Situationeel leidinggeven in Het Nieuwe Werken

glenn-francois
Door Glenn Francois van Berenschot - 12 mei 2011
9 Reacties

Situationeel leidinggeven in Het Nieuwe WerkenSinds de opkomst van Het Nieuwe Werken in Nederland enkele jaren geleden worstelen leidinggevenden in private en publieke organisaties met het dilemma dat hoort bij Het Nieuwe Werken paradigma: het dilemma van controle en vertrouwen. De theorie over situationeel leiderschap van Blanchard biedt hiervoor handvatten.

Het dilemma

De behoefte van medewerkers aan vertrouwen, binding, betrokkenheid en verantwoordelijkheid om te kunnen excelleren heeft deze vraag weer bovenaan de managementagenda geplaatst. Ook heeft de ontwikkeling van allerhande slimme technologische mogelijkheden bijgedragen aan het ook op grote schaal effectief en efficiënt organiseren hiervan. Toch tasten, op enkele believers na, veel managers nog in het duister als het gaat om goede alternatieven voor controle. Het veel gehoorde ‘gewoon doen’ is vaak nog veel te spannend en voor velen te naïef gedacht. Niet gek, want hoe controleer je door te vertrouwen? De theorie over situationeel leiderschap van Blanchard (2007) biedt hier handvatten en enige duiding.

Effectief leiderschapsgedrag van situatie tot situatie

Wat effectief leidinggeven is, verschilt volgens Blanchard van situatie tot situatie. Verschillende situaties vragen zodoende om een andere manier van leidinggeven. De ‘situatie’ duidt Blanchard door het onderscheid aan te brengen tussen mate van bekwaamheid en motivatie en zelfvertrouwen van medewerkers om effectief gedrag te vertonen. Het vermogen en de bereidheid van medewerkers kunnen vervolgens per activiteit verschillen en bepalen welke stijl van leidinggeven effectief is. Hij onderscheidt twee kenmerken van leidinggeven. Ten eerste de mate van ondersteuning (persoons- en relatiegericht) en ten tweede de mate van sturing (taakgericht en instructief). Met deze twee kenmerken zijn vier leiderschapsstijlen te vormen: samenwerken, begeleiden, delegeren en instrueren.

De meer ondersteunende stijlen; samenwerken en delegeren, spreken als vanzelfsprekend HNW believers meer aan, maar dat doet geen recht aan de theorie. De theorie stelt namelijk dat er niet een effectieve stijl is maar dat de situatie bepaalt welk type dit is. Voor alle leidinggevenden geldt dat er situaties zijn waarin zij meer moeten controleren of sturen. Daarmee is het voor leidinggevenden niet de vraag of zij moeten controleren of vertrouwen, maar is de vraag: in  welke situatie is welke stijl effectief en welke handvatten heb ik om deze stijl te vertonen?

Leidinggeven en leiderschapBlanchard stelt dat naarmate medewerkers meer bekwaam en gemotiveerder zijn, zij minder sturing nodig hebben. Terug naar Het Nieuwe Werken betekent dit dat medewerkers meer verantwoordelijkheden aan kunnen en daarmee meer activiteiten in vertrouwen gedelegeerd of samen voltooid kunnen worden. Logischerwijs staat daar tegenover dat leidinggevenden meer controleren door te begeleiden of te  instrueren naar mate een medewerker (gegeven een bepaalde activiteit) minder bekwaam, gemotiveerd of zeker van zichzelf is. Door per situatie te beoordelen welke leiderschapsstijl past, draagt de leidinggevende bij aan het behalen van een effectiever resultaat.

Leidinggeven is maatwerk

Deze eenvoudige theorie laat zien hoe en in welke situatie leidinggevenden kunnen kiezen voor een effectieve stijl van leidinggeven. Voor het dilemma van controle en vertrouwen betekent dit, dat in de huidige praktijk van leidinggevenden veel potentiële situaties zijn waar een ondersteunende leiderschapsstijl en vertrouwen in de medewerker volstaan. Verder wijst de theorie er op dat leidinggeven echt maatwerk is, waarbij de individuele medewerker en de situatie steeds opnieuw het vertrekpunt vormen. Vanzelfsprekend vergt dit van veel leidinggevenden het uiterste, maar om medewerkers echt te helpen excelleren en ontwikkelen, is dit vertrouwen nodig. De theorie over situationeel leiderschap zorgt ervoor dat het vertrouwen geen blind vertrouwen wordt.

Tot slot enkele vragen welke kunnen dienen als handvat om een leidinggevende stijl vanuit vertrouwen te ontwikkelen:

  • Is de medewerker bekwaam om de activiteit te verrichten?
  • Is de medewerker gemotiveerd om de activiteit te verrichten?
  • Heeft de medewerker voldoende zelfvertrouwen om de activiteit te verrichten?
  • Welke leiderschapsstijl vertoon ik als leider van nature (kracht en valkuil): samenwerken, begeleiden, delegeren en instrueren?
  • Past mijn natuurlijke stijl van leidinggeven bij de medewerker (gegeven de activiteit)?
  • Hoe kan ik als leidinggevende bijdragen aan een effectief resultaat?
  • Zorg ik voldoende dat medewerkers steeds meer activiteiten zelfstandig kunnen verrichten en ik kan meer kan vertrouwen?
  • Zorg ik voor voldoende contactmomenten met mijn medewerkers om bovenstaande vragen te kunnen beantwoorden?
Deel dit artikel met anderen
Glenn Francois - Adviseur
Met sociologie en strategisch HRM als stevige pijlers richt ik mij als adviseur bij Berenschot bij organisatievraagstukken vooral op het snijvlak tussen individu en (werk)omgeving. Daarbij hou ik ervan om nieuwe ideeën uit te werken en kruisbestuiving op te zoeken door verbindend te werken. Het doel is altijd het effectiever, klantgerichter en vitaler maken van de organisatie.
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!

9 reacties


    Edith Zwagerman zegt:

    De theorie van Blanchard is m.i. een goede theorie, maar het woord zegt het al het is een theorie. In de praktijk blijkt dat managers niet altijd even goed zijn in situationeel leiderschap. Laat staan in dit tijdperk, waarin de ‘oude’ stijl van leidinggeven onder discussie staat en een nieuwe stijl gewenst is/wordt. Deze discussie is ontstaan vanwege de (groeiende) behoefte aan zelfontplooiing, ruimte, verantwoordelijk etc. En omdat veel managers niet in staat zijn om hierop te anticiperen. De theorie van Blanchard is een goede stap in het bewustwordingsproces, maar helpt de manager niet voldoende om daadwerkelijk over te gaan op situationeel leiderschap. Daar is meer voor nodig.

    Edith Zwagerman zegt:

    De theorie van Blanchard is m.i. een goede theorie, maar het woord zegt het al het is een theorie. In de praktijk blijkt dat managers niet altijd even goed zijn in situationeel leiderschap. Laat staan in dit tijdperk, waarin de ‘oude’ stijl van leidinggeven onder discussie staat en een nieuwe stijl gewenst is/wordt. Deze discussie is ontstaan vanwege de (groeiende) behoefte aan zelfontplooiing, ruimte, verantwoordelijk etc. En omdat veel managers niet in staat zijn om hierop te anticiperen. De theorie van Blanchard is een goede stap in het bewustwordingsproces, maar helpt de manager niet voldoende om daadwerkelijk over te gaan op situationeel leiderschap. Daar is meer voor nodig.

      G Francois zegt:

      Helemaal mee eens Edith. In de praktijk blijkt dat veel managers en leidinggevenden het lastig vinden om te wisselen van stijl of hier helemaal niet toe in staat zijn. Deze theoretische kapstok helpt bij het denken over dit dilemma en de bewustwording (fase 1) hiervan. Tevens laat de theorie mooi zien dat we op veel momenten (in veel situaties) controle al kunnen loslaten zonder dat daarvoor revolutionaire veranderingen hoeven plaats te vinden. Cultuurveranderingen begint klein en bij het management. 

    Henk Jan Kamsteeg zegt:

    Beste Edith en Francois,

    Reden te meer op een training Situationeel Leiderschap II te volgen. Ik zie namelijk als trainer van dit model (namens Blanchard International Nederland), dat managers wel degelijk met het model in de praktijk aan de slag kunnen en effectiever blijken te worden. Dit vraagt om inzicht in het model en in de praktijk oefenen.
    Helaas zie ik vaak om mij heen (en lees ik dit in veel leiderschapboeken terug) dat het model niet goed wordt aangeleerd. Ook wordt vaak de verouderde versie (SL) gedoceerd, in plaats van SLII. Zonde, want er is echt erg veel uit het model te halen.

    Groet!

    Henk Jan Kamsteeg

      G Francois zegt:

      Beste Henk Jan,

      Goed om te horen/ lezen dat ook jij ervaart dat leidinggevenden effectiever worden. Ik ben wel heel benieuwd naar factoren waarmee deze effectiviteit is gemeten. Beschik jij hierover? Graag zou ik ook meer te weten komen over SLII. Binnenkort eens over doorpraten?

      Groet   

    Joost van der Stoep zegt:

    Beste Glenn,

    Groot nadeel van de theorie is dat deze geen recht doet aan de medewerker. Bij Het Nieuwe Werken staat juist medewerker en zijn of haar vermogens centraal. Deze theorie gaat voornamelijk over de sturende leider, en behandelt de medewerker als een lijdend voorwerp, terwijl de medewerker juist tot veel meer in staat is. HNW probeert de kracht van de medewerker los te krijgen, zodat organisaties daar ook hun voordeel mee kunnen doen. De leidinggevende als de heroische leider is niet van deze tijd en past mijns inziens slecht bij HNW.

    Daarnaast doen de 4 stijlen, op basis van 4 ontwikkelingsniveau’s, geen recht aan de complexiteit van de werkomgeving. De theorie zegt situationeel te zijn, maar versimpelt ook de werkelijkheid. Het is in de praktijk niet zo dat competenties/motivatie volstrekt aan- of afwezig zijn. Het is gradueel en dat betekent dat de 4 stijlen wat kort door de bocht zijn. 

    Daar komt bij dat de theorie 3 belangrijke aannames doet, waar vraagtekens bij gezet kunnen worden. Namelijk dat leidinggevenden een goede inschatting kunnen maken van de behoeften en daarnaast dat zij de stijl kunnen matchen, en als laatste dat zij de stijl goed kunnen uitvoeren. Bij alle 3 de aannames is dat maar de vraag en zo blijkt het volgens mij in de praktijk moeilijk om de juiste leiderschapstijl, op basis van deze theorie, te matchen bij de medewerker.

    Als laatste gaat de theorie dus erg in tegen het idee van HNW. Ik vertelde al dat de medewerker als lijdend voorwerp wordt beschouwd. Maar ook het idee dat bij een lage competentie sturend leiderschap geschikt is lijkt mij achterhaalt. Juist dan is coachend leiderschap geschikt, omdat de medewerker zich ontwikkelt en in het vervolg de taak wel kan uitvoeren.

    Het mist daarbij de aandacht voor het ondersteunend vermogen van een groep of team en nog veel meer invloeden die bepalen welke stijl van leidinggeven geschikt is. Ik kan nog wel even doorgaan over de methoden en het bewijs voor deze theorie, want volgens mij is er weinig wetenschappelijk bewijs voor het effect (iig weinig gepubliceerd) en hangt veel samen met de onderzoeksmethoden.

    Kortom ik ben niet echt fan van deze theorie en zeker niet in relatie tot HNW. Wel vind ik het interessant om oude theorieën te matchen aan HNW. Maar ik zou me toch meer richten op de recente theorieën, die meer ingaan op leidinggeven in het kennistijdperk en die recht doen aan de complexiteit van werken in deze tijd.Jij stelt in een van de reacties dat het helpt voor bewustwording. Op basis van de botsing met HNW (zoals ik hierboven aangaf) lijkt me dit een slechte zaak. Ook voor het loslaten van controle lijken mij andere theorieën meer geschikt.Met vriendelijke groet,Joost van der Stoep

      Robert van den Bergh zegt:

      Beste Joost,

      Groot voordeel van het concept Situationeel Leiderschap II is dat het helemaal recht doet aan de medewerker. Ik heb je reactie gelezen en het komt op mij over alsof je je baseert op de therorie van situationeel leidinggeven i.p.v. situationeel leiderschap II van Blanchard. Ik zou je graag uitnodigen om laatstgenoemde concept eens tegen het licht te houden van jouw bevindingen. Overigens zijn er wel degelijk veel onderzoeken en wetenschappelijke bewijzen die de effecten van SLII positief bevestigen. Nogmaals lijkt me leuk om hierover door te praten.

      Hartelijke groet,

      Robert van den Bergh

      G Francois zegt:

      Beste Joost,

      Dank voor je uitvoerige reactie. Het innemen van een perspectief op een vraagstuk (ditmaal dat van de leidinggevende) zorgt per definitie dat dit het onderzochte onderwerp onvolledig belicht. Ik deel volledig je redenering dat HNW juist de kracht (talenten en persoonlijk leiderschap) van de medewerker probeert los te krijgen (ook die van de leidinggevende). In mijn ogen steunt de theorie over situationeel leiderschap deze aanname juist. De leidinggevende is ondersteunend aan de medewerker, maar niet roekeloos. Medewerkers kunnen in potentie veel (alsmede door goede selectie) en de leidinggevende is de sleutel om de medewerker aan te moedigen zich op de diverse assen te ontwikkelen. Ik ben het met je eens dat de theorie de complexe werkelijkheid reduceert naar een eenvoudige 2 bij 2 tabel. In een conceptversie van mijn blog noemde ik dit ook, maar omwille van de grootte heb ik het weer geschrapt.

      Verder is uit mijn adviespraktijk gebleken dat het logisch inkaderen van de complexe werkelijkheid waar leidinggevenden mee te maken hebben hen handvatten geeft om breder naar medewerkers en hun eigen zachte instrumenten te kijken en daarmee hun stijl te kunnen aanpassen aan die medewerker. Het gaat er daarbij volgens mij niet om dat de leidinggevende exact (bewust) conform de theorie handelt.

      Vriendelijk groetend,
      Glenn

    Karel zegt:

    Ik onderschrijf de visie van Blanchard ten dele. Wel wil ik eerst aangeven dat de twee items : leiderschap en managen zich op een bepaalde manier met elkaar verhouden. Zolang managen 100% plaatsvindt, is er geen ruimte voor leiderschap. Bij 100% leiderschap ligt de verantwoordelijkheid voor o.a. Control bij de (groep) medewerker(s). De leider ondersteunt, begeleidt, geeft ruimte voor ontplooiing en heeft in wezen geen behoefte aan Control. Niet elke manager is ook leider. Veelal gaat de manager voor resultaat. De goede leider laat de ‘juweeltjes’ aan zijn medewerker of team. Zijn ego staat buitenspel, bij de manager ( vanwege de hiërarchie ) zal veel meer oa door Control zijn ego willen laten gelden en gaat met goed resultaat ermee weg. Leidinggeven ( zeggen hoe het moet en vooral de pretenties hebben dat je weet hoe het moet ) en managen staan haaks op deze nieuwe vorm van leiderschap. Er is daarom nog een hoop te leren, te schrijven over die nieuwe vorm, maar vooral ook te ontdekken dat veel managers die stap niet maken of kunnen maken, omdat ze de competenties of de mogelijkheden ontberen. Organisaties moeten die verschuiving inzetten door aandacht te hebben voor o.a. elkaar, de passende kwaliteiten, de klanten/opdrachtgevers anders te benaderen. Ik wil hierbij graag de aandacht vragen voor Theorie U van Scharmer en Verlichting in Business van Klomp/Hospes, die deze benadering op een praktische en pragmatische manier beschrijven. Namelijk van binnenuit en niet top-down.

  • Trackbacks

  • Trackback van KO-creatie.nl - Live the Journey | KO-creatie ®
    donderdag, 12 mei, 2011

    […] Situationeel leidinggeven in Het Nieuwe Werken – Het Nieuwe Werken Blog – Verruimt uw inzicht in Het Nieuwe Werken On May 12, 2011, in Het Nieuwe Werken, by gertonkotterman var addthis_product = 'wpp-257'; var addthis_config = {"data_track_clickback":true};Situationeel leidinggeven in Het Nieuwe Werken – Het Nieuwe Werken Blog – Verruimt uw inzicht in…. […]

  • Trackback van 4T’s van Het Nieuwe Werken: Tolerantie | b2bcontact.nl
    dinsdag, 3 april, 2012

    […] is van de ziel van een organisatie. Leidinggevenden, die hebben een cruciale rol en moeten anders omgaan met het aansturen van medewerkers, aldus een bericht op hetnieuwewerkenblog.nl. Er zal in de toekomst meer en meer sprake zijn van […]