Resultaatgericht Organiseren, kapstok voor Het Nieuwe Werken (2)

Email
Delen
Door Dik Bijl van Nieuw Werken - 2 juli 2012
4 Reacties

Resultaatgericht organiseren Kapstok voor HNW Resultaatgericht Organiseren, kapstok voor Het Nieuwe Werken (2)Sturen op resultaat is een voorwaarde voor het succes van Het Nieuwe Werken. Maar slechts weinig organisaties weten hoe dit moet. Daarom lopen steeds meer HNW-trajecten spaak. Hoogste tijd dus voor een boek over het belang en de methode van Resultaatgericht Organiseren (RGO). Dit boek wordt op dit moment geschreven, maar je kunt nu al meelezen; zowel hier op Het Nieuwe Werken Blog in een serie blogs als op de site van het boek. De eerste blog ging over waarom Resultaatgericht Organiseren zo lastig blijkt te zijn. Deze tweede blog introduceert RGO als aanvulling op Het Nieuwe Werken.

Het Nieuwe Werken: definitie en architectuur

Er bestaat geen officiële definitie van HNW. Maar we denken dat weinig mensen moeite zullen hebben met de volgende omschrijving:

HNW is een visie, missie en strategie om werken effectiever en efficiënter te maken voor organisaties en tegelijkertijd plezieriger en/of waardevoller voor medewerkers door de medewerkers centraal te stellen en die medewerkers maximaal, maar rendabel (dat wil zeggen: betaalbaar) te faciliteren en te stimuleren het beste van zichzelf te geven in hun werk door voor hen een optimale meerdimensionale werkomgeving te creëren waarin integraal en evenredig aandacht wordt besteed aan de ICT, de fysieke werkplek, de organisatie(structuur) en de samenwerking (cultuur). Bij deze omschrijving hoort het volgende architectuurplaatje:

HNW Architectuur Resultaatgericht Organiseren, kapstok voor Het Nieuwe Werken (2)

Sturen op output?

In de vorige blog constateerde ik dat er bij de feitelijke HNW-praktijk onevenredig veel aandacht wordt geschonken aan de dimensies ICT en Werkplek (met name het kantoor en thuiswerken) en dat er nauwelijks aandacht is voor de dimensies Organisatie en Samenwerking. Binnen HNW wordt vaak gesproken over sturen op resultaat of output en beweerd dat dit heel belangrijk is voor Het Nieuwe Werken. Maar in de praktijk heeft men meestal eigenlijk geen idee hoe dat dan moet. Vaak wordt gezegd “wij sturen al op resultaat of output”, maar bij navraag blijkt dan dat er op input of proces gestuurd wordt.

Een voorbeeld is een accountancy-organisatie die zijn medewerkers stuurt op aantal productieve uren. Dat is sturen op input en niet op output. Sturen op output in dit geval zou zijn het aantal vervaardigde of gecontroleerde jaarrekeningen, de kwaliteit daarvan en de tevredenheid van de klant daarmee. Of neem een reclasseringsorganisatie die de medewerkers stuurt op resultaat door het controleren van de kwaliteit van het toezichthouden en het goed naleven van het afgesproken protocol. Dat is sturen op proces en niet op output. Het doel van een reclasseringsorganisatie is het terugdringen van recidive en eventueel het resocialiseren en re-integreren van de voormalig dader of verdachte. Maar daar meet en stuurt geen enkele reclasseringsorganisatie op.

Hoe komt het toch dat zoveel managers en medewerkers het zicht op het feitelijke resultaat van de organisatie verloren zijn? Dit komt omdat wij door honderd jaar van hardnekkig Taylorisme nog steeds meer op het systeem van de organisatie dan op het resultaat ervan gericht zijn.

RGO: kapstok voor HNW

Om organisaties te helpen het vizier op het echte resultaat te richten en ze daarmee tevens handvatten te geven om te sturen op dat resultaat, hebben collega-auteur Wim Kweekel en ik een aanvulling bedacht op het HNW-model van hierboven. Wij noemen dat Resultaatgericht Organiseren (RGO) en zien het als een kapstok voor het ‘middel’ HNW. Daar hoort de volgende omschrijving met het daaronder staande plaatje bij:

RGO vormt een kapstok voor HNW door te laten zien waar het bij organisaties primair om gaat, namelijk het duurzaam behalen van optimale resultaten die in overeenstemming zijn met de visie, missie en ambitie van die organisatie, waaruit valt af te leiden wat de verwachte meetbare resultaatdoelstellingen en ontwikkelingsdoelstellingen zijn op organisatieniveau, afdelingsniveau en medewerkerniveau.

RGO Kapstok voor HNW Resultaatgericht Organiseren, kapstok voor Het Nieuwe Werken (2)

Je begint dus met het uit de visie, missie en ambitie van de organisatie destilleren van de relevante doelstellingen. Zodra die doelstellingen bekend zijn en gegeven worden aan de organisatie, de afdeling en de individuele medewerker, wordt de vraag gesteld: Hoe kunnen we de meerdimensionale werkomgeving nu optimaal en rendabel ontwerpen en inrichten zodat we de medewerkers maximaal faciliteren en stimuleren om in hun werk het beste van zichzelf te geven? Daar ligt dan ook meteen de link tussen RGO en HNW. RGO is leidend en het ontwerpen van de meerdimensionale werkomgeving is volgend.

In feite zat RGO al verstopt in de omgevingsdimensies Organisatie en Samenwerking. In onze ogen is RGO meer dan een structuur. Het is een managementfilosofie, een structuur, een cultuur plus een set instrumenten om het te laten werken (meer hierover volgt in een volgende blog). We hebben RGO echter uit die omgevingsdimensies getrokken en erboven geplaatst als een soort kapstok waaraan je HNW kunt ophangen. Waarom is dit volgens ons een zinvolle benadering en een zinvolle aanvulling op het ‘klassieke’ HNW model?

Waarom RGO?

We noemen heel kort de volgende vier redenen. Je kunt er uitgebreider over lezen in hoofdstuk 2 van één van de voorpublicaties van het boek.

  • In de eerste plaats maakt dit model duidelijk dat het bij organisaties primair om het resultaat draait. Werkorganisaties leveren producten of diensten waaraan in de maatschappij behoefte is. Hetzij via het marktmechanisme (private organisaties), hetzij via het algemeen belang (publieke organisaties). Het zo goed en rendabel mogelijk leveren van die producten en diensten lijkt ons het doel van iedere organisatie. Of het nu gaat om de grootgrutter op de hoek, het accountantskantoor, de gemeente of de reclasseringsorganisatie.
  • In de tweede plaats maakt dit model heel erg duidelijk zichtbaar dat HNW een middel is en geen doel op zich. Door de enorme populariteit van HNW wordt dit nog wel eens uit het oog verloren. Een hype of modegril wordt vaak ervaren als een doel op zichzelf.
  • In de derde plaats helpt dit model om goed na te denken over het definiëren van de juiste resultaten, afgeleid uit de visie, missie en ambitie van de organisatie. Bij een accountantskantoor zou het kunnen gaan om een visie, missie en ambitie in de trant van: “Wij ontzorgen de ondernemer op financieel en fiscaal gebied zodat de ondernemer zich met vertrouwen kan richten op waar hij goed in is; zijn vakgebeid en het ondernemen.” Als dat de missie is, dan valt direct op dat het sturen op productieve uren daarvan mijlenver verwijderd is. Het sturen op “voelt de ondernemer zich door ons ontzorgd en waardeert hij onze inbreng” ligt dan veel meer voor de hand. En dat valt prima te operationaliseren en te meten, toch?
  • In de vierde plaats zijn mensen van nature doelgerichte wezens en hebben heldere en uitdagende doelen nodig om optimaal te kunnen functioneren. Dat gaat terug tot op de meest primitieve menselijke maatschappijvorm: de jager-verzamelaar. De jager had tot doel zijn prooi te doden, de verzamelaar had tot doel voedsel te vinden en bijeen te sprokkelen. In ons boek hebben we een compleet hoofdstuk gewijd aan de goal setting theorie, waaruit dit klip en klaar blijkt. Deze theorie behoort tot de meest onderzochte en meest succesvolle theorieën binnen zowel de organisatiekunde als de motivatie-psychologie.

RGO is wat ons betreft een prima methode om eindelijk echt integraal met HNW aan de slag te gaan. Het zet het vizier op het wezen en het doel van de organisatie en niet alleen maar op een flexkantoor, file mijden en thuiswerken. We zijn erg benieuwd naar jouw ideeën over deze aanpak. Dus aarzel niet en laat hieronder een reactie achter.

Resultaatgericht Organiseren Kapstok voor HNW Resultaatgericht Organiseren, kapstok voor Het Nieuwe Werken (2)Op de site rgoboek.nl gaan co-auteur Wim Kweekel en ik in op wat Resultaatgericht Organiseren is en hoe je dat doet. Tegelijkertijd publiceren we op gezette tijden voorpublicaties van het aankomende boek Resultaatgericht Organiseren. Enerzijds om ‘de markt’ zo snel mogelijk te bedienen, maar ook om reacties en commentaar te krijgen. Zodat we het boek nog beter en toegankelijker kunnen maken. Als het boek klaar is, zullen we dat ook op de HNW Blog site publiceren als gratis pdf. Immers; kennis is er om te delen, niet om te bezitten.

Deel dit artikel met anderen
Dik Bijl - Spreker, schrijver, onderzoeker, docent, begeleider en adviseur op het gebied van HNW
Dik Bijl behoort tot de pioniers op het gebied van Het Nieuwe Werken. Sinds 2007 schrijft en spreekt hij over dit onderwerp en begeleidt organisaties op hun reis naar HNW. Dik heeft inmiddels drie boeken over dit onderwerp geschreven, onder andere het Engelstalige Journey towards the New Way of Working, waarmee de Nederlandse visie, kennis en ervaring over Het Nieuwe Werken wereldwijd beschikbaar wordt.
Zie zijn website en LinkedIn-profiel voor meer informatie.
Geplaatst in: Inspiratie, Organisatie, Personeel, Slimmer werken, Werkomgeving
Getagged als: Cultuur, Goal setting, HNW Architectuur, Organisatie, Resultaatgericht Organiseren, Sturen op output, Sturen op resultaat, Taylorisme
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!
  • http://www.dagaz-coaching.nl Jos v.d. Voort v.d. Kleij

    Terecht wordt in dit artikel gesteld dat Organisatie en Samenwerking de ondergeschoven kindjes zijn als het gaat om Het Nieuwe Werken projecten. Samenwerking gaat over Samen Werken. Dus door individuele SMART doelen uiteindelijk samen de organisatie doelen te verwezenlijken.

    Ondanks alle investeringen in ICT worden er weinig systemen in gebruik genomen die dat Samen Werken ondersteunen. Asana (van 1 van de oprichters van Facebook) is een systeem dat het Samen Werken volledig ondersteunt. Wat Facebook gedaan heeft voor het delen van foto’s en het plannen van Events doet Asana voor het ondersteunen van samenwerking. Vernieuwingen zoals de zojuist gelanceerde Inbox zorgt er voor dat gebruikers van Asana het gebruik van email met de helft zien verminderen. (zie ook de Blog over Asana Inbox: http://www.dagaz-coaching.nl/hoe-email-je-berooft-van-je-productiviteit-asana/.

    Asana wordt door een aantal hele grote namen gebruikt, waaronder Twitter, LinkedIn, Foursquare en nog vele anderen. Wat Asana extra aantrekkelijk maakt, is dat het voor werkgroepen tot 30 personen helemaal gratis is (met wat kleine beperkingen).

    Er zijn zoveel goede tools om met elkaar samen te werken: Mijn favoriet is Asana maar denk ook aan BaseCamp, Yammer, Podio en nog vele anderen. Als je vragen hebt over deze producten wil ik ze hier met alle plezier beantwoorden.

  • http://securityandersbekeken.blogspot.com/ Jan Jaap van der Neut

    Net als het eerste artikel is dit een mooie onderbouwing voor veilige omgang met vertrouwelijke gegevens binnen Het Nieuwe Werken. 

    Organisaties werken hun ‘risico’s naar buiten’. Iedereen werkt op eigen apparatuur, op openbare infrastructuren en slaat zakelijke informatie op in cloud omgevingen. De traditionele beheergrenzen van de organisatie zijn weggevallen. 

    De organisatie moet leunen op risicobewuste medewerkers. Je moet afspraken maken en SMART doelstellingen formuleren. RGO helpt dit in goede banen te leiden. Medewerkers moeten hun verantwoordelijkheid kunnen nemen om professioneel met vertrouwelijke gegevens  om te gaan. 

    Naast de uitdaging, die aan een dergelijk kwaliteitsaspect van je werk hoort te zitten, is er een bijkomende reden. De Wet Bescherming Persoonsgegevens wordt aangescherpt. Het lekken van data moet, als het ontdekt wordt, snel gemeld worden bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Als de organisatie het niet meldt heeft het CBP straks de mogelijkheid om een boete op te leggen van 2 ton! 

    Niet erg leuk dat het CBP dit mag doen, maar wel een gegeven. Dat houdt dus in dat organisaties een manier moeten vinden om medewerkers bewust en verantwoord om te laten gaan met vertrouwelijke gegevens. Er van uitgaande dat ze allemaal bij Starbucks of achter de keukentafel hun werk aan het doen zijn. 

    Wat mij betreft biedt RGO goede handvatten om HNW veiliger te maken.

  • Coen Verkaik

    Ik voer op dit moment een afstudeeronderzoek uit naar HNW bij een grote organisatie. Ik heb daarbij precies dezelfde theorie ontwikkeld als hierboven beschreven. Uitgangspunten van mijn model zijn ‘HNW als middel en niet als doel’ en ‘ipv kijken naar wat er mogelijk is, kijken naar wat nodig is voor de organisatie’. Zo heeft ook het reflecteren zin, je kijkt namelijk naar wat de bijdrage is geweest aan de organisatiestrategie en niet naar wat de opbrengst is geweest van een ‘HNW-maatregel’, dat schiet alle kanten op.

    Tot mijn blijdschap lees ik dus dat dhr. Bijl hier precies hetzelfde over denkt. Ik heb alleen 1 kritische kanttekening. In mijn model zet ik (ik leg het even beknopt uit) de methode van de Balanced Scorecard in om de visie, missie en de strategie van de organisatie om te zetten in doelstellingen tot op individueel niveau. Vervolgens kunnen de elementen die onder HNW vallen ingezet worden om deze doelstellingen te bereiken. 
    Naar mijn idee is het RGO-model niets meer en niets minder dan het al 2 decennia oude Balanced Scorecard model…

    • Grace Inklaar

      Het verschil tussen de Balanced Scorecard (middel) en het RGO-model (ook een middel) zoals ik deze vooralsnog interpreteer is niet zozeer de technische kern van het model, het inzichtelijk maken van resultaat. Het lastige van elk model, en ik vind nu juist hier het RGO-model interessant, zit in de uitleg waarvoor je het model dient in te zetten. 

      De Balanced Scorecard wordt veel gebruikt om huidige resultaten meetbaar te maken, de bijdrage van een ieder als het ware ‘te vangen’. Daarin staan, juist om die meetbaarheid eenvoudiger te maken, vaak input/procesgerichte criteria en de link met de missie is er wel, maar is niet altijd de drijvende kracht. Dat zou dus wel kunnen met de BSC, daarom is het ook zo krachtig, maar zo wordt het veelal niet gebruikt. Waarschijnlijke oorzaak is de tijdgeest: de BSC is ontwikkeld in de tijd dat het afleggen van verantwoording en procesdenken van groot belang was. Nu (en bij pioniers als Ricardo Semler al decennnia), is eindresultaat key en is de mens belangrijker. Maakt – onder voorwaarden – niet uit waar, wanneer en ten dele hoe je het doet, maar het resultaat voor de klant telt. Daarvoor is het belangrijk dat er een flexibiliteit is in wat mensen bijdragen (input/proces) om de missie en visie van de organisatie te vervullen. Een nieuw model dat deze flexibiliteit en de vergrootte rol van gedrag van de mens meeneemt is daarom waardevol en zou bij sommige bedrijven het verschil kunnen maken tussen “het meetbaar maken van resultaat” of een verandering in mentaliteit van procesgericht naar resultaatgericht. Door het proces eromheen dus.

      Ik denk dat de juiste inzet van de BSC, door deze in een moderne jas te stoppen zoals jij doet een goed model oplevert. Het is altijd wenselijk om verschillende modellen te hebben. Ook als ze grosso modo hetzelfde resultaat bewerkstelligen, is er altijd de voorkeur voor de iphone versus samsung en de microsoft versus apple die verschilt per individu en per bedrijf.