratis werkplekken. De kosten blijven gedrukt omdat je de ruimte en faciliteiten deelt.
• Eigen kantoor. De droom van elke starter. Een eigen plek waar je dedicated kunt werken. Je hebt al een klantportfolio opgebouwd en hebt wat meer rust en routine nodig. Kosten stijgen, maar als het goed is kun je dat met stabiele omzetten prima aan. Zo heb je ook ruimte om te groeien met een flexibele schil van ZP’ers die af en toe bij je op kantoor zitten, of je eerste medewerkers die aanschuiven op kantoor.
• Meerdere kantoren. Doorgegroeid tot een grote organisatie die in meerdere steden opereert. Het is goed om overal een thuishonk te hebben om de reistijd van de locaties in te korten en de verschillende takken ook lokaal makkelijk te laten opereren en afspraken te laten maken op kantoor. De stap terug wordt steeds lastiger, maar vergeet hem niet. Daar doe je namelijk makkelijk inspiratie op en kom je snel nieuwe gezichten tegen. Voor sommige giga kantoren is de echte flex-wereld ook waar de klanten rondlopen. Dus vergeet niet te ervaren wat je klanten dagelijks meemaken en vergeet niet af en toe face to face met ze te praten over behoeftes en ideeën. Ze denken graag met je mee!

Belangrijk is de ondersteuning in een transitie tussen de fases. Wanneer je 10 jaar één vorm gewend bent, kan het lastig zijn om de overstap te maken naar een andere, al is het maar voor één dag in de week. Begeleid mensen hier goed in en zorg er vooral voor dat ze eruit halen wat erin zit. De voordelen zijn niet altijd duidelijk, maar die komen als het goed is naar voren met behulp van onderstaande oefening.

Factor 2: De visie van je organisatie

Wanneer een organisatie mij vraagt om mee te denken met de invulling van HNW nemen we altijd een stap terug. Vergeet alle belemmeringen van je huidige situatie; een desktop computer, de collega’s waar iemand dagelijks mee moet vergaderen et cetera. Maar stel jezelf vragen: Wat is je visie? Wat wil je bereiken? Vaak komen we tot de conclusie dat een organisatie wil transformeren. Niet meer producten bedenken, ontwikkelen en vermarketen, maar eerst markt opbouwen, samen met de potentiële klanten producten bedenken en ontwikkelen en ze dan gezamenlijk lanceren. Dit is toe te passen op bijna elk bedrijf, wanneer je de belemmeringen van je huidige organisatie even vergeet.

Nadat je dit duidelijk voor jezelf hebt, bedenk je hier de wereld omheen die de benodigde processen gaat faciliteren. In dialoog gaan met je potentiële markt en ontwikkelaars van je nieuwe product? Ga naar de koffiewinkels en gratis flexplekken. Eén dag in de week. Je team moet elke dag vergaderen? Probeer eens Skype of een vergadering per week minder. Gebruik nieuwe tools als Google Docs om kennis te delen. Richt je e-mail efficiënt in om mobiel te blijven en meer focus op de belangrijke processen te leggen.

De wereld zit vol met faciliteiten die je vernieuwing kunnen ondersteunen, laat je niet belemmeren door de huidige systemen en processen die je hebt bedacht en opgezet.

Samenwerken met klanten

Vergeet namelijk niet dat Het Nieuwe Werken is ontstaan omdat de wereld schreeuwt om nieuwe manieren van ondernemen en zakendoen met elkaar. Samen met je klanten, niet alleen maar voor je klanten. En je klanten denken maar al te graag mee. Dat is de laatste jaren wel duidelijk geworden in alle tweets over bedrijven, alle websites die over bedrijven worden opgezet door klanten en de gigantische hoeveelheid nieuwe business modellen en strategische theorieën die zijn opgeschreven.

Weet je zelf ook dat je organisatie moet vernieuwen, maar weet je nog niet precies hoe? Hier denken we ook graag mee. Reageer op deze blogpost en stel je vraag of schets je situatie.

Het elimineren van zaken die geen toegevoegde waarde bieden, draagt bij aan een verbetering van het (bedrijfs)resultaat. Daarbij is heel specifiek het tegengaan van acties die geen toegevoegde waarde bieden een aspect dat mijn specialisme raakt: persoonlijke productiviteit. Door op een andere manier tegen werken aan te kijken dan de meeste mensen doen, kan veel resultaat worden bereikt. Het volgende denkraam is daarbij behulpzaam: Spreek niet meer over medewerkers en leidinggevenden, maar over ondernemers en klanten.

Een werknemer is eigenlijk sowieso een ondernemer

Ongeacht of over de publieke of private sector wordt gesproken, geldt dat iedereen die werkt voor een inkomen in de basis sowieso een ondernemer is. Mensen verschaffen zichzelf een inkomen om daarmee mogelijkheden te creëren om doelen professioneel en privé te bereiken of zich (uiteindelijk) in een gewenste situatie te bevinden. In The 4-Hour Workweek van Tim Ferriss wordt in feite de volgende situatie beschreven:

Onderaan de streep werkt iedereen voor zichzelf: Werknemers (ondernemers) verkopen eenheden tijd tegen een vergoeding aan een werkgever (klant). In ruil voor eenheden tijd, wordt door een werkgever (klant) een beloning teruggegeven in de vorm van een salaris en rechten. De werkgever (klant) laat zich op de werkvloer vertegenwoordigen door een leidinggevende (die is op zijn beurt zowel klant als ondernemer).

Als we spreken over Het Nieuwe Werken vind ik dat we meer waarde moeten hechten aan resultaten dan aanwezig zijn op de werkvloer. In de meeste gevallen zijn werknemers urenfabriekjes die worden beloond om een aantal uren per week bezig en/of aanwezig te zijn. Dit is wat anders dan productief zijn! Nog steeds doen veel organisaties dit op deze manier en is eigenlijk een rare gang van zaken. Er zijn echter vanuit een productiviteitsvraagstuk goede argumenten om vanuit mijn voorgestelde denkraam te denken en (vooral) te handelen.

Waarom spreken over ondernemers en niet over medewerkers?

• Ondernemers hebben alleen maar bestaansrecht wanneer ze invulling geven aan een behoefte of een probleem oplossen. Wanneer een ondernemer niet in een behoefte voorziet of problemen oplost, heeft hij geen bestaansrecht. Er ontstaat – als het goed is – druk om proactief op zoek te gaan naar op te lossen problemen of nieuwe behoeftes waar invulling aan gegeven moet worden.
• Ondernemers moeten zich vooral focussen op productiviteit en niet op bezig of aanwezig zijn. Daarmee bedoel ik dat iedere actie hoort bij te dragen aan een gewenst eindresultaat en de uiteindelijke missie en visie van de klant.
• Goede ondernemers onderscheiden zich als het goed is door verder te kijken dan de geformuleerde vraag van de klant. Als het goed is verdiepen ze zich in de business case achter de vraag en vragen dus door. Een beter begrip van de behoefte van de klant zorgt ervoor dat een ondernemer beter in staat is om aan de verwachtingen te voldoen en zich als partner in het vraagstuk op te stellen.

Wanneer werknemers zich deze attitude eigen maken, wordt een basis gelegd voor een proactieve en zelfsturende attitude waarbij heel bewust wordt afgevraagd waar acties aan bijdragen en of ze überhaupt nodig zijn.

Waarom spreken over klanten en niet over leidinggevenden?

• De klant zal zijn behoefte heel specifiek moeten formuleren om te voorkomen dat tijd en geld worden verspild aan acties die niet bijdragen aan het gewenste resultaat. Dit kan vanuit de rol van de klant alleen maar door samen met de ondernemer heldere en heel specifiek geformuleerde resultaten af te spreken. Doet hij dat niet dan zal zeker sprake zijn van verspilling.
• Een klant is ook een ondernemer en richt zich dus op zijn beurt op taken en projecten die bijdragen aan de missie en visie van zijn klant. Wanneer binnen een organisatie iedereen zich deze houding eigen maakt, leidt dit tot een effectievere organisatie.

Wanneer leidinggevenden zich als klant opstellen, worden ze feitelijk gedwongen om heel specifiek na te denken over de gewenste eindresultaten en daarover duidelijke en specifieke afspraken te maken met hun medewerkers. Hoe specifieker de vraag of behoefte wordt geformuleerd, hoe kleiner de mate van verspilling.

De relatie tot Het Nieuwe Werken

Door als ondernemer en klant samen te werken, ligt de focus veel meer op de te bereiken resultaten. Een goed ondernemer zal proberen om zo effectief mogelijk resultaten te bereiken. In de praktijk betekent dit door wegen te zoeken waarmee met zo min mogelijk inspanning een zo groot mogelijk effect wordt bereikt. In beginsel staat dit los van de locatie, tijdstip en tijdsduur benodigd voor de uitvoering van benodigde acties. Sterker nog, maak er vooral een uitdaging van om zo effectief mogelijk te worden. De beloning betaalt zich voor de ondernemer immers direct uit in de vorm van vrije tijd.

Wat levert werken als een ondernemer op?

• Wanneer met minder acties een gelijk of groter resultaat wordt bereikt, levert dit simpelweg tijdwinst op. Het aantal onnodige acties wordt namelijk gereduceerd.
• Deze manier van werken verschaft duidelijkheid bij zowel leidinggevenden als medewerkers.
• Heldere en duidelijke doelstellingen waarvan helder is hoe deze bijdragen aan de missie en visie van de organisatie verhogen de motivatie.
• Door deze manier van werken kan beter worden bepaald welke randvoorwaarden noodzakelijk zijn om tijd- en locatieonafhankelijk te kunnen werken aan de opdrachten.

Wat is hiervoor nodig?

Naast een ander denkraam vraagt dit van leidinggevenden om het functioneren van hun medewerkers te beoordelen op grond van de bereikte resultaten. Daarnaast blijkt een praktische beheersing (hands on) van beproefde methodes uit het domein van timemanagement en persoonlijke effectiviteit onontbeerlijk. Om een voorbeeld te geven: uit mijn trainingspraktijk blijkt met name dat bij medewerkers en leidinggevenden een praktische beheersing van de SMART methodiek (en dan met name de S van specifiek!) behulpzaam is om een onderscheid te kunnen maken tussen welke acties wel en niet nodig zijn. En Last but not least vraagt dit denkraam van medewerkers en leidinggevenden om met elkaar in gesprek te gaan om de invulling van werk en de beloning die er tegenover staat helder te krijgen.

Aanbevolen literatuur

• The Seven Habits of Highly Effective People, Stephen R. W. Covey (1989)
• The 4-Hour Workweek, Tim Ferriss (2007, wat mij betreft een ‘schelmenroman’ onder de managementliteratuur maar nog steeds de moeite van het lezen waard)

Leuk dat Nieuwe Werken, mooi die theorieën en goed die nieuwe ideeën. Maar hoe werkt het nou in de praktijk? Waar werkt HNW en hoe is het aangepakt?

Springest is onder meer eigenaar van een vergelijkingssite voor opleidingen, trainingen en cursussen. Bij ons bestaat HNW uit drie pijlers: De Kaizen filosofie, een inspirerende werkplek en softwaretools die het werken efficiënter en sneller maken.

Kleine veranderingen, groot effect

Sinds de start in 2008 is Springest een flexibel bedrijf. Het eerste half jaar werkten we vanuit twee landen: Zwitserland en Nederland. Daarna hebben we voor een vaste plek in Amsterdam gekozen, maar er zijn nog steeds medewerkers die werken vanuit Roemenië en België. Voor de vaste plek in Amsterdam is gekozen omdat de werknemers zo op één plek zijn en er meer geleerd en overlegd kan worden. We zijn nooit bang geweest om werkprocessen te veranderen en te verbeteren toen we zagen dat sommige werkvormen niet goed werkten.

Kaizen: meer dan een filosofie

De filosofie van waaruit Springest werkt, is het Japanse Kaizen, dat vooruitgang betekent. Kaizen verwijst in het bedrijfsleven naar activiteiten die continu alle functies verbeteren en betreft alle werknemers; van de CEO tot de administratieve medewerkers. Door het verbeteren van gestandaardiseerde processen probeert Kaizen verspilling tegen te gaan. Kaizen heeft wereldwijde bekendheid gekregen doordat Toyota het al enkele jaren toepast bij het ontwikkelen van hun auto’s. Hun verhaal hierover is hier te lezen.

Kaizen is een dagelijks proces dat als doel heeft de productiviteit te vergroten. Kaizen wordt bereikt door middel van de vijf elementen: teamwork, persoonlijke discipline, verbetering van de moraal, suggesties voor verbetering en quality circles. Quality circles zijn groepen medewerkers die getraind zijn om werkgerelateerde problemen te identificeren, te analyseren en op te lossen en hun oplossingen te presenteren aan het management om de prestaties van de organisatie te verbeteren.

Als Kaizen correct wordt uitgevoerd, maakt het de werkplek ‘menselijker’, elimineert het te hard werken en leert het de medewerkers om verspilling van tijd tegen te gaan. Kaizen sluit dus heel goed aan bij HNW; het zorgt voor flexibiliteit en efficiëntie en een nieuwe manier van leidinggeven. Het is altijd de stijl van werken geweest van beide oprichters en is op die manier langzaam het bedrijf binnengerold.

Snel veranderende omgeving

Kaizen is vanaf de start van Springest onze onderliggende filosofie geweest, ook toen we nog maar uit twee werknemers bestonden. Omdat Kaizen geen echte methode is, maar meer een manier van denken of instelling, was een officiële invoering van Kaizen overbodig. Ook Het Nieuwe Werken hebben we niet echt officieel in hoeven voeren. Momenteel bestaan we uit een team van ongeveer 15 werknemers. Het team is langzaam gegroeid en door persoonlijke aandacht en het betrekken van de werknemers bij alle werkprocessen, leerden nieuwe collega’s snel de nieuwe manier van denken aan.

Eén van de redenen om vanuit de Kaizen filosofie te werken is dat we als jong bedrijf vragen om snel werken en snelle verbeteringen. Omdat de start van een nieuw bedrijf altijd onzekerheden met zich meebrengt, is het handig dat problemen snel besproken worden zodat er snel gewerkt kan worden aan oplossingen en de koers van Springest steeds bijgestuurd kan worden.

De flexibiliteit en de bereidheid tot aanpassing maken het toepassen van Kaizen en HNW makkelijker. Door niet bang te zijn om te groeien en kritisch te zijn op het eigen werk, maar open te staan voor nieuwe ideeën, wordt ook een ontwikkeling als Het Nieuwe Werken mogelijk gemaakt. Er zijn steeds aanpassingen gemaakt in de werkwijze en tools die we gebruiken. En dit geeft eigenlijk precies de kracht van Kaizen aan: door middel van het aanpassen van processen die niet goed lopen, worden problemen vermeden en wordt het doel van Kaizen bereikt; vooruitgang.

In 15 minuten staand vergaderen

De Kaizen filosofie komt bij ons vooral tot uiting in de dagelijkse meeting. Elke dag wordt gestart met een zogenaamde ‘scrum’-meeting, ofwel ‘stand-up-meeting’ waarin de teamleden staand bespreken wat ze hebben gedaan, wat ze gaan doen en wat de problemen zijn waar ze tegen aanlopen. Een meeting duurt maximaal een kwartier, dus er wordt met inlevering van minimale tijd toch snel resultaat geboekt. Zo blijft iedereen op de hoogte van de ontwikkelingen binnen het bedrijf.

Omdat problemen iedere ochtend worden uitgesproken, kunnen de werknemers er snel mee aan de slag en probeert Springest problemen zo snel mogelijk uit te schakelen door middel van teamwork. Bij andere bedrijven worden vaak hele dagen ingeruimd om te vergaderen, bij Springest zijn we met 15 man in 15 minuten per dag klaar en weten exact wat we van elkaar kunnen verwachten. Er zijn nog wel enkele problemen met het bespreken van de activiteiten van de programmeurs met het hele team omdat deze activiteiten vaak moeilijk te begrijpen zijn voor het andere personeel.

Resultaat is belangrijkst

Een andere manier waarop Kaizen (en ook HNW) tot uiting komen bij Springest is dat er geen “9-5-mentaliteit” heerst en dat er sterk wordt vertrouwd op de persoonlijke discipline en moraal van de werknemers. Deze vrijheid kunnen we nemen omdat voor iedereen duidelijk is wat van hem of haar verwacht wordt. De communicatie hierover is open naar iedereen, targets hangen per kwartaal aan de muur voor de commerciële helft van Springest. De afdeling development heeft zijn eigen overzicht waarin voor iedereen duidelijk is waaraan wordt gewerkt en wat hierin de planning is. De marketing afdeling weet welke resultaten moeten worden behaald en wat daarvoor nodig is. Hierdoor kan per week goed worden aangestuurd op de resultaten. Waardoor de afdeling development ook weet wat er van hun verwacht wordt om te ontwikkelen.

Werken met deadlines proberen we daarbij zo veel mogelijk te vermijden omdat de kans groot is dat je hierdoor inboet aan kwaliteit, wat juist niet de gedachte is achter Kaizen. In een planning wordt wel rekening gehouden met wanneer het ongeveer af moet zijn, maar qua development kan het gebeuren dat er bugs voorkomen die als eerste opgelost moeten worden. Dit kan altijd voorkomen, waardoor het kan gebeuren dat een feature een paar dagen later live gaat. Daarom zijn er geen strakke deadlines wanneer iets af moet zijn. Anders zouden we op het laatste moment beslissingen moeten nemen waardoor nog features zouden ontbreken. En dat willen we nadrukkelijk niet.

Oud gebouw, nieuwe inrichting

Niet alleen de filosofie is ‘anders dan anders’, ook de werkplek is net even anders dan die van de meeste bedrijven. Springest is gevestigd in een oud pand aan het Rokin in hartje Amsterdam. Van de buitenkant ziet het gebouw er niet bijzonder uit, maar bij de voordeur wordt duidelijk dat het een hoop bedrijven onder zijn vleugel heeft, waarvan veel internetbedrijven. Zoals de Google hoofdkantoren glijbanen hebben in plaats van een trap, heeft Springest ook zijn eigen manier om de creativiteit te stimuleren; naast de computers staan een tafelvoetbaltafel en tafeltennistafel en er hangt een schommel.

Omdat iedereen de beschikking heeft over een laptop, is thuis of op kantoor werken geen probleem. Je kunt op kantoor aan vrijwel elk bureau aan het werk en het komt maar weinig voor dat mensen thuis werken. De sfeer op kantoor is namelijk erg plezierig en het geeft toch wat extra snelheid in de communicatie. In het verleden outsourcden we veel, maar sinds enkele maanden hebben we gemerkt dat het toch fijner is om in plaats daarvan parttimers op kantoor te hebben. Medewerkers die meer dan een uur reizen van kantoor wonen, hebben meestal een vaste dag dat ze thuis werken om voor hen het reizen te verminderen. Zij zijn uiteraard niet verplicht om thuis te werken, maar krijgen hierin alle vrijheid. Moet je voor persoonlijke afspraken thuis zijn dan is dat nou eenmaal het beste te combineren met thuiswerken.

Tools die het werken efficiënter maken

Het Nieuwe Werken komt niet alleen tot uiting in de ‘Kaizen’-filosofie en de originele werkplek. We gebruiken ook dagelijks een aantal handige softwaretools die bijdragen aan Kaizen en het werken efficiënter, effectiever en sneller maken. Zoals Campfire waarin de marketingafdeling en de salesafdeling ieder een eigen online chatbox hebben waarmee collega’s elkaar een korte vraag kunnen stellen en daardoor niet heen en weer hoeven te lopen. Met Yammer hebben we een soort mini social network opgestart zodat collega’s elkaar kunnen ‘volgen’ en er een algemeen nieuwsoverzicht van bedrijfsupdates getoond wordt. En van Google Docs maken we veel gebruik om altijd en overal documenten in te kunnen zien en te delen.

HNW zit in alle poriën van Springest. Door een goede basisfilosofie, een flexibele houding en een wil om te groeien, hebben we met niet al te veel obstakels over kunnen stappen op HNW.

Auteur van dit artikel isYasmin Veenman, online marketing researcher bij Springest, de onafhankelijke vergelijkingssite voor opleidingen, trainingen en cursussen, en studente Media & Cultuur aan de Universiteit van Amsterdam.

Oproep: Wil je ook graag op HNWBlog meer vertellen hoe jouw organisatie Het Nieuwe Werken toepast en/of nieuwe innovatieve manieren van werken hanteert en wat dit de organisatie heeft opgeleverd? Mail dan naar redactie’at’hetnieuwewerkenblog.nl

Het Nieuwe Werken verandert niets aan de rol van de officemanager of secretaresse. Of toch wel? Wat is de invloed van tijd- en plaatsonafhankelijk werken? Flexwerken? Resultaatgericht organiseren? 0,8 werkplek per FTE? De rol van de secretaresse en officemanager wordt steeds belangrijker

Vooruit-strevende managers?

Steeds meer managers streven naar een aanpak waarbij de organisatieontwikkeling zich vooral laat leiden door de individuele sterkten en kracht van de medewerkers. Een boek als ontdek je sterke punten is inmiddels niet weg te slaan uit de top 10 en het (gratis) boek Easycratie van Martijn Aslander en Erwin Witteveen heeft een grote schare fans omdat de meeste organisaties zich niet meer top-down laten aansturen.

Dump het maar bij het secretariaat?

Dat vraagt in de praktijk veel meer dan vroeger. Meer Stand-Up Meetings inplannen. Wie werkt er waar en is wanneer bereikbaar? Virtuele brainstorms regelen. Naast e-mail ook Yammer, LinkedIn en Twitter berichten beantwoorden. Keys voor online software bijhouden. Veel meer chasen. Meer administratie. Meer focus op sociale cohesie en ga zo maar door. Het werk verandert, maar de bestaande hulpmiddelen en de opleidingen ondersteunen dit vaak niet. Hoe voorkom je dat je het afvoerputje van de organisatie wordt?

Cruciale rol!

Deze ontwikkeling vraagt nog meer organisatie- en managementkracht van de spin in het web dan vroeger al het geval was. Meer stress en uitval liggen op de loer. Ofwel slimmer gaan organiseren en werken, niet harder. Nieuwe hulpmiddelen en virtuele tools goed leren kennen en gebruiken. Sneller Work Break-Downs maken. Efficiënter notuleren. Overzicht houden over alle hoofd- en bijzaken. Informatie maximaal hergebruiken. Kennis snel vastleggen, verrijken, verdelen en toepassen. Communicatie optimaliseren en meer controleren. De beste tijdbenuttingsmethoden combineren en tegelijkertijd optimaal ruimte blijven bieden aan medewerkers die proactief willen werken en verantwoordelijkheid willen nemen voor hun resultaten.

Top 10 tips voor de spin in het web

Ik ben gevraagd om tijdens de 2 dagen van Secretary Business Days een tweetal presentaties te verzorgen en heb daarvoor onderzoek gedaan naar wat voor secretaresses en officemanagers echt werkt. Op de World of Minds stand tijdens de SBD gaan we ze bespreken, maar hier alvast mijn Top 10 met tips:

1. Maak een overzicht van je doelen en waarden op basis van je sterkteprofiel en stel van hieruit je prioriteiten. Gebruik dit als basis voor je loopbaanplanning.
2. Maak afspraken met je leidinggevende over resultaten, leg de afspraken vast inclusief je resources (tijd, assistentie, budget, opleiding) én jullie overlegmomenten hierover.
3. Zet een Personal Dashboard op (in 4 stappen) en werk iedere dag vanuit dit totaaloverzicht.
4. Doe de Verslaafd aan urgentie?- test en gebruik het Eisenhower diagram in combinatie met de Tijd Flow.
5. Stimuleer collega’s slimmer samen te werken bijvoorbeeld met virtuele team dashboards en vraag een share zodat je kan volgen wat er gebeurt.
6. Leer in 1 dag snellezen in combinatie met geheugentraining, lateraal denken en mindmappen. Die onderdelen versterken elkaar.
7. Gebruik dan mindmaps voor Work Break-Downs en structuren en combineer dit met de Pomodoro techniek.
8. Hergebruik informatie via Textpander of de Tovertypen tips, maar ook automatisch vanuit je mindmaps naar Doc en Xls.
9. Vergader slimmer en notuleer efficiënter door alleen de hoofd- en bijzaken te notuleren als mindmap.
10. Vermijd om het wiel steeds opnieuw uit te vinden en werk zoveel mogelijk met bewezen sjablonen (zoals de 5WplusH) en checklists.

Wil je dit oefenen, doe dan mee met mijn volgende (gratis) Webinar. Heb je meer tips? Deel ze met mij en anderen hieronder of via Twitter.

De invoering van Het Nieuwe Werken gaat niet overal even soepel. De bedoelingen kunnen goed zijn en het enthousiasme groot. Maar toch wil het implementeren niet lukken. “Waar ligt dat toch aan?” hoor ik vaak zeggen. “Heb je het HNW-projectteam, het doel en de communicatievorm al onder de loep genomen?” vraag ik dan. “En kijk eens naar een andere, meer participatieve, verandermethode”, is mijn advies.

Samenstelling en doel HNW-projectteam

De meeste HNW-projectteams bestaan uit enthousiastelingen en ambassadeurs van Het Nieuwe Werken, zijn vaak 3B-verdeeld en missen dikwijls directie- of OR-leden. Een beperkte afspiegeling van de organisatie dus. En vaak is het doel van zo’n HNW-project ‘veranderen’ en is het werkelijke resultaat voor mens en organisatie niet altijd duidelijk; het waarheen is niet bekend. In ieder geval weg van hier en het projectteam gaat voorop. Hierdoor ligt bij veel HNW-projecten de focus op de harde elementen. De Bytes en Bricks zijn immers te koop en het beste controleerbaar. De businesscase bestaat daardoor vaak voor een groot gedeelte uit technologische en kantooraanpassingen; vierkante meters en een gekoppelde meterprijs rekenen namelijk lekker.

Mensen veranderen niet omdat anderen dat willen

Daarnaast zie ik vaak dat het, in het kader van HNW, de medewerkers duidelijk gemaakt wordt dat het in hun belang is om te veranderen. Op die manier worden de medewerkers benaderd als een aandachtspunt of een probleem. Dit roept natuurlijk weerstand op! Mensen zijn namelijk niet tegen verandering, maar tegen veranderd worden. Hierdoor komt Het Nieuwe Werken neer op het overwinnen van de weerstanden, een kwestie van hard duwen. Tel daarbij op dat, vanwege de (financiële) druk en een onzekere toekomst, kostenbesparing bij veel organisaties (vooral in de semi-overheidssector) een belangrijke doelstelling van het HNW-project is. Verandering is nodig, anders… Het gevolg is dat er bij sommige mensen langzaam en onbewust ook nog een soort angst insluipt.

E-enquêtes en e-mail

Ondanks de wetenschap dat top-down meer bottom-up moet worden, wordt er toch nog graag voor een ander gedacht. Binnen bedrijven wordt nog steeds veel gebruik gemaakt van min of meer ‘klassieke’ onderzoeksmethoden als enquêtes, het medewerkerstevredenheidsonderzoek en grote aantallen (Excel en Word) lijstjes. Er worden steeds meer kwalitatieve methoden toegepast en visuele en participatieve methoden doen langzaamaan hun intrede. Maar e-mail en de groeiende berichtenstromen hebben gedeeltelijk de kwaliteit van de communicatie verpest en de resultaatgerichtheid onbelangrijker gemaakt. Scans en elektronische onderzoeken zijn jaarlijks terugkerende manieren om de dialoog te starten om daarna weer een jaar rust in te bouwen. De enquête-moeheid heerst al jaren.

Hoe kan dit anders?

Een oplossing voor deze ‘obstakels’ is overstappen naar een andere methode om (mensen in) de organisatie succesvol te veranderen. En wel op een participatieve manier. In dialoog gaan met mensen in de organisatie en input verkrijgen van medewerkers, teams en relaties. Luisteren! Wat is de behoefte? Faciliteren! Waar willen we als organisatie heen? Verbinden! Met de nadruk op het communicatieve proces, op zoek naar win-win oplossingen.

Centraal daarbij staan de visie en de kernwaarden van de organisatie. Start de dialoog en het verkrijgen van draagvlak is geen uitdaging meer. Neem mensen dus niet mee, maar ga samen onderweg, vanaf het begin. Degradeer de medewerkers niet tot toekijkend vee (dat wel zal volgen). Denk dus samen met je mensen na over de toekomstige organisatie en ga op zoek naar het waarom.

 
Welke ‘obstakels’ zijn jullie tegengekomen bij de invoering van HNW? En op welke manier hebben jullie die aangepakt?

In de jaren dat ik me heb beziggehouden met het ontwikkelen van organisaties en met name ook met het implementeren van Het Nieuwe Werken heb ik veel geleerd. Vaak gingen de strategieën die ik bedacht had goed. Maar regelmatig moest ik ook bijsturen. Soms liepen de dingen gewoon anders dan verwacht en leverde dit nieuw inzichten op. Gelukkig is dat ook een succes. Nieuwe inzichten omzetten in nieuw gedrag betekent dat een organisatie zich ontwikkelt en beter kan worden. Daarom deel ik graag mijn top 5 van leerpunten bij de implementatie van HNW. Doe er je voordeel mee!

1. All Bricks & Bytes & No Behaviour

Investeren in een mooi kantoorpand inclusief inrichting (bricks) en een nieuwe ICT-omgeving (bytes) om HNW mogelijk te maken, gaat vaak voor investeren in de mensen die ermee mogen werken en van wie een gedragsverandering wordt verwacht (behaviour). Een veel voorkomend probleem dat ervoor zorgt dat mensen plotseling met een veranderde situatie worden geconfronteerd en in de weerstand schieten. Of in het beste geval meegaand gedrag vertonen, terwijl je juist wilt dat iedereen enthousiast is voor de nieuwe situatie. Daarom; eerst aandacht besteden aan de mensen en dan aan de bricks en de bytes. Dat bespaart een hoop gedoe en onnodige kosten achteraf.

2. Sturen op output wordt sturen op resultaat, waarden worden vergeten

Deze zie ik nog heel vaak! Sturen op output is een veelgehoorde kreet in combinatie met HNW. In vrijwel alle gevallen wordt dit zonder aarzelen vertaald in sturen op resultaat. Een behoorlijk eendimensionale kijk op HNW waarbij mensen opeens geconverteerd lijken te worden tot resultaatmachines. Sturen op gedrag is minstens zo belangrijk als korte termijn resultaat. Gedrag dat past bij het organisatie-DNA ofwel de kernwaarden van je organisatie. Stop daarom met sturen op output en start met sturen op waarden en resultaat.

Mijn ervaringen met deze methode zijn zeer positief. Je merkt dat medewerkers die zich kunnen ontwikkelen op zowel de resultaat-as als ook op de waarden-as op een positieve manier een verbinding aangaan met de organisatie. Ze leren doelen te stellen waarbij gezamenlijk succes het uitgangspunt is. Ze krijgen inzicht in hun eigen talenten, maar ook in hun motivatie en kunnen deze gericht inzetten.

3. Zelfmanagement? Denk aan het speelveld

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken betekent minder in het zicht van de manager en dus meer zelfmanagement. Vrijheid en vertrouwen geven om zelf beslissingen te mogen nemen, is essentieel in HNW. Mijn ervaring is dat dit concept veel medewerkers aanspreekt, maar dat het behaalde resultaat lang niet altijd optimaal is wanneer er geen duidelijk speelveld is waarbinnen je beslissingen mag nemen.

Twee voorbeelden. Als eerste de medewerker die enthousiast aan de slag gaat en zich haast grenzeloos voelt. Hij of zij beweegt veel en neemt gemakkelijk risicovolle beslissingen die achteraf nogal eens bijgestuurd moeten worden. Mijn ervaring is overigens dat dit een minderheid is.

Dan het tweede voorbeeld en daar zijn er veel meer van. Dit zijn medewerkers die ergens in hun achterhoofd wel weten dat er grenzen zijn aan wat zij zouden moeten beslissen, alleen weten ze niet waar die grenzen liggen. Het gevolg is dat ze niet bewegen, ze zijn voorzichtig en wachten af. Zodra je de grenzen van het speelveld aangeeft, gaan mensen bewegen en leren ze het veld optimaal te benutten. Spreek je verwachtingen uit als werkgever en durf grenzen aan te geven.

4. Mensen willen ook gewoon een eigen kantoor

In veel HNW campagnes wordt de indruk gewekt dat medewerkers ‘straks’ vooral thuis of in ieder geval op een andere locatie dan het ‘eigen’ kantoor werken. Dat biedt veel vrijheid en is zeker prettig, maar niet alleen. Mensen willen namelijk ook gewoon een eigen kantoor, krijg ik steeds weer te horen. Waarom? Omdat ze collega’s willen ontmoeten. Mensen investeren in relaties en hechten aan een sociale omgeving met ‘bekende’ gezichten. De vrijheid om op elke locatie – thuis, bij de klant, in een flexkantoor – te kunnen werken is mooi, maar biedt geen volledig alternatief voor een eigen kantoor.

Daarbij is het ook zo dat starters in een bedrijf een sterke behoefte hebben om te leren van collega’s en dus ook een eigen kantoor opzoeken. Vaak zijn dit nota bene jonge mensen die gewend zijn om met nieuwe technologie op afstand te werken. Richt je in je campagne dan ook vooral op de combinatie van vrijheid en een echt eigen kantoor, waar ook altijd een plek is voor jouw mensen.

5. Infobesitas

Elke nieuwe communicatiemogelijkheid biedt toegang tot nieuwe informatiebronnen. Medewerkers verzuipen haast in informatie die ze niet allemaal tot zich kunnen nemen, maar waarvan ze wel het gevoel hebben dat ze het moeten weten. Dat lukt natuurlijk nooit. Wat je ziet is dat er veel te lang informatie verzameld wordt en het moment van actie, de beslissing nemen, steeds weer wordt uitgesteld. Dit maakt je organisatie niet echt besluitvaardig.

Informatiebronnen uitbannen is nutteloos, maar wat je wel kunt doen is medewerkers leren hier op een gezonde manier mee om te gaan. Bewustzijn creëren is de eerste stap op weg naar een oplossing. Zelf heb ik goede ervaringen met een workshop ‘verwachtingen’. Maak in zo’n workshop duidelijk dat het niet erg is om informatie te missen, dat je ook niet verwacht dat ze alles tot zich nemen, maar dat je wél verwacht dat ze beslissingen nemen binnen hun werkgebied.

Realiseer je dat een belangrijke voorwaarde om infobesitas uit te bannen een omgeving is waarin medewerkers zich kwetsbaar kunnen opstellen en dus ook fouten mogen maken. Is zo’n veilige omgeving er niet, maar heerst er een afrekencultuur dan zullen ze steeds meer informatie nodig hebben om elke mogelijke fout te voorkomen.

Ik ben benieuwd naar jullie ervaringen met de implementatie van HNW.

Sturen op resultaat is een voorwaarde voor het succes van Het Nieuwe Werken. Maar slechts weinig organisaties weten hoe dit moet. Daarom lopen steeds meer HNW-trajecten spaak. Hoogste tijd dus voor een boek over het belang en de methode van Resultaatgericht Organiseren. Dit boek gaat in de komende twee maanden geschreven worden, maar je kunt vanaf vandaag al meelezen; zowel hier op Het Nieuwe Werken Blog in een serie blogs als op de site van het boek. Zodat je er zo snel mogelijk je voordeel mee kunt doen in je eigen HNW-praktijk. In deze eerste blog gaat het over waarom Resultaatgericht Organiseren zo lastig blijkt te zijn.

HNW prachtige visie, magere praktijk

HNW is in een paar jaar tijd een maatschappelijk fenomeen geworden. De medewerker centraal stellen en die meer ruimte, vrijheid en verantwoordelijkheid geven. Zodat hij meer vanuit zijn intrinsieke motivatie gaat werken en minder vanuit de vastgelegde procedures en werkinstructies. Om met de woorden van SNS Reaal te spreken: “HNW maakt los wat onnodig vast zit”. Dat moet leiden tot organisaties die effectiever en efficiënter zijn en waar medewerkers met meer plezier werken. Dat is het idee!

De praktijk van HNW is echter veelal dat men het kantoor flexibiliseert, de ICT-systemen ‘altijd en overal’ beschikbaar maakt en medewerkers laat ‘thuiswerken’. Aan een andere inrichting en aansturing van het werk komt men niet of nauwelijks toe. Meestal is dat geen onwil, maar onvermogen. “We weten eigenlijk niet hoe dat moet”, hoor ik managers vaak zeggen.

Erger is het als zelfbewuste managers beweren al lang op output te sturen, terwijl bij doorvragen blijkt dat zij sturen op ‘competenties’ of op ‘aantal productieve uren’. Beide zijn ‘input’ en geen ‘output’ en dat is zeer lastig aan het verstand te brengen. Als ik aan diezelfde managers vraag wat de visie, missie en ambitie van hun organisatie(onderdeel) is, dan hakkelen ze er wat onsamenhangende woorden uit of kijken met een vies gezicht: “Visie, missie, wat een vaag gedoe! Daar hebben we het hier veel te druk voor.”

Hoe komt het toch dat zoveel managers en medewerkers van organisaties dagelijks hun werk doen en bij navraag eigenlijk niet goed weten wat het doel is van de organisatie waarvoor zij werken; in feite, wat het effect of resultaat is van hun eigen werk? Dat heeft alles met het Taylorisme te maken, dat veel dieper in ons wezen is ingeprent dan wij zelf beseffen.

Het Taylorisme heerst nog steeds

Wat is het geval? In 1911 schreef Taylor in zijn vermaarde – en overigens zeer goed leesbare – boek Principles of Scientific Management op pagina 7: “In the past the man has been first; in the future the system must be first”. En dat systeem moest ontworpen en geperfectioneerd worden door een engineer, een techneut die alles instrumenteel bekijkt. In een fabrieksomgeving waar producten door mechanische handelingen worden gemaakt, kun je daarvoor wellicht nog wel begrip opbrengen – dat is een technisch proces.

Maar evengoed was het bijeffect dat de medewerker volkomen ondergeschikt werd gemaakt aan het systeem, zich alleen nog maar met zijn eigen kleine onderdeeltje mocht bezig houden en daarin slaafs de werkinstructies moest opvolgen. Hij verloor alle controle en overzicht over zijn werk. Het doel, het resultaat, verdween uit zijn gedachten. Het middel, het systeem, stond voorop. Hij moest competent zijn om zijn werk te kunnen doen en hij werd afgerekend op zijn productiviteit, zijn eigen output, het aantal goed uitgevoerde handelingen.

In onze kennis- en diensteneconomie hebben we het Taylorisme bijna één op één overgenomen. Goed, de taken zijn verrijkt (die vragen om hoogwaardiger competenties), de medewerkers wat meer empowered en veel managers zijn minder directief controlerend en aansturend. Maar het systeem staat nog steeds centraal. We hebben daar prachtige moderne termen voor bedacht zoals Total Quality Management, Business Process Redesign of Lean Six Sigma. Het zijn allemaal moderne varianten van het Taylorisme waar de mens nog steeds ondergeschikt is aan het systeem; nog steeds beperkte controle over zijn werk heeft en een beperkt zicht op het effect of resultaat van zijn werk; en al helemaal niet op het doel van de organisatie.

Het Taylorisme werkt niet meer

HNW is nu juist in het leven geroepen om dat vermaledijde Taylorisme de nek om te draaien en de mens weer opnieuw centraal te stellen. Gewoon omdat we weten dat de engineersaanpak niet werkt als je typisch menselijke competenties wilt gebruiken zoals intuïtie, creativiteit, leergierigheid, inlevingsvermogen, visie, overzicht, passie en doorzettingsvermogen. De complexiteit van ons werk en onze organisatie, de dynamiek van onze samenleving en ons hoge opleidingsniveau schreeuwen om de inzet van die menselijke competenties.

Maar zolang het systeem heerst, zolang we top-down werkinstructies blijven invoeren, kan die mens niet echt vrijgezet worden. Daar helpt een flexibel kantoor, het altijd en overal kunnen werken en het promoten van thuiswerken niet of nauwelijks bij.

Leer Resultaatgericht Organiseren

Organisaties in een kennis- en diensteneconomie moeten het Taylorisme ontleren en het Resultaatgericht Organiseren aanleren. Pas als de medewerker goed weet wat het resultaat van zijn werk moet zijn en wat voor impact dat resultaat heeft op het uiteindelijke doel (visie, missie, ambitie) van zijn organisatie, pas dan krijgen HNW credo’s als ‘loslaten & vertrouwen’ en ‘vrijheid & verantwoordelijkheid’ betekenis.

Pas dan komt de intrinsieke motivatie echt naar boven en gaat de medewerker zijn menselijke competenties met kracht inzetten. Niet omdat het moet, maar omdat hij dat zelf wil. En pas dan kan HNW de grote belofte inlossen: organisaties die effectiever en efficiënter zijn en medewerkers die er met meer plezier werken (en elkaar niet de hersens inslaan om een schaarse werkplek op kantoor te bemachtigen).

Op de site rgoboek.nl gaan co-auteur Wim Kweekel en ik in op wat Resultaatgericht Organiseren is en hoe je dat doet. Tegelijkertijd publiceren we op gezette tijden delen van het aankomende boek Resultaatgericht Organiseren. Enerzijds om ‘de markt’ zo snel mogelijk te bedienen, maar ook om reacties en commentaar te krijgen. Zodat we het boek nog beter en toegankelijker kunnen maken. Als het boek klaar is, zullen we dat ook op de Het Nieuwe Werken Blog site publiceren als gratis pdf. Immers, kennis is er om te delen, niet om te bezitten.

Onlangs hebben de Kamerleden Eddy van Hijum (CDA) en Ineke van Gent (GroenLinks) een initiatief

Dekt thuiswerken wel de lading?

Het wetsvoorstel van Van Hijum en Van Gent legt de nadruk op thuiswerken. Je kunt je echter afvragen of thuiswerken wel de volledige lading dekt. Binnen Microsoft spreken we niet over thuiswerken. We hebben het altijd over flexibel werken, Het Nieuwe Werken of mobiel werken. Thuiswerken zien we als hetzelfde werk verrichten, maar dan op een andere plaats.

Veranderde werkwijze

Als gevolg van nieuwe technologieën wordt echter niet alleen plaatsonafhankelijk gewerkt. De wijze van werken is veranderd en wordt afgestemd op de taken die gedaan moeten worden. Daarbij wordt gebruik gemaakt van technologische hulpmiddelen zoals videoconferencing, chat, smartphones, et cetera.

Het Nieuwe Werken bij Microsoft gaat dus veel verder dan thuiswerken. Het gaat om werken waar en wanneer je wilt, met minder regels en meer ondernemerschap. Met als doel het beste eindresultaat voor de klant. Deze werkwijze vraagt om meer vertrouwen, om ruimte en een slimme inzet van technologie om productiever te werken. De medewerkers staan daarbij centraal en zij worden gestuurd op resultaat.

35% werkt buiten de eigen kantooromgeving

Een paar cijfermatige feitjes over Microsoft en het feit dat onze medewerkers plaats- en tijdonafhankelijk kunnen werken:

• In de praktijk blijkt dat ongeveer 35% van onze medewerkerspopulatie werkt vanaf een plek buiten onze eigen kantooromgeving.
• Van de medewerkers die wel naar kantoor komen, reist 70% buiten de spits.
• Meer dan 50% van onze medewerkers werkt 2 of meer dagen per week vanuit huis.

Keuzevrijheid

Het Nieuwe Werken binnen Microsoft gaat over keuzevrijheid en flexibiliteit. Werken op kantoor is geen verplichting. Op basis van de activiteiten die een medewerker moet uitvoeren, bepaalt hij of zij waar het werk het beste uit te voeren is. Thuis? Op kantoor? Bij een klant? Of bij de Coffee Company op de hoek?

Werkafspraken

Echter, ondanks alle ruimte die medewerkers krijgen, hebben we wel ervaren dat medewerkers behoefte hebben aan duidelijke spelregels (lees: hun eigen wetten). Het Nieuwe Werken is namelijk niet alleen ‘vrijheid blijheid’, het schept ook verplichtingen en de medewerkers gaven zelf aan dat er een paar spelregels nodig zijn om tot een werkbare situatie te komen.

Daarvoor is eerst gekeken naar wat de dagelijkse activiteiten zijn die de medewerkers uitvoeren. Op basis van deze analyse is gekeken hoe deze activiteiten (onder andere vergaderen, communiceren en ontmoeten), mede door de inzet van technologie, slimmer uitgevoerd kunnen worden.

Rules of engagement

De werkafspraken zijn door de medewerkers vervolgens zelf opgesteld en zijn vastgelegd in rules of engagement. Deze afspraken staan op de intranet-site en worden uitgebreid behandeld tijdens de introductiedagen voor nieuwe collega´s. Voorbeelden van deze werkafspraken zijn:

• Microsoft collega’s zijn gasteer/gastvrouw voor de Microsoft partner en overige externen:
  • Gasten krijgen alleen toegang tot de Community Area en de 3^e verdieping voor een rondleiding.
  • Gasten krijgen altijd voorrang voor een parkeerplaats in de garage.
• We laten technologie voor ons werken:
  • Agenda’s staan open zodat iedereen zelf afspraken kan inplannen.
  • Iedere medewerker houdt zijn MySite up to date en geeft in Lync zijn beschikbaarheidsstatus aan.
• Binnen de kantooromgeving geldt een clean desk policy.

Gedragsverandering

Daarnaast hebben we gemerkt dat het opstellen van interne wetten of verplichtingen heel stimulerend kan werken om een gedragsverandering te realiseren. Graag noem ik twee voorbeelden:

• Binnen Microsoft streven we naar diversiteit binnen de populatie van medewerkers. Voor een evenwichtige verdeling hebben we in 2008 besloten om actief de arbeidsparticipatie van vrouwen binnen Microsoft te stimuleren. Dit betekent dat we een actief wervingsbeleid hebben op het werven van vrouwen en dat vacatures de eerste 6 weken alleen worden opengesteld voor vrouwen. Door deze maatregel hebben we het aandeel vrouwen binnen Microsoft in 3 jaar tijd zien stijgen van 10% in 2008 naar 19% in 2011.
• Afgelopen zomer en ook tijdens de kerstvakantie hebben we 2 van de 6 verdiepingen gesloten. Doel van deze interventie was om kosten en energie te besparen en nieuwe ontmoetingen te stimuleren. Medewerkers van de 2^e en 4^e etage werden daardoor verplicht om op een andere plek hun werk te gaan doen. Was iedereen daar blij mee? Nee! Echter, terugkijkende was dit een geweldige interventie die we iedereen kunnen aanbevelen!

Conclusie

Of ‘thuiswerken’ een recht moet worden voor de medewerker en werkgevers verplicht moeten worden hiermee aan de slag te gaan, leidt tot de nodige discussie. Hier hebben we ook niet het juiste antwoord op. Echter, wat we dagelijks zien en ervaren is dat veel werkgevers al lang op de hoogte zijn van de kansen die Het Nieuwe Werken biedt. Zij zijn tot de conclusie gekomen dat het menselijk kapitaal binnen de organisatie cruciaal is om waarde te creëren. Tegelijkertijd hebben we bij Microsoft ook ervaren dat het stimuleren van een gedragsverandering middels een verplichting in sommige gevallen bijzonder effectief kan zijn!

Toen ben ik eens gaan nadenken: het kan toch niet zo zijn dat iedereen steeds dat antwoord geeft? Dan is er toch fundamenteel iets mis met HNW? Dat weiger ik te accepteren. HNW is de oplossing voor veel problemen, dan toch ook voor het gemis aan face-to-face contact? Volgens mij maken we een denkfout. We gaan uit van wat altijd was, zoals we het gewend waren. We zijn gewend in afdelingen te werken met dezelfde collega tegenover je op hetzelfde plekje op dezelfde tijdstippen.

Ga erop uit!

Met HNW kieperen we al die zekerheden overboord. Dus minder contact met collega’s (de één zit namelijk thuis terwijl de ander op locatie bij een klant werkt). Maar daar stopt het niet. Dat je werkgever toevallig je salaris betaalt, is slechts een gegeven. Je werkgever zorgt steeds minder voor je directe sociale contacten. Je moet er zelf op uit!

Wil de echte professional opstaan?

Ik heb gemerkt dat ik er andere contacten voor terugkrijg. Ik zit meer bij mijn klanten, ken ze beter, maak een praatje met iedereen die bij mijn klant werkt. Ik ben meer op netwerkbijeenkomsten te vinden waar ik weer nieuwe mensen leer kennen. Ook leveranciers zitten nu in mijn sociale kringen.

Google+

Bekend met Google+? Google snapt het: zo werkt het. Het is niet meer “wij” (collega’s van een fantastisch bedrijf) tegen de rest van de wereld (leveranciers en, ja, ook klanten). “Wij” is nu veel meer alle mensen met wie ik contact heb. We praten steeds meer over partnerschap in plaats van klant-leverancier-relatie.

Keuzevrijheid

Soms moet ik overleggen met mijn collega’s en dat is best fijn ook. Ik merk dat ik nu veel meer energie stop in die contacten. Niet meer dat troosteloze “goeiemoggel” en die slechte grapjes van die vervelende collega met z’n vieze koffiemok en roze koeken. Nu kan ik er zelf voor kiezen met wie ik wil omgaan. Mijn werkgever bepaalt nu mijn werkplek (en daarmee mijn uitzicht) niet meer. Als je dan contacten wilt blijven onderhouden, moet je er meer moeite voor doen en openstaan voor anderen.

Afdelingen bestaan niet

Afdelingen bestaan dus ook niet meer, maar wel multidisciplinaire teams. We werken nu meer op projectbasis. Ik schakel de juiste collega’s in bij een probleem, uitdaging, kans. Waar, hoe en wanneer ík dat wil. Ik krijg er dan ook de kriebels van als ik weer hoor “Ik mis de sociale contacten van mijn collega’s”. En al die werkgevers maar luisteren en zich achter de oren krabben dat dit toch wel een probleem is. Geef gewoon antwoord: “Dat klopt, daarom liggen er buiten veel meer en leukere sociale contacten op je te wachten, echt waar, ga maar kijken!”

En o ja, HNW daagt je toch uit om zelfstandiger en vrijer te zijn? Het begint bij jezelf…

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

Zorg goed voor jezelf; All you can eat (één maandsalaris)

Het nieuwe werken wordt door sommige tegenstanders wel new Fordism genoemd, naar de autofabrieken van Ford, waar de lopende band is uitgevonden. Het gevaar bestaat inderdaad dat je als nieuwe werker altijd maar aan het werk bent. Maar er zit een knop op.

Leuk hè, dat nieuwe werken!? Je krijgt een laptop van de zaak, een mobiel en je mag werken waar en wanneer je maar wilt. Fijn, dan kun je eindelijk eens de kinderen van school halen. Dan maak je dat rapportje ’s avonds wel even af, als de kinderen in bed liggen. Altijd bereikbaar? Uiteraard. Dat dat betekent dat je soms ook in het weekend of tijdens je vakantie aan de bak moet, is vervelend, maar that’s all in the game. Daar staan een hoop vrijheid en een goed salaris tegenover. Toch?

Lopende band op turbosnelheid

Is het nieuwe werken een vorm van new Fordism, zoals sommige critici beweren? Is het de lopende band, maar dan op turbosnelheid? Is het met andere woorden uitgevonden door werkgevers om ons, werknemers, nog harder te laten werken? Er zijn zeker mensen die het zo ervaren. Die het gevoel hebben dat ze nu alleen nog maar aan het werk zijn. Want die voordelen, zoals je kinderen van school kunnen halen of tussen de middag even een boodschapje doen, benutten ze niet of nauwelijks.

En dus maken ze nog langere dagen, ook al omdat de mobiele telefoon op de meest vervelende momenten gaat of omdat ze de neiging niet kunnen onderdrukken om ’s avonds voor het slapengaan nog even de mail te checken. Maar is dat de schuld van het nieuwe werken? Moet je niet zeggen dat de technologie bepaalde mogelijkheden biedt, maar dat je zelf verantwoordelijk bent voor hoe je ermee omgaat? En dat is vaak een leerproces.
 

Goed werkgeverschap

Elke belangrijke nieuwe technologie heeft gevolgen voor de manier waarop we leven en werken. Daar moeten we mee leren omgaan en dat kost tijd en is vaak een kwestie van vallen en opstaan. Zo ging het met de stoommachine, met het vliegtuig, met de telefoon, en zo gaat het nu met de mobiele telefoon en e-mail. We zullen ermee moeten leren omgaan, want zonder kunnen we al lang niet meer.

Het is wat te gemakkelijk om dit leerproces ieders eigen verantwoordelijkheid te maken. Er is ook nog zoiets als goed werkgeverschap. De werkgever heeft de morele plicht om goed voor zijn medewerkers te zorgen, los van het eigen belang dat hij heeft in gezonde, fitte en productieve werknemers. Dus ja, de baas heeft hier een zorgplicht en dat betekent dat hij zijn medewerkers moet helpen met de nieuwe technologie om te leren gaan.

In de praktijk betekent dit het aanbieden van een training (timemanagement, hoe overleef ik de e-mail?), het veelvuldig ter sprake brengen van het onderwerp en je mensen af en toe eens goed in de ogen kijken. Wees je er ook van bewust dat niet iedereen hetzelfde is en even goed om kan gaan met stress. Niet iedereen is een bikkel zoals jij, die 200 procent gaat voor zijn baan. Anderen hebben misschien naast hun werk andere belangrijke taken, zoals de zorg voor kinderen of ouders.

Even ‘niets’ doen

Bovendien is het ook de verantwoordelijkheid van iedere individuele werknemer om slim en effectief met zijn tijd om te gaan. Als je je werk goed doet en je baas is tevreden, dan is goed soms ook gewoon goed genoeg. En hoe weet je of het goed is? Dat kun je onder meer afmeten aan je persoonlijke groeiplan: als je je uitdagingen haalt, heb je het goed gedaan. Het kan altijd meer, maar meer is niet altijd beter. Soms moet je juist even niks doen om het meest productief te zijn.

De beste ideeën krijg je namelijk niet als je loopt te buffelen, maar als je even ‘niets’ aan het doen bent. En zet die telefoon gerust een uurtje uit. Als het belangrijk is, bellen ze wel terug.

Volgende week recept 30: Vergader slimmer; Pittige gespreksballen. Lees het vorige recept: Het kantoor als ontmoetingsplek; Hippe krieltjes, of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

Niet iedere organisatie gaat op dezelfde manier om met social media. Organisatiefactoren als strategie, structuur en cultuur bepalen mede of en hoe een organisatie met social media aan de slag gaat. Maar ook persoonlijkheidsfactoren spelen mee. Waarom omarmt de één een nieuw fenomeen als social media direct, kijkt de ander eerst de kat uit de boom en zet weer een ander de hakken in het zand? De drijfverentheorie van Graves biedt ons handvatten om het acceptatieproces van social media te begrijpen.

Met deze theorie (de basis voor onder andere Profile Dynamics®, Management Drives® en Spiral Dynamics®) kun je drijfveren in beeld brengen. Ieder mens heeft zeven drijfveren. We kunnen ze allemaal inzetten, maar geven de voorkeur aan de sterkst ontwikkelde drijfveren.

Social media acceptatie bekeken vanuit drijfverenperspectief

Nieuwe ontwikkelingen, zoals de opkomst van social media, brengen veranderingen met zich mee en afhankelijk van ons drijfverenprofiel reageren we daar verschillend op. Hieronder behandelen we per drijfveer wat de drijfveer inhoudt, welke eventuele bezwaren tegen social media daaruit kunnen voortvloeien en de mogelijkheden om met die bezwaren om te gaan.

Paars zoekt nieuwe geborgenheid

De paarse drijfveer zoekt geborgenheid en een veilig thuisgevoel. Die vindt zij in kleine gemeenschappen. Onderlinge (ver)binding met gelijkgestemden is belangrijk. Paars houdt van tradities, rituelen en vaste gewoontes. Daarom zal Paars de introductie van social media niet meteen omarmen en bij voorkeur alles bij het oude willen laten. De open en laagdrempelige omgeving van social media bedreigt de vertrouwde wereld van Paars.

Maar Paars zal wel aan de slag gaan binnen een kleine besloten community. Denk daarbij aan een Facebookgroep waar contacten met collega’s worden versterkt. Gewoontes en rituelen kunnen hier worden voortgezet. Bijvoorbeeld door het plaatsen van foto’s van het jaarlijkse kerstdiner en het delen van verhalen over het afdelingsuitje.

Mogelijkheden die Rood ziet om invloed te vergroten

De rode drijfveer (tempo, kracht, besluitvaardigheid) maakt dat we veranderingen omarmen als we daarmee onze invloed kunnen vergroten. Maar het is ook goed mogelijk dat Rood uit wantrouwen niet aan social media begint. Op voorhand is dus niet te zeggen of Rood social media wel of niet omarmt. Rood zal met argumenten komen dat social media veel tijd kost.

Door Rood voorbeelden te laten zien dat de interactie op Twitter en Facebook juist snel gaat en influencers en followers strategisch kunnen worden ingezet, zal Rood in actie komen. Waarschijnlijk zal Rood verschillende profielen aanmaken en bij het uitblijven van instant succes de handdoek in de ring gooien.

Blauw wil duidelijkheid en zekerheid toe laten nemen

De blauwe drijfveer maakt dat we social media terughoudend tegemoet treden. Blauw heeft behoefte aan zekerheid en duidelijkheid. De blauwe drijfveer zal dus in eerste instantie moeite hebben het onbeheersbare, organische karakter van social media.

Wanneer Yammer voor interne communicatie wordt ingezet en daarmee de visie van het management verduidelijkt, zal Blauw dit wel toejuichen. Ook projectinformatie met elkaar delen door bijvoorbeeld wiki’s spreekt Blauw aan. Gaat een organisatie al experimenterend met social media aan de slag, dan zal Blauw in de weerstand blijven.

Oranje zal social media inzetten om doel te bereiken

De resultaat- en statusgerichte oranje drijfveer maakt dat we social media inzetten in ons eigen belang. Deze drijfveer zorgt ervoor dat we alles op alles zetten om het beoogde resultaat en de bijbehorende status te bereiken. Social media biedt ons een podium om onszelf te profileren.

Oranje leidt ertoe dat we verschillende soorten social media gebruiken. Twitter om onszelf kort en krachtig te profileren en zoveel mogelijk followers te verzamelen. LinkedIn om contacten te onderhouden en meer exposure te krijgen. Blogs en Slideshare om informatie te delen die laat zien wat we gepresteerd hebben. Oranje omarmt alle soorten social media met het grootste gemak.

Groen wil mensen met elkaar verbinden

De groene drijfveer is enerzijds de sociale drijfveer die zorgt dat we in goede sfeer met elkaar willen werken, elkaar willen informeren en naar elkaar willen luisteren: alle ingrediënten om social media te omarmen. Anderzijds, voor zover het gebruik van social media tot minder directe contacten met anderen leidt, zal onze groene drijfveer zich hier tegen verzetten.

Bijeenkomsten die zowel een online als een offline karakter hebben zoals tweetups en bijeenkomsten waarbij virtueel en in real life in elkaar over gaan, passen goed bij Groen. Dat geldt ook voor Location Based Services zoals op Foursquare. En de groene drijfveer zorgt er ook voor dat we blogs schrijven: om kennis te delen en informatie voor iedereen toegankelijk te maken. De menselijke maat van social media, waarbij zaken doen ook een persoonlijke kant laat zien, spreekt Groen aan.

Geel omarmt de vernieuwingen enthousiast

Geel is de drijfveer die kritisch is, werkelijk wil begrijpen en houdt van vernieuwing. Vrijheid in denken en doen is belangrijk. Geel zal in Twitter een intellectuele uitdaging zien om een boodschap in 140 tekens over te brengen. Via een blog kunnen denkbeelden worden vormgegeven en via de comments zijn scherpe kritieken op andermans ideeën en denkbeelden te verwoorden.

Social media vormt een bron van kennis en informatie, op zoek naar de waarheid. Kortom, social media wordt door Geel doorgaans met open armen verwelkomd. Wel kan Geel weerstand voelen tegen vluchtige, ondoordachte informatie en het klakkeloos overnemen daarvan.

De mogelijkheid voor Turquoise om de samenhang der dingen te bespreken

De holistische Turquoise drijfveer tenslotte zal verandering accepteren als een nieuw onderdeel van de menselijke orde zonder daar al te veel oordeel over te hebben. Als de veranderingen niet relevant lijken, zal de Turquoise drijfveer de verandering negeren. De Turquoise drijfveer zet social media in om verbindingen te maken met gelijkgestemden en platforms te zoeken om ‘de samenhang der dingen’ te bespreken. Het “meerrichtingen-verkeer” op social media en het wereldwijde bereik passen Turquoise goed.

Twitter is een tool bij uitstek om zichtbaar te maken wie die gelijkgestemden in het virtuele universum zijn. Communities bieden een platform om ideeën en informatie met elkaar uit te wisselen. De Society 3.0 community is hier een mooi voorbeeld van.

Spreek alle drijfveren aan

Bij de implementatie van social media is het belangrijk eerst te identificeren wie de ambassadeurs zijn (Geel en Oranje), de critici (Groen, Rood en Turquoise) en de aanvankelijke weigeraars (paars en blauw). Als bij de implementatie van social media alle drijfveren worden aangesproken, kunnen alle medewerkers aan de slag met dit fenomeen:

• Laat Paars aan de slag gaan met kleine, besloten communities.
• Manage de verwachtingen van Rood omtrent de ‘implementatie’ tijd. Laat de snelheid van de interactie en de strategische inzet van Twitter en Facebook zien.
• Informeer Blauw tijdig over het social media implementatieplan, met heldere afspraken en uitleg van het nut van social media.
• Vraag Oranje om een mooie presentatie voor Slideshare te maken of een blog over de prestaties te schrijven.
• Nodig Groen uit voor een Tweetup en onderhoud vervolgens via LinkedIn en Twitter de nieuw gelegde contacten.
• Daag Geel uit om deel te nemen aan discussies binnen LinkedIn groepen en vraag om een uiteenzetting van de eigen ideeën in een blog.
• Laat Turquoise via Twitter gelijkgestemden vinden en zich aansluiten bij open communities.

Wat zijn jouw ervaringen met het acceptatieproces van social media binnen je organisatie?

Geschreven door Diana Russo en Marnix van der Zalm

Daar zit natuurlijk wel wat in. Tegelijkertijd wordt er ook nog steeds gevraagd om meer controle. Deze vraag komt vooral vanuit politiek en management. Het is een bijna volautomatische reactie van politici en managers op het moment dat er iets fout is gegaan. Dit wordt gevoed door de illusie van maakbaarheid: een wereld creëren waarin geen fouten meer gemaakt worden.

Uitersten

Aan de andere kant is er het idee dat als je iets dat niet werkt op z’n kop zet (precies het tegengestelde doet van hoe het nu is) het allemaal wel weer goed komt. Dat idee is ook gebaseerd op illusie. Doorschieten van het ene uiterste naar het andere heeft in het verleden nooit goede resultaten opgeleverd.

Aan controle zitten voor- en nadelen (net als aan vertrouwen overigens). Die vallen extra op in een periode van onzekerheid, verandering en zoeken, oftewel crisis. De vraag om meer controle wil gebruik maken van de voordelen van controle. De vraag om vertrouwen in plaats van controle wil afscheid nemen van de nadelen van controle. Begrijpelijke wensen, maar ze bieden geen oplossing.

Een praktijkvoorbeeld

Ik werkte als interim manager op een bank waar het proces van kredietverlening niet op het gewenste kwaliteitsniveau was. De commerciële mensen hadden te weinig kennis en kunde, hadden niet de juiste houding tegenover zorgvuldige kredietverlening of waren gemakzuchtig. Om de kwaliteit toch op niveau te brengen, werden er meer kredietbeoordelaars in huis gehaald. Die moesten met de stofkam door de financieringen gaan, maar ook hun bevindingen goed doorspreken met de commerciële mensen zodat die daar wat van zouden leren. Daardoor zou de kwaliteit van hun werk verbeteren.

Op enig moment werd ook nog een toets uitgevoerd op posten die niet door beoordelaars waren bekeken. De resultaten waren bedroevend waarna besloten werd voortaan alle posten door de beoordeling te laten lopen (100% controle). Na verloop van tijd bleek dat de kwaliteit van de aanvragen die aangeleverd waren eerder gedaald was dan verbeterd. Natuurlijk voldeden alle financieringen die verstrekt waren uiteindelijk aan alle kwaliteitseisen, maar dit was te danken aan de beoordelaars.

Het gevaar van een stevig vangnet

Het vangnet was zo stevig geworden dat men was gaan vertrouwen op dit vangnet. In feite waren de beoordelaars verantwoordelijk voor de kwaliteit geworden en daarmee geen kwaliteitscontroleurs, maar onderdeel van het proces!

Hieruit blijkt wel dat controle met mate moet worden ingezet omdat het anders een onderdeel van het proces wordt. Het proces wordt dan op een veel duurdere manier uitgevoerd dan de bedoeling en nodig is. Fouten en slordigheden kunnen er dan namelijk gewoon in blijven zitten omdat die door een ander wel hersteld worden.

Eigen verantwoordelijkheid

We hebben deze situatie weten op te lossen door veel meer te sturen op eigen verantwoordelijkheid. Niet vrijblijvend, maar getoetst. Het proces van leren en ontwikkelen werd gemonitord. We gingen meten op het aantal keren dat een post direct kwalitatief werd goedgekeurd. We gingen meten op het aantal keren dat een post ter verbetering werd teruggegeven en we gingen veel sneller posten direct terugsturen als ze niet aan de eisen voldeden. Deze cijfers werden openbaar gemaakt.

Daarnaast werden de medewerkers die geen of onvoldoende verbetering vertoonden aangesproken door hun baas teneinde te zoeken naar de oorzaak hiervan. De mensen die groeiden, kregen weer meer bevoegdheden om zelf te beslissen. De kwaliteit van het werk ging met sprongen vooruit en het aantal beoordelaars kon fors worden verminderd. Met minder ‘controle’ bereikten we dus een hogere kwaliteit tegen lagere kosten.

De lessen

• Meet kwaliteit. Kwaliteit heeft veel invalshoeken. Door die uit elkaar te trekken, wordt de meetbaarheid makkelijker. Denk aan volledigheid, tijdigheid, accuratesse et cetera.
• Stimuleer ontwikkeling, maar dwing het ook af.
• Ga op zoek naar de oorzaken van een gebrek aan verbetering.
• Geef verantwoordelijkheid, maar voorkom vrijblijvendheid.
• Controle is een geweldig waardevol maar ook kwetsbaar instrument dat met beleid ingezet moet worden.
• Je kunt controle niet vervangen door verantwoordelijkheid. Controle (met mate) kan de verantwoordelijkheid versterken.
• Je moet niet alles willen meten. Maar meten (met mate) kan de vrijblijvendheid buiten de deur houden.

Het Nieuwe Werken invoeren strikt gebaseerd op vertrouwen is onverstandig. Niet alleen omdat er altijd mensen zijn die misbruik van de situatie zullen maken, maar ook omdat je de organisatie scherp wilt houden. Controle (met mate) helpt daarbij. Vernieuw je organisatie, ga mee met de ontwikkelingen, maar behoud het goede!

Grip op de zaak, inzicht en controle zijn belangrijke redenen om de performance van een organisatie in kaart te brengen. Het Performance Management heeft ons de KPI’s gebracht, ofwel de Key Performance Indicatoren. Indicatoren die helpen om inzicht te krijgen in bedrijfsprocessen en de mate van controle te verhogen. Dat is mooi, want als je in een auto rijdt heb je ook een dashboard met allerlei gegevens die je helpen. Handig! Maar ergens onderweg is er iets misgegaan….

Mensen en processen

HR afdelingen zijn meegezogen in het succes van dit Performance Management. Binnen Het Nieuwe Werken wordt sturen op output aangegrepen om op grote schaal KPI’s te benoemen. Helaas zijn in de zucht naar het eeuwige “meten is weten” deze KPI’s terechtgekomen bij de medewerkers. In de beoordelingscyclus spelen ze vaak een doorslaggevende rol. Ik zeg: “gooi ze in de prullenbak die KPI’s!”. Ze zijn niet bedoeld voor mensen, maar voor processen en zijn een volstrekte belediging voor het intellect van de mensen die ermee worden opgezadeld. Het gaat nota bene om mensen die ooit zijn aangenomen omdat ze iets konden toevoegen aan de organisatie.

Gezond verstand

Een sales medewerker die slechts één telefoontje pleegt kan veel succesvoller zijn dan een sales medewerker die een KPI van 100 telefoontjes registreert. Gelukkig zal die succesvolle sales medewerker zijn tijd stoppen in het schrijven van een goede offerte en het verzamelen van de benodigde informatie om de opdracht binnen te kunnen halen en niet in het plegen van 99 andere telefoontjes. Wel een lastige beslissing wanneer deze KPI in zijn/haar beoordeling terugkomt. Maar goed, de medewerker vertrouwt dan maar op het begrip en het gezonde verstand van de beoordelaar.

Gek genoeg werkt dat andersom niet zo. Veel beoordelaars gebruiken een systeem dat niet vertrouwt op het gezonde verstand van de medewerker. Terwijl de medewerker allang stuurt op het einddoel “gezamenlijk succes”, probeert de organisatie de medewerker nog steeds top down te besturen via KPI’s. Het is alsof er niet alleen een dashboard in de auto zit – wat best handig is – maar ook in de bestuurder zelf zodat die vervolgens ook weer bestuurd kan worden! Niet handig en zeker niet motiverend wanneer je als werkgever het signaal afgeeft dat jouw medewerkers blijkbaar niet in staat zijn zelfstandig te sturen.

Gezamenlijk succes

Beschouw je medewerkers eens als mensen die juist wel zelfstandig kunnen denken, als mensen die ook een doel hebben. Wanneer je je interesseert voor dat persoonlijke doel en kijkt waar dit de organisatiedoelen overlapt, heb je gevonden waar je gezamenlijk succes kunt behalen. Daar is de motivatie maximaal, dus maak er gebruik van!

Maar hoe meet je dat dan? Hoe weet je of je op de goede weg zit? Simpel, bij een proces gebruiken we daarvoor KPI’s en bij het meten van de performance van mensen gebruik je……..mensen! Degenen die afhankelijk zijn van dit gezamenlijke succes kunnen als geen ander aangeven of het einddoel bereikt of in zicht is. Vraag het de klant, vraag het de projectmanager, vraag het de medewerker zelf. Dat vergt een andere blik op beoordelen en een andere inrichting van onze beoordelingssystemen. Geen medewerkers met ingebouwd besturingssysteem, maar medewerkers en organisaties die met elkaar verbonden zijn door een gezamenlijk doel en die elkaar hierin bijsturen.

Dus gooi die KPI’s weg! Neem gezamenlijk succes als uitgangspunt. Wanneer je medewerkers echt respecteert, maak dan gebruik van hun intelligentie. Durf vertrouwen te geven en vergroot daarmee het zelfsturend vermogen van je organisatie!

“Waarom liggen je voeten op tafel, beste manager?”
“Dat is toch geen goed voorbeeld geven?”

Of de eerste vraag überhaupt relevant is, doet er nu even niet toe. De tweede vraag is veel interessanter. De manager hoort dus voorbeeldgedrag te vertonen. Dat stamt al uit de tijd van de industriële revolutie. Toen was de baas nog iemand waar je tegenop keek. Hij had de meeste kennis en ontleende daaraan ook zijn status. Kuddedieren zijn we: we volgen de baviaan met de grootste rode billen, de leeuw met de langste manen. Waar de leider gaat, gaan wij. Wat hij doet, doen wij.

Mensen zijn net dieren: Nee dus

Inmiddels is al lang en breed bekend dat we ook ‘maar’ dieren zijn. Dus is het volstrekt normaal gedrag als we onze leider gedwee volgen, toch? Nou nee dus! We verschillen in ieder geval op intelligentie-niveau. Wij kunnen de keuze maken voor onszelf situaties te interpreteren. En dat doen we dan ook continue. Degene die roept dat zijn manager het goede voorbeeld moet geven, volgt hoogstwaarschijnlijk dat voorbeeld helemaal niet. Hij doet dit alleen maar om zijn manager op ‘geoorloofde’ wijze te beledigen of op zijn fouten te wijzen.

Ik heb ooit de wedervraag gesteld: “Als ik het goede voorbeeld geef, spreken we dus ook af dat je dat gaat volgen, oké?” Antwoord was dat “het toch gewoon hoort bij het managen”. Dus hypothetisch: Alle leiders geven continue het goede voorbeeld, maar er is niemand die dat voorbeeld volgt. Waarom zou je het dan nog doen? Stop ermee! Je houdt elkaar toch alleen maar voor de gek en iedereen verspilt onnodig tijd en energie.

Managen “oude stijl” = toneelspelen

Wat moet je dan wel doen? Het antwoord is moeilijk en makkelijk tegelijk: mens-zijn. Als de medewerker nu voor lief neemt dat de manager ook een mens is (en dus ook situaties kan interpreteren). Van de manager hoeft hij dus geen voorbeeldgedrag te verwachten. Als managers er ook voor zorgen dat ze hun toneelstukjes stoppen (“Kijk mij eens mooi als eerste op kantoor zijn en als laatste weggaan”, “Kijk mij eens overal en altijd bereikbaar zijn”), heb je een fantastische match. Een match met wederzijds respect waarbij de medewerker snapt dat de manager niet het voorbeeld is maar een bron van inspiratie. Dan moet de manager dus wel snappen dat hij anders moet gaan leiden: geen spotlights meer voor hem, maar spotlights voor de medewerker. Managers zijn echt niet zo belangrijk! Hoe dat moet, lees je hier.

Voorbeeldgedrag leidt dus tot niets in de mensenwereld. Waarom werkt het dan wel in de dierenwereld? Dieren stellen geen kritische vragen aan zichzelf of aan anderen: zij nemen situaties voor waar aan. Daarom kunnen leiders in hun wereld ook steeds makkelijk ingeruild worden en wordt er ook niet gerouwd bij de dood van een leider. “Is dit nu onze leider? Prima!”, zullen dieren denken. Uit onderzoek blijkt trouwens dat er wel gerouwd wordt door olifanten en apen. Bij olifanten zijn leidsters vaak ook leidsters voor het leven. Laten deze dieren nu ook eens de meest intelligente dieren van het dierenrijk zijn… Ze staan dus het dichtste bij de mens.

Ik ben benieuwd wat jij, manager en jij, medewerker, hiervan leert.

Enkel de perceptie van managers lijkt een slechte raadgever voor organisaties die nieuw willen werken. Het is niet meer dan logisch dat managers die wat langer meegaan, vast kunnen zitten in oude denkpatronen. Deze denkpatronen veranderen ook niet zomaar wanneer de organisatie besluit nieuw te gaan werken. We denken tenslotte vaak bij medewerkers die later komen binnenlopen dan ‘normaal’ (waarbij je kunt afvragen wat normaal betekent) dat ze automatisch minder productief zijn. Puur op aanwezigheid meten lijkt dan ook een slechte raadgever om de productiviteit van de medewerkers te peilen. Maar hoe dan wel?

Acceptatie

Ik voer regelmatig gesprekken met klanten die Het Nieuwe Werken willen invoeren binnen hun organisatie. Vaak worden ‘de medewerkers’ als obstakel gezien binnen deze trajecten. Ze zouden vastgeroest zijn in oude patronen en niet openstaan voor verandering. Het is mijn ervaring echter dat de managers soms zelf de te nemen horde kunnen zijn.

Managers zijn de leiders binnen de organisatie. Dit is een positie die naar mijn mening onderschat wordt. Wanneer managers uitspraken doen die niet in lijn liggen met hetgeen waar Het Nieuwe Werken voor staat, kan dat desastreuze gevolgen hebben voor de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken binnen de organisatie.

Zichtbaarheid en output

Het Nieuwe Werken heeft vaak als gevolg dat medewerkers minder zichtbaar zijn binnen de organisatie. Dit hoeft echter geen probleem te zijn zolang de medewerker hier verantwoord mee omgaat en zijn resultaten behaalt. Door te monitoren op output in plaats van input (het basisprincipe van Het Nieuwe Werken) halen veel organisaties betere resultaten en verlagen ze kosten. De servicedesk MKB geeft hierover een duidelijke uitleg.

Overigens ervaar ik zelf binnen Het Nieuwe Werken een betere communicatie dan ooit tevoren. Door online communicatie tools als Microsoft Lync (voor instant messaging, e-mail en videoconferentie) of Skype te gebruiken, is het mogelijk om binnen een paar seconden op elke gewenste manier contact te leggen met welke medewerker dan ook. En kan zo het contact met de mensen binnen de organisatie vergemakkelijkt worden.

Betrokkenheid

Het Nieuwe Werken vereist van de medewerker een sterk verantwoordingsgevoel. Tegelijkertijd vereist het ook tijd en ruimte geboden door de werkgever om het eigen ondernemerschap de ruimte te geven om zich te ontwikkelen. De manager 2.0 is in mijn optiek betrokken bij zijn medewerkers. Alleen door persoonlijk betrokken te zijn, weet je wat er speelt en kun je een helder oordeel vormen over de medewerker in kwestie. De manager 2.0 handelt dan ook uit vertrouwen. Wanneer de resultaten tegenvallen, is het zaak inhoudelijk te gaan kijken naar waar één en ander fout loopt.

Make it up close and personal! Weet wat de drijfveren zijn van de medewerker en durf te vragen hoe hij of zij de dag indeelt. Heeft je medewerker een plan, of niet? Veel uren gaan verloren bij medewerkers die zelf het wiel uitvinden en niet nadenken hoe ze efficiënter kunnen werken. Beloon de medewerkers die een plan hebben, geef ze de ruimte om hun kennis en kunde over efficiënt omgaan met hun tijd te delen met collega’s. Ze zijn het visitekaartje van de organisatie.

In bijna alle artikelen over het Nieuwe Werken gaat het over de kenniswerker, immers de groep voor wie Het Nieuwe Werken de ultieme oplossing is; of schijnt te zijn. Daarbij ga ik maar even voorbij aan mijn bezwaren tegen deze benadering – ik vind dat je HNW volgens een heel brede definitie moet beschouwen, waarbij je in alle beroepsgroepen vormen van Het Nieuwe Werken kunt toepassen. Toch wil ik het dit keer hebben over de kenniswerker.

Wat is dat: een kenniswerker?

De kenniswerker is iemand die iets heeft geleerd, iemand die iets beheerst en daarmee geld kan verdienen. Omdat hij zijn hersens gebruikt, noemen we hem een kenniswerker. Hij heeft kennis en gebruikt die.

Dit lijkt me echter niet onderscheidend van andere professionals: al die anderen die arbeid verrichten, hebben niet voor hun vak, voor hun taken geleerd, hebben niet ervaring opgedaan, gebruiken hun hersens niet bij hun werk? Precies de reden waarom ik iedereen een professional noem. Je kent je vak, bekwaamt je verder, gebruikt je ervaring en denkt na bij wat je doet. De omschrijving kenniswerker dekt de lading dus niet.

Weet Wikipedia het dan wel?

Om die kenniswerker dan wel goed in beeld te krijgen, heb ik Wikipedia geraadpleegd: Een kenniswerker is iemand die kennis en informatie tot zich neemt en deze interpreteert, ontwikkelt en vervolgens gebruikt en distribueert. Hij gebruikt zijn vaardigheden om problemen te signaleren en vervolgens oplossingen en alternatieven te zoeken.

Karakteristiek voor kenniswerk is dat de taak niet altijd helder is. Het beantwoorden van de vraag wat het gewenste resultaat van het werk is, is de belangrijke vraag die de kenniswerker zich steeds moet stellen. Voor het antwoord op deze vraag heeft de kenniswerker niet alleen de eigen kennis nodig, maar moet deze ook op zoek naar aanvullende kennis.

Misschien ligt het aan mij, maar ik kan hier weinig chocola van maken. In ieder geval kom ik met deze definitie wel erg in de knoei met de outputgerichtheid waarover we in Het Nieuwe Werken ook steeds praten. De baas weet niet wat er uit moet komen, de kenniswerker moet dit zelf zien uit te vinden en vervolgens gaat de baas weer vertellen of dat naar zijn zin is: zoiets? En verder: weet ik nu te duiden wie die kenniswerkers zijn?

Nog een poging

Uit alle stukken die je leest over Het Nieuwe Werken, kun je je natuurlijk wel een beeld vormen van de kenniswerker. Een kenniswerker:
* is hoogopgeleid,
* kan zijn werk doen met een computer,
* is uiterst zelfstandig,
* is flexibel,
* kan goed alleen zijn, want gebruikt social media,
* communiceert graag, makkelijk, goed en duidelijk via moderne media,
* is resultaatgericht,
* is uiterst gemotiveerd/ kan zichzelf motiveren,
* is betrokken bij wat hij doet.

De lijst kan nog verder aangevuld worden, maar het is zo al duidelijk dat dit toch echt gaat over een zeer klein deel van de beroepsbevolking: kantoorwerkers die best ook op een andere plek kunnen werken en die op kantoor eveneens uit de voeten kunnen met flexplekken en daarnaast over heel specifieke persoonlijke eigenschappen beschikken.

Als Het Nieuwe Werken alleen over deze categorie gaat, dan is alle interesse voor dit onderwerp zwaar overdreven.

Het Nieuwe Werken: geen ‘Ja, maar…’

Ik heb dus nogal wat moeite met het fenomeen kenniswerker en met het feit dat deze zo’n centrale rol speelt in de discussie over HNW. Terwijl ik dit zeg, besef ik dat ik eigenlijk alweer ‘Ja, maar…’ zeg en dat terwijl je steeds vaker leest dat er te veel aarzelingen zijn over de invoering van Het Nieuwe Werken.

‘Ja, maar’ is helemaal niet nodig, want het komt vanzelf goed door de eigenschappen van de medewerkers, lees je dan. Hierbij hebben de schrijvers de zojuist beschreven kenniswerker voor ogen. Een aanname die dus niet klopt. De meeste mensen passen niet in dit profiel. Daarom is het ook niet zo eenvoudig om Het Nieuwe Werken in te voeren. De meeste managers beseffen dat en aarzelen daarom.

Het Nieuwe Werken, dus maar niet doen?

Dat zou een heel grote vergissing zijn. De techniek biedt mogelijkheden die benut moeten worden. Ons land wordt voller en voller: dat geldt voor gebouwen, maar vooral voor de wegen. Mensen worden steeds hoger opgeleid. Er is een groeiende onrust in de maatschappij, als gevolg van de crises. Gezag is niet meer onomstreden, eigenlijk wordt bijna alles ter discussie gesteld, met de Occupy-beweging als prachtig voorbeeld daarvan.

Dit betekent dat er een situatie ontstaat waarin je wel móét gaan handelen. Dus ga alsjeblieft aan de slag met Het Nieuwe Werken. Niet alleen met je kenniswerkers, maar met al je medewerkers.

Lees ook deel 1 Het Nieuwe Werken ontraadseld: de zzp’er, deel 2 Het Nieuwe Werken ontraadseld: vertrouwen en deel 3 Het Nieuwe Werken introduceren in uw organisatie: niet doen! van de blogreeks van Hans Doorenspleet.

Ik geloof niet in werving & selectie, zoals dat er voor de revolutie – wat Het Nieuwe Werken toch is – pleegde uit te zien: we hebben een onderneming en noemen ons mkb’er. Als er een vacature is, trekken we een blik kandidaten open, en werven en selecteren ons suf.

Hoewel het geschetste beeld inmiddels gelukkig veelal tot het verleden behoort, blijft het geval dat werven = binnenhalen, selecteren = uitsluiten. Eerst werven bedrijven flink: ‘Kom allemaal maar!’ om vervolgens te zeggen: ‘Jij wordt het niet, jij niet en jij ook niet!’ We spreken voldoende kandidaten om er zeker van te zijn dat we de keuze hebben. De deadline komt steeds dichterbij en daarmee ook de noodzaak om iemand aan te nemen. Dan kiezen we de beste van alle kandidaten. Precies op tijd: hebben we nog mooi de tijd om deze persoon in te werken en de bedrijfscultuur te laten snappen.

Het is weer gelukt. We kunnen weer aan het werk. Ziehier het bestaansrecht van al die werving- & selectiebureaus: háást (van hun klanten)! Haast om te zorgen dat jij een weloverwogen keuze kunt maken uit een blik gezonde kandidaten. All set and done! Maar is dat wel zo? Is haast niet een verdomd slechte raadgever? Doe het eens anders!

Werving & selectie ‘postrevolutie’

Waarom niet continu werven? Bepaal welk talent je aan je onderneming wilt binden en ga zelf aan de slag. Nu is het tijd om te gaan speuren naar talent. Laat social media je raadgever zijn, maak filmpjes van wat je als onderneming toevoegt in deze wereld, verkondig je woord op campussen in de regio, strooi eens een keer niet met verkoop-, maar met werfpraatjes. Snap je dat je dit zelf moet doen? Geen enkel bureau of adviseur kan beter vertellen wat en wie je onderneming is dan jijzelf.

Je zult merken dat je kandidaten spreekt die je anders misschien ook wel zou spreken, maar er zijn twee wezenlijke verschillen met het tijdperk van voor de Het Nieuwe Werken-revolutie. Het eerste is dat je minder haast hebt: je werft immers niet op basis van vacatures, maar op basis van talent. Alle tijd dus, je hoeft niets en je mag alles. Het tweede verschil is dat het je geen peperdure fee’s kost. En ook dat is een rustgevend idee.

Eeuwenoud denken

Nu zei iemand mij laatst dat deze Het Nieuwe Werken-aanpak best oneerlijk is voor al die kandidaten die op zoek zijn naar werk. ‘Deze mensen komen bij je langs en hopen op een baan, terwijl je niet eens een vacature hebt.’ En daarmee zitten we weer vast in het moeras van eeuwenoud denken. Dus stelde ik een wedervraag: ‘En is de oude manier van werken wel eerlijk voor al die ondernemingen die tijd uittrekken voor kandidaten, terwijl die kandidaten misschien wel twintig sollicitaties tegelijkertijd de deur uit hebben gedaan?’

Merken versus niet-merken

Waarom, bovendien, lukt het grote merken als Google, Coca Cola, KLM, Nestlé en Heineken om relatief makkelijk talent aan zich te binden? Omdat werving & selectie bij hen onderdeel is van de dagelijkse bedrijfsvoering. Met name de werving is slim en doordacht. Ze worden sexy gevonden door talent en daar is het hele werving & selectiebeleid op ingericht. Wellicht zelfs zien ze werving & selectie als overhead.

Dit terwijl de gemiddelde mkb’er werving & selectie zal beoordelen als variabele kosten. En daar is de winst te behalen voor die mkb’er: werven en selecteren gaat namelijk altijd en uitsluitend om mensen. Werknemers van merken zijn ook echte mensen. Als je als mkb’er werving & selectie nu eens ziet als middel en niet als incidenteel werk. Maak het je ruggegraat! Neem het op in je jaarplanning! Verzin een budget en maak dat op (en liefst zo veel mogelijk zelf)! Als je vol inzet op het duurzaam binden van talent, word je als bedrijf vanzelf sexy en kost het je steeds minder moeite om goed menselijk kapitaal aan te trekken en te behouden.

Hoe ik dit alles kan beweren? Zelf gedaan.

Zijn er recruiters die hun baan in rook zien opgaan? Ben jij of werk jij bij een mkb’er en wil je meer weten? Ik hoor het graag.

Een serie blogs over begrippen, aannames én oplossingen, die worden gekoppeld aan Nieuwe manieren van Werken. Deze tweede bijdrage gaat over een sleutelbegrip dat wordt verbonden aan Het Nieuwe Werken en aan allerlei vormen van ‘Nieuw Organiseren’: vertrouwen.

De laatste jaren is er bijzonder veel aandacht voor het begrip ‘vertrouwen’. Vertrouwen zou het nieuwe sleutelbegrip binnen organisaties moeten worden. Het wordt verbonden aan Het Nieuwe Werken en aan allerlei vormen van ‘Nieuw Organiseren’.
Nergens wordt concreet hoe dit dan moet, wat er dan moet gebeuren. Vertrouwen heeft enerzijds een gevoelsmatige component en anderzijds een meer concrete, organisatorische component. Omdat de gevoelsmatige er een is die primair tussen individuen optreedt, laat ik die maar even rusten. Ik ga in op de organisatorische kant van vertrouwen. Dat is ‘verantwoordelijkheid’.

Het woord verantwoordelijkheid valt misschien nog wel het meest als we het hebben over Ministeriële verantwoordelijkheid. Dat betekent dat iemand moet opstappen als iemand anders iets fout heeft gedaan. Een beetje gek is dat natuurlijk wel, maar je bent nu eenmaal eindverantwoordelijk, dus je wordt er op aangesproken. Zelfs als het in een periode is gebeurd toen de betreffende persoon nog helemaal geen minister was. Als dit het voorbeeld is hoe verantwoordelijkheid uitwerkt, zou dat ook een heel goede reden zijn om daar ver van weg te blijven.

Angst voor fouten

Verantwoordelijkheid is iets dat nogal wat gevolgen heeft. Dit blijkt bijvoorbeeld wel uit het gedrag van onze Burgemeester. Burgemeester ‘Piet’ heeft wel verantwoordelijkheid. Als je aan de top van een organisatie staat valt er niet meer aan te ontkomen. Piet bekijkt heel veel dingen waar hij een beslissing over moet nemen vanuit het feit dat hij verantwoordelijk is. Daar is helemaal niets mis mee. Maar bij Piet betekent dat meestal ‘nee’. Heel veel leuke, mooie, grappige, feestelijke en positieve dingen gaan niet door in ons dorp. Want burgemeester Piet heeft ‘nee’ gezegd. Niet dat Piet tegen leuke dingen is. Maar Piet is verantwoordelijk. Dus hij moet nagaan of er iets mis kan gaan. En als er iets mis kan gaan, of hij dat kan voorkomen. Of anders de schade tot nul kan terugbrengen. Als Piet tot de conclusie komt dat er uiteindelijk wel iets mis kan gaan, en het zijn verantwoordelijkheid is, dan zegt hij ‘nee’: “Ik kan mijn verantwoordelijkheid niet dragen”. Het is duidelijk dat Piet ook bang is voor zijn baan, mocht er ooit iets onder zijn verantwoordelijkheid misgaan. Dus hij zegt ‘nee’. Er worden geen leuke dingen gedaan, er worden geen risico’s gelopen.

Verantwoordelijkheid zorgt er op deze manier dus voor dat iemand volledig op ‘safe’ gaat spelen. Alles waar een risico aan kan kleven wordt niet gedaan. Er wordt dus heel veel niet gedaan. Angst slaat alles dood. Ontwikkeling komt tot stilstand. Creativiteit verdwijnt. Verantwoordelijkheid wordt op deze manier een gruwelijk zwaard van Damocles voor de samenleving. Een samenleving die tot stilstand komt. Omdat je risico’s alleen maar kunt vermijden door niets meer te ondernemen.

Weer heeft de politiek een belangrijk wapen in een effectief bestuur feitelijk om zeep geholpen. Want direct onder burgemeester Piet en al die andere burgemeesters (die gelukkig meestal net wat minder bang zijn uitgevallen) werken allerlei ambtenaren. Die het liefst zo ver mogelijk wegblijven van verantwoordelijkheid. Want verantwoordelijkheid kan je de kop kosten. Angst is een slechte raadgever. Maar is wel een heel belangrijke raadgever. Dus wordt daar heel goed naar geluisterd. En dat is jammer.

Betere Resultaten

Verantwoordelijkheid ergens voor dragen, zorgt namelijk ook voor betrokkenheid. Er echt voor willen gaan. Het als iets van jezelf beschouwen. Daar dus ook een stapje extra voor zetten, daar beter over nadenken en vooral vooruit denken. Het zelf volgen en monitoren van voortgang en kwaliteit. Het werk wordt leuker en wordt ook nog beter uitgevoerd. Er is helemaal geen reden om aan te nemen dat iets waar je iemand de verantwoordelijkheid voor hebt gegeven niet goed zou worden gedaan. Er zijn eigenlijk maar twee situaties waarbij het toch mis kan gaan:

1. Iemand is helemaal niet geschikt om deze verantwoordelijkheid te dragen. Dit zou op een ernstige inschattingsfout van diens baas wijzen. Dit is niet of nauwelijks te verwijten aan de persoon zelf.
2. Iemand maakt er echt een potje van. Ook dan is er een slechte keuze gemaakt. Daarnaast is er dan vermoedelijk wel alle reden om stevig in te grijpen.

Aandacht

Iemand die de kennis en ervaring heeft om de verantwoordelijkheid te dragen en ook de middelen heeft om hier mee om te gaan, zal er normaal gesproken dus altijd een succes van maken. Geen enkele reden voor angst. Natuurlijk kan er tijdens de rit iets gebeuren waardoor iemands geschiktheid (tijdelijk) minder wordt. Dit is iets dat door de manager opgemerkt zou moeten worden. Enerzijds omdat er een open, laagdrempelige verhouding bestaat, anderzijds vooral ook omdat de leidinggevende veel aandacht besteed aan zijn medewerkers. En daarmee hebben we dan ook direct een paar extreem belangrijke randvoorwaarden voor werken op basis van verantwoordelijkheden te pakken.

Met deze randvoorwaarden is verantwoordelijkheid mogelijk en daarmee is een vorm gerealiseerd waarin vertrouwen weer alle ruimte kan krijgen.

Lees hier de intro van de serie Het Nieuwe Werken ontraadseld

Lees hier deel I in deze serie over de zzp’er

De verwachtingen die een manager, bewust of onbewust, heeft van zijn medewerkers, ontstaan onder invloed van twee componenten. De eerste component is het doel van de functie die de medewerker uitoefent. Van een hypotheekadviseur wordt verwacht dat hij klanten adviseert bij de aanschaf van de goede hypotheek voor die klant. Van de beleidsambtenaar bij het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, wordt verwacht dat hij beleid ontwikkelt dat er voor zorgt dat iedereen in ons land de kans krijgt gezond te zijn en te blijven. De tweede component vormt de manager zelf, meestal zonder dat hij daar erg in heeft. Veel managers projecteren datgene waartoe zij zelf in staat zijn, onbewust op hun medewerker. Medewerkers die maar niet doen wat voor hem toch zo vanzelfsprekend is, zijn de bron van veel frustraties bij managers.

En juist in dit punt zit nu de crux. Jarenlang was dat tweede component een prima uitgangspunt. De manager was vaak de best functionerende medewerker op het specifieke vakgebied en daarmee zelf een prima maatstaf. Maar nu we niet langer de functie centraal stellen, zijn we niet langer op zoek naar klonen van de best functionerende medewerker.

HNW = oude verwachtingspatronen loslaten

Managers doen er goed aan zich te realiseren dat Het Nieuwe Werken vraagt om nieuwe verwachtingspatronen. Ze doen er bij de introductie van Het Nieuwe Werken goed aan, te kijken naar wat elk team kan bijdragen aan het organisatieresultaat. Wanneer dat duidelijk is, moet de manager, en zijn medewerkers, zich bewust worden van oude verwachtingspatronen en deze los laten. Wat mij betreft past daar ook het ritueel verbranden van functie- en competentieprofielen bij omdat dit veelal gebaseerd is op de ideale medewerker en het welbekende schaap met vijf poten.

Manager moet het beste uit medewerkers halen

Door de profielen los te laten, ontstaat er ruimte voor nieuwe verwachtingspatronen. Die patronen moeten beginnen bij de medewerker zelf. Wanneer de doelen helder zijn, moet elke medewerker, eventueel met hulp van zijn manager en collega´s, voor zichzelf vaststellen wat zijn bijdrage kan zijn. Alleen de medewerker zelf weet diep van binnen waartoe hij in staat is. Alleen hij is in staat om zijn eigen ijsberg aan kwaliteiten tot en met de diepste drijfveren te overzien. In Het Nieuwe Werken staat de manager voor de uitdaging om het beste uit zijn mensen te halen. Dat doet hij door ieders eigen verwachtingspatroon te kennen, en dat als uitgangspunt te nemen voor de sturing op resultaat. In plaats van zijn eigen verwachtingenpatroon.

The War on Human Talent has started…

De koplopers in Het Nieuwe Werken nemen de brandbrief van diverse deskundigen en hoogleraren, onder wie Jan Latten van het CBS, zeer serieus. Deze zeven deskundigen stellen onder andere dat in het somberste scenario vanaf 2015 een tekort zal gaan ontstaan van circa 300.000 hoogopgeleiden (Bron: Friesch Dagblad, 18 oktober 2010).

Strategische rol voor Het Nieuwe Werken?

De schaarste op de arbeidsmarkt wordt, volgens de zeven, zelfs zo groot dat naast het gevecht om de beste sollicitanten, werkgevers snel aan de slag moeten met complexere oplossingen…

Veel organisaties wachten niet op wat de overheid gaat doen. Zij kijken verder dan Nederland en de twee traditionele business drivers; het vergroten van de productie en verlagen van kosten. Zij zien het sneller op veranderingen kunnen inspelen (dan de concurrent) en investeren in de kerncompetenties van de organisatie als een voorwaarde. In de livemindmap-sessies hierover komen de laatste tijd steevast twee zaken naar voren; investeren in mensen en in kennismanagement.

Hoe kan HNW helpen om in 2015 een van de meest aantrekkelijke werkgevers te worden en bovendien sneller in te kunnen spelen op veranderingen en dus aantrekkelijk te blijven? Dat hangt grotendeels af van de mensen en gaat verder dan de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Op directieniveau moet er een mindshift gemaakt worden. Zeker daar waar de HR- of P&O-directeur nog geen plekje in de board heeft.

Het Nieuwe Werken speelt hierin een strategische rol. Het is een van de belangrijkste wapens in The War On Human Talent. Niet HNW smal gedefinieerd, zoals door Wikipedia, maar in een bredere context. Het anders (durven) denken en anders willen gaan samen-werken (zie Het Nieuwe samen Werken). Dit begint bij mensen en dus ook met een andere leiderschapstijl. Verander de organisatie, begin bij jezelf en dan je team. Van hoog tot laag!

In de livemindmapping-sessies met de koplopers merken we dat het belangrijk is om snel visueel te kunnen schakelen tussen analyse en synthese. Dit stimuleert de creativiteit, het persoonlijk leiderschap en het integraal nadenken over de vele onderwerpen die van invloed zijn op de invoering van HNW. Er ontstaan dan overzichtelijke visualisaties van wat samen bedacht is en hoe die van invloed zijn op elkaar. Door deze op het intranet of internet te zetten, kan iedereen meedenken en verrijken. Een voorbeeld dat we regelmatig in ons Lab voor Het Nieuwe Werken bespreken, is hoe een rijksbrede groep procesdenkers bottom up interdepartementaal de compacte rijksdienst wil vormgeven en zichzelf daarin een duidelijke rol wil aanmeten.

Total mindshift

De conclusie is dan ook vaak dat er een mindshift in de hele organisatie moet plaatsvinden en men beter moet gaan denken en dus het hele brein leren te gebruiken (zie deel 3 van pijlers onder Het Nieuwe Werken). Hierbij moet de nadruk liggen op het versterken van het teamdenken en handelen. Dit gaat beter als er intrinsieke motivatie is. Die mindshift gaat immers sneller als hij niet alleen top down wordt ingezet, maar tegelijkertijd ook bottom up. Belangrijk hierbij is om de dialoog door te laten gaan tussen de sessies in en dus óók om virtuele ontmoetingsplekken in te richten met bijvoorbeeld cloud tools als Yammer en MindMeister.

Anders kijken naar opleiden en trainen!

Deze mindshift is bij veel organisaties al gestart. Het mensbeeld is dan al veranderd in de top van organisaties. Sterktemanagement rukt steeds verder op. Volgens onderzoeker Marcus Buckingham weten gemiddeld slechts twee op de tien werknemer hun sterke punten te benutten. In plaats van mensen te trainen en bij te spijkeren op hun zwakke punten, wordt juist ingezet op het verder versterken van de sterke punten. Dit element van Building better teams speelt een centrale rol in de HNW-leergangen die we ontwerpen voor een aantal van die koplopers. Die leergangen leveren een hoger rendement door trainingsmodulen zo te koppelen dat ze elkaar versterken en ze bovendien te koppelen aan (virtual) coaching. Concentrisch trainen noemen we dat. Dus niet meer één losstaande training uit de catalogus, maar samen een leergang op maat ontwerpen, gericht op persoonlijke- en teameffectiviteit.

In deze leergangen staat dan ook het teamleren centraal, samen met het de volgende dag kunnen toepassen. Verschillende organisaties hebben al intern onderzoek verricht en komen op tijdsbesparingen van tussen de 205 en 240 minuten per week per persoon. Naast tijdsbesparingen zijn er verbeteringen die lastig te meten zijn op het gebied van besluitvorming, communicatie en kennismanagement. De laatste begint vaak met kennis inventariseren op een Nieuwe Werken-manier door kleurkaarten te maken van aanwezige kennis, zodat je kunt zien waar kennis zit en waarmee je kunt besluiten waarop je moet bijsturen. Dat kan snel, makkelijk en herhaalbaar worden uitgevoerd met HNW-tools zoals het HNW Kwartetspel.

De strijd is niet zo gemakkelijk gewonnen!

Het Nieuwe Werken zal allereerst de ontwikkeling van het human talent moeten faciliteren en dus het beter samen denken en handelen in een organisatie die dat kan dragen. Door mensen op alle lagen te betrekken, bijvoorbeeld bij het maken van een PEST-analyse, zal dit gaan leiden tot het sneller kunnen inspelen op veranderingen. Dus inclusief de verandering om een van de meest aantrekkelijke werkgevers te worden in 2015 én te blijven. Veel organisaties nemen hier nu al een voorsprong in. Zij begrijpen dat alleen sturen op cost containment onvoldoende is.

Niet alleen talentvolle medewerkers én managers willen werken voor mensgerichte organisaties, iedereen wil waardering voor zijn/ haar kennis, vaardigheden, ervaring en ideeën. Wie wil niet invloed op de toekomst kunnen uitoefenen? Een beleid dat gericht is op het ontsluiten van The Wisdom of the Crowd binnen én buiten de organisatie zal dan ook tot succes leiden. De klas weet vaak meer dan het knapste jongetje of meisje. De Nieuwe Medewerker gaat actief op zoek naar deze organisaties. Visie en passie moeten aansluiten. Steeds vaker hoor je in sollicitatiegesprekken: ‘Wat is jullie langetermijnvisie?’, ‘En jullie beleid op het gebied van duurzaamheid?’, ‘Wat doen jullie aan kennismanagement?’, ‘Kan ik flexibel werken?’, ‘Wat is jullie managementcultuur?’. Lastige vragen? Misschien niet om te beantwoorden, maar wel om bij een positief antwoord aan te kunnen (blijven) tonen.

De strijd om het beste talent aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden is begonnen en niet zomaar gewonnen!

Nog steeds denken veel mensen dat Het Nieuwe Werken alleen geschikt is voor beeldschermwerkers. In een groot productiebedrijf of in de zorg zou het veel te lastig zijn om flexibel te werken. Maar ook in organisaties van witte jassen of blauwe overalls wint het zelfroosteren terrein. ‘Zelf je eigen werktijden bepalen’ biedt ook hier veel voordelen, voor zowel werknemers en werkgevers. Zelfroosteren is daarom een belangrijk thema in de nieuwe campagne Hetnieuwewerkendoejezelf.nl.

Minder ziekteverzuim, minder verloop van personeel, een efficiëntere planning en meer productiviteit. De voordelen zijn duidelijk, maar hoe krijg je ooit een rooster voor elkaar als iedereen mee mag praten over voorkeurstijden? Wat doe je met de spanning tussen individuele wensen van de werknemer versus de behoefte aan werkcapaciteit van de werkgever? Rode draad is de bereidheid tot het sluiten van compromissen. En soms moet je dan ook een nadeel accepteren.

Regels voor zelfroosteren

Onlangs las ik een interessante publicatie over zelf je rooster maken van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI) met daarin een mooi overzicht van verschillende vormen van individueel roosteren waarbij de werktijden verschuiven van uniformiteit naar steeds meer diversiteit: van diensten ruilen via voorkeursrooster of intekenrooster naar helemaal zelfroosteren. Ook zelfroosteren is immers gebonden aan duidelijke spelregels. 

Kiezen binnen kaders

Ervaringen in verschillende 24-uursbedrijven, waaronder een zorginstelling en een groot productiebedrijf, laten zien dat het niet om de werksoort gaat, maar om het systeem dat erachter zit. Zo blijken afgebakende keuzemogelijkheden beter te werken dan wanneer ‘alles’ kan. Een beperkte variatie geeft de meeste kansen op succes, want uiteindelijk moeten de wensen van de werknemers wel aansluiten bij de behoefte van de werkgever.

Bij een van de bedrijven kwam het rooster in drie rondes tot stand: in de eerste ronde schreef iedereen zich in, in de tweede ronde werden de lege plekken ingevuld en konden punten worden verdiend met aanpassingen en in de derde ronde plande het management uiteindelijk de open plekken in. De zeggenschap was inmiddels opgelopen van 0 procent naar 80 procent.

Foutje, bedankt!

Echter, zelfroosteren mag nooit een dekmantel zijn om bezuinigingen door te voeren. Zo moet je bijvoorbeeld als werkgever niet de fout maken om incentives voor onaangename werktijden, zoals ’s nachts of met feestdagen, af te schaffen omdat je werknemers er nu toch voor kiezen. Vergeet niet dat je winst er al is: minder ziekteverzuim en tevredener werknemers.

Zelfroosteren is sociale innovatie

Zelfroosteren is niet eenvoudig, maar gezien de vele voordelen zeker de moeite waard. Daarom begeleidt de werkgeversorganisatie AWVN bedrijven die individueel willen gaan roosteren. Zowel het NCSI als de AWVN willen hun ervaringen graag delen tijdens de Week van Het Nieuwe Werken van 7-12 november.

In deze week kunnen managers gebruikmaken van de goede ervaringen van andere bedrijven. Bijvoorbeeld door deel te nemen aan het Open Huis en aan gratis workshops, trainingen en adviesgesprekken. Ook zijn goede voorbeeldcases op de website www.hetnieuwewerkendoejezelf.nl te vinden.

Heeft u goede voorbeelden over zelfroosteren? Ik ontvang ze graag, zodat we ze kunnen opnemen in onze toolkit. Dan kunnen ook anderen hiervan profiteren. Ik ben benieuwd!

In dit eerste deel staat de rol van de hoogopgeleide professional centraal, in deel twee de organisatiekant en in deel drie de toekomstige rol van HRM.

De machtsverhoudingen in 2008

Eerst een voorbeeld. In 2008 raakte ik als communicatieadviseur betrokken bij een afdeling ICT die niet goed zou functioneren. Er werd slecht gecommuniceerd met interne klanten en het management had geen greep op de projecten die werden uitgevoerd. Na een aantal interviews met medewerkers en management bleek een deel van het probleem te liggen in afgesproken procedures en rolverdelingen. Een ander deel lag in de communicatie over de hiërarchische lijnen. Los van ‘is die klus nog niet af’, spraken medewerkers en management nooit met elkaar en had de manager de gewoonte zijn kritiek per e-mail te spuien.

Hoe zal de werkvloer er in 2020 uitzien?

Het is bijna ondenkbaar dat een dergelijke (non)communicatie in 2020 nog mogelijk is. De hierboven beschreven misverstanden en communicatiestoornissen zijn in veel bedrijven bedwongen, omdat ze silent killers waren – een begrip afkomstig uit de biologie als aanduiding voor stoffen en mechanismen die een langzame maar zekere dood veroorzaken in een organisme, zoals cholesterol of hoge bloeddruk bij de mens. Een kenmerk van deze silent killers in organisaties is dat velen weten dat ze er zijn, maar niemand de verantwoordelijkheid neemt om ze op tijd op te ruimen. Het bestuur en de directie zijn niet op de hoogte en kunnen dus niets ondernemen.

Het Nieuwe Werken 2.0

In 2020 is arbeid op een volstrekt andere manier georganiseerd. De opleidingsgraad van werknemers is alleen maar toegenomen en 40 procent heeft een opleiding op minimaal hbo-niveau genoten (nu nog 25 procent). Deze hoogopgeleide professionals laten zich niet meer managen door een leidinggevende met de stijl ‘management by barking around’. Deze kweekt hooguit (zogenaamd) brave volgers zonder eigen initiatief, maar geen creatieve meedenkers die op ondernemende wijze een probleem aanpakken. In 2020 zullen bovendien veel mensen als zelfstandige werken. Ook dat vraagt een ander soort arbeidsrelaties.

Projectgroepen worden gevormd al naar gelang de benodigde expertise, binnen of buiten de organisatie. Zelfstandigen werken in netwerken, al dan niet samen met mensen met een dienstverband. De leidinggevende wordt per gelegenheid of project gekozen. Veel medewerkers zijn zelfsturend, de leidinggevende van dat moment communiceert met anderen buiten het project en legt verantwoordelijkheid af over de resultaten. Vervanging bij ziekte of vakantie wordt onderling geregeld. Ook zullen collectieven ontstaan van werknemers of zelfstandigen, die zich aanbieden bij bedrijven of projecten.

Faciliteren van Het Nieuwe Werken 2.0

Doordat veel professionals hoogopgeleid zijn en een zeer zelfstandige functie uitoefenen, is aansturing op hoofdlijnen en op afstand afdoende. Gesprekken hebben het karakter van: hoe loopt het project, zijn er nog aandachtspunten? En hoe gaat het met jou? Zijn er nog interessante ontwikkelingen te melden? Waar moeten wij iets mee?

De professional in 2020 is een netwerker en zal dus contacten onderhouden met oude en nieuwe collega’s en leidinggevenden om in beeld te blijven voor nieuwe en uitdagende projecten.

HNW 2.0 dankzij HNW 1.0

Dit alles veronderstelt gelijkwaardige verhoudingen binnen platte organisaties. Een manager is een manager omdat hij binnen het project of de organisatie (deels) ook andere taken en verantwoordelijkheden heeft. Faciliteren kenmerkt zijn operationele stijl meer dan sturen. Voorheen was degene die de meeste kennis had over een onderwerp de leidinggevende, nu zijn de belangrijkste competenties van de leidinggevende: commitment met de opdracht, aansturing van processen, betrokkenheid bij de medewerkers. De leidinggevende van vroeger is een controlefreak, de nieuwe manager een expert van de grote lijn die kan delegeren.

Het aansturen van professionals is een vak geworden, waarvan zij zelf vaak veel meer weten dan hun managers die enkel aansturen op wat er moet gebeuren. Het domein van de professional is de invulling van de uitvoering. En daar is verder geen of weinig sturing voor nodig. Het opleggen van procedures en targets heeft zelfs precies het tegenovergestelde effect: de professionals worden erdoor van hun werk gehouden. Het Nieuwe Werken 1.0 kortom heeft een krachtige impuls gegeven, waardoor deze veranderingen in HNW 2.0 versneld zijn ingevoerd.

Lees ook deel 2 over de organisatiekant

De koffie is ingeschonken, de computer opgestart en als nieuwe werker begin je aan je werkdag. Natuurlijk heb je zin om aan dat leuke project te beginnen, maar je wilt eerst weten hoe dat feestje van gisteren – dat waar je niet bij kon zijn – was. Je gaat naar Facebook en ziet leuke foto’s en commentaren. Ook is er flink getwitterd en daar moet je natuurlijk op reageren. Zo ben je, voor je er erg in hebt, een halfuur verder, als het niet meer is.

Even twitteren…

Tegen de tijd dat je eindelijk aan je project aan het werken bent, merk je dat je gedachten nog steeds zijn bij wat je net allemaal gezien hebt op je Social Media. De geest is weerbarstig en wil niet graag gevangen worden. Om echt in de flow te komen voor je project, heb je zeker tien minuten ongestoord werk nodig. Kijk je toch weer even op Twitter, dan begint de teller gewoon opnieuw. Je bent weer minstens tien minuten kwijt voordat je in de flow bent. Zo ontstaat er bij nogal wat mensen een patroon dat ze er de hele dag door van weerhoudt om écht effectief te zijn: Het Nieuwe Uitstellen, oftewel: Uitstellen 2.0.

Eén muisklik

Waarom is het voor de nieuwe werker toch zo moeilijk om je Social Media-impuls in bedwang te houden? Allereerst is de mens van nature nieuwsgierig. Het is leuk om bij te houden wat jouw vrienden doen en wat ze bezighoudt. Je weet wel dat je het niet te veel moet doen, maar jezelf in de hand houden valt niet mee. Helemaal omdat er maar één muisklik zit tussen jou en je sociale leven. De drempel om afgeleid te worden, is daarmee enorm laag geworden.

De computer waarmee jij je werk doet, verandert met één muisklik in een rijke wereld vol afleiding en plezier. Dát is de kern van het probleem bij Uitstellen 2.0. De natuurlijke scheiding tussen werk en ander plezier, is weggevallen. Zeker voor de generatie Y en later, zijn Social Media een primaire levensbehoefte geworden. Daarmee is de constante verleiding van de laatste update, oorzaak van uitstelgedrag 2.0, een gegeven geworden.

Controle werkt niet

De 1.0 manier van problemen oplossen is command & control. De baas die gaat controleren op ongewenst internetgedrag of erger nog, die een slot zet op social media-toegang vanaf werkpc’s, slaat de plank volledig mis. Medewerkers zullen zelf hun social media-toegang organiseren via hun smartphone of raken gefrustreerd omdat er geen ruimte is voor iets wat voor hen van belang is. Al dan niet bewust komen mensen hiertegen in verzet. Dat heeft onherroepelijk gevolgen voor de werkkwaliteit. Los hiervan heb je als baas met zo’n social media-beleid de zekerheid dat je de jonge creatieve werknemer niet meer binnenhoudt, als je er al in slaagt deze in te huren.

Leidinggevenden zullen moeten begrijpen dat in het tijdperk van Het Nieuwe Werken de digitale verbinding met de wereld tot de primaire levensbehoefte van veel medewerkers is gaan behoren. Wat je er zelf van vindt, is niet zo relevant. Jezelf als beslisser als uitgangspunt nemen en deze ontwikkeling niet serieus nemen of per definitie afwijzen, is een grote fout.

Zichtbaar maken werkt wel

Elke ontwikkeling heeft twee kanten. We laten steeds meer van onszelf zien, verstoppen ons niet meer zoals vroeger. Daarmee ontstaat transparantie. Bob Ley, een sportverslaggever, zei eens: ‘Karakter is dat wat je doet, wanneer er niemand kijkt.’ Dat klopt. Tegelijkertijd varen we er soms juist wel bij wanneer er iemand kijkt. Social Media-gebruik op de werkplek moet je dus niet verbieden of controleren, maar vooral toelaten en zichtbaar maken. Dit heeft een positieve invloed op het zelfregulerend vermogen van je medewerkers en dat is toch waar Het Nieuwe Werken om draait.

Weten dat wat je doet zichtbaar is, maakt mensen taakvolwassener. Er zijn minder mogelijkheden om jezelf te verstoppen. Een zelfbewuste medewerker die goed werk heeft afgeleverd, kan zichzelf zonder enige gêne belonen met een halfuurtje surfen. Een medewerker die de kantjes ervan af loopt, weet en voelt dat hij het niet kan maken om te vaak gezien te worden op Social Media-sites.

Het Nieuwe Werken takes two!

Gedrag is moeilijk te veranderen, zeker wanneer de verleiding groot is en de drempel slechts bestaat uit één muisklik. Zelfdiscipline is mooi, een praktische oplossing beter. De eenvoudigste oplossing is ook de leukste: geef je medewerkers een iPad cadeau! Maak daarbij wel duidelijke afspraken:

■ Ben je aan het werk, dan gebruik je de computer/ laptop.

■ Ben je even met andere dingen bezig of wil je ontspannen, dan gebruik je de iPad/ tablet.

Zo is volkomen helder wat iedereen aan het doen is. De Tablet-tijd is zeker geen verspilde tijd voor een werkgever. Continu doorgaan is slecht voor de kwaliteit van het werk, zeker wanneer daar creativiteit voor nodig is. Ook worden je medewerkers zo gevoed met iets wat voor hen van belang is. Ze tanken even bij.

Tot slot voelen ze zich serieus genomen en zijn ze sneller geneigd om serieus met de nieuwe verantwoordelijkheid om te gaan. De zichtbaarheid van het tabletgebruik stimuleert het zelfregulerend vermogen. Excessen vallen sneller op en mensen gaan elkaar hierop aanspreken. Uiteindelijk willen we toch dat het werk gedaan wordt – en goed gedaan wordt. De nieuwe manager heeft dus een zorg minder om te managen en kan weer aan de slag met het echte leidinggeven!

Natuurlijk is Het Nieuwe Werken niet alleen maar fantastisch. Wil het echt werken dan is een kritische blik en het plaatsen van vraagtekens essentieel. En toch verslikte ik me laatst bijna in mijn koffie toen ik door de ochtendkrant bladerde en het interview met Frits Spangenberg en Martijn Lampert in NRC Next las (15 juni 2011). Beide heren zijn werkzaam bij Motivaction, een bureau dat al jaren onderzoek doet naar de verwachtingen en wensen van jongeren op de arbeidsmarkt. Aangezien het Centraal Bureau voor de Statistiek een tekort van 200.000 werknemers in 2020 voorspelt doen hun bevindingen ertoe. Maar dan moet Motivaction wel bij de tijd zijn en daar, zo bleek uit het interview, kunnen ze nog wel een opfriscursus bij gebruiken.

B.V. IK

In het door Spangenberg en Lampert geschreven boek De grenzeloze generatie en de onstuitbare opkomst van de B.V. IK waarschuwen de heren ons voor de generatie geboren tussen 1986 en 1995. Deze zou zich kenmerken door grenzeloosheid en zelfoverschatting, waardoor zij niet klaar zou zijn voor een grotere eigen verantwoordelijkheid en dus ook niet voor Het Nieuwe Werken.

Waar dat onder andere uit blijkt? ‘Denk aan de jongere werknemer die doodleuk een mailtje stuurt naar de CEO, door alle managementlagen heen’, aldus Spangenberg. Nu verwachtte ik dat hij eraan zou toevoegen dat deze jongere een zeer impertinente vraag of iets anders schokkends in het mailtje had gezet… maar nee. Het sturen van een directe mail naar de CEO is volgens Spangenberg al grenzeloos en zelfoverschattend genoeg. Foei jongere!

Verbaasd lees ik verder. Waardoor deze jongeren hun plaats niet kennen? Ouders en onderwijs stellen geen grenzen meer en dus is het aan de werkgever om deze losgeslagen projectielen weer wat sturing en respect voor autoriteit bij te brengen. Foei ouders, foei onderwijs!

Structuur en sturing

En ik maar denken dat ik mijn kinderen leer om zelfstandig na te denken opdat het autonome zelfstandige volwassenen worden. Zo leer ik hen, met pijn, moeite en een engelengeduld, dat ze, uiteraard beleefd en discreet, vraagtekens mogen plaatsen bij de eisen, normen en waarden van anderen. Zelfs als die anderen ouder zijn en/of meer gezag hebben. Ik vertel mijn kinderen dat deze regels, normen en waarden er meestal niet voor niks zijn, maar dat je, hoe charismatisch of overtuigend iemand ook klinkt, nooit zomaar klakkeloos iets voor waar of goed moet aannemen. Foei Roos!

Volgens de heren van Motivaction doen ouders dat namelijk niet omdat ze willen dat jongeren autonome zelfverzekerde mensen worden, maar omdat ze zo graag jong willen blijven dat ze hun verantwoordelijkheden voor zich uitschuiven met als gevolg dat jongeren narcistische BV-ikjes worden. Werkgevers, zo adviseren de heren, moeten door de zelfverzekerde houding van deze grenzeloze jongeren heen prikken en hen de nodige structuur en sturing bieden. Ga er ook vooral niet van uit dat de jonge werknemers weten wat dienstverlening en service is. Dat moet hen nog bijgebracht worden. Hup werkgevers, de knoet erover!

Grenzen overschrijden

Nadat mijn eerste verontwaardiging is gezakt begint de argumentatie me langzaamaan bekend voor te komen. Opa, aan hem doet het me denken: ‘Als de jeugd van huis uit nog niet heeft meegekregen wat structuur en gehoorzaamheid betekenen dan krijgt het leger deze jongeren wel in het gareel.’ Ach opa, natuurlijk behoeven jongeren die net van school afkomen een andere begeleiding en sturing dan de werknemers die de klappen van de zweep al kennen. Maar sturing en begeleiding heeft iedereen op maat nodig, zeker nu we weten hoeveel waarde diversiteit heeft. Bovendien zijn die jongeren zo kwaad nog niet. Grenzeloze BV-ikjes vind je in alle generaties.

Zo blijkt uit internationaal onderzoek onder 350 ondernemingen waar fraude is gepleegd, dat de plegers hiervan voornamelijk oudere mannen zijn die langer dan tien jaar in dienst zijn. Bijna een op de vijf fraudes wordt gepleegd door het hogere management en ruim een kwart door mensen in de directe omgeving van het bestuur. Dat deze generatie in het leger heeft gezeten en is opgevoed door ouders die hun verantwoordelijk namen, heeft hen er niet van weerhouden om de grenzen van het toelaatbare te overschrijden. Foei mannetjes.

Kritische blik op Het Nieuwe Werken

Het is inderdaad van groot belang om vertrouwen en egalitaire verhoudingen niet te verwarren met een gebrek aan kaders en grenzen. Net zo goed dienen we gezag en controle niet te verwarren met betrouwbaarheid.

Het Nieuwe Werken, anders werken of hoe je het ook wilt noemen, is een zoektocht naar een manier van werken die het beste uit ons allemaal haalt. Daarbij moeten we elkaar soms kritisch onder de loep nemen, maar dat is geen uitnodiging om een hele generatie smakeloos af te serveren. Want als het direct mailen van de CEO al grenzeloos is, hoe zouden de grenzeloze jongeren deze frauderende mannetjes dan omschrijven als zij aan het roer van Motivaction zouden staan? Foei Motivaction, foei.

… ‘Nieuwsgierigheid is een natuurlijk onderzoekend gedrag dat voorkomt bij de mens en vele andere diersoorten. Het is het emotionele aspect van levende wezens dat leidt tot verkenning, onderzoek en leren. Tegenovergesteld aan nieuwsgierigheid is neofobie, ofwel angst voor alles wat nieuw of onbekend is’…

Organisatievernieuwing is waardegedreven

De visie dat Het Nieuwe Werken om veel meer gaat dan aantrekkelijk werkgeverschap, huisvesting en ICT wordt inmiddels breed gedragen. Tijdens het congres De Kunst van Het Nieuwe Werken (31 mei) werd Het Nieuwe Werken gepositioneerd als een waardegedreven shift in anders werken, organiseren en positioneren. Een kans op organisatievernieuwing. In een brainstorm met workshopdeelnemers zochten we de basisingrediënten om te komen tot een Nieuwe Organisatie en verlegden we de focus naar een aantal thema’s die bij HNW om vernieuwing vragen. De cultuur blijkt het sterkst de vernieuwingskracht van een organisatie te beïnvloeden. Deze blog is het resultaat van deze cocreatie, waarin nieuwsgierigheid centraal stond.

Cultuur & Management

Het gedrag van het management en de waarden in de organisatie zijn sterk met elkaar verweven. Met hun doen en laten zetten oprichters en beslissers in organisaties de toon voor de cultuur, juist bij de invoering van HNW. In De Nieuwe Organisatie maken leiders verbinding met professionals en klanten door zich open te stellen, te luisteren en iets van zichzelf te laten zien.

Cultuur & Aantrekkelijkheid van het merk

De cultuur is in De Nieuwe Organisatie dan ook bepalend voor het succes van samenwerkingen met bijvoorbeeld ZP’ers, de openheid en transparantie, maatschappelijke bijdragen en de voorwaarden waaronder diensten geleverd worden. De cultuur bepaalt daarbij niet alleen de gekozen strategie, maar ook hoe het merk beleefd wordt. Als marketinguitingen en de geleefde waarden overeenkomen is het merk geloofwaardig en dat is key in dit Social Media-tijdperk: willen klanten en professionals zich identificeren met het merk?

Cultuur & Samenwerken met professionals

De organisatiecultuur is van invloed op de professionals die De Nieuwe Organisatie aantrekt en de samenwerkingsvormen en ruilprincipes die worden gehanteerd. Van groot belang voor het succes van HNW. Via zichtbaar gedrag van mensen die met en voor de organisatie werken worden de verwachtingen naar nieuwkomers gecommuniceerd en de cultuur versterkt. Als iedereen zich hiervan bewust is, komt een krachtig proces van vernieuwing tot stand!

Cultuur & Kenniscreatie

De mate waarin en de manier waarop kennis wordt gedeeld en de wijze waarop innovaties ontstaan, wordt tevens door de cultuur bepaald. In De Nieuwe Organisatie en bij Het Nieuwe Werken gaat het niet langer over intellectueel eigendom, mijn-dijn en ‘not invented here’. Kennismaken, mengen en cocreëren, al dan niet via Social Media, staan centraal.

Cultuur & Werkcontext

De werkcontext, zowel het fysieke kantoor als de virtuele omgeving, is een uiting van de cultuur. Een kantoor wordt gezien als een visitekaartje. Naar klanten, maar ook naar de professionals waarmee men wil werken. Dit geldt eveneens voor de ICT-middelen die worden gebruikt. De werkcontext is de infrastructuur die De Nieuwe Organisatie moet verleiden tot gewenst gedrag en samenwerking. Het is een krachtig element van vernieuwing als het in functie staat van de organisatie- of HNW-doelstellingen.

Cultuur & Regels en structuren

De organisatiewaarden zijn bepalend voor gekozen samenwerkingsvormen, manieren waarop afspraken worden gemaakt en vastgelegd, regels en procedures, de openheid of geslotenheid van het systeem. Andersom zijn structuren uitingen van de organisatiecultuur: de hiërarchie, de wijze van besluitvorming, belangrijke prestatieindicatoren, overleg- en beloningsstructuren vertellen ons iets over de waarden in de organisatie. De Nieuwe Organisatie is een open systeem waar niet langer waarde wordt gehecht aan hiërarchie en status op basis van positie en het aantal aan te sturen medewerkers.

Alle organisatievernieuwing – waaronder het succesvol doorvoeren van Het Nieuwe Werken – is waardegedreven. Maar welke waarden zijn nodig om vernieuwing op gang te brengen? Nieuwsgierigheid als grondhouding lijkt de motor en drijvende kracht.

De Nieuwe Organisatie vereist nieuwsgierigheid

Om vernieuwing in organisaties op gang te brengen moeten managers en professionals een beroep doen op hun reflectievermogen. Zonder die kwaliteit wordt het lastig om beweging op bovengenoemde thema’s te realiseren, verandering door te maken en een nieuwe taal met elkaar te leren spreken. Uiteindelijk kunnen organisaties pas echt vernieuwen als ingesleten patronen worden doorbroken en ruimte ontstaat voor een nieuwe werkelijkheid. Dit bereik je onder meer door het stellen van andere vragen aan andere mensen dan ‘the usual suspects’ of aan mensen ‘buiten’ de organisatie. Vernieuwing van dienstverlening door crowdsourcing is hier een mooi voorbeeld van. Zonder een nieuwsgierige houding zal dit niet lukken.

Nieuwsgierigheid rekent af met zelfgenoegzaamheid en een gesloten houding, gedrag dat nogal eens voorkomt in organisaties of teams. Een nieuwsgierige houding aannemen is een basis voor vertrouwen geven, ondernemen, angst overwinnen, kwetsbaar opstellen, fouten maken, kwaliteitsverbetering, passie en vrolijkheid, en geeft energie.

Zonder reflectievermogen en nieuwsgierigheid blijf je zitten waar je zit, als individu, zelfstandig ondernemer en als organisatie. ‘What you see is what you get!’ Maar wat is er nog meer te zien?

Deze blog is een cocreatie van Jacques Pelles (Van Aetsveld), Sanneke Kats (e-office), Marcel Huygens (Huygens-ICT), Stephanie van Heusen (Leeuwendaal), Marijke van der Geest (Twynstra Gudde), Viviane Rose (Inspiring performances & coaching), Reinier Willems (BlueCurve Media) en Rosan Gompers (NewCompany Creations™ & coauteur van De Kunst van Het Nieuwe Werken).

Over Organisatievernieuwing, Nieuwsgierigheid en De Acht Elementen van Vernieuwing is meer te lezen in De Kunst van Het Nieuwe Werken | Ervaringen @deWerkpraktijk

Als arbeidsrechtadvocaat krijgt Alain Camonier in zijn praktijk te maken met veelsoortige arbeidsmarktontwikkelingen. Zo nu Het Nieuwe Werken. In een tweedelig interview vertelt hij aan Het Nieuwe Werkenblog welke arbeidsgeschillen hij tegenkomt op het gebied van Het Nieuwe Werken. Vandaag deel 1: Waarom levert HNW soms arbeidsrechtelijke problemen op?

Blind vertrouwen

Het Nieuwe Werken is vooral een kwestie van de herverdeling van verantwoordelijkheden, stelt Alain Camonier, eigenaar en oprichter van Pallas Advocaten in Amsterdam. Het heeft alles te maken met gaan waar de business is en waar je het prettigst kunt werken. ‘Dat kan zijn thuiswerken, maar je kunt ook denken aan vormen van samenwerken op een andere basis dan de reguliere heel strakke arbeidsovereenkomst.’ En daar ligt ’m de crux: in wat in Het Burgerlijk Wetboek staat beschreven over wat een arbeidsovereenkomst in ons land behelst en moet behelzen.

Camonier: ‘Het probleem is dat het arbeidsrecht, en dus met name Het Burgerlijk Wetboek, is afgestemd op wat ik maar even zal noemen ‘het oude werken’ en dus nog niet op HNW. Werkgevers denken echter dat als ze de geijkte arbeidssituatie voor de werknemer veranderen, ze hem er vervolgens ook op kunnen aanspreken wanneer het fout loopt. Ze denken: het is zijn verantwoordelijkheid. En daar gaat het fout. Het Burgerlijk Wetboek heeft die mate van flexibiliteit immers nooit bedacht ten tijde dat de wet werd ingevoerd.’

Gezagsverhouding

Werkgevers moeten dus goed voor ogen houden dat Het Nieuwe Werken niet is geregeld bij wet, terwijl het punt nu is dat veel werkgevers er blind op vertrouwen dat de wet de benodigde vrijheid biedt om hun Nieuwe Werken-project door te voeren. Camonier: ‘Bij het afsluiten van een arbeidsovereenkomst is er per definitie sprake van een gezagsverhouding. Daar toetst de rechter ook op. Het is een wezenskenmerk. Dat gezagselement zorgt ervoor dat je als werkgever een werknemer opdracht geeft iets uit te voeren, hij dat in principe gewoon moet doen. Een beoordelingsgesprek? Dat moet hij gewoon doen. En dat is het punt met HNW: doordat het niet uitmaakt wanneer en hoe lang iemand werkt, als het werk maar af komt, geef je als werkgever een groot stuk gezag weg.’

Van oudsher is de wet geënt op de gedachte: er is een werkgever en er zijn werknemers. ‘Gechargeerd zou je kunnen zeggen dat de eerste in een kantoortje boven zit en de tweede groep met z’n allen achter de lopende band staat. En op die ouderwetse gedachte is nu ook de jurisprudentie gebaseerd’, legt Camonier uit. ‘Als het fout gaat, zegt de rechter tegen de werkgever: U had de mogelijkheid de werknemer aan te sturen op uw eigen wijze, als u er voor kiest hem meer eigen risico te laten dragen en meer eigen verantwoordelijkheid te geven, is dat uw risico als werkgever en niet dat van de werknemer.’

De werkgever verliest – altijd

Camonier is van mening dat de wet in de toekomst zeker zal worden gewijzigd op dit punt. ‘Dat zal wel moeten, maar dat gaat erg traag. Neem bijvoorbeeld de discussie over zzp’ers en de vraag of en in hoeverre zij recht hebben op een sociaal vangnet. Het fenomeen zzp’er bestaat inmiddels toch al wel langer dan vijf jaar en wordt nu pas besproken in de Kamer. Dat geeft wel aan hoe langzaam de urgentie doordringt. En Het Nieuwe Werken ligt daar nog weer achter. Hoewel de Kamer de roep van de samenleving niet kan negeren, zal er nog wel tien jaar overheen gaan voor het Wetboek op Het Nieuwe Werken zal worden aangepast.’

En tot die tijd is de kans groot dat de werkgever zijn zaken bij de rechter verliest als hij niet bewust juridische maatregelen heeft genomen. ‘In de arbeidsovereenkomst zit, terecht, een enorme bescherming ingebakken voor werknemers’, verklaart Camonier. ‘Maar laat nou bijna geen enkele werkgever met zijn werknemers zijn overeengekomen hoe die zich in Het Nieuwe Werken dienen te gedragen binnen de kaders van de bestaande arbeidsovereenkomst. Met uitzondering van mij en enkele vakgenoten lijkt het zo te zijn dat er niemand is die verzonnen heeft dat je met de werknemers moet communiceren hoe ze in de nieuwe situatie moeten acteren met betrekking tot het werk. Ik denk dan: hoe kan het dat je je dat niet bedenkt? Er zitten hele werkgroepen van specialisten op HNW en dit wordt niet verzonnen? Dat vind ik heel raar.’

Reden waarom Alain Camonier al veel schrijnende situaties tegenkwam in zijn praktijk. Volgende week woensdag in deel 2 vertelt hij Het Nieuwe Werkenblog over een aantal van deze praktijkcases. Plus: tips hoe je deze problemen als werkgever kunt voorkomen.

Te oud om te schrijven?

Sinds 2002 werken wij al samen met Marijke, vertaalster en talenwonder, inmiddels 57 jaar oud. Zij heeft voor Moneypenny uiteenlopende thuiswerkopdrachten voor onze klanten uitgevoerd, zoals het corrigeren van brieven voor een energiebedrijf en het afhandelen van vragen en klachten voor een internationale hotelketen. Op dit moment doet ze vanuit huis vertaalwerk voor een van onze opdrachtgevers. Onlangs werden wij benaderd door een klant die een thuiswerker zocht om voor een vakblad research te doen via internet en daar korte artikelen over te schrijven. In onze ogen de perfecte opdracht voor Marijke. Niet alleen heeft zij een vlotte pen, maar het vakgebied van deze opdrachtgever is ook een van haar hobby’s. De eerste reactie van de klant: ‘Te oud!’

Is leeftijd echt relevant?

De 50-plussers die bij Moneypenny staan ingeschreven willen heel graag aan het werk. Voor ons maakt hun leeftijd niet uit, wij beoordelen medewerkers op de kwaliteit van hun werk. Dat zijn we gewend, het is voor ons een vanzelfsprekendheid van Het Nieuwe Werken. Maar er zijn werkgevers die direct al struikelen over de leeftijd, nog voordat zij ook maar iets hebben gezien van de kwaliteit die de ervaren 50-plusser met zich meebrengt. Een gemiste kans. Bedrijven doen er goed aan zich serieus af te vragen of leeftijd echt een relevant aannamecriterium is bij openstaande functies. Er zal een wereld voor ze opengaan.

Strikken met Het Nieuwe Werken

Veel 50-plussers werken graag volgens Het Nieuwe Werken. Niet voor niets is maar liefst 16 procent van onze 8.000 kandidaten 50+. De werkbereidheid in deze levensfase is bijzonder groot, mits dat kan worden gecombineerd met bijvoorbeeld hobby’s, tijd voor de kleinkinderen, en in veel gevallen ook mantelzorg. Het Nieuwe Werken is daarmee de sleutel voor bedrijven tot het vinden en binden van deze groep werknemers.

Ouder is niet duurder

Maar dan staan de kosten nog in de weg. Oudere werknemers zijn toch duurder? Als je kijkt naar de integrale kosten zijn oudere werknemers meestal niet duurder dan jongere, ondanks de salarisverschillen die er doorgaans zijn. 50-plussers zijn in de praktijk minder geneigd tot job hoppen, want dat hebben ze in een eerdere fase van hun carrière al gedaan. Bij oudere werknemers kun je daarom uitgaan van minder verloop en dus een betere borging van de kennis binnen de organisatie. En dat bespaart je veel tijd en kosten voor werven, opleiden en inwerken. Dat geeft toch een andere kijk op de kosten van jongere werknemers. En als je het goed regelt, voegt de combinatie met HNW daar nog een mooie besparing op werkplekken aan toe.

50-plussers zijn dus bijzonder interessant voor bedrijven, die zich als de markt krapper wordt zich zullen realiseren dat ze oudere medewerkers meer dan ooit nodig hebben. En als zij deze medewerkers weten te binden met een flexibel HNW-arrangement, dan is dat één grote zorg minder.

Uit onderzoek van Peil.nl blijkt dat 37 procent van de thuiswerkers niet tevreden is met de door zijn of haar werkgever verstrekte technologie om thuis te werken. Veel thuiswerkers schaffen daarom geavanceerdere technologie aan uit hun privé-budget, met name laptops en telefoons. Arjan gaat in op deze nieuwe trend van “Bring your own device” en de achterliggende redenen. Beluister het interview met onderstaande widget.

BNR Nieuwsradio-20110520-06-43-00 by Het Nieuwe Werken Blog

Lees ook het blogartikel van Maurice van der Woude op Werken 2.0: “Bring your own device biedt kansen“

Sinds de opkomst van Het Nieuwe Werken in Nederland enkele jaren geleden worstelen leidinggevenden in private en publieke organisaties met het dilemma dat hoort bij Het Nieuwe Werken paradigma: het dilemma van controle en vertrouwen. De theorie over situationeel leiderschap van Blanchard biedt hiervoor handvatten.

Het dilemma

De behoefte van medewerkers aan vertrouwen, binding, betrokkenheid en verantwoordelijkheid om te kunnen excelleren heeft deze vraag weer bovenaan de managementagenda geplaatst. Ook heeft de ontwikkeling van allerhande slimme technologische mogelijkheden bijgedragen aan het ook op grote schaal effectief en efficiënt organiseren hiervan. Toch tasten, op enkele believers na, veel managers nog in het duister als het gaat om goede alternatieven voor controle. Het veel gehoorde ‘gewoon doen’ is vaak nog veel te spannend en voor velen te naïef gedacht. Niet gek, want hoe controleer je door te vertrouwen? De theorie over situationeel leiderschap van Blanchard (2007) biedt hier handvatten en enige duiding.

Effectief leiderschapsgedrag van situatie tot situatie

Wat effectief leidinggeven is, verschilt volgens Blanchard van situatie tot situatie. Verschillende situaties vragen zodoende om een andere manier van leidinggeven. De ‘situatie’ duidt Blanchard door het onderscheid aan te brengen tussen mate van bekwaamheid en motivatie en zelfvertrouwen van medewerkers om effectief gedrag te vertonen. Het vermogen en de bereidheid van medewerkers kunnen vervolgens per activiteit verschillen en bepalen welke stijl van leidinggeven effectief is. Hij onderscheidt twee kenmerken van leidinggeven. Ten eerste de mate van ondersteuning (persoons- en relatiegericht) en ten tweede de mate van sturing (taakgericht en instructief). Met deze twee kenmerken zijn vier leiderschapsstijlen te vormen: samenwerken, begeleiden, delegeren en instrueren.

De meer ondersteunende stijlen; samenwerken en delegeren, spreken als vanzelfsprekend HNW believers meer aan, maar dat doet geen recht aan de theorie. De theorie stelt namelijk dat er niet een effectieve stijl is maar dat de situatie bepaalt welk type dit is. Voor alle leidinggevenden geldt dat er situaties zijn waarin zij meer moeten controleren of sturen. Daarmee is het voor leidinggevenden niet de vraag of zij moeten controleren of vertrouwen, maar is de vraag: in  welke situatie is welke stijl effectief en welke handvatten heb ik om deze stijl te vertonen?

Blanchard stelt dat naarmate medewerkers meer bekwaam en gemotiveerder zijn, zij minder sturing nodig hebben. Terug naar Het Nieuwe Werken betekent dit dat medewerkers meer verantwoordelijkheden aan kunnen en daarmee meer activiteiten in vertrouwen gedelegeerd of samen voltooid kunnen worden. Logischerwijs staat daar tegenover dat leidinggevenden meer controleren door te begeleiden of te  instrueren naar mate een medewerker (gegeven een bepaalde activiteit) minder bekwaam, gemotiveerd of zeker van zichzelf is. Door per situatie te beoordelen welke leiderschapsstijl past, draagt de leidinggevende bij aan het behalen van een effectiever resultaat.

Leidinggeven is maatwerk

Deze eenvoudige theorie laat zien hoe en in welke situatie leidinggevenden kunnen kiezen voor een effectieve stijl van leidinggeven. Voor het dilemma van controle en vertrouwen betekent dit, dat in de huidige praktijk van leidinggevenden veel potentiële situaties zijn waar een ondersteunende leiderschapsstijl en vertrouwen in de medewerker volstaan. Verder wijst de theorie er op dat leidinggeven echt maatwerk is, waarbij de individuele medewerker en de situatie steeds opnieuw het vertrekpunt vormen. Vanzelfsprekend vergt dit van veel leidinggevenden het uiterste, maar om medewerkers echt te helpen excelleren en ontwikkelen, is dit vertrouwen nodig. De theorie over situationeel leiderschap zorgt ervoor dat het vertrouwen geen blind vertrouwen wordt.

Tot slot enkele vragen welke kunnen dienen als handvat om een leidinggevende stijl vanuit vertrouwen te ontwikkelen:

• Is de medewerker bekwaam om de activiteit te verrichten?
• Is de medewerker gemotiveerd om de activiteit te verrichten?
• Heeft de medewerker voldoende zelfvertrouwen om de activiteit te verrichten?
• Welke leiderschapsstijl vertoon ik als leider van nature (kracht en valkuil): samenwerken, begeleiden, delegeren en instrueren?
• Past mijn natuurlijke stijl van leidinggeven bij de medewerker (gegeven de activiteit)?
• Hoe kan ik als leidinggevende bijdragen aan een effectief resultaat?
• Zorg ik voldoende dat medewerkers steeds meer activiteiten zelfstandig kunnen verrichten en ik kan meer kan vertrouwen?
• Zorg ik voor voldoende contactmomenten met mijn medewerkers om bovenstaande vragen te kunnen beantwoorden?

In de praktijk horen we regelmatig managers zuchten op het moment dat er afspraken gemaakt moeten worden over al dan niet thuiswerken. Een belangrijk issue daarbij is dat managers bang zijn dat thuiswerken een “vast recht” wordt waardoor het maken van afspraken nog complexer wordt dan het nu al is. Er zijn immers al veel part-timers die er op één of meer dagen van de week niet zijn.

Aan deze angst ligt in onze visie een verkeerd beeld over Het Nieuwe Werken (waar thuiswerken een onderdeel van kan zijn) ten grondslag. Bovendien zijn we ervan overtuigd dat er een verschil is tussen een “thuiswerkdag” en een “niet-werkdag” en dat je daarover als organisatie duidelijke afspraken kunt en moet maken.

De basis van Het Nieuwe Werken

De essentie van Het Nieuwe Werken is in onze visie dat je niet langer “naar je werk gaat” (bij voorkeur van maandag tot en met vrijdag, van 9 tot 5, op kantoor), maar dat je “aan het werk” gaat, op de tijd en plaats die past bij je klanten, je werk, je organisatie en je eigen leven. Uiteraard is het zeer wel mogelijk dat je een deel van je werk heel effectief vanuit huis kunt doen en dat thuiswerken dus een onderdeel is van Het Nieuwe Werken binnen jouw organisatie.

Individuele afspraken

In onze optiek is het echter niet zo dat daarmee thuiswerken automatisch een recht is geworden waarop je op vaste tijden aanspraak kunt maken. Als een werkgever de mogelijkheid biedt (bijvoorbeeld vastgelegd in beleid over Het Nieuwe Werken) om deels vanuit huis te werken, biedt dat een werknemer de ruimte om in overleg met zijn of haar leidinggevende te komen tot individuele afspraken. Daarin komen onder andere de randvoorwaarden voor thuiswerken, communicatie-afspraken en verwachtingen van leidinggevende, team en werknemer aan de orde. Het helpt om hierbij expliciet naar elkaar aan te geven welke flexibiliteit je wederzijds verwacht.

Geven en nemen

Als werknemer kun je bijvoorbeeld vragen om een bepaald deel van je taken in principe vanuit huis te doen en dus een deel van je werktijd thuis in te vullen. Daarbij kun je ook aangeven dat bepaalde dagen of dagdelen daarvoor goed uitkomen en dat je die tijd bij voorkeur vanuit huis werkt. De leidinggevende kan uitspreken dat hij/zij het belangrijk vindt dat je bereid bent om op kantoor te komen indien dat nodig is, ook op momenten dat je liever thuis zou werken. Bijvoorbeeld voor het bijwonen van een belangrijk overleg. Het gaat hierbij altijd om een redelijke balans tussen “geven en nemen” van zowel werkgever als werknemer.

Niet-werkdag versus thuiswerkdag

Voor veel mensen is “werken” nog steeds bewust of onbewust gekoppeld aan aanwezigheid “op je werk” (je bent er en je werkt). Iedereen is in Nederland gewend aan part-timers die één of meer dagen in de week niet werken (je bent er niet en je werkt niet). Bij thuiswerken komt daar dus nog een vorm bij. Je bent er niet, maar je werkt wel. Het is in het belang van medewerker, leidinggevende en organisatie om het onderscheid tussen niet werken en thuiswerken helder te maken bij implementatie van Het Nieuwe Werken.

Grenzen en verwachtingen

De belangrijkste valkuil voor medewerkers bij Het Nieuwe Werken, blijkt keer op keer uit onderzoek, is dat ze te veel gaan werken. De grenzen tussen werk en privé vervagen immers (zeker bij thuiswerken) en dus moet een medewerker zelf grenzen stellen. Dat is gemakkelijker als je met elkaar afspreekt wat je van elkaar verwacht als je thuis werkt en als je niet werkt. Ben je bereikbaar? Check je je e-mail? Ben je beschikbaar voor belangrijke bijeenkomsten? Ook helpt het als je afspraken maakt hoe je naar elkaar inzichtelijk maakt of je wel of niet aan het werk bent, bijvoorbeeld door het delen van agenda’s in Outlook. Daarin kun je dan bijvoorbeeld ook kwijt dat je overdag een privé-afspraak hebt en dat je op sommige avonden aan het werk bent.

Transparantie

Voor leidinggevenden is het dan helder waar ze op kunnen rekenen. Ook voor collega’s is dat van belang. Het voorkomt verwarring, scheve ogen en opmerkingen als “Nee, die is er niet. Hij schijnt thuis te werken!” Bovendien dwingt het je als team te bespreken wat je van elkaar verwacht en hoe je met elkaar omgaat. Dat levert in de praktijk regelmatig nuttige inzichten en verbeteringen in team spirit op. En daar wordt iedereen beter van.

Thuiswerken hoeft dus helemaal geen zuchten te veroorzaken bij managers. Verwachtingen uitspreken, afspraken maken, transparantie inbouwen en een beetje flexibiliteit van iedereen… Het is geen rocket science.

Het lijkt dan ook vanzelfsprekend dat sporters hun maatschappelijke carrière nog even aan de kant zetten. Coaches zitten niet meer op sporters te wachten die zich niet volledig kunnen committeren en welke werkgever neemt nu een werknemer in dienst die de helft van de tijd in het buitenland zit of op het sportveld rond rent?

Een jaar geleden worstelde ik met dit dilemma. Hockey is mijn passie. Dankzij deze sport heb ik de afgelopen jaren schitterende ervaringen op gedaan. Ik heb de hele wereld rond gereisd, een zilveren medaille in Athene gewonnen, bij de Koningin op bezoek geweest en zo kan ik nog wel even doorgaan. Toch ligt ook voor mij het spreekwoordelijke ‘zwarte gat’ op de loer.

Daarom besloot ik op zoek te gaan naar de mogelijke combinaties. Het is gelukt. Niet in de laatste plaats dankzij een ‘Nieuwe Kijk op Werken’. Met mijn laptop kan ik thuis inloggen, op mijn Blackberry ontvang ik 24/7 al mijn mails, ik word gestuurd op output (niet op aanwezigheid) en kan dus werken waar en wanneer ik wil.

Dit vergt discipline en een proactieve houding van mijn kant. Ook moet er een basis van onderling vertrouwen zijn. Zowel de werknemer als werkgever dient de kaders duidelijk te schetsen. Voor alle partijen is het een uitdaging. Ik ben erg blij dat ik een manier heb gevonden om beide zaken te combineren.

De luxe die Andre had om af en toe een trip af te zeggen heb ik niet, maar ik heb wel de luxe dat ik geen keuze hoef te maken tussen mijn werk en mijn sportcarrière. Gelukkig was vroeger niet alles beter!

De aanleiding is nogal eens een verhuizing of sluiting van een locatie. Binnen 20 minuten spreken we over sturing, cultuur, gedrag en leiderschap. Termen die al generaties meegaan, maar erg weerbarstig zijn om ze dagelijks toe te passen.

Het begint bij jezelf

Bij Boer & Croon vertel ik vaak aan (nieuwe) medewerkers dat het onmogelijk is om klanten goed te adviseren wanneer je jezelf niet goed kent. Het begint bij jezelf, bij jouw authenticiteit en zelfkennis. Mijn ervaring is dat hier het enorme onontgonnen potentieel ligt, zowel in passie als in productiviteit.

Paradox sturing en ruimte

De aansturing van medewerkers en collega’s zit in een soort paradox van sturing en ruimte. Echt doorleefde kernwaarden zijn hier voor mij het kompas om in beleid en gedrag tot een winnend team te komen. Gedrag dat de klant herkent en erkent en hem tot een loyale klant zal maken.

Vergrote weergave van de afbeelding.

Durf, eenvoud en lol!

Het Nieuwe Werken is oud. We hebben het in de kern over een organisatieontwikkeling die alleen zal slagen als we het aandurven alles tegen het licht te houden en ter discussie te stellen. Meer van hetzelfde leidt tot steeds minder toegevoegde waarde. Het vraagt om een Nieuwe Kijk op Werken. Met durf, eenvoud en lol! Toch?

Bij Het Nieuwe Werken ga je niet langer per definitie “naar je werk” op vaste kantoordagen tijdens vaste kantoortijden. De kaders van werktijd en werklocatie worden opgerekt zodat je “aan het werk” gaat als dat effectief en efficiënt is. Waar en wanneer dat is hangt af van de balans tussen een viertal factoren: klant, werk, organisatie en medewerker.

Klant

In discussies over Het Nieuwe Werken verdwijnt de klant nog wel eens uit beeld. Dat is niet alleen jammer, maar ook ongewenst. Uiteindelijk is de (interne of externe) klant toch degene voor wie je werkt. De wensen van de klant bepalen voor een belangrijk deel hoeveel vrijheidsgraden managers en medewerkers hebben bij het invullen van hun “Nieuwe Werken” oplossing. Overigens biedt juist Het Nieuwe Werken ook veel aanknopingspunten om de dienstverlening naar klanten toe te verbeteren. Bijvoorbeeld door verruiming van openingstijden, het uitbreiden van het aantal locaties voor klantcontacten en het opnieuw stroomlijnen van processen als de “9 tot 5” kaders worden losgelaten.

Werk

Uiteraard bepaalt ook het werk dat je doet voor een deel waar en wanneer je dat het meest effectief kunt uitvoeren. “Handen aan het bed” in de zorg zijn en blijven “handen aan het bed” bijvoorbeeld. Daar is dus niet veel ruimte om te spelen met arbeidslocatie, maar wellicht zijn er wel mogelijkheden op de tijdsas. Zelfroostering is in Zweden bijvoorbeeld al voor vele ziekenhuizen een effectieve vorm van Het Nieuwe Werken gebleken waar medewerkers, organisatie en patiënten wel bij varen. Ook pleiten we er altijd voor om niet alleen in functies te denken maar juist ook te kijken naar onderliggende taken. Niet al het werk hoeft op dezelfde locatie te gebeuren en in onderling overleg kan een afdeling vaak prima zorgen dat er altijd iemand “live” beschikbaar is voor locatie gebonden taken.

Organisatie

Vanuit de organisatie als entiteit spelen natuurlijk ook specifieke belangen, die vertaald kunnen worden in uitgangspunten en randvoorwaarden voor Het Nieuwe Werken beleid. Hierbij gaat het om de totale organisatie maar ook de afdeling of het team waartoe je behoort. Zo is het voor de meeste organisaties van belang om voldoende tijd met elkaar door te brengen om te zorgen dat er binding is en blijft. Dat kan bijvoorbeeld door teammeetings of bedrijfsactiviteiten te organiseren waarbij iedereen (verplicht) verwacht wordt. Ook helpt het om spelregels af te spreken over wat wel en niet kan bij Het Nieuwe Werken. Het maakt duidelijk wat je van elkaar verwacht en voorkomt nare discussies of opmerkingen onderling. Een voorbeeld: structureel thuiswerken en gelijktijdig op je kinderen passen kan niet, maar incidenteel een dag thuiswerken als een kind ziek is mag wel. En natuurlijk biedt een organisatie een palet aan ondersteunende middelen voor Het Nieuwe Werken. Daarbij spelen naast de behoeften van medewerkers, onder andere beveiliging, kosten en bestaande infrastructuur een rol.

Medewerker

Last, but not least spelen ook de belangen van de medewerker een rol. Hij / zij krijgt immers meer ruimte en kan op Het Nieuwe Werken speelveld een individueel arbeidsarrangement vormgeven dat past in zijn of haar totale leven. Dat geeft mensen invloed op hun eigen planning en biedt de mogelijkheid om privé en werk domeinen veel beter op elkaar te laten aansluiten. Of het nu gaat om de combinatie werk en gezin, het oppakken van mantelzorg taken of het uitoefenen van een hobby. Per definitie gaat dit om individuele belangen en afwegingen. Voor sommige mensen is thuiswerken het ei van Columbus, terwijl het voor anderen een nachtmerrie scenario is. Bijvoorbeeld omdat ze kinderen thuis hebben, klein behuisd zijn of behoefte hebben aan een fysieke scheiding van werk en privé leven. En ook qua werktijden zijn er verschillen. De een is ’s ochtends op zijn best, terwijl een ander juist graag ’s avonds nog even doordieselt.

Bij het zoeken naar een passend Nieuwe Werken scenario is het voor iedere organisatie van belang om al deze vier elementen expliciet te maken. Het biedt medewerkers en managers houvast en maakt inzichtelijk welke (lastige) afwegingen er soms gemaakt moeten worden. Bovenden maakt het benoemen van alle belangen duidelijk dat Het Nieuwe Werken niet alleen gaat over meer ruimte voor medewerkers maar ook over betere prestaties naar klanten. En dat vertaalt zich dan weer in betere bedrijfsresultaten…

In mijn vorige blog schreef ik over ‘Weg met het idyllische plaatje’. Ik eindigde met weten hoe je eigen brein werkt, je eigen begrenzing. In deze blog bouw ik daarop voort. Werkers in de 21e eeuw zijn zelf verantwoordelijk voor hun productiecapaciteit. Je kunt je ertegen verzetten maar het biedt ook zeggenschap en ruimte. Maar natuurlijk heeft die eigen verantwoordelijk ook een keerzijde. Het vraagt om een scherpe blik in de spiegel. Je moet kritisch op jezelf durven zijn. We zijn allemaal druk en actief. Maar er is een groot verschil tussen productiviteit en actief zijn. Welke waarde voeg jij toe? Is er een goede balans tussen de energie die je in je werk stopt en de energie die het jou en de wereld om je heen oplevert?

Jezelf begrenzen

In de 21e eeuw kunnen mens en organisatie veel van elkaar leren. Organisaties zouden naar zichzelf moeten kijken als een organisme, een mens. En andersom zou een mens, een medewerker, moeten kijken naar zichzelf als organisatie. Is het huis op orde, zitten er voldoende financiën in, stroomt het, investeren we voldoende in onszelf? Wanneer we flexibel gaan werken en alle vrijheid krijgen om zelf onze tijd in te delen moeten we leren structuur aan te brengen en keuzes te maken.

Je moet jezelf begrenzen, ofwel in balans houden. Het Nieuwe Werken (HNW) wordt vaak gekoppeld aan duurzaamheid. De voor de hand liggende insteek daarbij is dat HNW bijdraagt aan minder files en minder vierkante meters. Dus minder CO2 uitstoot. Maar duurzaamheid behelst meer dan dat en gaat over de balans tussen Planet, Profit en People. HNW gaat in mijn ogen over die drie P’s, toegespitst op het individu. HNW biedt daarmee een nieuwe visie op individuele duurzaamheid.

Planet

De P van Planet. Oftewel: je persoonlijke energieverbruik. Weet jij wat je energie geeft en wat je energie kost? Heb je een goede balans tussen inspanning en ontspanning? Zorg je goed voor je lichaam? En je geest? Als kenniswerker is je brein een voorname energiebron. Er valt nog veel te leren over de manier waarop je de capaciteit van je onbewuste kunt gebruiken en hoe je de elasticiteit in je brein behoudt. ’s Morgens mail wegwerken is bijvoorbeeld verspilling van kostbare energie. Door welke keuzes laat jij je leiden als je je uren welf kan indelen? Kies je voor een tijdschema wat past bij je privéactiviteiten? Wanneer je jezelf ziet als productiefactor wordt het belangrijk dat je maximaal rekening houdt met je eigen ritme. Dus moet je weten wanneer je het meest productief bent en daar je dag op inrichten.

Profit

De tweede P is die van Profit. Ook voor het individu moet de financiële huishouding op orde zijn. Van bezieling en vrijheid alleen kun je geen hypotheek betalen. Hoe zorg je voor inkomen op de korte en lange termijn? Hoe investeer je in jezelf als productiefactor? Hoe hou je jezelf up to date?

Ook in de 21e eeuw is geld geen vies woord. Goed voor jezelf zorgen betekent ook dat je zorgt voor een gezonde financiële huishouding. Weet je hoeveel inkomen je nodig hebt om maandelijks te kunnen leven? Als je je passies en dromen achterna gaat, heb je hierin inzicht nodig. Dus vraag jezelf af wat je echt belangrijk vindt en baseer hier je keuzes op.

People

De laatste P is van People. Die P gaat over bezieling. Weet je wat je inspireert, wat je voedt, waar je voldoening uit haalt? Weet je waar je warm voor loopt? Wat je missie is in het leven? Wat je wilt bijdragen?

Je eigen idealen en drijfveren kennen, geeft je richting. Time management gaat dan niet zozeer om zo efficiënt mogelijk werken, maar veel meer over weten wat jou drijft en welke richting je op werkt.

Anticipeer op verandering

Kortom als het gaat over klaarmaken voor Het Nieuwe Werken, dan gaat het ook heel erg over de manier waarop je jezelf inzet en ontwikkelt. Weet jij waar je grens zit? Probeer je nieuwe dingen uit, haal je jezelf regelmatig uit je comfort zone, verwonder je jezelf nog en realiseer je je wat je nog niet weet?

Die vragen zijn nodig om met een frisse en open blik naar de wereld te blijven kijken. Ongeacht je baan kun je daar nu al mee beginnen.

Technisch kan het allemaal – de bergen in of het strand op met je laptop. Ook werken in de trein is goed mogelijk. De meeste treinen hebben een WiFi verbinding. Dat het allemaal kan is prachtig, maar de praktijk is weerbarstiger. Wiebelende treinen en laptops die van je schoot rollen. Pijn in je nek na stoeien met je laptop in die hangmat. Verre van idyllisch dus.

In de praktijk betekent Het Nieuwe Werken voor veel medewerkers dat ze één dag in de week thuis werken. En dan het liefst wel tussen negen en vijf, want anders ben je niet bereikbaar en vragen collega’s zich af of je wel écht aan het werk bent? Ze zien je al in een hangmat liggen – zonder laptop. Ook is het een luxe wanneer je thuis een werkplek mag inrichten op kosten van de baas. Als je die ruimte al hebt. Want in een gemiddelde eengezinswoning met gemiddeld 2,4 kinderen, is er vaak helemaal geen plek waar je deze thuiswerkplek kan inrichten. Of thuiswerken is geen optie met een thuisblijvende partner die vindt dat je ‘toch wel even gezellig kunt koffiedrinken of een boodschap doen’. Je bent toch thuis?
Kortom, er zit een keerzijde aan al die mooie nieuwe vrijheden. Tijd voor een aantal bezinningsvragen.

De belangrijkste vraag: wil ik dit wel? Als ik het strand op ga, wil ik hooguit een tijdschriftje lezen en zeker niet op mijn laptop werken. En als ik de bergen in ga, dan kom ik daar om de natuur te bewonderen, te genieten en mezelf op te laden. Niet om even wat mails te beantwoorden. We hebben allemaal op zijn tijd een complete ‘switch off’ nodig. 24/7 bereikbaar zijn, toegang hebben tot internet en kunnen werken, geeft niet de afstand die we af en toe nodig hebben. We moeten onze harde schijf regelmatig kunnen laten afkoelen, om vervolgens, wanneer we weer op stoom zijn, extra snel en scherp te kunnen acteren. Om maar te zwijgen over de versnipperde aandacht. Denk aan ouders in de speeltuin die heel efficiënt wat mailtjes aan het wegtikken zijn. Die zijn niet echt aanwezig.

Is Het Nieuwe Werken dan allesbehalve idyllisch? Dat ook weer niet. Het Nieuwe Werken gaat praktisch gezien wel over tijds- en plaatsonafhankelijk werken. In essentie gaat het over vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Dat is zeer welkom in een tijd waarin we doorgeslagen zijn in regels en procedures, wantrouwen en controleren. Een tijd waarin systemen leidend zijn geworden in plaats van ondersteunend. Het doel en middel met elkaar verward zijn. We zijn eraan toe onszelf te ontdoen van de restanten van het industriële tijdperk, het tijdperk waarin we naar fabrieken gingen en met onze handen werkten.

Het is tijd voor ‘empowerment’, met respect voor vakmanschap en ruimte voor de professional. De medewerker was al verantwoordelijk geworden voor zijn eigen ontwikkeling en loopbaan. Geen ‘lifetime employment’ meer, maar zorgen dat je mobiel bent en blijft. Bij het vergroten van je eigen marktwaarde komt nu het zelf verantwoordelijk zijn voor je eigen productiviteit.

Daarmee vraagt Het Nieuwe Werken om bewustwording. In het industriële tijdperk kenden we een machine die uitging, of een dicht kantoor. Van buitenaf, door de organisatie, werd bepaald wanneer en waar we werkten. En daar lag ook de begrenzing. Werken in de nieuwe tijd waarin je brein het grootste instrument is geworden en begrenzing vanuit jezelf zal moeten komen, vraagt dat je weet hoe je eigen brein werkt. Weten wat productiviteitsverhogend voor jou werkt en wat productiviteitsverlagend. En dus weten waar je energie van krijgt en wat je energie kost. Hoe je met je eigen energiebalans om moet gaan. Werken in de nieuwe tijd vraagt dat je je eigen structuur aanbrengt en nieuwe gewoonten creëert. Een hele weg dus dat Nieuwe Werken. Verre van idyllisch.

Flexibiliteit boven salaris

Zo bleek uit het onderzoek dat 60 procent van medewerkers het kantoor niet langer nodig heeft om productief te zijn. Het merendeel van de respondenten geeft zelfs de voorkeur aan een baan waarbij ze de flexibiliteit hebben om op verschillende plekken te werken, ook als dat betekent dat ze dan minder verdienen. De behoefte aan mobiliteit en flexibiliteit is dus heel sterk.

Die gewenste flexibiliteit betreft niet alleen werklocaties en werktijden, maar ook vrije keuze in apparaten, applicaties en toegang tot social media. Ruim tweederde verwacht zelfs van hun IT-afdeling dat ze met elk apparaat, privé of zakelijk, toegang te krijgen tot bedrijfsnetwerken en informatie. Dat blijft ook niet bij een laptop of iPad, maar zal in de toekomst ook gelden voor bijvoorbeeld onze televisie of een navigatiesysteem.

Data op straat

Het spreekt voor zich dat deze ontwikkeling de nodige consequenties heeft voor de IT-infrastructuur van organisaties. Het netwerk krijgt niet alleen veel meer data te verwerken, ook beveiliging is een belangrijk aandachtspunt. Naarmate werknemers flexibeler gaan werken, neemt ook het risico op gegevensverlies toe. Maar bijna de helft van de ondervraagde IT-managers geeft aan dat ze wat betreft beleid en technologie nog niet zijn voorbereid op het ondersteunen van meer mobiele werknemers.

Opvoeden van medewerkers

Toch is het niet alleen aan de IT-afdeling om het risico op gegevensverlies te verminderen. Ook aan het management van de organisatie heeft de nodige verantwoordelijk te nemen. Aan hen de taak om hun medewerkers bewust te maken van de risico’s en te zorgen voor goede training. Zo is het bijvoorbeeld van belang medewerkers te informeren om hun bedrijfsapparatuur niet onbeheerd in een openbare ruimte te laten staan, of zich bewust te zijn van hun omgeving als ze gevoelige informatie op hun scherm bekijken.

Gelukkig krijgen werkgevers wel wat voor deze inspanningen terug. Werknemers vinden flexibiliteit om overal te kunnen werken zo belangrijk dat het een positieve invloed heeft op hun bedrijfsloyaliteit. Daarnaast zijn mobiele werknemers productiever en als dat nog niet overtuigend genoeg is; ze hebben ook nog eens meer plezier in hun werk!  

‘Flexibilisering haalt de grenzen tussen werk en privé weg,’ zegt sociologe Roeters in het artikel. ‘Dat is een recept voor overwerkte werknemers, die er op het werk maar half zijn en thuis ook maar half. Stress en te hard werken vermindert de kwaliteit van de tijd die ouders met hun kinderen doorbrengen, en een ouder-onvriendelijke organisatiecultuur doet dat ook. Maar flexibiliteit heeft hetzelfde effect. Ouders die juist heel gelukkig zijn met hun werk en daardoor energie over hebben om met hun kinderen naar het speeltuintje te gaan, zitten in het speeltuintje wel te bellen. Het werk is nooit af en de aandacht en energie reiken maar zo ver. De energie die mensen in hun werk steken moet ten koste van iets gaan, en het gaat nu ten koste van de kinderen.’ (Bron: Intermediair)

Nieuwe definities

Waar het hier volgens mij in essentie om gaat, is dat Het Nieuwe Werken (HNW) voor velen iets nieuws is, waarin zij voordelen maar ook nadelen ontdekken. Het nadeel is dat we opnieuw moeten definiëren wat privétijd en wat werktijd is. We moeten wennen aan het feit dat we altijd en overal bereikbaar zijn en daar moeten we ons leven op inrichten.

Persoonlijke effectiviteit en timemanagement zijn daarbij cruciaal. Managers en organisaties moeten hier tijd en moeite in steken bij de invoering van HNW. Ze moeten medewerkers tools geven om hun werk- en privéleven in balans te brengen. Een timemanagementcursus, bijvoorbeeld, kan wonderen doen. Het is, zoals ook in het artikel staat, toch echt een kwestie van goed organiseren. En dat moet je dus leren, als je gaat ‘nieuw’ gaat werken.

Eigen keuzes

De kern van HNW is dat het meer nadruk legt op de eigen verantwoordelijkheid. Het is ook jouw eigen verantwoordelijkheid hoe je omgaat met de werk-privébalans. Het is per slot je eigen keuze dat je de telefoon aan laat staan als je thuis bent of dat je continu je mail checkt. Het interessante van dit hele fenomeen is dat we er zelf bij zijn en dat niets in de weg staat om dit probleem op te lossen, behalve wij zelf…