Hou een blog bij

In plaats van een wiki te schrijven kan een medewerker zijn kennis ook etaleren door middel van het bijhouden van een weblog. Meestal is deze tevens bedoeld voor de buitenwereld, maar ook intern kan het prima werken.

Maak het inhoudelijk sterk

Een weblog of blog is een website met korte, bij voorkeur enigszins actuele berichten. Meestal bevatten die berichten een al dan niet gepeperde mening over de toestand in de wereld of een andere obsessie van de blogger, maar laten we hier afspreken dat dat helemaal niet hoeft. Er zijn al genoeg meningen in deze mediagekke tijd, dus een sterke inhoudelijke blog over een specifiek onderwerp is wat dat betreft een verademing.

Publiceer regelmatig

Het bijhouden van een weblog is een manier om je kennis te etaleren en te delen, maar het vergt wel de nodige discipline. Alleen als je regelmatig een bericht weet te produceren (één bericht per week!), ben je in staat om een trouwe groep volgers te kweken. Mits je bijdragen dan ook nog eens interessant genoeg zijn en goed, op de doelgroep geschreven.

Droog oefenen

Het is dus niet voldoende dat je veel van een onderwerp weet, je moet het ook nog eens goed weten te vertellen. Misschien is het daarom een goed idee om eerst eens ‘droog’ te oefenen. Het is niet zo heel ingewikkeld om een intern weblog te starten waarop je je collega’s op de hoogte houdt van ontwikkelingen en interessante weetjes op jouw vakgebied. Voor een directeur is dit een goede manier om medewerkers op de hoogte te houden van ontwikkelingen en hun te laten weten wat je bezighoudt.

Analyseer en ga de dialoog aan

Als je vervolgens bijhoudt hoe vaak een bericht gelezen wordt, weet je een beetje wat ‘werkt’ en wat niet en kun je je stijl daaraan aanpassen. Helemaal mooi is het als lezers een waarderingscijfer kunnen geven onderaan een bericht. Reageren kan natuurlijk ook altijd, maar de meeste mensen nemen die moeite niet, tenzij ze zich heel erg opwinden. Als je dan helemaal geen reacties krijgt, is dat een beetje demotiverend en heb je het gevoel dat je voor niks zit te schrijven.

Wat trouwens ook goed werkt – een tip van het bedrijfje Winkwaves, dat onder meer online kenniscafés bouwt – is een button met daarop de simpele tekst: ‘Dankjewel voor deze informatie.’ Heel simpel, maar het werkt.

Maak het openbaar en investeer

Als je de smaak te pakken hebt en je bent echt expert op een vakgebied waar meer mensen in geïnteresseerd zouden kunnen zijn, dan open je je blog voor het grote publiek. Volg een cursusje search engine optimization (waarin je leert hoe je je berichten onder de aandacht van de zoekmachines kunt brengen) en schrijven maar. Voor je het weet ben je een gerespecteerd deskundige op jouw vakgebied en word je uitgenodigd om bij Nieuwsuur je mening te geven. Dit straalt uiteraard ook af op de organisatie, en dus mag de organisatie hier best wat tijd en helpdeskcapaciteit aan spenderen.

Aan de andere kant: wees je altijd bewust van je verantwoordelijkheid als je in het kader van je functie een webbericht schrijft. Over het algemeen is men niet zo geïnteresseerd in de mening van Jan Jansen, tenzij Jan de directeur is van een grote, bekende organisatie – dan kan zijn mening zomaar voorpaginanieuws worden.

Volgende week recept 39: Ga online samenwerken; stoofpotje 2.0. Lees het vorige recept: Houd een wiki bij; wiki a la beure, of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

Steeds vaker hoor je dat mensen bijna bezwijken onder de werkdruk en information overload. We moeten steeds meer doen met minder mensen. Hoe kunnen we blijven focussen op wat belangrijk is en eerder af moet? Een bekende aanpak hiervoor is de Getting Things Done (GTD) timemanagement aanpak. Deze is echter niet zo makkelijk toe te passen. In mijn trainingen begin ik daarom eerst met een aanpak die je in 10 minuten kan leren; de Pomodoro techniek. Geen tijdmanagement, maar tijd slim benutten. Tijd laat zich immers niet managen. Tijd is er altijd!

Wat belooft de Pomodoro techniek?

Best wel veel! Francesco Cirillo, de bedenker van de Pomodoro techniek, belooft ons onder andere:

• Minder stress ervaren doordat je het concept van tijd anders gaat ervaren.
• Je focus en concentratie vergroten door het aantal interrupties te verminderen.
• Bewuster worden van je keuzes en besluiten.
• Je motivatie vergroten en constant houden.
• Je vastberadenheid om je doelen te halen vergroten.
• Je schattingsvermogen verbeteren.
• Je manier van werken en studeren verbeteren.
• Je vastberadenheid vergroten om het ook te blijven toepassen in complexe situaties.

Hoe werkt het?

Het is eigenlijk heel eenvoudig. Je gebruikt een eierwekker (Francisco gebruikte er tijdens zijn studie één in de vorm van een tomaat vandaar the Pomodoro Technique) om je tijd te verdelen in blokken van een half uur. Voordat je aan een taak begint, schat je het aantal blokken dat je nodig denkt te hebben. Dan start je en zet je de eierwekker op 25 minuten. Essentieel is dat je vervolgens door niets en niemand laat afleiden. Ook niet door jezelf! Als na 25 minuten de wekker gaat, neem je 5 minuten pauze om iets te doen wat niet veel hersenkracht vraagt. Bijvoorbeeld een rondje lopen, koffie of thee pakken et cetera. Na 3 à 4 Pomodoro’s neem je een langere pauze van 20-30 minuten. Je brein heeft immers ook behoefte aan niets doen.

Waarom werkt het?

Ons brein heeft ook tijd nodig om op te starten. Voor sommige complexere taken wel tot 15 minuten. Iedere keer als je wordt gestoord, begint dit proces opnieuw. Dat gebeurt vaak omdat we snel afgeleid zijn. Onze snelheid van denken (ongeveer 1400 woorden per minuut) ligt immers veel hoger dan de snelheid waarmee we lezen of luisteren (ongeveer 250 woorden per minuut). Bovendien zitten veel mensen in een open kantoortuin. De Pomodoro techniek werkt met dermate korte tijdsblokken dat je door het zetten van de wekker en het tikkende geluid je (onbewust) veel beter concentreert om je doel te halen.

Enerzijds omdat je gemotiveerd bent je niet af te laten leiden en anderzijds omdat je denkt; “wat is nu een half uurtje”. Juist het ervaren van tijd als een opeenvolging van gebeurtenissen in plaats van het hebben van een voorraad die op kan raken geeft minder stress volgens Francisco. Wie kent niet het gevoel van; “Hè, er is alweer 2 uur voorbij en ik heb nog niets gedaan….”. Meer over het besef van tijd zie je hier.

Pomodoro hulpformulieren

Er zijn er twee. De Pomodoro Activity Inventory Sheet, een soort master todo-list. Hier schrijf je alles op wat in je hoofd rondspookt; wat je nog moet doen. Al je activiteiten en taken. Dus al je ToDo lijstjes hierop dumpen, ook die van je telefoon, agenda of e-mailprogramma en ja, ook de post-its op je scherm. Dat geeft al rust.

Het 2^e hulpformulier, de Pomodoro ToDo Today work sheet, is net even iets anders dan een gewone ToDo lijst. Je kijkt op je Activity Sheet en schrijft dan op de ToDo Today alle taken die je vandaag wilt afmaken. Per taak schat je het aantal Pomodoro’s en vervolgens zet je de kookwekker en houd je bij hoeveel Pomodo’s je nodig hebt gehad.

Aan de onderkant van het formulier houd je bij welke interrupties er waren tijdens je Pomodoro en als je taak klaar is, tel je het aantal Pomodoro’s dat je nodig hebt gehad en kijk je naar het verschil. Hierdoor leer je beter schatten en jezelf beter kennen op het gebied van afleidingen en interrupties.

Tip: Heb je een functie waarbij mensen je makkelijk kunnen storen? Hang dan deze Pomodoro waarschuwing goed zichtbaar op bij je werkplek (alleen als je een Pomodoro start). Dat gaat je veel tijd schelen!

Nadelen

Het voordeel is ook een nadeel. De reden waarom deze techniek zelfs boven de GTD techniek eindigt, is dat hij erg simpel is en voor heel veel mensen erg goed werkt. Echter de grote valkuil is dat je op je Activity Sheet niet goed ziet wat clusters van taken zijn ofwel de (kleine) projecten. Daardoor kan je te simpel naar je lijst gaan kijken. Je hebt bovendien de neiging om de activiteiten die niet snel en simpel uit te voeren zijn, voor je uit te schuiven. Dan ga je te veel tijd besteden in het 1^e kwadrant van de Eisenhower matrix en loop je het risico niet voldoende tijd aan the Big Rocks van Stephen Covey te besteden.

Combinatie van technieken

Ik werk nu zelf een paar jaar met een combinatie van mindmappen voor het maken van Work Break Downs en de Pomodoro techniek vanuit een Personal Dashboard. Een goed begin is om een jaarplanning te maken vanuit rollen en doelen (hier kan je een jaarplanning voorbeeld sjabloon downloaden). Vervolgens kies je elke week de doelen die je minimaal moet halen en verdeel je die over je werkdagen. Zo voorkom je dat de doelen die je echt wilt halen, ondersneeuwen in de dagelijkse dingen. Je kunt mindmapping vervolgens ook gebruiken om elke Big Rock verder in overzienbare taken op te breken. Dus voor je zogenaamde Work Break Downs.

Helemaal handig is om dan het overzicht te houden vanuit je elektronische Personal Dashboard en gebruik te maken van een app als de Cherrytomato of Pomodairo (tip). Zelf zet ik vaak een koptelefoon op (met muziek om direct in de alfa hersen frequentie te komen) als ik een lastige pomodoro ga doen. Bovendien heeft iedereen een eigen bioritme en is het voor de wat zwaardere denktaken belangrijk om daar rekening mee te houden. De meeste mensen zijn qua denkkracht op hun best ongeveer 2 uur na het ontbijt (in verband met de glucose-opname in de hersenen). Zonde om dan suf je e-mail te gaan checken. Ik raad mijn cursisten dan ook aan niet één systeem te gebruiken, maar juist een combinatie te kiezen die ze persoonlijk goed past.

Succes met uitproberen en tweet me als je vragen hebt of gratis mee wilt doen met mijn volgende webinar waar ik het één en ander verder toelicht (onder andere over het Personal Dashboard).

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

In plaats van kennis te delen door een expert te raadplegen kun je die expert ook stimuleren om zelf zijn kennis op te schrijven. Dan kan onder andere in de vorm van een wiki of een blog. De wiki heeft het voordeel dat er meerdere mensen aan kunnen werken.

Kennis als onderscheidend vermogen

Kennis vormt in de huidige kenniseconomie het onderscheidend vermogen van elke organisatie. Hoe frustrerend is het dan als deze kennis zich vooral bevindt in de hoofden van de medewerkers en dus aan het einde van elke werkdag door het poortje naar buiten loopt? En morgen misschien helemaal niet meer terugkomt? Zou het niet mooi zijn als je deze kennis op de één of andere manier kunt vastleggen?

Kijk eens wat ik weet!

Veel organisaties hebben met dit in het achterhoofd in het verleden stevig geïnvesteerd in allerlei kennismanagementsystemen. Vaak met teleurstellend resultaat, omdat medewerkers niet of nauwelijks bereid blijken hun kennis in dergelijke systemen vast te leggen. Het betekent extra werk en vaak hebben ze er nauwelijks profijt van.

Toch blijkt uit een site als Wikipedia dat mensen best bereid zijn om hun kennis te delen. Het gaat bij die site ook niet om de financiële beloning, maar vooral om de erkenning van hun expertise en autoriteit: ‘Kijk eens wat ik allemaal weet.’ Als je dit ook binnen de organisatie voor elkaar krijgt, ben je al een heel eind.

Gemak dient de mens

Het belangrijkste daarbij is dat je de wiki een integraal onderdeel maakt van het werk. Het moet geen extra taak zijn, maar de kennis moet zich vormen terwijl je aan projecten werkt of een offerte schrijft. Het grote voordeel van wiki’s is namelijk dat je er gemakkelijk gezamenlijk aan kunt werken. Je kunt bovendien vrij eenvoudig tussendoor overleggen, en als je er functies als chat en het smoelenboek aan toevoegt, wordt het helemaal een integraal onderdeel van je interne kennisportal. Het zou ook vanuit één zoekscherm doorzoekbaar moeten zijn, zodat je niet voortdurend hoeft te schakelen van het ene scherm naar het andere.

Tweerichtingsverkeer

Kijk goed naar de opzet van Wikipedia. Om te beginnen is het een not for profit-site: het doel van de site is om zo veel mogelijk goede informatie te verzamelen en niet om zo veel mogelijk winst te maken. Als de organisatie dit wel zou proberen te doen, zou het snel afgelopen zijn met de vrijwillige bijdragen van de schrijvers. Mensen zijn best bereid om alleen voor de eer hun kennis te delen, maar niet als de oprichters er vervolgens schatrijk mee worden.

Met andere woorden: delen is altijd tweerichtingsverkeer. Als medewerkers hun kennis delen en een paar managers van de onderneming strijken vervolgens vette bonussen op, dan is het snel gedaan met dat delen. Maar als de hele organisatie ervan profiteert, is de kans groter dat het wel gaat lukken.

Maak er iets moois van

Wikipedia heeft nog een aantal andere kenmerken die het kennisdelen stimuleren. Zo worden op de homepage de meest recente artikelen uitgelicht, worden actuele items naar voren gehaald en worden gebruikers geprikkeld de verschillende bijdragen te lezen door rubriekjes als ‘Wist je dat?’ en ‘Etalage’. Voor je eigen organisatie zou je zelf rubriekjes en thema’s kunnen bedenken. Dat vergt weliswaar wat redactie, maar komt het gebruik zeker ten goede.

Volgende week recept 38: Ga bloggen; pittige blogsaté. Lees het vorige recept: Deel je kennis; savoir participé, of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

Veranderbereidheid en -bekwaamheid

Maar wat is goed voorbereid? Wat moet er in een Plan van Aanpak komen te staan? Waarom kan de één het zelf en verwacht de ander een aanpak? Het gaat eigenlijk over veranderbereidheid en veranderbekwaamheid.

Veranderbereidheid heeft vooral te maken met emoties, je eigen houding en gedrag en de onderlinge verhoudingen tussen jou en je collega’s, het gevoel van veiligheid bij jou en je leidinggevende en zijn methode van aansturen. Veranderbereidheid heeft volgens mij niet veel met demografische variabelen te maken, zoals leeftijd of geslacht. Het zit meer in je mindset. Evolutie op dit gebied heeft tijd nodig.

Veranderbekwaamheid laat zich beter plannen en voorbereiden. Met informeren en uitleg geven, gaat het al een heel stuk beter. Veranderbekwaamheid kan wel demografisch zijn omdat hier jouw persoonlijke context meespeelt én jouw verleden of je historie ook de opties kunnen bepalen. Als je nooit gewerkt hebt met web collaboration, mixed teams, chat en presence en webcams, dan weet je ook niet dat ze je kunnen helpen om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Hier zien we dat we planmatig te werk kunnen gaan vanuit een meer centrale regie. Adoptiestrategieën kunnen vanuit een project ingezet worden en materiaal kan via de lijn uitgerold worden.

Zachte en harde veranderingen

Als we tijd- en plaatsonafhankelijk werken gaan inzetten, betekent dat veranderingen (of ontwikkeling of evolutie) op het gebied van de harde middelen (ICT en huisvesting) en de zachte middelen (je gedrag en de sturingsmiddelen uit je organisatie). Onderstaand figuur zet de harde kant af tegen de zachte kant.

Figuur gebaseerd op de ideeën van DEGW

De juiste combinatie

Als je de mindset hebt tot flexwerken zonder dat je omgeving en je ICT-middelen dit bevestigen of mogelijk maken, is dat een moeilijke verandering. Je denkt ‘nieuw’, maar moet dat doen met ‘oude’ middelen in een traditioneel hokjes-kantoor.

Fysieke aanpassingen en het uitrollen van technologie zonder verder ontwikkeld gedrag en sturing betekent een oppervlakkige verandering die niet lang duurt. Hier zien we veel voorbeelden van kantoortuinen met aanwezigheidsplicht onderverdeeld naar vaste hiërarchische afdelingen die dus ‘nieuw doen’, maar nog steeds ‘oud denken’.

Combineer je beide, dan wordt de gedragsontwikkeling ook bevestigd door de middelen en je omgeving. Dat blijft plakken. En die plakkerige boodschappen verwijzen altijd naar de combinatie van veranderbereidheid en veranderbekwaamheid. Ze zijn boodschappen die je tegelijkertijd informeren en ook raken in je belevingswereld. Laat dat nou de kern van je Plan van Aanpak zijn!

Deel je mening

Elke maand plaatst de redactie van HNW Blog in samenwerking met partner e-office een poll die gerelateerd is aan nieuwe manieren van werken en organiseren. De stelling voor de maand mei is: Het Nieuwe Werken biedt mij meer uitdaging in mijn werk waardoor ik creatiever word. Deel je mening en vul de poll in!
Note: There is a poll embedded within this post, please visit the site to participate in this post's poll.

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

Kennis ligt op straat

Vroeger was kennis macht, maar tegenwoordig is kennis alweer verouderd op het moment dat je het krijgt. Het heeft dus geen zin om al je kennis voor je te houden, ook al omdat je de kennis van anderen nodig hebt om de complexe vraagstukken van vandaag op te lossen. En alleen als jij je kennis met anderen deelt, zijn zij ook bereid hun kennis met jou te delen.Dit is in het kort het belangrijkste principe van werken in de 21ste eeuw.

In de 20ste eeuw kon je nog een heel leven teren op de kennis die je ooit had verworven. Als jij bepaalde kennis had die anderen niet hadden, dan was je belangrijk en onmisbaar voor de organisatie. Het loonde dus ook om die kennis voor je te houden. Tegenwoordig niet meer. Tegenwoordig ligt zo goed als alle kennis op straat, op de digitale snelweg die toegang geeft tot vrijwel alle databanken ter wereld en alle kennis ter wereld. Als je iets niet weet, zoek je het op, op Google, Wikipedia of een andere onuitputtelijke bron van informatie. Of je raadpleegt een expert, iemand die zich al een heel leven in een bepaald onderwerp heeft verdiept.

Toegevoegde waarde van een expert

Dat klinkt nogal tegenstrijdig, want als kennis geen onderscheidend vermogen meer geeft, wat is dan nog de toegevoegde waarde van een expert? Niet zijn kennis dus, maar wat dan wel? Misschien heb je ooit bepaalde informatie gezocht en moest je je daarvoor door een enorme berg informatie heen werken voordat je vond wat je zocht. En vervolgens kwam je een expert tegen die je binnen een minuut het antwoord kon geven op je vraag. Hoe doet hij dat?, vraag je je dan vertwijfeld af.

Dat kan hij omdat hij weet waar hij naar moet zoeken. Het grote verschil tussen een expert en een leek is namelijk dat de eerste zich al intensief met een bepaald onderwerp heeft bezig gehouden. Daardoor heeft hij een kader in zijn hoofd waardoor hij hoofd- en bijzaken van elkaar kan onderscheiden. Als je je voor het eerst in een bepaald onderwerp verdiept, mis je dat kader en lijkt alles even belangrijk. Daardoor heb je veel meer tijd nodig om de speld in de spreekwoordelijke hooiberg te vinden.

Koppel kennis aan een expert

Dit zou er dus voor pleiten – wat we in dit recept ook doen – om kennis altijd te koppelen aan een expert. Dus in plaats van miljoenen te investeren in een ingenieus kennismanagementsysteem, heb je veel meer aan een soort online smoelenboek dat nauwgezet bijhoudt wie welke expertise bezit. Daarin kun je de expert vinden die snel en eenvoudig antwoord kan geven op je vraag. Iemand die expert is op een bepaald gebied, zal zijn expertise maar al te graag etaleren. Dit kan door wiki’s te schrijven, door een blog over zijn onderwerp bij te houden of door collega’s behulpzaam te zijn wanneer ze specifieke vragen hebben. Als hij daarvoor dan ook nog een aantekening in zijn profiel ontvangt, gaat het bijna helemaal vanzelf.

Kort samengevat begint dit recept dus met een bewustwordingsproces over de waarde van kennis en het besef dat het delen van kennis noodzakelijk is om vooruit te komen. Vervolgens heb je een goed online smoelenboek nodig zodat je experts makkelijk kunt vinden. Als die experts vervolgens ook nog eens beloond worden voor hun hulp door een erkenning van hun expertise, dan ben je eigenlijk al klaar.

In de volgende recepten gaan we het specifieker hebben over actieve vormen van kennis delen, de wiki en het blog.

Volgende week recept 37: Houd een wiki bij; wiki a la beurre. Lees het vorige recept: Maak een digitaal smoelenboek; oui is oui, of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

Wist je dat medewerkers gemiddeld een uur per dag kwijt zijn aan het lezen en beantwoorden van hun mail? En dat meer dan de helft van alle telefoontjes in een voicemail eindigt? Dat kan efficiënter, dankzij chat. Even een vraag stellen aan een collega of expert wordt daardoor een stuk eenvoudiger.

Beschikbaarheid

Rood is afwezig, oranje is bezig of bezet (even niet storen) en groen is beschikbaar: zo simpel werkt chat. Het voegt dus iets toe aan mail en telefoon, namelijk informatie over de beschikbaarheid van de persoon met wie je contact wilt opnemen. En dat is handig, want het betekent dat je altijd direct antwoord kunt krijgen op een vraag die je hebt. Het betekent bovendien een flinke vermindering van de e-mailberg en het aantal telefoontjes.

Direct antwoord

Want hoe gaat het nu? Je bent bezig met een rapport en ontdekt dat je bepaalde informatie nog niet hebt. Je weet dat je collega die informatie heeft en probeert haar te bellen. Voicemail. Je spreekt een boodschap in en verzoekt je collega om je zo snel mogelijk terug te bellen. Voor de zekerheid stuur je haar ook nog maar een mail. Dan ga je zitten wachten. Als ze na een paar uur nog niet heeft gereageerd, probeer je haar nog een keer te bellen. Weer voicemail.

Hoe werkt dat met chat? Op je computerscherm zoek je de betreffende collega op en zie je dat ze afwezig is. Er staat bij dat ze deze week met vakantie is. Zij kan je dus niet helpen. Is er misschien iemand anders die je kan helpen? Je besluit het eens te proberen bij haar directe collega, die ‘groen’ is. Even een berichtje intypen en ja hoor, enkele seconden later krijg je de gewenste informatie. Dankjewel!

Stel korte vragen

Chat is geen vervanging van mail of telefoon. Het is een aanvullende communicatiemogelijkheid die, mits goed gebruikt, een aanvulling vormt op de mogelijkheden die we al hadden. Goed gebruikt wil zeggen: voor een korte vraag gebruik je chat, voor een kennisgeving mail en voor overleg de telefoon.

Maak afspraken over beschikbaarheid

Dit vergt wel enige discipline en daarom is het invoeren van chat meer dan het aanschaffen van een chatprogramma. Je zult met elkaar afspraken moeten maken over het gebruik ervan, wanneer je welke kleur kiest en wanneer je welke communicatievorm kiest. Dit is niet heel ingewikkeld: gewoon per afdeling of team een uurtje overleggen hoe je met de verschillende communicatiemiddelen wilt omgaan. Vervolgens verzamel je alle wensen en normen op een A4‘tje met de titel ‘Communiceren kun je leren’ en als ondertitel: ‘Zo gaan we met elkaar om’. Klaar.

Volgende week recept 35: Maak een digitaal smoelenboek; Oui is oui. Lees het vorige recept: Op afstand vergaderen; vers videosap, of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

Technologieën als webcam en teleconferencing bieden nieuwe mogelijkheden om elkaar op afstand te ontmoeten. Hoewel de techniek nog lang niet altijd perfect is, kan het zeker wat toevoegen aan het contact tussen mensen.

Inbellen

Stel, je zit in Dubai voor een klus, en in Amstelveen houden je collega’s een belangrijke vergadering waar je niet mag ontbreken. Wat doe je dan? Vlieg je even op en neer? Zou kunnen, maar dat kost handenvol geld en tijd en is een behoorlijke aanslag op het milieu. Of probeer je eens wat nieuwe teleconferencing tools uit? Het eenvoudigst is inbellen. Dan kun je in elk geval horen wat er gezegd wordt en kun je met een beetje goede wil van je collega’s ook je punt wel maken. Maar dan zie je nog niet de gezichten van je collega’s en mis je dus een deel van de non-verbale informatie.

Combinatie van communicatiemiddelen

Een eenvoudige webcam voegt al iets toe. Toegegeven, het blijft af en toe behelpen met een klein en schokkerig beeld (afhankelijk van de kwaliteit van de webcam en de internetverbinding), maar het is tenminste iets. Het vergt wel enige discipline, want door de vertraging op de lijn praat je al snel door elkaar heen. Eigenlijk is de webcam daarom vooral geschikt voor één-op-één-contact met een collega aan de andere kant van de wereld. Dan voegt het ook echt iets toe; uit onderzoek van onder meer TNO blijkt dat het vooral de combinatie van meerdere communicatiemiddelen is die de communicatie op afstand kan verbeteren.

Camera die zich richt op de spreker

Tegenwoordig zijn er ook allerlei geavanceerde teleconferencing tools waarmee je op afstand kunt vergaderen. Een voorbeeld is het Polycom Unified Conference Station, een telefoon waar een 360-graden camera ingebouwd is die zich automatisch richt op de spreker. Helemaal echt wordt het met Telepresence van Cisco, een ruimte met aan één kant een scherm en aan de andere kant een tafel. Hier lijkt het alsof je echt tegenover elkaar zit en is er bijna geen fysieke afstand meer. Het nadeel van deze oplossingen is dat ze nog vrij prijzig zijn en dat je dus niet altijd de beschikking hebt over zo’n toepassing. Waarschijnlijk is het echter vooral een kwestie van tijd voordat deze technologieën voor iedereen binnen bereik komen en dat we vanuit de huiskamer aanwezig kunnen zijn bij een vergadering aan de andere kant van de wereld.

Stel gebruik webcam niet verplicht

Voorlopig kiezen we ervoor om ons te behelpen met de webcam. Zoals gezegd is dit apparaat vooral handig als je wilt overleggen met een collega op kantoor of aan de andere kant van de wereld. Niet iedereen vindt dat overigens prettig en dat kun je maar het beste respecteren. Het werkt niet als je het gebruik verplicht stelt, iedereen kan zelf de communicatiemiddelen kiezen die hij prettig vindt.

Maak afspraken

Maar als je het doet, doe het dan wel goed. Maak afspraken over hoe je hem gebruikt. Wil je dat medewerkers zich fatsoenlijk aankleden als ze voor de webcam verschijnen, of mag een eenvoudig T-shirtje ook? Op welke tijdstippen wil je nog lastig worden gevallen, of gebruik je hem alleen nadat je een afspraak per mail hebt gemaakt? Gewoon even met elkaar over hebben, een paar afspraken op papier zetten en klaar.

Ben je geïnteresseerd in videovergaderen (webmeetings en webinars) en benieuwd naar welke (gratis) online tools daarvoor op de markt zijn? Kijk dan eens in het Dossier Online Webmeeting & Webinar Tools op CloudTools.nl.

Volgende week recept 34: Ga chatten; Kletskoek. Lees het vorige recept: Vergader efficiënt; Gesneden spaghetti, of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

De afgelopen 5 jaar heb ik meegedacht met honderden mensen over Het Nieuwe Werken en mogen sparren met de meest innovatieve personen in het vakgebied. Voor een ZP’er is HNW makkelijk, voor een bank is het een uitdaging. Toch werkt het ook voor financiële instellingen, ook al had niet iedereen dat verwacht.

Fiets en laptop

Wat je namelijk niet moet vergeten is dat HNW 1001 vormen aan kan nemen. Start je net een bedrijf? Over het algemeen is het dan goed om veel mensen te spreken, je woord te verspreiden, ambassadeurs te vinden en samenwerkingen te beginnen met gelijkgestemden of juist heel andere bedrijven. Wat heb je nodig? Een fiets en een laptop. Op stap naar bevriende bedrijven, dagje hier werken, dagje bij Seats2meet.com gratis werken met gratis koffie en lunch om kosten te besparen, maar vooral om zo veel mogelijk mensen te leren kennen. En de mensen die je daar tegenkomt sparren graag met je over je idee. Zo neemt je bedrijf snel nieuwe en betere vormen aan met de input van honderden meedenkers.

HNW en 20.000 collega’s

Maar nu werk je bij een bedrijf dat al 50 jaar bestaat. Je werkt er al 20 jaar met 20.000 collega’s. Je leest over Het Nieuwe Werken, maar je kunt niet van je bureau weg omdat HNW ergens anders is gebeurd dan aan dat bureau. Dat is dus niet waar. Je bent alleen op zoek naar een andere vorm van HNW. En daarvoor moet je terug naar de basis, de visie van je bedrijf en de nieuwe middelen die je wel tot je beschikking hebt. Het bedrijf waar je werkt, beweegt langzaam omdat het zo gigantisch is. Maar dit hoeft geen nadeel te zijn, het zorgt namelijk wel voor consistentie en betrouwbare sterke relaties met je klanten.

De twee bovenstaande situaties verschillen op veel vlakken van elkaar, maar voor beide situaties is er een HNW-invulling te bedenken. Er zijn twee factoren waarmee je rekening kunt houden:

Factor 1: De passende oplossing

De werkmaatschappij verandert en zo ook de werkomgevingen. Hieronder een overzicht van het aanbod dat past bij het type bedrijf. Veel bedrijven veranderen hierbij regelmatig van situatie (soms zelfs meerdere situaties per dag) afhankelijk van de fase waarin het bedrijf zich bevindt.

• Thuiswerken. Lekker goedkoop werken in een vertrouwde omgeving. Voor starters niet ideaal omdat ze vaak veel moeten netwerken. Voor gevestigde medewerkers goed om reistijd te besparen en ook op de familie te kunnen passen. Mijn ervaring is wel dat 50% van de thuiswerkers niet productief is vanwege afleiding (wasje draaien, even tv kijken, uitgebreid lunchen, kids etc.)
• Koffiewinkels. Goede plek om af te spreken of om even snel wat werk te doen. Makkelijke manier om mensen te ontmoeten, als het koffiehuis hiervoor goed is ingericht. Houd je wel aan de etiquette, bestel af en toe een kop koffie of thee zodat de ondernemer geen flexwerkers gaat weren.
• Gratis werkplekken. Geweldig voor starters, maar ook voor de gevestigde medewerkers. Op plekken als Seats2meet.com of Igluu kom je voor de ontmoeting en de aanwezigen weten dit. Zo ontmoet je snel gelijkgestemden en mensen die graag met je meedenken of sparren. Voor gevestigde medewerkers is dit de plek om een innovatieve en inspirerende groep mensen te ontmoeten, vaak in een inspirerende omgeving. Gefocust werken kan hier weleens lastig zijn, alhoewel je bijna overal tegen lage kosten in de stilteruimte kunt plaatsnemen.
• Gedeeld kantoor. De tweede stap naar serieus ondernemerschap. Een echte en vastere werkplek met een netwerk om je heen waarvan je zeker weet dat je er wat aan hebt. Een hechtere community, maar alle ruimte om terug te stappen in de netwerkwereld van koffiewinkels en gratis werkplekken. De kosten blijven gedrukt omdat je de ruimte en faciliteiten deelt.
• Eigen kantoor. De droom van elke starter. Een eigen plek waar je dedicated kunt werken. Je hebt al een klantportfolio opgebouwd en hebt wat meer rust en routine nodig. Kosten stijgen, maar als het goed is kun je dat met stabiele omzetten prima aan. Zo heb je ook ruimte om te groeien met een flexibele schil van ZP’ers die af en toe bij je op kantoor zitten, of je eerste medewerkers die aanschuiven op kantoor.
• Meerdere kantoren. Doorgegroeid tot een grote organisatie die in meerdere steden opereert. Het is goed om overal een thuishonk te hebben om de reistijd van de locaties in te korten en de verschillende takken ook lokaal makkelijk te laten opereren en afspraken te laten maken op kantoor. De stap terug wordt steeds lastiger, maar vergeet hem niet. Daar doe je namelijk makkelijk inspiratie op en kom je snel nieuwe gezichten tegen. Voor sommige giga kantoren is de echte flex-wereld ook waar de klanten rondlopen. Dus vergeet niet te ervaren wat je klanten dagelijks meemaken en vergeet niet af en toe face to face met ze te praten over behoeftes en ideeën. Ze denken graag met je mee!

Belangrijk is de ondersteuning in een transitie tussen de fases. Wanneer je 10 jaar één vorm gewend bent, kan het lastig zijn om de overstap te maken naar een andere, al is het maar voor één dag in de week. Begeleid mensen hier goed in en zorg er vooral voor dat ze eruit halen wat erin zit. De voordelen zijn niet altijd duidelijk, maar die komen als het goed is naar voren met behulp van onderstaande oefening.

Factor 2: De visie van je organisatie

Wanneer een organisatie mij vraagt om mee te denken met de invulling van HNW nemen we altijd een stap terug. Vergeet alle belemmeringen van je huidige situatie; een desktop computer, de collega’s waar iemand dagelijks mee moet vergaderen et cetera. Maar stel jezelf vragen: Wat is je visie? Wat wil je bereiken? Vaak komen we tot de conclusie dat een organisatie wil transformeren. Niet meer producten bedenken, ontwikkelen en vermarketen, maar eerst markt opbouwen, samen met de potentiële klanten producten bedenken en ontwikkelen en ze dan gezamenlijk lanceren. Dit is toe te passen op bijna elk bedrijf, wanneer je de belemmeringen van je huidige organisatie even vergeet.

Nadat je dit duidelijk voor jezelf hebt, bedenk je hier de wereld omheen die de benodigde processen gaat faciliteren. In dialoog gaan met je potentiële markt en ontwikkelaars van je nieuwe product? Ga naar de koffiewinkels en gratis flexplekken. Eén dag in de week. Je team moet elke dag vergaderen? Probeer eens Skype of een vergadering per week minder. Gebruik nieuwe tools als Google Docs om kennis te delen. Richt je e-mail efficiënt in om mobiel te blijven en meer focus op de belangrijke processen te leggen.

De wereld zit vol met faciliteiten die je vernieuwing kunnen ondersteunen, laat je niet belemmeren door de huidige systemen en processen die je hebt bedacht en opgezet.

Samenwerken met klanten

Vergeet namelijk niet dat Het Nieuwe Werken is ontstaan omdat de wereld schreeuwt om nieuwe manieren van ondernemen en zakendoen met elkaar. Samen met je klanten, niet alleen maar voor je klanten. En je klanten denken maar al te graag mee. Dat is de laatste jaren wel duidelijk geworden in alle tweets over bedrijven, alle websites die over bedrijven worden opgezet door klanten en de gigantische hoeveelheid nieuwe business modellen en strategische theorieën die zijn opgeschreven.

Weet je zelf ook dat je organisatie moet vernieuwen, maar weet je nog niet precies hoe? Hier denken we ook graag mee. Reageer op deze blogpost en stel je vraag of schets je situatie.

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

Eindeloos polderen

Als we in Nederland ergens goed in zijn, dan is het in polderen. Eindeloos vergaderen totdat iedereen het eens is. Dit leidt echter niet altijd tot de beste beslissingen en vreet bovendien tijd. Dat kan anders, door een strakke regie.

Kantoorpolitiek

Net als de brainstorm vergt ook de besluitvormingsvergadering een goede voorbereiding. Daar gaat het meestal al fout: de meeste mensen komen onvoorbereid naar een vergadering. Ze hebben geen tijd om zich goed in het te behandelen onderwerp te verdiepen, maar willen natuurlijk wel graag hun zegje doen. Ze willen, met andere woorden, hun mening geven, en, nog belangrijker, hun belangen veiligstellen. Daarmee komt een belangrijk maar onderbelicht aspect van het kantoorleven aan de oppervlakte: de kantoorpolitiek. Iedereen heeft belangen, en we zijn op kantoor vaak de hele dag bezig om deze veilig te stellen. Daar is op zich niks mis mee, maar het helpt wel als je je daar enigszins van bewust bent.

Werk samen

Het wordt bovendien pas echt sterk als je je eigen belangen kunt verenigen met die van het collectief, want dan wordt iedereen er beter van. In het nieuwe werken is dat meer nodig dan in het ‘oude’. De vraagstukken waar de moderne kenniswerker mee wordt geconfronteerd, zijn zo complex dat hij ze niet meer alleen kan oplossen. Hij heeft de hulp van anderen daarbij nodig. Het is dus ook in je eigen belang dat je samenwerkt, dat je kennis deelt en dat je constructief naar oplossingen zoekt. Dit gemeenschappelijke belang zou voorop moeten staan bij alles wat je doet in je werk, en dus ook tijdens een vergadering.

Knopen doorhakken

Hoe ziet zo’n vergadering er vervolgens uit? De deelnemers hebben hun punten ingebracht, de voorzitter heeft de agenda vastgesteld op basis van urgent/belangrijk en iedereen zit met een kop koffie of thee klaar aan de, bij voorkeur ronde, vergadertafel. Degene die het eerste punt op de agenda heeft ingebracht, houdt een korte inleiding op het onderwerp. Vervolgens worden de verschillende invalshoeken besproken.

Dan volgt een bezinning: waar staat iedereen? Leidt dit al meteen tot consensus, dan wordt het besluit genomen. Zijn er tegengestelde meningen, dan volgt een nieuwe bespreking van de invalshoeken en opnieuw een positiebepaling. Uiteindelijk hakt degene die het punt heeft ingebracht de knoop door en zet het besluit op de besluitenlijst.

Beter een slecht besluit dan helemaal geen besluit

Knopen doorhakken klinkt nogal on-Nederlands autoritair. Zolang niet iedereen achter een beslissing staat, schuiven we het onderwerp liever nog even door. Zo doen we dat in de polder. Maar dit leidt vooral tot stroperigheid en oeverloze vergaderingen en zelden tot betere beslissingen. Dit kunnen we ons ook helemaal niet meer veroorloven, want daarvoor gaan de veranderingen in de wereld tegenwoordig veel te snel. Beter een slecht besluit dan helemaal geen besluit, zou je kunnen zeggen. Je kunt onmogelijk alle aspecten in de besluitvorming meenemen, want daarvoor zijn de vraagstukken te complex en de gevolgen van een beslissing te moeilijk te voorspellen. Wees daarom niet bang om een stap te zetten. Daarna zie je wel verder.

Hou een lijst bij

Leg het besluit vervolgens goed vast in de (online) besluitenlijst. Dat voorkomt dat iemand die niet aanwezig was bij de vergadering er bij de volgende vergadering op terugkomt. Dat kan dus niet: eenmaal genomen is genomen. Anders blijf je bezig, en dat willen we nu juist zien te voorkomen.

Volgende week recept 33 Op afstand vergaderen; Vers videosap. Lees het vorige recept: Vergader slimmer; Pittige gespreksballen, of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

Afgelopen jaren is een sterke relatie gelegd tussen Het Nieuwe Werken en mobiliteit: Dankzij HNW minder files. Ligt een continuering en versterking van deze relatie voor de hand? Of wordt het tijd deze weer los te laten? En kan de overheid zich al terugtrekken? In het vorige deel keek ik terug op eerder genomen overheidsinitiatieven op het gebied van mobiliteitsmanagement. In dit deel een vooruitblik met onder andere suggesties voor een meer HNW-benadering van de mobiliteitsvraagstukken en meer marktwerking.

Bij welk ministerie zit het geld?

Het Ministerie van Infrastructuur & Milieu financierde de Taskforce
MobiliteitsManagement en financiert nu het Platform Slim Werken Slim Reizen. De link met dit ministerie is eigenlijk raar, je zou verwachten dat Sociale Zaken & Werkgelegenheid of Economie, Landbouw & Innovatie zich hiervoor zouden inspannen. Realiteit is dat niet alleen de afgelopen jaren, maar zeker de komende jaren, Infrastructuur & Milieu één van de weinige ministeries is waar nog veel geld beschikbaar is voor projecten en initiatieven. Het huidige programma Beter Benutten beschikt in deze tijden van bezuinigingen over verrassend veel geld voor met name de stedelijke regio’s.

Naar een volwassen mobiliteitsmarkt

De zeer omvangrijke geldstromen uit dit Beter Benutten programma van het ministerie van Infrastructuur & Milieu hebben tot gevolg dat we nog ver verwijderd zijn van een gezonde mobiliteitsmarkt. De grote bedragen die nu beschikbaar zijn voor regio’s maakt dat, net zoals een paar jaar geleden bij de Taskforce MobiliteitsManagement, geld binnenhalen en besteden een doel op zich wordt. Projectenlijstjes krijgen de overhand. En dan komen daar de bureaucratische en aanbodgerichte subsidieregelingen zoals de MKB voucherregeling, die veel strategisch gedrag uitlokken, nog bij.

Van een echte vraaggerichte werkgeversaanpak is daardoor nog steeds nauwelijks sprake. Ik hoor veel betrokkenen dezelfde vragen stellen die in Taskforce MobiliteitsManagement-verband enkele jaren geleden ook werden gesteld. Hoezo leren? Kwalijk gevolg hiervan is onder meer dat werkgevers terughoudend zijn in het zelf investeren in mobiliteit en HNW. Ook als commerciële partij die mobiliteitsdiensten en advies aanbiedt word je nu min of meer ‘gedwongen’ de subsidiestromen te volgen. Gevolg: de volwassenwording van de markt laat op zich wachten.

Regio’s, leer van elkaar

De verschillen tussen regio’s zijn op het gebied van mobiliteitsinitiatieven groot, zeker als het gaat om echte betrokkenheid van werkgevers. Voorbeelden te over waar ondernemerschap de ruimte krijgt en tot succes leidt en je de energie en het enthousiasme voelt, ook bij werkgevers. Zoals het programmamanagement in Maastricht, de werkgeversaanpak in Utrecht en de MKB-aanpak in Arnhem-Nijmegen. Leer hiervan en stop met die stroperige overheidsgerichte energie leegslurpende praatclubs en beleidsprocessen. Zorg dat regio’s echt van elkaar leren in plaats van elkaar te beconcurreren. Het Platform Slim Werken Slim Reizen dat als enige tussen de partijen staat, zou hier een sleutelrol bij moeten vervullen.

Zet de energie centraal

Laat daarbij niet het geld, maar de transitie waarvan we nu aan het begin staan leidend zijn bij het doen en laten. Stop met subsidieprogramma’s en stuur op ‘HNW’-wijze het proces aan door ‘energie’, verfrissende communicatie en menselijke kwaliteiten centraal te stellen. In plaats van machtsspelletjes, projectenlijstjes en sturing op criteria die niks zeggen over het werkelijke commitment van werkgevers. Identificeer de pareltjes en beloon deze als platform en ministerie. Innoveren en het verschil maken is mensenwerk bij uitstek. Erken dat en handel er naar!

Opereer kaderstellend

In plaats van veel geld te stoppen in projecten en subsidieregelingen zouden het ministerie van Infrastructuur & Milieu, en ook andere ministeries, er goed aan doen meer kaderstellend te opereren en te bewaken dat actoren daadwerkelijk bijdragen aan een duurzamere mobiliteit. Voordeel: je hebt slechts een fractie van de beschikbare middelen nodig en je bereikt veel eerder je beleidsdoelen. Wil je dat de markt van mobiliteit zo snel mogelijk volwassen wordt en vernieuwt? Of dat het, zoals bij het openbaar vervoer, aan een subsidie-infuus hangt en stilstaat qua ontwikkelingen?

Gezamenlijk platform blijft nodig

Kaderstellend opereren betekent niet helemaal loslaten en alles over de schutting gooien, maar wel slim regie houden op het transitieproces door publieke belangen te borgen en de randvoorwaarden te creëren voor werkgevers en aanbieders die bijdragen aan het duurzaam verankeren van HNW en mobiliteitsmanagement. Door het stroomlijnen van regelgeving op het gebied van arbeid en fiscaliteiten die de transitie in de weg zitten. Door het verder professionaliseren van haar opdrachtgeverschap en dat van decentrale overheden. Dit kan niet zonder een platform dat met een heldere doelstelling de brug slaat tussen overheden, werkgevers en werknemers.

Uitdaging voor de minister

Het is ontzettend jammer om vast te stellen dat de overheid, naast al het goede werk dat zij doet bij het faciliteren van de transitie rond werk en mobiliteit, onvoldoende leert van het verleden. Ik daag Minister Schultz van Haegen van Infrastructuur & Milieu uit te erkennen dat een succesvolle transitie rond werk en mobiliteit andere prioriteiten en aanpak vraagt dan die van veel traditionelere beleidsprocessen.

Laat de markt zijn werk doen

Lever een duurzame bijdrage aan de transitie naar duurzaam werken en mobiliteit door van Slim Werken Slim Reizen een blijvend, echt innovatief, organisch en lerend beleidsproces te maken waarbij ‘harde’ korte termijn resultaten niet altijd leidend zijn. Laat de markt zijn werk doen, door de partijen veel meer hun eigen verantwoordelijkheid te laten nemen. Daag hen uit om met slimme proposities te komen die écht gaan bijdragen aan de activering van werkgevers en gedragsverandering. Faciliteer dit proces, borg continuïteit en laat het verder los! Dat kan niet zonder een op vernieuwing en resultaat gestuurde intermediair die de brug slaat tussen partijen!

Dit is deel 2 van een tweeluik over de relatie tussen HNW en mobiliteit en de rol van de overheid daarin. Eerder verscheen deel 1 met een terugblik op de genomen initiatieven van de afgelopen jaren zoals De Week van Het Nieuwe Werken en de rol van het Platform Slim Werken Slim Reizen.

Een zakelijk en een persoonlijk profiel op de Android smartphone

Met Telefónica Dual Persona kunnen IT-managers een zakelijk profiel van de werknemer aanmaken en beheren via een cloud-gebaseerd voorbeeld van VMware Horizon Mobile. Gebruikers kunnen met een klik of via een app switchen tussen de verschillende profielen. Zakelijke en persoonlijke meldingen worden in beide profielen getoond. Als de werknemer het bedrijf verlaat of als het apparaat verloren of gestolen is, kan door middel van deze splitsing de bedrijfsinformatie veilig verwijderd worden van het mobiele apparaat zonder toegang te hebben tot het persoonlijke profiel. Lees meer over de Telefónica Dual Persona.

Masterclass Mobile Government

Het is duidelijk dat de overheid voor een grote uitdaging staat om in te spelen op de enorme technologische veranderingen die een grote impact op de inrichting van onze maatschappij hebben. Social media, open data en mobiele technologie vragen van de overheid een verandering in het beleid. De nadruk zal tijdens deze 4-daagse Masterclass liggen op vier hoofdthema’s: burgerparticipatie, diensteninnovatie en veiligheid & vertrouwen-management van de mobiele werkomgeving. Meer over deze Masterclass.

Seats2meet verbindt fysieke en virtuele bijeenkomsten

Bij elke geboekte fysieke Seats2meet Meeting Space wordt vanaf vandaag gratis automatisch een online ruimte aangemaakt. Het organiseren van de logistiek rondom vergaderingen (zoals agenda’s, benodigde documenten, communicatie met de deelnemers en het zorg dragen voor de juiste follow-up en evaluatie na de vergadering) worden hiermee vereenvoudigd. Deze toepassing van het Finse Meetin.gs kan in de nabije toekomst ook gebruikt gaan worden als virtual classroom. Lees meer over deze online ruimte.

Smart sensoren in headset voor slimmere software apps

De Voyager PRO UC van Plantronics is de eerste van een nieuwe generatie intelligente headsets die dankzij smart sensoren aspecten van de fysieke wereld van de gebruiker kan waarnemen. Door gebruik te maken van de Plantronics Spokes software Developer Kit (SDK) kunnen applicatieleveranciers deze contextual intelligence in hun applicaties integreren om te weten wanneer de headset wordt gedragen, wanneer de gebruiker dicht bij zijn pc is en met wie de gebruiker in gesprek is. Dit kan een uitkomst zijn voor applicatieontwikkelaars die een gebruikerservaring willen creëren die de productiviteit verbetert en effectievere business workflows creëert. Meer over deze headset.

Concurrentie voor Macbooks

De XPS 13 Ultrabook van Dell is een 13 inch lichte laptop van minder dan 1500 gram met een flinterdunne schermrand. De Ultrabook is uitgerust met Corning® Gorilla® glas en aluminium om hem sterk en duurzaam te maken. Het frame van koolstofvezel zorgt ervoor dat de XPS13 nooit te warm aanvoelt. Het toetsenbord heeft een normaal formaat en achtergrondverlichting en de glazen mousepad heeft gebaarherkenning. Dankzij een Solid State harde schijf en Intel® Rapid Start-technologie start de Ultrabook zeer snel op. Meer over deze Ultrabook.

WerkenOnderWeg

De gezamenlijke B50-bedrijven van het Platform Slim Werken Slim Reizen hebben de pilot WerkenOnderWeg gestart. Werknemers van deze bedrijven kunnen als 3e werkplek gebruikmaken van verschillende locaties van de deelnemende B50 bedrijven, maar ook bij flexwerkconcepten zoals Seats2meet, Swung House, Regus of bijvoorbeeld Postillion Hotels. Lees meer over WerkenOnderWeg.

Heeft u ook een product, dienst of event dat u graag met onze lezers wilt delen? Kijk hier voor meer meer informatie.

Leuk dat Nieuwe Werken, mooi die theorieën en goed die nieuwe ideeën. Maar hoe werkt het nou in de praktijk? Waar werkt HNW en hoe is het aangepakt?

Springest is onder meer eigenaar van een vergelijkingssite voor opleidingen, trainingen en cursussen. Bij ons bestaat HNW uit drie pijlers: De Kaizen filosofie, een inspirerende werkplek en softwaretools die het werken efficiënter en sneller maken.

Kleine veranderingen, groot effect

Sinds de start in 2008 is Springest een flexibel bedrijf. Het eerste half jaar werkten we vanuit twee landen: Zwitserland en Nederland. Daarna hebben we voor een vaste plek in Amsterdam gekozen, maar er zijn nog steeds medewerkers die werken vanuit Roemenië en België. Voor de vaste plek in Amsterdam is gekozen omdat de werknemers zo op één plek zijn en er meer geleerd en overlegd kan worden. We zijn nooit bang geweest om werkprocessen te veranderen en te verbeteren toen we zagen dat sommige werkvormen niet goed werkten.

Kaizen: meer dan een filosofie

De filosofie van waaruit Springest werkt, is het Japanse Kaizen, dat vooruitgang betekent. Kaizen verwijst in het bedrijfsleven naar activiteiten die continu alle functies verbeteren en betreft alle werknemers; van de CEO tot de administratieve medewerkers. Door het verbeteren van gestandaardiseerde processen probeert Kaizen verspilling tegen te gaan. Kaizen heeft wereldwijde bekendheid gekregen doordat Toyota het al enkele jaren toepast bij het ontwikkelen van hun auto’s. Hun verhaal hierover is hier te lezen.

Kaizen is een dagelijks proces dat als doel heeft de productiviteit te vergroten. Kaizen wordt bereikt door middel van de vijf elementen: teamwork, persoonlijke discipline, verbetering van de moraal, suggesties voor verbetering en quality circles. Quality circles zijn groepen medewerkers die getraind zijn om werkgerelateerde problemen te identificeren, te analyseren en op te lossen en hun oplossingen te presenteren aan het management om de prestaties van de organisatie te verbeteren.

Als Kaizen correct wordt uitgevoerd, maakt het de werkplek ‘menselijker’, elimineert het te hard werken en leert het de medewerkers om verspilling van tijd tegen te gaan. Kaizen sluit dus heel goed aan bij HNW; het zorgt voor flexibiliteit en efficiëntie en een nieuwe manier van leidinggeven. Het is altijd de stijl van werken geweest van beide oprichters en is op die manier langzaam het bedrijf binnengerold.

Snel veranderende omgeving

Kaizen is vanaf de start van Springest onze onderliggende filosofie geweest, ook toen we nog maar uit twee werknemers bestonden. Omdat Kaizen geen echte methode is, maar meer een manier van denken of instelling, was een officiële invoering van Kaizen overbodig. Ook Het Nieuwe Werken hebben we niet echt officieel in hoeven voeren. Momenteel bestaan we uit een team van ongeveer 15 werknemers. Het team is langzaam gegroeid en door persoonlijke aandacht en het betrekken van de werknemers bij alle werkprocessen, leerden nieuwe collega’s snel de nieuwe manier van denken aan.

Eén van de redenen om vanuit de Kaizen filosofie te werken is dat we als jong bedrijf vragen om snel werken en snelle verbeteringen. Omdat de start van een nieuw bedrijf altijd onzekerheden met zich meebrengt, is het handig dat problemen snel besproken worden zodat er snel gewerkt kan worden aan oplossingen en de koers van Springest steeds bijgestuurd kan worden.

De flexibiliteit en de bereidheid tot aanpassing maken het toepassen van Kaizen en HNW makkelijker. Door niet bang te zijn om te groeien en kritisch te zijn op het eigen werk, maar open te staan voor nieuwe ideeën, wordt ook een ontwikkeling als Het Nieuwe Werken mogelijk gemaakt. Er zijn steeds aanpassingen gemaakt in de werkwijze en tools die we gebruiken. En dit geeft eigenlijk precies de kracht van Kaizen aan: door middel van het aanpassen van processen die niet goed lopen, worden problemen vermeden en wordt het doel van Kaizen bereikt; vooruitgang.

In 15 minuten staand vergaderen

De Kaizen filosofie komt bij ons vooral tot uiting in de dagelijkse meeting. Elke dag wordt gestart met een zogenaamde ‘scrum’-meeting, ofwel ‘stand-up-meeting’ waarin de teamleden staand bespreken wat ze hebben gedaan, wat ze gaan doen en wat de problemen zijn waar ze tegen aanlopen. Een meeting duurt maximaal een kwartier, dus er wordt met inlevering van minimale tijd toch snel resultaat geboekt. Zo blijft iedereen op de hoogte van de ontwikkelingen binnen het bedrijf.

Omdat problemen iedere ochtend worden uitgesproken, kunnen de werknemers er snel mee aan de slag en probeert Springest problemen zo snel mogelijk uit te schakelen door middel van teamwork. Bij andere bedrijven worden vaak hele dagen ingeruimd om te vergaderen, bij Springest zijn we met 15 man in 15 minuten per dag klaar en weten exact wat we van elkaar kunnen verwachten. Er zijn nog wel enkele problemen met het bespreken van de activiteiten van de programmeurs met het hele team omdat deze activiteiten vaak moeilijk te begrijpen zijn voor het andere personeel.

Resultaat is belangrijkst

Een andere manier waarop Kaizen (en ook HNW) tot uiting komen bij Springest is dat er geen “9-5-mentaliteit” heerst en dat er sterk wordt vertrouwd op de persoonlijke discipline en moraal van de werknemers. Deze vrijheid kunnen we nemen omdat voor iedereen duidelijk is wat van hem of haar verwacht wordt. De communicatie hierover is open naar iedereen, targets hangen per kwartaal aan de muur voor de commerciële helft van Springest. De afdeling development heeft zijn eigen overzicht waarin voor iedereen duidelijk is waaraan wordt gewerkt en wat hierin de planning is. De marketing afdeling weet welke resultaten moeten worden behaald en wat daarvoor nodig is. Hierdoor kan per week goed worden aangestuurd op de resultaten. Waardoor de afdeling development ook weet wat er van hun verwacht wordt om te ontwikkelen.

Werken met deadlines proberen we daarbij zo veel mogelijk te vermijden omdat de kans groot is dat je hierdoor inboet aan kwaliteit, wat juist niet de gedachte is achter Kaizen. In een planning wordt wel rekening gehouden met wanneer het ongeveer af moet zijn, maar qua development kan het gebeuren dat er bugs voorkomen die als eerste opgelost moeten worden. Dit kan altijd voorkomen, waardoor het kan gebeuren dat een feature een paar dagen later live gaat. Daarom zijn er geen strakke deadlines wanneer iets af moet zijn. Anders zouden we op het laatste moment beslissingen moeten nemen waardoor nog features zouden ontbreken. En dat willen we nadrukkelijk niet.

Oud gebouw, nieuwe inrichting

Niet alleen de filosofie is ‘anders dan anders’, ook de werkplek is net even anders dan die van de meeste bedrijven. Springest is gevestigd in een oud pand aan het Rokin in hartje Amsterdam. Van de buitenkant ziet het gebouw er niet bijzonder uit, maar bij de voordeur wordt duidelijk dat het een hoop bedrijven onder zijn vleugel heeft, waarvan veel internetbedrijven. Zoals de Google hoofdkantoren glijbanen hebben in plaats van een trap, heeft Springest ook zijn eigen manier om de creativiteit te stimuleren; naast de computers staan een tafelvoetbaltafel en tafeltennistafel en er hangt een schommel.

Omdat iedereen de beschikking heeft over een laptop, is thuis of op kantoor werken geen probleem. Je kunt op kantoor aan vrijwel elk bureau aan het werk en het komt maar weinig voor dat mensen thuis werken. De sfeer op kantoor is namelijk erg plezierig en het geeft toch wat extra snelheid in de communicatie. In het verleden outsourcden we veel, maar sinds enkele maanden hebben we gemerkt dat het toch fijner is om in plaats daarvan parttimers op kantoor te hebben. Medewerkers die meer dan een uur reizen van kantoor wonen, hebben meestal een vaste dag dat ze thuis werken om voor hen het reizen te verminderen. Zij zijn uiteraard niet verplicht om thuis te werken, maar krijgen hierin alle vrijheid. Moet je voor persoonlijke afspraken thuis zijn dan is dat nou eenmaal het beste te combineren met thuiswerken.

Tools die het werken efficiënter maken

Het Nieuwe Werken komt niet alleen tot uiting in de ‘Kaizen’-filosofie en de originele werkplek. We gebruiken ook dagelijks een aantal handige softwaretools die bijdragen aan Kaizen en het werken efficiënter, effectiever en sneller maken. Zoals Campfire waarin de marketingafdeling en de salesafdeling ieder een eigen online chatbox hebben waarmee collega’s elkaar een korte vraag kunnen stellen en daardoor niet heen en weer hoeven te lopen. Met Yammer hebben we een soort mini social network opgestart zodat collega’s elkaar kunnen ‘volgen’ en er een algemeen nieuwsoverzicht van bedrijfsupdates getoond wordt. En van Google Docs maken we veel gebruik om altijd en overal documenten in te kunnen zien en te delen.

HNW zit in alle poriën van Springest. Door een goede basisfilosofie, een flexibele houding en een wil om te groeien, hebben we met niet al te veel obstakels over kunnen stappen op HNW.

Auteur van dit artikel isYasmin Veenman, online marketing researcher bij Springest, de onafhankelijke vergelijkingssite voor opleidingen, trainingen en cursussen, en studente Media & Cultuur aan de Universiteit van Amsterdam.

Oproep: Wil je ook graag op HNWBlog meer vertellen hoe jouw organisatie Het Nieuwe Werken toepast en/of nieuwe innovatieve manieren van werken hanteert en wat dit de organisatie heeft opgeleverd? Mail dan naar redactie’at’hetnieuwewerkenblog.nl

Het Nieuwe Werken verandert niets aan de rol van de officemanager of secretaresse. Of toch wel? Wat is de invloed van tijd- en plaatsonafhankelijk werken? Flexwerken? Resultaatgericht organiseren? 0,8 werkplek per FTE? De rol van de secretaresse en officemanager wordt steeds belangrijker

Vooruit-strevende managers?

Steeds meer managers streven naar een aanpak waarbij de organisatieontwikkeling zich vooral laat leiden door de individuele sterkten en kracht van de medewerkers. Een boek als ontdek je sterke punten is inmiddels niet weg te slaan uit de top 10 en het (gratis) boek Easycratie van Martijn Aslander en Erwin Witteveen heeft een grote schare fans omdat de meeste organisaties zich niet meer top-down laten aansturen.

Dump het maar bij het secretariaat?

Dat vraagt in de praktijk veel meer dan vroeger. Meer Stand-Up Meetings inplannen. Wie werkt er waar en is wanneer bereikbaar? Virtuele brainstorms regelen. Naast e-mail ook Yammer, LinkedIn en Twitter berichten beantwoorden. Keys voor online software bijhouden. Veel meer chasen. Meer administratie. Meer focus op sociale cohesie en ga zo maar door. Het werk verandert, maar de bestaande hulpmiddelen en de opleidingen ondersteunen dit vaak niet. Hoe voorkom je dat je het afvoerputje van de organisatie wordt?

Cruciale rol!

Deze ontwikkeling vraagt nog meer organisatie- en managementkracht van de spin in het web dan vroeger al het geval was. Meer stress en uitval liggen op de loer. Ofwel slimmer gaan organiseren en werken, niet harder. Nieuwe hulpmiddelen en virtuele tools goed leren kennen en gebruiken. Sneller Work Break-Downs maken. Efficiënter notuleren. Overzicht houden over alle hoofd- en bijzaken. Informatie maximaal hergebruiken. Kennis snel vastleggen, verrijken, verdelen en toepassen. Communicatie optimaliseren en meer controleren. De beste tijdbenuttingsmethoden combineren en tegelijkertijd optimaal ruimte blijven bieden aan medewerkers die proactief willen werken en verantwoordelijkheid willen nemen voor hun resultaten.

Top 10 tips voor de spin in het web

Ik ben gevraagd om tijdens de 2 dagen van Secretary Business Days een tweetal presentaties te verzorgen en heb daarvoor onderzoek gedaan naar wat voor secretaresses en officemanagers echt werkt. Op de World of Minds stand tijdens de SBD gaan we ze bespreken, maar hier alvast mijn Top 10 met tips:

1. Maak een overzicht van je doelen en waarden op basis van je sterkteprofiel en stel van hieruit je prioriteiten. Gebruik dit als basis voor je loopbaanplanning.
2. Maak afspraken met je leidinggevende over resultaten, leg de afspraken vast inclusief je resources (tijd, assistentie, budget, opleiding) én jullie overlegmomenten hierover.
3. Zet een Personal Dashboard op (in 4 stappen) en werk iedere dag vanuit dit totaaloverzicht.
4. Doe de Verslaafd aan urgentie?- test en gebruik het Eisenhower diagram in combinatie met de Tijd Flow.
5. Stimuleer collega’s slimmer samen te werken bijvoorbeeld met virtuele team dashboards en vraag een share zodat je kan volgen wat er gebeurt.
6. Leer in 1 dag snellezen in combinatie met geheugentraining, lateraal denken en mindmappen. Die onderdelen versterken elkaar.
7. Gebruik dan mindmaps voor Work Break-Downs en structuren en combineer dit met de Pomodoro techniek.
8. Hergebruik informatie via Textpander of de Tovertypen tips, maar ook automatisch vanuit je mindmaps naar Doc en Xls.
9. Vergader slimmer en notuleer efficiënter door alleen de hoofd- en bijzaken te notuleren als mindmap.
10. Vermijd om het wiel steeds opnieuw uit te vinden en werk zoveel mogelijk met bewezen sjablonen (zoals de 5WplusH) en checklists.

Wil je dit oefenen, doe dan mee met mijn volgende (gratis) Webinar. Heb je meer tips? Deel ze met mij en anderen hieronder of via Twitter.

Wel eens nagedacht over de naam “College van Burgemeester en Wethouders”? De “Meester van de Burgers” en de “Handhavers van de Wet”. Het denken dat daarachter ligt heeft immense consequenties en is eigenlijk wel erg achterhaald. Immers, het voorbeeld dat de top van een organisatie geeft, doet volgen. Kortom; de ambtenaren passen regels toe en zorgen ervoor dat iedere burger op een gelijke manier (volgens de wetgeving) behandeld wordt. Tenminste, dat is een veelgehoord gezegde als burgers in contact treden met ambtenaren. Voor die gelijke behandeling worden ze immers betaald.

Gelijke behandeling?

Tot het grote moment dat de kinderen van diezelfde ambtenaren op een leeftijd komen dat ze voor het eerst zelfstandig de straat over gaan steken. Frappant is dat hun dochter op een veel jongere leeftijd dan hun zoon doorheeft hoe dat veilig moet. Er zit bijna een jaar verschil tussen. Bij een collega ambtenaar zijn de rollen juist omgekeerd en snapt zoonlief het eerder dan dochterlief. En plotseling blijken papa’s en mama’s heel flexibel in de wijze waarop ze opvoeden en mag het ene kind, die het snapt, iets veel eerder dan het andere kind. Hoezo gelijke behandeling?

De belangrijkste les hieruit? De grootste overeenkomst tussen mensen is dat ze allemaal verschillen. Daarom geven goede leidinggevenden telkens anders leiding aan hun medewerkers, behandelen verkopers klanten compleet verschillend om hen beter te bedienen, geven docenten de ene leerling op een andere manier les dan de andere om hun talenten optimaal te ontwikkelen en voeden ouders hun kinderen telkens weer anders op.

Regels

Maar wat doen onze ambtenaren als ambtenaren? Ze doen wat het college van burgemeester en wethouders ook doet: regels maken en regels toepassen. En als er dan een keer moet worden afgeweken, gaat men met elkaar in overleg om nieuwe Mauro-iaanse hardheidsclausuleregels te ontwikkelen. En dat kost tijd en overleg. Veel overleg. Telefonistes bij overheidsorganisaties klagen steen en been over de bereikbaarheid van hun ambtenaren als ze moeten verkopen dat mijnheer of mevrouw weer in overleg is. En serieus, driekwart is in overleg of niet aanwezig. Dit blijkt uit meerdere bereikbaarheidsonderzoeken. Zouden die dingen iets met elkaar te maken kunnen hebben?

Nog veel meer tijd gaat zitten in (juridische) gevechten met mensen die vinden dat de regels niet voor hen gelden of verkeerd zijn toegepast. Dat ‘vechten’ gebeurt zowel met burgers als met collega’s van andere overheidsinstellingen. Denk daarbij vooral aan de enorme notacultuur bedoeld om budgetten veilig te stellen of te verdedigen of aan het vele overleg dat overheidsorganisaties met elkaar voeren over wie wat zal uitvoeren. Bezuinigen moeten we allemaal, als het maar niet bij mij of ons is. En dan hebben we niet eens over begrippen als bezwaar, beroep, ambtenarenrechter en kantonrechter, waarbij we een stap verder gaan en nog veel meer tijd kwijt zijn.

Problemen oplossen wordt core business

Wat is mijn pleidooi? Schaf een immense hoeveelheid regels af en accepteer niet langer dat er nog meer dan twee per twee jaar bijkomen. Veel regels helpen niet, maar belemmeren en lokken oeverloze discussies uit. Ambtenaren zijn er niet om regels te maken en toe te passen. Ambtenaren zijn er om problemen van burgers op te lossen en dat is voor een aantal van hen een heel andere invalshoek.

Noem het College van Burgemeester en Wethouders voortaan het College van Burgerdienaren waardoor (mits dat college er ook daadwerkelijk inhoud aan geeft) het voorbeeld navolging krijgt. Blijf vooral inprenten dat het oplossen van problemen van burgers core business is. Zorg ook dat men meer uren is geopend dan de Albert Heijn, de benzinepomp en de geldautomaat van de bank. En als ze zeggen dat het bij hun niet kan, laat ze dan maar eens (kort) overleggen met hun collega’s bij de brandweer. Die zeggen toch ook niet dat er na 17:00 uur niet meer geblust wordt.

Gevolg: meer tevreden burgers en minimaal 25% minder ambtenaren. Geweldig toch in een tijd van bezuinigingen!

Relatie met HNW?

Waarom ik dit verhaal schrijf op een website die over Het Nieuwe Werken gaat? Omdat Het Nieuwe Werken gaat over het beter en slimmer bedienen van burgers. Daar gaat het primair om en niet (zoals sommigen vinden) over het makkelijker maken van de privé-werkbalans. Dat kan en is waarschijnlijk wel het gevolg. Maar daar begint niet het denken over Het Nieuwe Werken.

Afgelopen jaren is een sterke relatie gelegd tussen Het Nieuwe Werken en mobiliteit: Dankzij HNW minder files. Ligt een continuering en versterking van deze relatie voor de hand? Of wordt het tijd deze weer los te laten? En kan de overheid zich al terugtrekken? Het jaar 2012 is net begonnen, dus een mooi moment voor reflectie en een vooruitblik. In dit deel kijk ik terug, op onder andere De Week van Het Nieuwe Werken en de rol van het Platform Slim Werken Slim Reizen. In deel 2 volgt een vooruitblik.

Mobiliteit als vierde pijler

Van 2008 tot 2011 heb ik een impuls mogen geven aan mobiliteitsmanagement. Ik was secretaris van de Taskforce MobiliteitsManagement, dat nu is opgegaan in het Platform Slim Werken Slim Reizen en waarvan ook 50 beeldbepalende werkgevers (de B50) deel uitmaken. Voor mij was het verbinden van mobiliteitsmanagement en HNW essentieel om resultaten te kunnen boeken.

Mobiliteitsmanagement en HNW hebben namelijk veel met elkaar te maken. Inhoudelijk vormt mobiliteit een belangrijke bouwsteen bij het flexibiliseren en aantrekkelijker maken van werk. Organisatiekundig is er ook veel samenhang. Om echt slagen te maken, vergen beide een integrale verandering binnen organisaties, dwars door afdelingen heen. HNW kan niet zonder mobiliteitsmanagement en vice versa!

Daarom ligt het ook voor de hand niet over drie middelenpijlers van HNW te spreken, maar over vier. Naast facility, HRM en ICT ook mobiliteit. Met de mens centraal. Het mooie is dat de combinatie HNW-mobiliteitsmanagement leidt tot een win-win-win situatie. Voor maatschappij, werkgevers en werknemers. Met als doel en resultaat een gedragsverandering, van hoog tot laag binnen een organisatie.

Tweede Week van Het Nieuwe Werken

Het is de afgelopen jaren gelukt om De Week van Het Nieuwe Werken voor de helft te sponsoren met gelden van het ministerie van Infrastructuur en Milieu, een voorwaarde voor het doorgaan van de week. Daarmee heeft het Platform Slim Werken Slim Reizen een belangrijke impuls gegeven aan HNW. En dit niet alleen vanuit werkgeversperspectief, maar ook meer bottom-up, vanuit de werknemer.

Erop terugkijkend heeft de tweede Week van Het Nieuwe Werken (november 2011) echter niet opgeleverd wat ervan werd verwacht. Het was wat mij betreft te veel ‘meer van hetzelfde’. Te hopen valt dat er écht geleerd wordt van de ervaringen tot nu toe en dat er voldoende ambitie is om dit jaar een inspirerend vervolg te geven aan de campagne. Maar dan moeten zowel inhoud als uitvoering op een hoger plan komen te staan. Zo wordt bijvoorbeeld nog steeds de term HNW erg platgeslagen tot thuiswerken en het anders inrichten van het kantoor. De tweede HNW week is er niet in geslaagd om verandering in dat beeld te brengen. Het centraal stellen van de mens en de noodzaak organisaties te ‘kantelen’ lijken nog nauwelijks te zijn doorgedrongen tot veel werkgevers. Kortom; hier is nog veel werk te verrichten.

Wetgeving, arbo en fiscale maatregelen

De overheid financiert niet alleen campagnes, maar heeft ook qua wetgeving een sleutelrol bij het verder brengen van HNW. Via de werkgroep Arbo en HNW hebben we een handreiking opgesteld: Het Nieuwe Werken: Hoe blijf je er gezond bij?. De dialoog tussen werkgevers en het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft duidelijk bijgedragen aan wederzijdse begripsvorming en voortgang op dit dossier. Eind januari 2012 is het rapport ‘Slimreisbudget’ van het Platform Slim Werken Slim Reizen en de 50 beeldbepalende werkgevers uitgebreid in het nieuws geweest. Hierin worden voorstellen gedaan die het fiscaal aantrekkelijker maken met reiskosten in te spelen op de flexibiliseringstrend. Het Platform Slim Werken Slim Reizen heeft ook hier een verbindende sleutelrol vervuld.

Veranderende rol Platform Slim Werken Slim Reizen

De Taskforce MobiliteitsManagement heeft laten zien dat een intermediaire organisatie die de brug slaat tussen overheden en werkgevers veel meerwaarde biedt als versneller van het transitieproces door te sturen op kwaliteiten en energie. De overgang van Taskforce naar Platform Slim Werken Slim Reizen heeft ook laten zien dat continuïteit in de sturingsfilosofie bepalend is voor de effectiviteit.

Het ministerie heeft op een gegeven moment de bal neergelegd bij de beeldbepalende B50 werkgevers waarbij een veel traditionelere aanpak werd gekozen. Gevolg: een geheel andere sturingsopvatting kreeg de overhand. Daarbij stonden controle, programmalijnen, instrumentele aanpak en harde resultaten te veel centraal. En niet een flexibele sturing op mensen, energie en het centraal stellen van de hoofddoelstelling van het platform: meer mensen buiten de spits laten reizen.

Het is bij dit soort transitieprocessen veel effectiever de meer organische bottom-up aanpak te continueren die de Taskforce MobiliteitsManagement succesvol heeft gemaakt. Maar ondertussen hebben het platform en de B50 veel aan zeggingskracht ingeboet en te veel het imago gekregen van een ‘praatclub’.

2012: Alles of niets

De kunst wordt om in 2012 klinkende resultaten te boeken met wetgeving en andere overheidsgerelateerde thema’s en het mobiliseren van werkgevers, uitstijgend boven het niveau van window dressing. Na een valse start lijkt de beweging nu weer de goede kant op te gaan. Maar voor hoe lang nog? En krijgt het Platform voldoende tijd om zichzelf te bewijzen? Krijgen we in de loop van 2012 weer een verlammende discussie over het vervolg? Of wordt het een alles-of-niets besluit waarbij de overheid geheel stopt met het platform? Daarover volgt meer in deel 2.

Tot die tijd zou ik graag willen weten: Wat zijn jullie ervaringen met overheidsinitiatieven op het gebied van HNW en mobiliteit?

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

Beter brainstormen; Storm in glas water

De brainstorm heeft tot doel om zo veel mogelijk goede ideeën te ontwikkelen voor nieuwe diensten of producten. Maar vaak worden ideeën al afgeschoten voordat ze goed en wel zijn gerijpt. Een lesje in niet-oordelen.

Begin individueel

De brainstorm is gebaseerd op het idee dat twee meer weten dan één (en tien nog meer) en dat je samen een idee naar een hoger plan kunt tillen. Dat is echter lang niet altijd zo. Als die twee of tien elkaars ideeën bij voorbaat afschieten en niet bereid zijn om echt naar elkaar te luisteren, dan kun je beter in je eentje gaan zitten brainstormen. Dat levert je waarschijnlijk meer op dan urenlang in een zaaltje elkaar vliegen lopen afvangen.

Dit is dan ook een goed uitgangspunt voor de gemeenschappelijke brainstorm: begin individueel. Laat iedereen voorafgaand aan de brainstorm minimaal vijf ideeën inbrengen voor nieuwe producten of diensten. Ze mogen rijp en groen zijn, realistisch of niet, dat maakt niet uit (en dat weet je eigenlijk ook nog niet; soms blijkt een absurd idee opeens het ei van Columbus). Als iedereen maar de tijd neemt om vooraf over het onderwerp van de brainstorm na te denken. Want dan gebeurt er iets moois: dan neemt ons onderbewuste een deel van het werk voor ons over.

Geef het onderbewuste de tijd

Het mooie van dat onderbewuste is dat het veel meer denkkracht bezit dan ons bewuste denken en dat het zich ook weinig aantrekt van de arbeidstijdenwet. Dus terwijl we in de auto zitten op weg naar huis, terwijl we de vaatwasser uitruimen of als we onder de douche staan: het onderbewuste denkt gewoon door over de problemen en vragen waar het bewuste denken overdag mee wordt geconfronteerd. In de volksmond heet dat: er een nachtje over slapen. En dat nachtje leidt vaak tot de mooiste oplossingen en – zo blijkt uit psychologisch onderzoek – tot de beste beslissingen.

Stuur een prikkelende uitnodiging

Om dit proces te bevorderen stuur je een prikkelende uitnodiging voor de brainstorm en zet je alle relevante informatie online. Wees vervolgens ook een beetje streng: wie niet van tevoren over het onderwerp heeft nagedacht en ideeën heeft ingestuurd, heeft op de brainstorm niets te zoeken. Tijdens de brainstorm laat je iedereen zijn of haar ideeën toelichten, waarbij het voor de overige aanwezigen de kunst is om echt te luisteren en niet meteen te oordelen. Neem elk idee even serieus en ga ermee aan de slag. Probeer de ‘ja, maar’-reflex te onderdrukken en te vervangen door ‘ja, en’. Vermijd discussie en de bijbehorende trucs als kleineren, dooddoeners of bluffen. Je zit er niet om jezelf belangrijk te maken, maar om goede ideeën voor de organisatie te bedenken.

A perfect storm

Als dat lukt, dan heb je kans dat er flow ontstaat, de mentale toestand waarin je alles om je heen vergeet en dingen vanzelf lijken te gaan. De ideeën stromen binnen, de één roept wat, de ander vult aan en je ziet ineens mogelijkheden die je nooit eerder zag. De ‘brain’ zit in een ‘perfecte storm’ en voor je het weet heb je meer ideeën dan je ooit zult kunnen uitvoeren. Dan is het tijd om besluiten te nemen.

Volgende week recept 32: Vergader efficiënt; Gesneden spaghetti. Lees het vorige recept: Vergader slimmer; Pittige gespreksballen, of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

Communicatie: het uitwisselen van boodschappen tussen mensen. Doel: elkaar beïnvloeden. Traditioneel gezien? Twee mensen die tegenover elkaar staan en om en om hun zinnen uitspreken. Zenden en luisteren. In het HNW-tijdperk? De persoon waarmee we samenwerken en die we willen beïnvloeden, zien we niet altijd. En soms weten we niet eens hoe hij of zij eruit ziet of waar die persoon zich op het moment van de communicatie bevindt. Geeft op zich niets. Maar onderling vertrouwen is wel lastiger te realiseren op afstand. En dit heeft weer gevolgen voor hoe we onze resultaten behalen.

Er verandert veel op de werkvloer, Het Nieuwe Werken is namelijk veel meer dan alleen het loslaten van vaste werkplaatsen en -tijden. Het is anders omgaan met verantwoordelijkheden, keuzes maken over je eigen productiviteit, sturen op output in plaats van op aanwezigheid. Los van de vele voordelen die HNW biedt, zijn er ook nadelen. Met name op het vlak van interpersoonlijk contact en communicatie. Zo kiest 63% van de medewerkers die de mogelijkheid hebben om thuis te werken er toch zeer geregeld voor naar kantoor te komen. Het komt het contact met collega’s blijkbaar ten goede. Onderling vertrouwen is nu eenmaal lastiger te realiseren op afstand. Iedereen die gebruik maakt van phone- en videoconferencing weet dat.

HNW en resultaten boeken

Dit alles heeft ook gevolgen voor hoe we onze resultaten behalen. Het traditionele beeld van de leidinggevende die zijn ondergeschikten vertelt wat te doen, is een beeld uit het verleden. We moeten dingen gedaan krijgen via anderen met wie we niet in een hiërarchische verhouding staan. We moeten resultaten boeken zonder macht te bezitten. En zelfs als we die macht wel bezitten, is het nog maar de vraag of we die willen inzetten. Het thema “resultaat boeken zonder macht” wordt krachtig en praktisch beschreven in het boek Getting Results Without Authority van de Engelse auteur en consultant Geof Cox. In deze blog behandel ik een een paar voor de context van HNW relevante thema’s en praktische aanpakken uit het boek en een training die ik heb ontwikkeld.

Hoe beïnvloed ik anderen?

Het beïnvloeden van een ander begint met het maken van een afweging: Welke beïnvloedingsstijl zet ik in? Veelal wordt die keuze onbewust gemaakt, en zet je díe stijl in waarin je jezelf het meest vertrouwd voelt; de comfortzone. In de trainingen die ik geef, leer ik om stil te staan bij je eigen voorkeursstijl, maar leer ik ook andere stijlen vlot te herkennen en je daaraan aan te passen. Als je zelf een volgende, mensgerichte instelling hebt, is het lastig je ineens van een directieve, taakgerichte stijl te bedienen. Maar als dat de voorkeursstijl is van de ander (of als je je in een situatie bevindt waarin die stijl effectiever is) dan heb je er plezier van als je dat herkent en als je soepel kunt switchen naar die andere stijl. Dat is geen manipulatie, dat is een manier van je aanpassen, zodanig dat je effectiever bent in het bereiken van je doelen.

Beïnvloeden op afstand

Het vermogen om de invloedstijl van anderen te doorgronden, wordt lastiger in een setting zoals die binnen HNW bestaat. De ander staat niet fysiek tegenover je dus uit zijn lichaamstaal kun je weinig aflezen. Des te belangrijker is het dat je leert woordgebruik, intonatie en spreekstijl te analyseren en een snelle afweging te maken over de voorkeursstijl van de ander. Als jij je vervolgens aanpast (wellicht slechts tijdelijk) aan die stijl, zullen jullie eerder écht contact hebben en een waardevolle interpersoonlijke relatie opbouwen. En dat kan ook via de telefoon of op afstand, je moet er alleen méér voor doen.

De juiste mensen meekrijgen

Wie iets gedaan moet krijgen via anderen zonder formele macht te kunnen inzetten, moet allerlei betrokkenen meekrijgen in zijn ideeën. Hij moet stakeholders beïnvloeden. En in complexe (matrix)organisaties met veel disciplines en hoge prestatiedruk is de arena waarin stakeholders zich bewegen complex. Dat geldt ook voor mensen die genieten van HNW en die niet fysiek aanwezig zijn in de arena om de hele dag mensen te spreken en te werken aan buy-in. In zo’n situatie is het verstandig om je over je stakeholders af te vragen:

• Hoe sterk is je relatie met de ander?
• Hoe invloedrijk is de ander?
• Hoe frequent hebben jullie contact?

Ik voeg daar in mijn training een eenvoudig 5-staps proces aan toe waarmee je de verschillende stakeholders en hun belangen in kaart brengt, hun stijl van beïnvloeden inschat, de kans dat ze je helpen of oppositie bieden en de beste aanpak om met hen te werken. Dat klinkt heel simpel, maar hoe vaak vergeten we in de dagelijkse praktijk niet om even rustig bij dit soort vragen stil te staan. In de realiteit van HNW is het nog belangrijker want de stakeholders zijn niet de hele dag om je heen (als ze zich al in dezelfde tijdzone bevinden).

Hiërarchie (of het gebrek daaraan)

Geof Cox refereert eraan als communicating up, down and across the organisation. Hiërarchie speelt een rol in de manier waarop we communiceren met anderen. En de rol die hiërarchie speelt verandert. Het is bekend dat Generatie Y weinig aandacht heeft voor hiërarchische verhoudingen. Zij zijn veel meer bezig met de vraag wie welke waarde vertegenwoordigt in het geheel. Baas of niet. En naarmate hiërarchie een minder belangrijke rol speelt in het dagelijks werk, wordt het steeds belangrijker om soepel te kunnen switchen tussen verschillende stijlen van beïnvloeden om je resultaten te behalen. Ongeacht de hiërarchische positie van de ander doe je er goed aan uit te zoeken wat jouw belangen zijn, wat de belangen van de ander zijn en welke stijl van samenwerken jullie het meest gaat opleveren.

Leg uit en vraag!

Daarbij helpt het je om je te trainen in de technieken van advocacy & inquiry. In het kort betekent advocacy het duidelijk en logisch uitleggen van je positie waarbij je de gebruikte feiten, de betekenis die je daaraan toekent en de conclusies die je daaraan verbindt, benoemt. Inquiry gaat de andere kant op: Zorgvuldig vragen stellen om de positie van de ander te kunnen begrijpen, door te vragen naar hun logica, aannames, overtuigingen en geselecteerde data. Het zijn twee technieken die de gezamenlijke werkelijkheid centraal stellen en die de communicatie versterken. In iedere communicatie, maar met name wanneer hiërarchische factoren (op je strepen staan, intimideren, je onzichtbaar maken), een complicerende rol spelen.

Samenwerken in complexe organisaties

Ik heb hierboven slechts een paar voorbeelden genoemd van communicatie en beïnvloeden waarin de effecten van HNW een belangrijke rol spelen. De besproken technieken om soepel en effectief te communiceren en dingen van anderen gedaan te krijgen, winnen aan belang de komende jaren. De reden is dat we steeds minder vaak direct contact zullen hebben met degenen met wie we werken. We werken op afstand, in virtuele netwerken van professionals die op basis van expertise (en niet op basis van hiërarchie) met elkaar verbonden zijn. We werken in complexe organisaties waar meer bereikt moet worden met minder mensen. En waarin de eigenschappen waarom Generatie Y bekend staat (snel switchen tussen taken, hybride interacties in de fysieke en de virtuele wereld en weinig affiniteit met hiërarchie) steeds prominenter aanwezig zijn.

Resultaat boeken zonder macht is daarom een vaardigheid waar iedere professional veel profijt van kan hebben.

In de jaren dat ik me heb beziggehouden met het ontwikkelen van organisaties en met name ook met het implementeren van Het Nieuwe Werken heb ik veel geleerd. Vaak gingen de strategieën die ik bedacht had goed. Maar regelmatig moest ik ook bijsturen. Soms liepen de dingen gewoon anders dan verwacht en leverde dit nieuw inzichten op. Gelukkig is dat ook een succes. Nieuwe inzichten omzetten in nieuw gedrag betekent dat een organisatie zich ontwikkelt en beter kan worden. Daarom deel ik graag mijn top 5 van leerpunten bij de implementatie van HNW. Doe er je voordeel mee!

1. All Bricks & Bytes & No Behaviour

Investeren in een mooi kantoorpand inclusief inrichting (bricks) en een nieuwe ICT-omgeving (bytes) om HNW mogelijk te maken, gaat vaak voor investeren in de mensen die ermee mogen werken en van wie een gedragsverandering wordt verwacht (behaviour). Een veel voorkomend probleem dat ervoor zorgt dat mensen plotseling met een veranderde situatie worden geconfronteerd en in de weerstand schieten. Of in het beste geval meegaand gedrag vertonen, terwijl je juist wilt dat iedereen enthousiast is voor de nieuwe situatie. Daarom; eerst aandacht besteden aan de mensen en dan aan de bricks en de bytes. Dat bespaart een hoop gedoe en onnodige kosten achteraf.

2. Sturen op output wordt sturen op resultaat, waarden worden vergeten

Deze zie ik nog heel vaak! Sturen op output is een veelgehoorde kreet in combinatie met HNW. In vrijwel alle gevallen wordt dit zonder aarzelen vertaald in sturen op resultaat. Een behoorlijk eendimensionale kijk op HNW waarbij mensen opeens geconverteerd lijken te worden tot resultaatmachines. Sturen op gedrag is minstens zo belangrijk als korte termijn resultaat. Gedrag dat past bij het organisatie-DNA ofwel de kernwaarden van je organisatie. Stop daarom met sturen op output en start met sturen op waarden en resultaat.

Mijn ervaringen met deze methode zijn zeer positief. Je merkt dat medewerkers die zich kunnen ontwikkelen op zowel de resultaat-as als ook op de waarden-as op een positieve manier een verbinding aangaan met de organisatie. Ze leren doelen te stellen waarbij gezamenlijk succes het uitgangspunt is. Ze krijgen inzicht in hun eigen talenten, maar ook in hun motivatie en kunnen deze gericht inzetten.

3. Zelfmanagement? Denk aan het speelveld

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken betekent minder in het zicht van de manager en dus meer zelfmanagement. Vrijheid en vertrouwen geven om zelf beslissingen te mogen nemen, is essentieel in HNW. Mijn ervaring is dat dit concept veel medewerkers aanspreekt, maar dat het behaalde resultaat lang niet altijd optimaal is wanneer er geen duidelijk speelveld is waarbinnen je beslissingen mag nemen.

Twee voorbeelden. Als eerste de medewerker die enthousiast aan de slag gaat en zich haast grenzeloos voelt. Hij of zij beweegt veel en neemt gemakkelijk risicovolle beslissingen die achteraf nogal eens bijgestuurd moeten worden. Mijn ervaring is overigens dat dit een minderheid is.

Dan het tweede voorbeeld en daar zijn er veel meer van. Dit zijn medewerkers die ergens in hun achterhoofd wel weten dat er grenzen zijn aan wat zij zouden moeten beslissen, alleen weten ze niet waar die grenzen liggen. Het gevolg is dat ze niet bewegen, ze zijn voorzichtig en wachten af. Zodra je de grenzen van het speelveld aangeeft, gaan mensen bewegen en leren ze het veld optimaal te benutten. Spreek je verwachtingen uit als werkgever en durf grenzen aan te geven.

4. Mensen willen ook gewoon een eigen kantoor

In veel HNW campagnes wordt de indruk gewekt dat medewerkers ‘straks’ vooral thuis of in ieder geval op een andere locatie dan het ‘eigen’ kantoor werken. Dat biedt veel vrijheid en is zeker prettig, maar niet alleen. Mensen willen namelijk ook gewoon een eigen kantoor, krijg ik steeds weer te horen. Waarom? Omdat ze collega’s willen ontmoeten. Mensen investeren in relaties en hechten aan een sociale omgeving met ‘bekende’ gezichten. De vrijheid om op elke locatie – thuis, bij de klant, in een flexkantoor – te kunnen werken is mooi, maar biedt geen volledig alternatief voor een eigen kantoor.

Daarbij is het ook zo dat starters in een bedrijf een sterke behoefte hebben om te leren van collega’s en dus ook een eigen kantoor opzoeken. Vaak zijn dit nota bene jonge mensen die gewend zijn om met nieuwe technologie op afstand te werken. Richt je in je campagne dan ook vooral op de combinatie van vrijheid en een echt eigen kantoor, waar ook altijd een plek is voor jouw mensen.

5. Infobesitas

Elke nieuwe communicatiemogelijkheid biedt toegang tot nieuwe informatiebronnen. Medewerkers verzuipen haast in informatie die ze niet allemaal tot zich kunnen nemen, maar waarvan ze wel het gevoel hebben dat ze het moeten weten. Dat lukt natuurlijk nooit. Wat je ziet is dat er veel te lang informatie verzameld wordt en het moment van actie, de beslissing nemen, steeds weer wordt uitgesteld. Dit maakt je organisatie niet echt besluitvaardig.

Informatiebronnen uitbannen is nutteloos, maar wat je wel kunt doen is medewerkers leren hier op een gezonde manier mee om te gaan. Bewustzijn creëren is de eerste stap op weg naar een oplossing. Zelf heb ik goede ervaringen met een workshop ‘verwachtingen’. Maak in zo’n workshop duidelijk dat het niet erg is om informatie te missen, dat je ook niet verwacht dat ze alles tot zich nemen, maar dat je wél verwacht dat ze beslissingen nemen binnen hun werkgebied.

Realiseer je dat een belangrijke voorwaarde om infobesitas uit te bannen een omgeving is waarin medewerkers zich kwetsbaar kunnen opstellen en dus ook fouten mogen maken. Is zo’n veilige omgeving er niet, maar heerst er een afrekencultuur dan zullen ze steeds meer informatie nodig hebben om elke mogelijke fout te voorkomen.

Ik ben benieuwd naar jullie ervaringen met de implementatie van HNW.

Sturen op resultaat is een voorwaarde voor het succes van Het Nieuwe Werken. Maar slechts weinig organisaties weten hoe dit moet. Daarom lopen steeds meer HNW-trajecten spaak. Hoogste tijd dus voor een boek over het belang en de methode van Resultaatgericht Organiseren. Dit boek gaat in de komende twee maanden geschreven worden, maar je kunt vanaf vandaag al meelezen; zowel hier op Het Nieuwe Werken Blog in een serie blogs als op de site van het boek. Zodat je er zo snel mogelijk je voordeel mee kunt doen in je eigen HNW-praktijk. In deze eerste blog gaat het over waarom Resultaatgericht Organiseren zo lastig blijkt te zijn.

HNW prachtige visie, magere praktijk

HNW is in een paar jaar tijd een maatschappelijk fenomeen geworden. De medewerker centraal stellen en die meer ruimte, vrijheid en verantwoordelijkheid geven. Zodat hij meer vanuit zijn intrinsieke motivatie gaat werken en minder vanuit de vastgelegde procedures en werkinstructies. Om met de woorden van SNS Reaal te spreken: “HNW maakt los wat onnodig vast zit”. Dat moet leiden tot organisaties die effectiever en efficiënter zijn en waar medewerkers met meer plezier werken. Dat is het idee!

De praktijk van HNW is echter veelal dat men het kantoor flexibiliseert, de ICT-systemen ‘altijd en overal’ beschikbaar maakt en medewerkers laat ‘thuiswerken’. Aan een andere inrichting en aansturing van het werk komt men niet of nauwelijks toe. Meestal is dat geen onwil, maar onvermogen. “We weten eigenlijk niet hoe dat moet”, hoor ik managers vaak zeggen.

Erger is het als zelfbewuste managers beweren al lang op output te sturen, terwijl bij doorvragen blijkt dat zij sturen op ‘competenties’ of op ‘aantal productieve uren’. Beide zijn ‘input’ en geen ‘output’ en dat is zeer lastig aan het verstand te brengen. Als ik aan diezelfde managers vraag wat de visie, missie en ambitie van hun organisatie(onderdeel) is, dan hakkelen ze er wat onsamenhangende woorden uit of kijken met een vies gezicht: “Visie, missie, wat een vaag gedoe! Daar hebben we het hier veel te druk voor.”

Hoe komt het toch dat zoveel managers en medewerkers van organisaties dagelijks hun werk doen en bij navraag eigenlijk niet goed weten wat het doel is van de organisatie waarvoor zij werken; in feite, wat het effect of resultaat is van hun eigen werk? Dat heeft alles met het Taylorisme te maken, dat veel dieper in ons wezen is ingeprent dan wij zelf beseffen.

Het Taylorisme heerst nog steeds

Wat is het geval? In 1911 schreef Taylor in zijn vermaarde – en overigens zeer goed leesbare – boek Principles of Scientific Management op pagina 7: “In the past the man has been first; in the future the system must be first”. En dat systeem moest ontworpen en geperfectioneerd worden door een engineer, een techneut die alles instrumenteel bekijkt. In een fabrieksomgeving waar producten door mechanische handelingen worden gemaakt, kun je daarvoor wellicht nog wel begrip opbrengen – dat is een technisch proces.

Maar evengoed was het bijeffect dat de medewerker volkomen ondergeschikt werd gemaakt aan het systeem, zich alleen nog maar met zijn eigen kleine onderdeeltje mocht bezig houden en daarin slaafs de werkinstructies moest opvolgen. Hij verloor alle controle en overzicht over zijn werk. Het doel, het resultaat, verdween uit zijn gedachten. Het middel, het systeem, stond voorop. Hij moest competent zijn om zijn werk te kunnen doen en hij werd afgerekend op zijn productiviteit, zijn eigen output, het aantal goed uitgevoerde handelingen.

In onze kennis- en diensteneconomie hebben we het Taylorisme bijna één op één overgenomen. Goed, de taken zijn verrijkt (die vragen om hoogwaardiger competenties), de medewerkers wat meer empowered en veel managers zijn minder directief controlerend en aansturend. Maar het systeem staat nog steeds centraal. We hebben daar prachtige moderne termen voor bedacht zoals Total Quality Management, Business Process Redesign of Lean Six Sigma. Het zijn allemaal moderne varianten van het Taylorisme waar de mens nog steeds ondergeschikt is aan het systeem; nog steeds beperkte controle over zijn werk heeft en een beperkt zicht op het effect of resultaat van zijn werk; en al helemaal niet op het doel van de organisatie.

Het Taylorisme werkt niet meer

HNW is nu juist in het leven geroepen om dat vermaledijde Taylorisme de nek om te draaien en de mens weer opnieuw centraal te stellen. Gewoon omdat we weten dat de engineersaanpak niet werkt als je typisch menselijke competenties wilt gebruiken zoals intuïtie, creativiteit, leergierigheid, inlevingsvermogen, visie, overzicht, passie en doorzettingsvermogen. De complexiteit van ons werk en onze organisatie, de dynamiek van onze samenleving en ons hoge opleidingsniveau schreeuwen om de inzet van die menselijke competenties.

Maar zolang het systeem heerst, zolang we top-down werkinstructies blijven invoeren, kan die mens niet echt vrijgezet worden. Daar helpt een flexibel kantoor, het altijd en overal kunnen werken en het promoten van thuiswerken niet of nauwelijks bij.

Leer Resultaatgericht Organiseren

Organisaties in een kennis- en diensteneconomie moeten het Taylorisme ontleren en het Resultaatgericht Organiseren aanleren. Pas als de medewerker goed weet wat het resultaat van zijn werk moet zijn en wat voor impact dat resultaat heeft op het uiteindelijke doel (visie, missie, ambitie) van zijn organisatie, pas dan krijgen HNW credo’s als ‘loslaten & vertrouwen’ en ‘vrijheid & verantwoordelijkheid’ betekenis.

Pas dan komt de intrinsieke motivatie echt naar boven en gaat de medewerker zijn menselijke competenties met kracht inzetten. Niet omdat het moet, maar omdat hij dat zelf wil. En pas dan kan HNW de grote belofte inlossen: organisaties die effectiever en efficiënter zijn en medewerkers die er met meer plezier werken (en elkaar niet de hersens inslaan om een schaarse werkplek op kantoor te bemachtigen).

Op de site rgoboek.nl gaan co-auteur Wim Kweekel en ik in op wat Resultaatgericht Organiseren is en hoe je dat doet. Tegelijkertijd publiceren we op gezette tijden delen van het aankomende boek Resultaatgericht Organiseren. Enerzijds om ‘de markt’ zo snel mogelijk te bedienen, maar ook om reacties en commentaar te krijgen. Zodat we het boek nog beter en toegankelijker kunnen maken. Als het boek klaar is, zullen we dat ook op de Het Nieuwe Werken Blog site publiceren als gratis pdf. Immers, kennis is er om te delen, niet om te bezitten.

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

Vergader slimmer; Pittige gespreksballen

Er wordt wat afvergaderd in ons land: afdelingsoverleg, salesmeeting, brainstorm, commissievergadering, een bilaatje… Dat kan een stuk efficiënter. Met dit recept alleen al bespaar je zo ongelooflijk veel tijd, dat je ons eeuwig dankbaar zult zijn.

We beginnen dit recept met de botte bijl. Sorry, maar het is even nodig: stop met vergaderen! Zeg alle vergaderingen af. Schrap ze uit je agenda. Allemaal! Wat een ruimte, hè? Wist je dat 35 procent van de Nederlandse beroepsbevolking 25 procent van hun werktijd vergadert? 25 procent; dat is bijna tien uur per week! Afschaffen dus. Zonde van je tijd.

Vergaderen omdat het hoort

Wat zeg je? Dat kan niet? Je kunt onmogelijk alle vergaderingen schrappen, want dan weet je niet meer wat er speelt? Dan heb je zelfs helemaal geen werk meer? Toe maar. Dat is niet zo best.

Goed, laten we dan nu eens kijken naar al die belangrijke vergaderingen die je hebt, wat wordt daarin besproken? Is het allemaal belangrijk? Of wordt er toch ook veel vergaderd omdat dat nu eenmaal zo hoort? Bijvoorbeeld omdat je nu eenmaal al sinds mensenheugenis met de hele afdeling elke week op een vaste dag een paar uur bij elkaar komt om informatie uit te wisselen? Is een vergadering wel de beste manier om dat te doen? Zou het niet beter zijn als de twee of drie pratende pakken, die toch altijd al aan het woord zijn terwijl de rest onderuitgezakt zit te luisteren, een kleinere meeting beleggen?

Bepaal het doel

Dat is dus stap één voor dit recept: bepaal het doel van de vergadering. Wat wil je bereiken? En als er geen concreet doel is, dan wordt er dus niet vergaderd. Je vergadert niet om het vergaderen, maar omdat het nodig is. En als het niet nodig is, dan doe je het niet. Grofweg kun je drie vergaderdoelen onderscheiden: besluitvorming, ideeënvorming en informeren. Natuurlijk lopen deze doelen tijdens een vergadering soms een beetje door elkaar, maar het komt de kwaliteit van de vergadering absoluut ten goede als je het doel zo strikt mogelijk probeert te formuleren.

Ideeën opdoen of knopen doorhakken?

Vervolgens stap twee: bepaal de vorm waarin je wilt vergaderen. Als je ideeën wilt opdoen voor nieuwe producten, dan zijn de setting en het tijdstip anders dan wanneer je knopen wilt doorhakken. Denk ook eens aan afwijkende vormen, zoals staand vergaderen, of op locatie. De groep waarmee je wilt vergaderen, zal bij elk doel ook anders zijn.

Nodig alleen die mensen voor de vergadering uit van wie je denkt dat zij je kunnen helpen om je doel dichterbij te brengen. Dat doe je dus door in de uitnodiging duidelijk het doel van de vergadering te vermelden en te vragen of ze zin en tijd hebben om bij deze vergadering aanwezig te zijn. Ze kunnen dus ook weigeren, bijvoorbeeld omdat ze hun aanwezigheid minder zinvol achten of omdat ze het te druk hebben met andere dingen. Ook hier geldt dus: je vergadert alleen als het zinvol is. En als het voor jou niet zinvol is, dan doe je dus gewoon even niet mee.

Digitaal systeem

Iedereen die bij de vergadering aanwezig is (dus geaccepteerd heeft), kan punten aandragen. Het makkelijkst is om dit te doen in een digitale vergaderplanner waar iedereen toegang toe heeft. Hij schrijft er een korte toelichting bij, vermeldt hoeveel tijd ervoor nodig is en wat voor soort punt het is (besluitvorming, ideeënvorming, informeren). Een voordeel van zo’n digitaal systeem is dat iedereen relevante stukken aan de agenda toe kan voegen en dat die tot op het laatste moment gewijzigd kunnen worden. Dat voorkomt dat er steeds nieuwe uitdraaien moeten worden gemaakt omdat een document net voor de vergadering nog is gewijzigd. Scheelt dus ook een hoop papier. Bij e-office draaien we de stukken zelfs helemaal niet meer uit, omdat iedereen zijn laptop bij zich heeft en dus altijd toegang heeft tot alle relevante stukken.

Kwadrant van Eisenhower

De voorzitter bepaalt op basis van de ingediende punten de agenda. Dat doet hij volgens het bekende kwadrant van Eisenhower: urgent/belangrijk. Alle urgente en belangrijke punten komen eerst. Daarna volgen de belangrijke maar niet-urgente punten, dan de urgente, niet-belangrijke onderwerpen; de niet-belangrijke, niet-urgente punten kun je met een gerust hart naar de prullenbak verwijzen. Die horen in elk geval niet op de agenda thuis. De voorzitter houdt rekening met onverwachte dingen en klaar: de vergadering kan beginnen.

Tijdens de vergadering bewaakt de voorzitter vooral het proces. Hij zorgt ervoor dat de vergadering op tijd begint, dat de punten binnen de daarvoor gestelde tijd worden afgehandeld en dat de vergadering (grootste ergernis) niet uitloopt. Hij let erop dat er inhoudelijk wordt gediscussieerd en dat er niet op de persoon wordt gespeeld. En hij zorgt ervoor dat iedereen zo veel mogelijk aan het woord komt en dat niet een paar dominante figuren de vergadering bepalen. Degene die een onderwerp voor de vergadering heeft ingebracht, is de eigenaar daarvan. Hij is er dus zelf verantwoordelijk voor dat er bijvoorbeeld een besluit wordt genomen.

Vervolg

In de volgende twee recepten zullen we de besluitvormingsvergadering en de brainstorm nader beschrijven. Dat doen we niet voor de informatievergadering, omdat daar niet heel specifieke vaardigheden voor vereist zijn. Het enige dat we je nog wel willen meegeven, is dat je je af moet vragen of een vergadering altijd de juiste vorm is om te informeren. Misschien is het beter om een blog te schrijven, of een wiki. Of wellicht informeer je elkaar veel effectiever door elkaar onder vier ogen te spreken. Denk daar eens over na als je weer eens een vergadering belegt.

Volgende week recept 31: Beter brainstormen; Storm in glas water. Lees het vorige recept: Zorg goed voor jezelf; All you can eat (één maandsalaris), of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

Niet iedere organisatie gaat op dezelfde manier om met social media. Organisatiefactoren als strategie, structuur en cultuur bepalen mede of en hoe een organisatie met social media aan de slag gaat. Maar ook persoonlijkheidsfactoren spelen mee. Waarom omarmt de één een nieuw fenomeen als social media direct, kijkt de ander eerst de kat uit de boom en zet weer een ander de hakken in het zand? De drijfverentheorie van Graves biedt ons handvatten om het acceptatieproces van social media te begrijpen.

Met deze theorie (de basis voor onder andere Profile Dynamics®, Management Drives® en Spiral Dynamics®) kun je drijfveren in beeld brengen. Ieder mens heeft zeven drijfveren. We kunnen ze allemaal inzetten, maar geven de voorkeur aan de sterkst ontwikkelde drijfveren.

Social media acceptatie bekeken vanuit drijfverenperspectief

Nieuwe ontwikkelingen, zoals de opkomst van social media, brengen veranderingen met zich mee en afhankelijk van ons drijfverenprofiel reageren we daar verschillend op. Hieronder behandelen we per drijfveer wat de drijfveer inhoudt, welke eventuele bezwaren tegen social media daaruit kunnen voortvloeien en de mogelijkheden om met die bezwaren om te gaan.

Paars zoekt nieuwe geborgenheid

De paarse drijfveer zoekt geborgenheid en een veilig thuisgevoel. Die vindt zij in kleine gemeenschappen. Onderlinge (ver)binding met gelijkgestemden is belangrijk. Paars houdt van tradities, rituelen en vaste gewoontes. Daarom zal Paars de introductie van social media niet meteen omarmen en bij voorkeur alles bij het oude willen laten. De open en laagdrempelige omgeving van social media bedreigt de vertrouwde wereld van Paars.

Maar Paars zal wel aan de slag gaan binnen een kleine besloten community. Denk daarbij aan een Facebookgroep waar contacten met collega’s worden versterkt. Gewoontes en rituelen kunnen hier worden voortgezet. Bijvoorbeeld door het plaatsen van foto’s van het jaarlijkse kerstdiner en het delen van verhalen over het afdelingsuitje.

Mogelijkheden die Rood ziet om invloed te vergroten

De rode drijfveer (tempo, kracht, besluitvaardigheid) maakt dat we veranderingen omarmen als we daarmee onze invloed kunnen vergroten. Maar het is ook goed mogelijk dat Rood uit wantrouwen niet aan social media begint. Op voorhand is dus niet te zeggen of Rood social media wel of niet omarmt. Rood zal met argumenten komen dat social media veel tijd kost.

Door Rood voorbeelden te laten zien dat de interactie op Twitter en Facebook juist snel gaat en influencers en followers strategisch kunnen worden ingezet, zal Rood in actie komen. Waarschijnlijk zal Rood verschillende profielen aanmaken en bij het uitblijven van instant succes de handdoek in de ring gooien.

Blauw wil duidelijkheid en zekerheid toe laten nemen

De blauwe drijfveer maakt dat we social media terughoudend tegemoet treden. Blauw heeft behoefte aan zekerheid en duidelijkheid. De blauwe drijfveer zal dus in eerste instantie moeite hebben het onbeheersbare, organische karakter van social media.

Wanneer Yammer voor interne communicatie wordt ingezet en daarmee de visie van het management verduidelijkt, zal Blauw dit wel toejuichen. Ook projectinformatie met elkaar delen door bijvoorbeeld wiki’s spreekt Blauw aan. Gaat een organisatie al experimenterend met social media aan de slag, dan zal Blauw in de weerstand blijven.

Oranje zal social media inzetten om doel te bereiken

De resultaat- en statusgerichte oranje drijfveer maakt dat we social media inzetten in ons eigen belang. Deze drijfveer zorgt ervoor dat we alles op alles zetten om het beoogde resultaat en de bijbehorende status te bereiken. Social media biedt ons een podium om onszelf te profileren.

Oranje leidt ertoe dat we verschillende soorten social media gebruiken. Twitter om onszelf kort en krachtig te profileren en zoveel mogelijk followers te verzamelen. LinkedIn om contacten te onderhouden en meer exposure te krijgen. Blogs en Slideshare om informatie te delen die laat zien wat we gepresteerd hebben. Oranje omarmt alle soorten social media met het grootste gemak.

Groen wil mensen met elkaar verbinden

De groene drijfveer is enerzijds de sociale drijfveer die zorgt dat we in goede sfeer met elkaar willen werken, elkaar willen informeren en naar elkaar willen luisteren: alle ingrediënten om social media te omarmen. Anderzijds, voor zover het gebruik van social media tot minder directe contacten met anderen leidt, zal onze groene drijfveer zich hier tegen verzetten.

Bijeenkomsten die zowel een online als een offline karakter hebben zoals tweetups en bijeenkomsten waarbij virtueel en in real life in elkaar over gaan, passen goed bij Groen. Dat geldt ook voor Location Based Services zoals op Foursquare. En de groene drijfveer zorgt er ook voor dat we blogs schrijven: om kennis te delen en informatie voor iedereen toegankelijk te maken. De menselijke maat van social media, waarbij zaken doen ook een persoonlijke kant laat zien, spreekt Groen aan.

Geel omarmt de vernieuwingen enthousiast

Geel is de drijfveer die kritisch is, werkelijk wil begrijpen en houdt van vernieuwing. Vrijheid in denken en doen is belangrijk. Geel zal in Twitter een intellectuele uitdaging zien om een boodschap in 140 tekens over te brengen. Via een blog kunnen denkbeelden worden vormgegeven en via de comments zijn scherpe kritieken op andermans ideeën en denkbeelden te verwoorden.

Social media vormt een bron van kennis en informatie, op zoek naar de waarheid. Kortom, social media wordt door Geel doorgaans met open armen verwelkomd. Wel kan Geel weerstand voelen tegen vluchtige, ondoordachte informatie en het klakkeloos overnemen daarvan.

De mogelijkheid voor Turquoise om de samenhang der dingen te bespreken

De holistische Turquoise drijfveer tenslotte zal verandering accepteren als een nieuw onderdeel van de menselijke orde zonder daar al te veel oordeel over te hebben. Als de veranderingen niet relevant lijken, zal de Turquoise drijfveer de verandering negeren. De Turquoise drijfveer zet social media in om verbindingen te maken met gelijkgestemden en platforms te zoeken om ‘de samenhang der dingen’ te bespreken. Het “meerrichtingen-verkeer” op social media en het wereldwijde bereik passen Turquoise goed.

Twitter is een tool bij uitstek om zichtbaar te maken wie die gelijkgestemden in het virtuele universum zijn. Communities bieden een platform om ideeën en informatie met elkaar uit te wisselen. De Society 3.0 community is hier een mooi voorbeeld van.

Spreek alle drijfveren aan

Bij de implementatie van social media is het belangrijk eerst te identificeren wie de ambassadeurs zijn (Geel en Oranje), de critici (Groen, Rood en Turquoise) en de aanvankelijke weigeraars (paars en blauw). Als bij de implementatie van social media alle drijfveren worden aangesproken, kunnen alle medewerkers aan de slag met dit fenomeen:

• Laat Paars aan de slag gaan met kleine, besloten communities.
• Manage de verwachtingen van Rood omtrent de ‘implementatie’ tijd. Laat de snelheid van de interactie en de strategische inzet van Twitter en Facebook zien.
• Informeer Blauw tijdig over het social media implementatieplan, met heldere afspraken en uitleg van het nut van social media.
• Vraag Oranje om een mooie presentatie voor Slideshare te maken of een blog over de prestaties te schrijven.
• Nodig Groen uit voor een Tweetup en onderhoud vervolgens via LinkedIn en Twitter de nieuw gelegde contacten.
• Daag Geel uit om deel te nemen aan discussies binnen LinkedIn groepen en vraag om een uiteenzetting van de eigen ideeën in een blog.
• Laat Turquoise via Twitter gelijkgestemden vinden en zich aansluiten bij open communities.

Wat zijn jouw ervaringen met het acceptatieproces van social media binnen je organisatie?

Geschreven door Diana Russo en Marnix van der Zalm

Kennis delen met een ander blijkt lastig en een aandachtspunt binnen bijna elke organisatie. Veel medewerkers denken namelijk nog steeds: “Dat wat ik weet, wat ik zeg en hoe anderen mij zien, is mijn bestaansrecht. Vele jaren heb ik erover gedaan om op dit niveau te komen en dat geef ik niet zomaar weg. Kennis is eigendom. Kennis is macht en zo ga ik er ook mee om.”

Het lijkt wel of er exclusieve rechten rusten op wat mensen weten. Copyright op de inhoud van je hoofd gericht op de belangen van jezelf: beschermde inhoud.

Non-kennis

Maar is er wel sprake van kennis bij deze beschermde inhoud? Kennis wordt in de literatuur ook omschreven als het vermogen om informatie om te kunnen zetten in kwalitatief goede beslissingen. Met andere woorden; het vermogen om iets te kunnen doen met de informatie. Kennis groeit en krijgt waarde via sociale interactie. Het delen van ervaringen, ideeën, meningen en harde feiten (lees informatie) levert kennis op. Een mooie resultante. De 2.0 mogelijkheid tot kwalitatief delen is waarschijnlijk ook van invloed op de houdbaarheid van de informatie in een ieders hoofd. Want dat wat niet verrijkt is, is waardeloos en al snel niet meer up-to-date en bruikbaar.

Koude kennis

Het stimuleren van kennis delen wordt vaak gezien als een IT-kunstje. Er wordt een intranet of een portal opgezet, een wiki geopend en zoekmachines en documentbeheer ingevoerd. Helaas toont onderzoek van Forrester aan dat slechts 65 % van de medewerkers eens per maand het intranet bezoekt. De 90:9:1 regel zal ook hier waarschijnlijk opgaan. Oftewel 1 % draagt content aan, 9 % bewerkt die en 90 % bekijkt het zonder er iets aan bij te dragen. Dit dure IT-initiatief sluit blijkbaar niet altijd aan bij de behoeften van de gebruiker.

Faciliterende omgeving

Kennisdelen tussen mensen kan niet afgedwongen worden, maar het creëren van een juiste omgeving die dit faciliteert, is wel nodig. De uitwisseling van kennis tussen mensen kan bevorderd worden door het stimuleren van niet alleen de juiste technologische condities, maar ook de sociale en organisatorische omstandigheden. Informatie- en communicatietechnologie heeft daarbij (slechts) een ondersteunende functie.

Beoordeel op bijdrage aan collectieve kennis

Het aandeel kennisorganisaties in Nederland groeit nog steeds. Een medewerker wordt echter nog weinig beoordeeld op de mate waarin hij/zij bijdraagt aan het collectieve kennisniveau van de organisatie. Het creëren van innovatieve ideeën dient vaak in de eigen tijd te gebeuren. De oude ideeënbus is daarmee verworden tot een printje op een papierversnipperaar. Als positieve sturing op de warme kennis vanuit de organisatie niet gebeurt, dan is de noodzakelijkheid bij de medewerker ver te zoeken.

Hoe krijg je mensen tot kennis delen?

Een zeer belangrijke motivator voor een medewerker is een herkenbaar persoonlijk voordeel. De verrijking van kennis kan eventueel een verbetering van competenties betekenen. Wanneer kennis als een collectief goed wordt gezien, volgen er andere mogelijkheden, zoals de beloning in de mate van kennis delen. Een win-win situatie voor mens en organisatie.

Het betrekken van medewerkers en het aangaan van een dialoog in een vroeg stadium is nodig om te komen tot een dergelijke verandering. De macht van kennis zal dan veranderen in de kracht van kennis. Want daar waar geen macht is, vloeit kennis rijkelijk.

Wat vind jij?

Kunnen we nog wel alle, voor ons relevante informatie filteren, structureren en bijhouden? Vul dan onderstaande poll in.

In mijn blog begin ik dit keer met het antwoord en dat is choquerend. Ik denk namelijk dat het voor 95 % van alle 7,5 miljoen werkenden mogelijk is. Als we met de ZZP-ers beginnen, hebben we al bijna 1 miljoen ‘Nieuwe Werkers’. Ze doen niet anders. Ze pakken ‘s avonds hun zakelijke telefoon, want het kan een klant zijn. Ze hebben geen vakantiekaart, want waarom zou je die bijhouden? Parttime werken bestaat bij hun niet, ze werken als de klant er om vraagt. En zo kunnen we nog even doorgaan.

Maar dan onze loonslaven die elke maand een vast inkomen op hun rekening krijgen bijgeschreven. We delen ze graag in drie categorieën; zij die plaatsonafhankelijk kunnen werken, zij die tijdonafhankelijk kunnen werken en zij die dat beide kunnen.

Bereikbaar zijn

Onder plaatsonafhankelijk werken verstaan we (zoals het woord al zegt) dat je overal online kunt inloggen in de gegevens van je organisatie én kunt bellen met je collega’s en klanten. Over het algemeen is dit weggelegd voor de zogenaamde kenniswerkers, voor de denkers en bedenkers en voor mensen die (veel) bellen. Globaal gaat het om 40 % van alle Nederlandse werknemers. We zijn nu eenmaal een kennisland.

De belangrijkste voorwaarde is dat de werknemer constant bereikbaar is voor klanten of dat klanten een collega (met vergelijkbare kennis en/of ervaring) op elk gewenst moment kunnen bereiken. Door agenda’s te delen en goede onderlinge afspraken te maken, moet het mogelijk zijn veel meer dan 40 uur per week bereikbaar te zijn voor klanten, patiënten, studenten, afnemers, burgers en dergelijke. Hoezo vrijdagmiddag vrij? Dat is toch ook niet zo bij de brandweer, de benzinepomp en bij Albert Heijn? Hoewel er wat meer nodig is dan een laptop, een telefoon en een beveiligde verbinding, zijn dat wel de meest essentiële voorwaarden om HNW te kunnen omarmen.

Zelfroosteren

Tijdonafhankelijk werken is een ander fenomeen waar we minder ervaring mee hebben. Het principe is simpel. De leidinggevende bepaalt voor alle uren waarop de organisatie ‘open’ is voor haar klanten, studenten en dergelijke de minimale bezetting per functie die nodig is om de organisatie effectief te kunnen laten werken. In de horecasector is dat redelijk gebruikelijk. Tussen 18:00 uur en 19:00 uur x personen in de bediening, y personen in de keuken, tussen 19:00 uur en 20:00 uur a en b, et cetera.

Alleen geef je ze nu een laptop of iPad, stop je daar de gewenste roosterbezetting in en laat je ze intekenen op de roosters. Wie het eerst komt, die het eerst maalt. Betaal mensen alleen voor de gewerkte uren. Kom je mensen tekort, neem er dan extra aan of maak de onaantrekkelijke uren aantrekkelijk door ze extra te betalen, desnoods door de favoriete uren iets minder te betalen. Enkele busondernemingen werken zo met hun chauffeurs, enkele vliegtuigmaatschappijen met hun stewardessen en in ziekenhuizen is het op grote schaal mogelijk met verpleegkundigen en verzorgenden. Ook de thuiszorg leent zich uitstekend voor een dergelijke aanpak. Een tweede 40 % van alle Nederlandse werknemers kan zelfroosteren, want zo heet dat fenomeen.

Ik vroeg laatst op een symposium aan de zaal voorbeelden te noemen van functies waar dit absoluut niet kan. Het regende reacties. Bijzonder was alleen dat inzenders binnen enkele minuten onder de tafel werden gesabeld door zaalgenoten die hun voorstel meteen ontkrachten. Voor bijna alle functies is het mogelijk. Dus ook secretaresses, telefonisten, portiers, bewakers en kraamhulpen.

Denk in mogelijkheden

De derde categorie zijn de echte geluksvogels. Ze kunnen zowel plaats- als tijdonafhankelijk werken en ook die zijn er meer dan we denken. Bezoek anders maar eens één van onze congressen waarop u zult merken dat er door deelnemers wordt aangegeven dat er veel meer mogelijk is dan we in eerste instantie met zijn allen denken. Ook zij moeten vaak schakelen, maar dat gaat veel sneller als er enthousiaste HNW-fans bijeen zijn.

Innovatieve oplossingen

Tot slot nog een voorbeeld. Kom ik laatst door een glazen schuifpui een organisatie binnen en sta voor een levensgroot TV scherm waarop een aardige mevrouw me aankijkt en door de geluidsinstallatie vraagt “kan ik u helpen?”. Ik vroeg me enkele seconden af of ik iets tegen dat grote scherm terug moest zeggen, maar herstelde snel en vroeg naar degene bij wie ik moest zijn. Ik kreeg een keurig antwoord. Alleen ben ik nieuwsgierig en ik wilde meer van hun aanpak weten. De aardige mevrouw bediende op deze wijze samen met een collega zes schuifpui-ingangen.

Weet je wat zo bijzonder was? Achter in het beeld kroop haar jongste zoon in een grote box door het beeld. Zou ze nu ook nog thuiswerken? Technologisch geen enkel probleem zolang de kleine niet al te veel aandacht vraagt. Maar eer we zover zijn, zal er nog wel wat water door onze rivieren vloeien.

Bezoek de open HNW Events op 23-2 (Waterschap, Tiel), 22-3 (Wortell, Schiphol), 19-4 (AlleeWonen, Roosendaal), 3-5 (Parnassia Bavo, Den Haag), 31-5 (Waterschap, Tiel), 7-6 (Wortell, Schiphol)

De invoering van het Nieuwe Werken veroorzaakt binnen organisaties grote veranderingen. Veranderingen in de wijze waarop mensen samenwerken, waarop met kennis wordt omgegaan, waar en wanneer het werk wordt uitgevoerd, met welke hulpmiddelen wordt gewerkt, et cetera. Dit betekent dat ook de eisen die aan medewerkers worden gesteld veranderen. Vooral de persoonlijke effectiviteit van medewerkers moet hoger worden. En dat heeft belangrijke consequenties voor de implementatie van Het Nieuwe Werken.

Wat is persoonlijke effectiviteit eigenlijk? Effectiviteit is een functie van productie en productiecapaciteit. Nu gaat het om persoonlijke effectiviteit en daarmee is de productiecapaciteit, de hoeveelheid tijd en energie die jij beschikbaar hebt, constant. Het gaat er dus om daar de maximale productie mee te behalen.

Wat bepaalt nu de persoonlijke effectiviteit?

De meest bekende principes zijn Steven Coveys Seven Habits of highly effective people:

• Overwinningen op jezelf
  • Gewoonte 1: Wees proactief (principes van persoonlijk inzicht)
  • Gewoonte 2: Begin met het einde in gedachten (principes van persoonlijk leiderschap)
  • Gewoonte 3: Belangrijke dingen eerst (principes van persoonlijk management)
• Overwinningen met de omgeving
  • Gewoonte 4: Denk in termen van win/win (principes van interpersoonlijk leiderschap)
  • Gewoonte 5: Probeer eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden (principes van empathische communicatie)
  • Gewoonte 6: Werk synergetisch (principes van creatieve samenwerking)
• Vernieuwing
  • Gewoonte 7: Hou de zaag scherp (principes van evenwichtige zelfvernieuwing)

Deze eigenschappen zijn waargenomen bij effectieve personen in allerlei soorten organisaties, organisatieculturen en -structuren, en dus zowel van toepassing op organisaties die nog niet ‘nieuw’ werken als bij degene die dat wel doen.

Vergroten bevoegdheden

Bij de introductie van Het Nieuwe Werken wordt de wijze waarop mensen samenwerken en worden aangestuurd opnieuw ingericht. Er komt meer verantwoordelijkheid bij het individu te liggen. Ook de vrijheidsgraden voor medewerkers om hun eigen werk in te richten nemen toe. Het gaat dus ook om het vergroten van de bevoegdheden van medewerkers. Er wordt meer gestuurd op resultaten en minder op de wijze waarop deze tot stand komen.

Een consequentie daarvan is dat medewerkers geen actielijstje krijgen waarop staat wat ze moeten doen. Dat bedenken ze zelf. Nu ligt het te bereiken resultaat altijd verder weg in de tijd dan de acties die nodig zijn om het resultaat te bereiken. In de tussentijd moet de medewerker zelf in actie komen en nadenken welke acties nodig zijn. Hij moet dus proactiever worden.

Ook de tweede gewoonte, werken met het einde in gedachten, moet nadrukkelijker bij medewerkers aanwezig zijn. Goede projectmanagers herkennen dit. Zij krijgen een (project)opdracht om een resultaat neer te zetten en definiëren welke tussenresultaten en -acties nodig zijn om dit te bereiken. Mensen, die ‘nieuw’ gaan werken, moeten dus deze (projectmanagement)vaardigheden bezitten.

Het derde principe gaat over het stellen van prioriteiten. Bij het Nieuwe Werken worden medewerkers gevraagd een resultaat te bereiken. Hoe ze dat moeten doen, wordt aan henzelf overgelaten. Dat betekent dus dat ze meer zelfstandig prioriteiten moeten stellen.

Nieuwe vormen van samenwerking

Het Nieuwe Werken gaat ook over nieuwe vormen van samenwerking. Je moet een netwerk opbouwen waarmee je samenwerkt om jouw doelstellingen te verwezenlijken. De meeste medewerkers hebben geen zeggenschap over die andere mensen en moeten zelf zoeken naar de voordelen van de samenwerking voor die ander. Er moeten win-winsituaties gezocht worden. Als dat lukt, is de samenwerking effectiever dan wanneer de ander de samenwerking als verplichting ziet.

Het zoeken van een win-winsituatie lukt alleen wanneer men begrijpt welke belangen, zorgen en ambities de ander heeft. Medewerkers moeten zich dus inleven om een effectieve samenwerking te bewerkstelligen, en dus bijvoorbeeld meer naar synergie moeten zoeken. Dat geldt ook voor het delegeren van werkzaamheden. Medewerkers moet geleerd worden om activiteiten, die door anderen efficiënter kunnen worden uitgevoerd of leerzaam zijn, uit te besteden. 

Een evenwichtige keuze tussen zelf doen en delegeren leidt bovendien tot een inspirerende werkomgeving, waarin medewerkers zich kunnen richten op zaken die de grenzen van hun kennis en ervaring raken of zelfs te buiten gaan. Om dit aan te kunnen, moeten zij zich continu willen verbeteren en vernieuwen – uiteraard in overleg met hun omgeving. Zoals de medewerkers anderen werk moeten gunnen, moeten zij ook werk gegund krijgen. Ze moeten dus blijvend onderscheidend zijn en continue vernieuwing hoort daarbij.

De conclusie van de koppeling van de zeven eigenschappen van Covey aan het Nieuwe Werken is dat persoonlijke effectiviteit cruciaal is om het Nieuwe Werken te laten slagen. Persoonlijke effectiviteit is niet alleen een vaardigheid die van individu tot individu verbeterd moet worden. In de organisatiecultuur moet verweven worden die vaardigheden continu te ontwikkelen. Ook moeten de middelen beschikbaar zijn om effectief te kunnen zijn. Zonder goede informatievoorziening is ook een effectieve medewerker immers een zoekende in de woestijn.

Lees hier het vervolg op dit artikel: Effectief werken stelt eisen aan informatievoorziening

Door met flexplekken te gaan werken wanneer we naar ons nieuwe kantoor gaan, willen wij 30 procent of meer op het aantal werkplekken besparen. Iedereen heeft een laptop of tablet en onze automatiseerders leggen de laatste hand aan de draadloze verbindingen om ook elders te kunnen werken. En ook veel andere organisaties blijken hiermee bezig: niet meer de file in, verbeteren van de privé/werkbalans, medewerkers binden, slimmer werken, gebruikmaken van de nieuwste IT-technologie, et cetera.

Tot we vragen of de organisatie nog met papier werkt. ‘Ja natuurlijk’, antwoordt zeker 80 procent. Dat moet u dan eerst maar eens afschaffen, luidt vaak het advies van de Het Nieuwe Werken-adviseur, waarop bijna zonder uitzondering de reactie volgt: ‘Ja, we snappen best dat papier afschaffen belangrijk is en meestal kan dat ook wel, alleen niet bij ons. Wij zijn anders.’ Voor veel adviseurs is een dergelijk antwoord een bekend fenomeen; organisaties beseffen nauwelijks dat vijand nummer één van Het Nieuwe Werken papier is.

Papierberg

Wat is het gevolg? 50 Procent van alle velletjes papier die we printen, kopiëren en van anderen ontvangen verdwijnt in helaas nog steeds aanwezige prullenbakken of papiercontainers. De andere 50 procent wordt voorzien van gaatjes en komt terecht in een hoesje, mapje, klapper of ordner, om vervolgens in een bureaula of kast te verdwijnen. Niemand weet eigenlijk wat waar staat, behalve de opberger – althans, tot het moment dat die de berg ook niet meer overziet.

Als er een goede reden is om ook met Het Nieuwe Werken nog naar kantoor te rijden, is het wel omdat daar de spullen staan waarmee gewerkt moet worden. Dus, inderdaad, rollen we elke morgen rond hetzelfde tijdstip uit ons bed, de heilige koe in of dienstfiets op, om toch maar onze laden, bureaus en kasten in de buurt te hebben. Hoezo terug naar 30 procent minder werkplekken, ik moet toch bij mijn lade/ mijn kast zitten? En de claim op de eigen werkplek is nog legitiem ook.

Geen clean desk policy

Sommige organisaties nemen belangrijke besluiten en schaffen het fenomeen ‘bureaula’ af. Andere stellen nog maar één meter kastarchiefruimte per persoon ter beschikking. Als alternatief mogen de betreffende werknemers dan een verrijdbaar ladeblok hebben, dat binnen een mum van tijd zo zwaar is dat de rollatorwielen eronder het bijna begeven en het apparaat dus op een vaste plek geparkeerd blijft, onder het bureau van de papiereigenaar.

Ik loop zeer frequent organisaties in en uit die met Het Nieuwe Werken begonnen zijn. Sommigen noemen zichzelf daarbij gevorderd. Maar als je goed rondkijkt, is een clean desk policy nergens te bekennen, barst het van de bureauladen, rollatorkasten, gewone kasten, printers en kopieerapparaten, en liggen de bureaus overvol met papier en zijn volgeplakt met gele post-its waarop staat: gereserveerd. Elke ochtend is het een gevecht om werkplekken. Een aantal collega’s heeft dat gevecht opgegeven en werkt nu permanent thuis of – erger nog – heeft zich ziek gemeld: vechten om een werkplek, daar doe ik niet aan mee.

Grootste vijand van Het Nieuwe Werken

Papier is de grootste vijand van Het Nieuwe Werken en de remedie niet eenvoudig gevonden. Natuurlijk, schaf bureauladen af, haal prullenbakken weg, reduceer het aantal meters archiefplank tot het allernoodzakelijkste en zet kasten in één aparte grote ruimte ver van werkplekken. ‘Dat kan bij ons niet.’ Prima, maar accepteer dan ook dat bovenstaande dingen gebeuren en Het Nieuwe Werken qua reductie van werkplekken geen kans heeft.

Wat je beter kunt doen is alleen nog digitaal archiveren, papieren post bij binnenkomst scannen en doormailen naar de betrokkene of betrokken afdeling, harde schijven in laptops verwijderen en één groot digitaal bedrijfsarchief creëren met een doorzichtige infrastructuur, zodat iedereen weet waar is wat te vinden. Bij voorkeur in the cloud. En leer mensen daar vervolgens ook mee werken. Beloon de koplopers en laat merken dat de staartgroep mee moet. Zolang dit alles niet gerealiseerd is, is en blijft een belangrijk onderdeel van Het Nieuwe Werken kansloos.

QiVi, een nieuwe dynamische stoel voor samenwerking

Steelcase brengt met QiVi een op samenwerking gerichte stoel op de markt. De stoel past zich, door een combinatie van de schuivende zitting en de kantelende rugleuning, automatisch aan de verschillende houdingen en bewegingen van de gebruiker aan. Hierdoor is QiVi geschikt voor het uitvoeren van individuele bureautaken, maar ook voor samenwerken en vergaderen. De stoel is voor 99 procent recyclebaar en zal binnenkort het certificaat voor NF Environnement (ISO14024) ontvangen. Meer over Qivi

‘Yellow & blue’ over de ontoereikendheid van bestaande organisaties om te overleven

Het nieuwe boek Yellow & blue van Roland Hameeteman is een openhartig en persoonlijk verslag over het versterken van de concurrentiepositie door een combinatie van structuur en creativiteit. De oprichter van e-office wil met het boek managers en bestuurders inspireren eens wat vaker buiten de gebaande paden te gaan, hun onderscheidend vermogen te verstevigen en daarmee de toekomst van hun bedrijf te garanderen. Meer over Yellow & blue

Workshop ‘Perfect Storm’ met Ajit Jaokar

Workshop met de bekende strateeg en visionair Ajit Jaokar. De combinatie van de vier technologieën Mobiel, Cloud Computing, Smart Systems en Sociale Media zal zorgen voor drastische veranderingen in de manier waarop wij wonen, werken en leven. Het individu en de organisatie van bedrijven, publieke instanties en de maatschappij zullen aan grote veranderingen onderhevig zijn. De versnellende samenkomst van de vier technologieën wordt tot uitdrukking gebracht in de term ‘Perfect Storm’. Meer over de workshop Perfect Storm

Letmelinkyou: “de app voor succesvol netwerken”

Met de Letmelinkyou app kun je nu snel de juiste mensen met elkaar in contact brengen. Je kiest eenvoudigweg jouw contacten uit je sociale netwerken (LinkedIn, Twitter, Facebook, et cetera) en geeft ze een reden om met elkaar te linken. Vanaf dat moment kunnen de contacten op hun persoonlijke verbindingspagina aangeven of ze interesse hebben in de link en bovendien direct extra informatie of berichten achterlaten. Ze nemen het contact op dat moment zelf over en zullen jou dankbaar zijn voor de nieuwe schakel in hun netwerk. Meer over Letmelinkyou

Nokia introduceert tweede Windows Smartphone

Binnen enkele weken zal de Nokia Lumia 710 leverbaar zijn in Nederland. Dit is na de introductie van de Lumia 800 de tweede Windows smartphone van Nokia op de markt. Het toestel heeft een 3.7 inch-scherm, een 5 megapixelcamera en draait op het Windows Phone 7.5 Mango-besturingssysteem. Daarnaast is de smartphone voorzien van Nokia Drive, een volwaardige persoonlijke GPS-navigatieoplossing. De adviesprijs zal rond de 320 euro komen te liggen. Meer over de Nokia Lumia 700

Ik geloof niet in werving & selectie, zoals dat er voor de revolutie – wat Het Nieuwe Werken toch is – pleegde uit te zien: we hebben een onderneming en noemen ons mkb’er. Als er een vacature is, trekken we een blik kandidaten open, en werven en selecteren ons suf.

Hoewel het geschetste beeld inmiddels gelukkig veelal tot het verleden behoort, blijft het geval dat werven = binnenhalen, selecteren = uitsluiten. Eerst werven bedrijven flink: ‘Kom allemaal maar!’ om vervolgens te zeggen: ‘Jij wordt het niet, jij niet en jij ook niet!’ We spreken voldoende kandidaten om er zeker van te zijn dat we de keuze hebben. De deadline komt steeds dichterbij en daarmee ook de noodzaak om iemand aan te nemen. Dan kiezen we de beste van alle kandidaten. Precies op tijd: hebben we nog mooi de tijd om deze persoon in te werken en de bedrijfscultuur te laten snappen.

Het is weer gelukt. We kunnen weer aan het werk. Ziehier het bestaansrecht van al die werving- & selectiebureaus: háást (van hun klanten)! Haast om te zorgen dat jij een weloverwogen keuze kunt maken uit een blik gezonde kandidaten. All set and done! Maar is dat wel zo? Is haast niet een verdomd slechte raadgever? Doe het eens anders!

Werving & selectie ‘postrevolutie’

Waarom niet continu werven? Bepaal welk talent je aan je onderneming wilt binden en ga zelf aan de slag. Nu is het tijd om te gaan speuren naar talent. Laat social media je raadgever zijn, maak filmpjes van wat je als onderneming toevoegt in deze wereld, verkondig je woord op campussen in de regio, strooi eens een keer niet met verkoop-, maar met werfpraatjes. Snap je dat je dit zelf moet doen? Geen enkel bureau of adviseur kan beter vertellen wat en wie je onderneming is dan jijzelf.

Je zult merken dat je kandidaten spreekt die je anders misschien ook wel zou spreken, maar er zijn twee wezenlijke verschillen met het tijdperk van voor de Het Nieuwe Werken-revolutie. Het eerste is dat je minder haast hebt: je werft immers niet op basis van vacatures, maar op basis van talent. Alle tijd dus, je hoeft niets en je mag alles. Het tweede verschil is dat het je geen peperdure fee’s kost. En ook dat is een rustgevend idee.

Eeuwenoud denken

Nu zei iemand mij laatst dat deze Het Nieuwe Werken-aanpak best oneerlijk is voor al die kandidaten die op zoek zijn naar werk. ‘Deze mensen komen bij je langs en hopen op een baan, terwijl je niet eens een vacature hebt.’ En daarmee zitten we weer vast in het moeras van eeuwenoud denken. Dus stelde ik een wedervraag: ‘En is de oude manier van werken wel eerlijk voor al die ondernemingen die tijd uittrekken voor kandidaten, terwijl die kandidaten misschien wel twintig sollicitaties tegelijkertijd de deur uit hebben gedaan?’

Merken versus niet-merken

Waarom, bovendien, lukt het grote merken als Google, Coca Cola, KLM, Nestlé en Heineken om relatief makkelijk talent aan zich te binden? Omdat werving & selectie bij hen onderdeel is van de dagelijkse bedrijfsvoering. Met name de werving is slim en doordacht. Ze worden sexy gevonden door talent en daar is het hele werving & selectiebeleid op ingericht. Wellicht zelfs zien ze werving & selectie als overhead.

Dit terwijl de gemiddelde mkb’er werving & selectie zal beoordelen als variabele kosten. En daar is de winst te behalen voor die mkb’er: werven en selecteren gaat namelijk altijd en uitsluitend om mensen. Werknemers van merken zijn ook echte mensen. Als je als mkb’er werving & selectie nu eens ziet als middel en niet als incidenteel werk. Maak het je ruggegraat! Neem het op in je jaarplanning! Verzin een budget en maak dat op (en liefst zo veel mogelijk zelf)! Als je vol inzet op het duurzaam binden van talent, word je als bedrijf vanzelf sexy en kost het je steeds minder moeite om goed menselijk kapitaal aan te trekken en te behouden.

Hoe ik dit alles kan beweren? Zelf gedaan.

Zijn er recruiters die hun baan in rook zien opgaan? Ben jij of werk jij bij een mkb’er en wil je meer weten? Ik hoor het graag.

Wanneer Het Nieuwe Werken wordt geïntroduceerd is het waarschijnlijk een van de lastigst te implementeren regels: alle vergaderingen zijn optioneel. Dit komt doordat deze regel de gehele status quo van een organisatie bedreigt. Als u dit tegen mensen zegt zullen ze u dan ook aankijken alsof u gek bent. Alle vergaderingen optioneel? Hoe zullen medewerkers dan communiceren? Hoe kunnen ze tot een consensus komen? Hoe zullen mensen samenwerken? En hoe hun werk nog doen?

Echter, deze regel gaat niet over vergaderingen, maar over de aannames van vergaderingen, waarbij de belangrijkste is dat vergaderen een vorm van werk is. Ik denk van niet. Als er werk wordt verzet, dan is een vergadering werk. Wordt er niets gedaan, dan is het een uitgebreide sociale dans.

Is uw aanwezigheid noodzakelijk?

Het Nieuwe Werken geeft mensen de macht om naar de waarde van een vergadering te vragen. Dat betekent dat iedereen op elk niveau in de organisatie kan vragen naar de noodzaak van hun aanwezigheid in een vergadering, de wekelijkse MT-vergaderingen en de ‘verplichte’ training. Stel uzelf de vraag of de manier waarop u uw tijd spendeert wel productief is.

Deze regel geeft werknemers uiteraard niet de macht om elke uitnodiging voor vergaderingen af te slaan. Mensen mogen ook niet oneerbiedig worden en de controle verliezen. Deze regel geeft medewerkers de controle terug en biedt hen de mogelijkheid om een discussie te hebben over de waarde van een vergadering. Wanneer voor een vergadering een doel is gesteld en u bent genoodzaakt dat doel te behalen, zult u moeten helpen.

‘Ja maar, ik wil niet iedereen individueel op de hoogte brengen’

De eerstvolgende keer dat u een ‘verplichte’ vergadering heeft, moet u eens goed door de ruimte kijken: er is altijd wel iemand afwezig vanwege een ‘sociaal geaccepteerde’ reden (ziek, op reis, et cetera). In een gemiddelde vergadering is maar zelden iedereen aanwezig. En zelfs als iedereen aanwezig is, bereikt u niet altijd iedereen.

Sommige mensen halen heel veel uit een vergadering, anderen zijn van begin tot eind met hun gedachten ergens anders. Als u iemand bent die altijd individueel op de hoogte moet worden gebracht, moet u hieraan werken. Met Het Nieuwe Werken draait het om het behalen van resultaat, dat betekent dus ook dat u op de hoogte moet blijven, of u nu op kantoor bent of niet. Met de invoering van Het Nieuwe Werken is een grote verantwoordingstap gemaakt.

Resultaat boven alles!

Wanneer u in Het Nieuwe Werken een vergadering organiseert is het essentieel dat u ontzettend scherp bent waarover de vergadering gaat. Van welke mensen wordt specifiek verwacht dat ze meedoen? Wat levert de vergadering hen op? Hoe zal dit leiden tot resultaten?

En wanneer u een vergadering plant, zult u in de uitnodiging de volgende aspecten moeten vormgeven:

-   Hier- en hiervoor heb ik je nodig
-   Zolang gaat het duren
-   Het verwachte resultaat is dit

Daarbij is het zinvol te onthouden dat medewerkers mogen terugduwen en kunnen zeggen: ‘Ik zie wat je zegt, maar daar ben ik niet de juiste persoon voor’. Of: ‘Ik kan je helpen met dit en dat, maar wat als ik je X en Y vooraf toestuur, zodat we in de vergadering echt kunnen sámenwerken in plaats van elkaar bijpraten?’

De ironie van Het Nieuwe Werken?

Wat er uiteindelijk gebeurt, is dat er minder vergaderingen zullen plaatsvinden en de hoeveelheid mensen die in vergadering zitten zal verminderen. En dit terwijl er meer en beter wordt samengewerkt. Oorzaak? Mensen zijn actiever en geconcentreerder in de tijd die ze samen spenderen. Een van de mooiste dingen van Het Nieuwe Werken is dat mensen elkaar minder zien en de fysieke interacties daardoor juist meer kracht hebben.

Natuurlijk, er zullen altijd mensen zijn die het hier niet mee eens zijn en die het liefst zo veel mogelijk vergaderingen bijwonen. Daag deze mensen uit om kritisch stil te staan bij hoe effectief vergaderingen zijn door ze de volgende vragen te stellen:

-   Heeft u echt de input van elk teamlid nodig voor de voortgang van het project?
-   Moet iedereen in de organisatie fysiek up-to-date worden gebracht over elke beslissing die wordt genomen?
-   Moet u echt fysiek samenzijn om samen te werken?

We leven in het informatietijdperk, maar soms lijkt het meer op het stoorzendertijdperk. We hebben talloze informatiestromen op ons device. Kijk alleen maar naar social media zoals Facebook, Twitter en LinkedIn, en dan hebben we wellicht nog een Tweetdeck om deze stromen te ontsluiten. E-mail, IM en daarnaast nog onze vaste en/of mobiele telefoon. Maar hoe ga je met deze informatiestromen om, zonder dat de eigen doelstellingen ondergesneeuwd raken in de dagelijkse gang van zaken?

Het is mijn ervaring dat mail batching hierin een belangrijke rol speelt. Mail batching is van belang als je effectief om wilt gaan met de tijd die Het Nieuwe Werken je biedt.

Om tijd- en plaatsonafhankelijk te kunnen werken is presence erg belangrijk, maar dat wil nog niet zeggen dat de eindgebruiker niet prima in staat is zijn informatiestromen zo te doseren dat hij zijn tijd optimaal kan indelen. Persoonlijk heb ik al mijn alarmbellen voor inkomende mail uitstaan. Er komt geen pop-upbericht rechts onder in mijn scherm, ik hoor geen geluid en kan dus gewoon doorgaan met mijn werkzaamheden.

Struikelblok Het Nieuwe Werken

Naast het vermijden om constant in de rede gevallen te worden door inkomende mailtjes, is het zaak dat inkomende mail behandeld wordt op vooraf ingeplande tijdstippen. Het zogenaamde mail batching. In mijn geval hanteer ik doorgaans 11.00 uur en 16.00 uur, afhankelijk van andere afspraken die dag. We komen hier meteen op het grootste struikelblok voor Het Nieuw Werken: gedragsverandering.

Het veranderen van het patroon van telkens teruggaan naar de inbox bleek voor mij de grootste uitdaging – en nog steeds kost het me soms wat moeite. Het idee om je dag te beginnen met iets anders dan het vullen van je brein met andermans gedachten is verdraaid lastig! Toch kan er dankzij mail batching een productiviteitsboost van 20 procent (!) gerealiseerd worden. Zeker de moeite waard dus.

Breken met het patroon

Komt dat wel goed, hoor ik je denken. Jazeker, en ik raad iedereen dan ook aan zijn e-mail te gaan gebruiken waarvoor hij bedoeld is. Dat betekent zo veel mogelijk gebruikmaken van de telefoon en IM, bij voorkeur door middel van een Unified communication-oplossing, zoals Microsoft Lync, waarin alle stromen samenkomen. Mijn persoonlijke voorkeur gaat overigens uit naar de telefoon. Bellen is tenslotte sneller!

Bang voor klachten? Gebruik deze Autoreply die ik heb vertaald (en een beetje aangepast) van Tim Ferriss, auteur van The 4-hour Workweek:

‘Beste …,
In een poging om mijn productiviteit en efficiëntie te verbeteren heb ik een nieuwe mail policy. Ik heb gemerkt dat ik veel bezig ben met het reageren op binnenkomende mail en daardoor minder tijd over heb voor mijn doelstellingen. 

Ik behandel mijn mail tegenwoordig elke werkdag rond 11.00 en 16.00 uur.
Wanneer je me dringend nodig hebt, bel me op 020-754…
Met vriendelijke groet,
Peter Heuvelman

Bedankt voor je begrip en medewerking.

Uiteraard kun je dit bericht ook achterwege laten, maar mijn ervaring is dat het hiermee beter werkt. Het voorkomt in ieder geval veel commentaar en doorgaans valt het niet per se op wanneer je gaat batchen. En wanneer mensen bellen naar aanleiding van een mail die ze net stuurden, kun je ze meteen uitleggen dat het slimmer is direct te bellen bij spoed. Weer een stap dichter bij Het Nieuwe Werken.

Bij 80 procent van de Nederlandse grotere organisaties draait SharePoint en is het een platform voor samenwerking, communicatie en workflow. Onder andere. Logisch dat Microsoft meegaat met de nieuwe vormen van samenwerken en communicatie geïnspireerd door social media-sites.

Een product dat één keer in de drie jaar een nieuwe versie krijgt, vertraagd door de lange benodigde testperiodes, is een stabiel en schaalbaar platform, maar kan daardoor niet mee in de consumerisation van applicaties. Ook daarom is SharePoint in de basis niet het meest intuïtieve systeem in de markt. Toch kán het, SharePoint sociaal vriendelijk maken. Hoe? Waarom zou je? Wat kost dat?

Wat verwacht je van een sociaal intranet en social collaboration-platform?

Op Facebook kunnen we elkaar heel efficiënt en laagdrempelig op de hoogte houden, interessante zaken van mensen die we volgen snel scannen op een moment dat het óns uitkomt. Zo zou je toch ook willen dat men binnen de organisatie elkaar update en ideeën en kennis deelt? Op Twitter leren we snel en laagdrempelig nieuwe mensen kennen met dezelfde interesses en met expertise die je op dat moment nodig hebt. Zou het niet super zijn wanneer mensen binnen jouw organisatie elkaar gemakkelijk kunnen vinden en verbinden? En wanneer managers én transparant én toegankelijk zijn door het reageren op reacties van werknemers, terwijl nog duizend anderen meekijken?

Op Dropbox kun je efficiënt bestanden en mappen delen. Dat moet toch binnen de organisatie net zo gemakkelijk gaan? Op Foursquare doen mensen een competitie en krijgen er badges voor. Zou het niet mooi zijn wanneer werknemers badges willen winnen door bewezen bijdrage aan de organisatie als gevolg van helpen, delen, verbinden en doorgeven? Op Twitter is de unfollow button misschien we de meest cruciale van het systeem: deel alleen zaken kort en relevant voor de doelgroep, anders slinkt je netwerk.

Het is een garantie dat men schrijft met de ontvanger in gedachten. Kort. Relevant. Om hun interne netwerk te bedienen, zo te laten zien wat hun expertise is en gevraagd te worden voor interessante initiatieven. Dát geeft je een organisatie waar mensen delen in plaats van verstoppen, transparantie in plaats van verborgen agenda’s, productiviteit in plaats van aanwezigheid en taken worden gedaan door diegene die daar goed in zijn.

Wat verwacht je van een sociaal platform?

• Stupidly simple: niet te veel knoppen en keuzes, intuïtief, overzichtelijk, vriendelijk
• Delen en reageren met één zin en één druk op de knop: via microblogging
• Als je iets deelt en het slaat aan, moet je een massa kunnen bereiken
• Wat populair en relevant voor jou is, moet centraal beschikbaar zijn
• Documenten gemakkelijk delen en zien wat de relevantie en populariteit is van documenten
• Eén plek waar jouw persoonlijke relevante zake staan én alle communicatiemiddelen toegankelijk zijn
• Een platform dat er ‘lekker’ uitziet. Gebrand in eigen huisstijl
• Gemakkelijk mensen met een expertise kunnen vinden

Wat mist SharePoint?

SharePoint is gemaakt om schaalbaarheid aan te kunnen. Dat heeft Microsoft gedaan door content decentraal te maken. Een SharePoint platform heeft technisch gezien duizenden sites. Om van al die sites de meest populaire, interessante, persoonlijk relevante, recente en ‘ge-like-te’ updates, blogposts, video’s, documenten, taken, artikelen en nieuwsberichten op één plek weer te geven, is niet mogelijk. Ik verklap alvast: daar is een goede oplossing voor. Maar het verklaart waarom niet alle implementaties even logisch navigeerbaar zijn.

SharePoint is daarnaast een rijk platform met veel mogelijkheden dat wil aansluiten op de beleving van Excel en Word. Dat klinkt krachtig en is het ook, maar voor sociale componenten is het van belang om mogelijkheden die je niet gebruikt weg te halen; grofweg 50 tot 74 procent van de knoppen. Sommige pagina’s zijn zo rijk in mogelijkheden dat ze als admin-pagina’s voelen. Dat moet simpeler gemaakt worden. En dat kan. Ook mist SharePoint bepaalde sociale functies zoals microblogging.

Waarom zou je tóch SharePoint overwegen?

Momenteel is interne social media relatief nieuw. Als je kunt Microbloggen binnen de organisatie heb je al een hele stap gezet. Zeker als het ook daadwerkelijk door een grote groep goed gebruikt wordt als gevolg van goede stimulatie door bijvoorbeeld managementparticipatie. Maar aangezien deze manier van communicatie en delen zo’n centrale rol zal gaan spelen binnen ieders alledaagse werkomgeving en ingrijpt op projecten, taken, processen en documenten, wil je dat dit en andere sociale functies een integraal onderdeel is van je totale werkomgeving. Je wilt expertise en mensen kunnen vinden. Maar niet via verschillende zoekmachines omdat wat men deelt in verschillende databases staat. Je wilt dat als je documenten aan het delen bent, dit ook via een update verspreid kan worden. Kortom, je wilt dat old school/ en new school/ content en communicatie elkaar versterken. Je wilt dat je in je wall ook geüpdatet wordt over jouw documenten, taken en alerts vanuit CRM of ERP. SharePoint is erg goed in old school en heeft de potentie om new school er vriendelijk op aan te sluiten.

Hoe maak je SharePoint Friendly Social?

Allereerst is een aanpak nodig van luisteren naar de gebruikers. Logisch, maar kijk uit. Ook een interne social media-visie moet sturend zijn en sommige wensen van gebruikers overrulen. Het is voor velen nieuw en als je voor een polderconsensus gaat, zal het platform geen succes worden. Vanzelfsprekend zijn de uitgangspunten gebaseerd op businessdoelstellingen. En dan concreet: er moet een aantrekkelijke ingang gekozen worden wanneer de gebruiker het intranet opent. Kies je voor een intranetingang, waar algemene, populaire en deels persoonlijk relevante content wordt getoond, of een persoonlijke ingang, waar de persoonlijk relevante en actuele nieuwe content en door jou meest gebruikte tools beschikbaar zijn?

Het is cruciaal om op die plekken de meest aansprekende posts, documenten, updates, taken en nieuwsitems te plaatsen. Technisch is dat out of the box niet mogelijk. Daarvoor moet je ten eerste alle content items indexeren op populariteit en relevantie, bijvoorbeeld door het aantal views, likes, comments en shares te tellen. Ook moet alle content uit alle ‘sites’ in die index worden opgenomen zodat die content op één plek kan worden geaggregeerd.

Op dit moment is de manier van liken, commenten en sharen van content binnen SharePoint niet intuïtief genoeg. Ook dit zal moeten worden aangepast en moeten aansluiten bij hoe social media-sites werken, want zo verwachten de gebruikers de werking.

Via het volgen van collega’s moeten gebruikers kunnen volgen wat er wordt gedeeld en wat mensen binnen hun interne sociale netwerken interessant vinden. Dat is een goede filter in deze tijden van information clutter.

Microblogging is de meest gevraagde functie binnen interne social media. Geen wonder, want het huidige succes van Facebook en Twitter is daarop gebaseerd. De snelheid waarop mensen op die platformen ervaringen kunnen scannen, kennis delen en nieuwe interessante mensen ontmoeten (Twitter) kan erg waardevol zijn binnen een organisatie. Microbloggen is geen onderdeel van SharePoint en vergt heel andere resources van de techniek doordat het content item heel licht is, maar wel near-real-time moet zijn, en de verspreiding vele dimensies heeft. Daarvoor blogging binnen SharePoint gebruiken is onmogelijk. Voor deze functie kun je het beste een third party-product inzetten. Dit kan een externe tool zijn, of een SharePoint native-product, dat dieper binnen de andere SharePoint-functies kan integreren.

Er zijn vele richtingen waarop SharePoint gebruiksvriendelijk kan worden gemaakt. Een goede, duidelijke navigatie, herkenbare visuele aspecten, branden in eigen huisstijl en vooral zo veel mogelijk mogelijkheden en knoppen weghalen. Maar welke? Dat wordt bepaald door de use cases. Wat er precies wel en niet aangepast kan worden of wat wel of niet verstandig is om aan te passen is een specifieke kunde. Hoe dan ook kan het een complex proces zijn. 80 Procent kan in 20 procent van de tijd gedaan worden, maar welke 80 procent is dat?

Snel vinden en verspreiden

Tot slot, sociale componenten kun je niet los zien van andere componenten. Juist binnen de old school-functies, zoals het vinden van een document, kunnen sociale componenten helpen om bijvoorbeeld de meest relevante content snel te vinden of te verspreiden. Maar als je het overdrijft, is het net alsof het hele platform behangen is met irrelevante knoppen. Een juiste keuze is dus onontbeerlijk.

SharePoint is, zoals gezegd, een goede basis om op maat een sociaal intranet op te zetten. Een alternatief is om een product als Newsgator en Attini Social Suite in te zetten die binnen enkele dagen van de SharePoint-omgeving een sociaal intranet maakt. Terwijl je toch de mogelijkheid behoudt om te groeien en specifieke aspecten in te richten.

Disclaimer en alternatieven

Misschien niet verrassend, maar het sociaal en gebruiksvriendelijk maken van SharePoint is onze core competence. Met of zonder onze Attini Social Suite voor SharePoint. Dus we zijn niet geheel objectief in dit verhaal. Daarom noem ik een aantal alternatieven hieronder voor SharePoint als sociaal samenwerkingsplatform. Er zijn er veel meer. Ik zie ze graag tegemoet via de comments onder deze post. Ook als er alternatieven van SharePoint-producten zijn, zijn deze welkom.

De alternatieven naast SharePoint zijn onder andere: IBM Connections (erg goed in social document management en ook een platform met alledaagse werkomgeving én sociale functies, goed platform), Jive (compleet platform, minder goed in old school apps), Chatter (als onderdeel van SalesForce-platform), SocialText en open source-platformen zoals LifeRay (beperkt, maar aan te sluiten op andere open source-platformen).

Daarnaast zijn er veel aparte softwareproducten die bijvoorbeeld alleen microblogging en eventueel enkele andere sociale functies bieden. Yammer biedt een breed aanbod van functies en is innovatief, zeker na de recente lancering van de nieuwe versie. Een deel van de organisaties wil echter niet dat de data buiten staan en de beveiliging van Yammer is niet optimaal (Politie Nederland heeft het om die reden afgekeurd). Het integreren van aparte sociale producten in alledaagse werkomgevingen zal moeilijker worden naarmate de sociale dynamiek dieper gaat worden gebruikt.

Kosten

De investering voor een dergelijk platform is vanzelfsprekend erg afhankelijk van de ambities. En de ROI van de aannames die je maakt. Ik heb nog geen harde berekeningen gezien van de Return. Het zelf aanpassen van SharePoint is afhankelijk van hoever je wilt gaan. Bijvoorbeeld in hoeverre het snel duidelijk is wat er geïmplementeerd moet worden en in hoeverre de mensen die het uitvoeren er ervaring mee hebben. Ga uit van een halve ton tot over de twee ton euro voor een dergelijk project. Je hebt dan geen Microblogging. Wanneer je een social platform voor SharePoint inzet, zoals Attini en Newsgator, heb je iets dat is bewezen, wél microblogging en profiteer je van toekomstige ontwikkelingen door mee te gaan met nieuwe releases, maar ondanks dat deze producten flexibel zijn, heb je natuurlijk minder bewegingsvrijheid voor maatwerk. De kosten van Attini vind je hier en van Newsgator worden deze niet bekendgemaakt, voor zover ik weet. Maar laat het de lezers weten als je het weet.

Wil je meer weten over SharePoint, op 22 en 23 november vindt in Amsterdam de SharePoint Connections Conference plaats. Registreer je hier, met de code PVD4FKU en betaal 359 euro in plaats van 499 euro.

In recent onderzoek stemt 58 procent van de respondenten voor de volgende HNW-definitie: Werken met meer resultaat en plezier door in minder tijd en plaatsonafhankelijk de juiste dingen te doen vanuit een goede balans tussen werk en privé en de verbinding op basis van sterkte. Interessant, maar niet gemakkelijk te operationaliseren. In een serie van drie delen beschrijf ik hoe Het Nieuwe Werken in de praktijk werkend kan worden gemaakt aan de hand van deze definitie. Geen theorie, maar hands on tips & tricks.

Waarde in plaats van doel

Laten we beginnen met laatste deel van de definitie: ‘…de juiste dingen te doen vanuit een goede balans tussen werk en privé en de verbinding op basis van sterkte’. Je kunt je leven eenvoudiger maken door je zo veel mogelijk te laten leiden door dingen die er écht toe doen. Maar wat doet er nu écht toe? Weet jij wat je belangrijk vindt in het leven? Je kunt je leven niet volledig regisseren. Er zijn altijd onvoorziene gebeurtenissen. Wel kun je een aantal leidende waarden kiezen. Het risico op een stuurloos, stressvol bestaan is dan kleiner. Er is immers een basis waarop je een koers kunt uitzetten, beslissingen nemen en slimmer met je tijd omgaan. Een waarde is echter geen doel.

Één dag per maand aan vrijwilligerswerk besteden is een doel, maar de achterliggende waarde is dat je het belangrijk vindt om belangeloos iets voor een ander te doen. Om achter je waarden te komen, kun je hier eens kijken.

Veel mensen die zich niet laten leiden door hun waarden, reageren vaak op wat urgent is. Dat geeft stress en onrust en kan zelfs verslavend werken (test jezelf). Schrijf eens op wat je de afgelopen week allemaal hebt gedaan en in de kolom ernaast welke waarden daaraan ten grondslag liggen. Je krijgt meer inzicht in je waarden en ontdekt dat je ook stress krijgt van dingen doen die niets of weinig met je waarden van doen hebben.

Makkelijker prioriteiten stellen en je daaraan houden!

Als je weet wat je waarden zijn, kun je prioriteiten stellen. Je hebt keuzes gemaakt: je hebt misschien een baan, kinderen en een partner of juist niet, je studeert, sport, doet vrijwilligerswerk, et cetera. Wil je meer vanuit je waarden gaan handelen? Vraag je dan regelmatig af: waarom doe ik dit? Als je doordenkt, kom je bij je waarden uit. Bij dit doordenken hoort ook reflecteren. Je ontdekt niet alleen je waarden, maar kunt ook je handelen verder verbeteren. In lijn met je waarden dus.

Bepaalde waarden kun je niet nastreven door een doel te stellen of één taak af te maken. Jezelf ontwikkelen, je kind goed opvoeden, de processen in je afdeling verbeteren, sneller adequaat reageren op veranderingen zijn voorbeelden hiervan. Bewust kiezen en tijd inplannen voor de kwadrant II zaken (de belangrijke, zij het minder urgente zaken; zie Eisenhower-diagram) vermindert stress en het gevoel van onvermogen.

Maak één overzicht van je doelen en waarden

Een tip hierbij is om één overzicht te maken, waarbij je je waarden in beeld houdt, terwijl je je privé- en werkdoelen scheidt. Vervolgens kun je je doelen verder splitsen naar doelen voor een kwartaal en elke maand. En die naar week- en zelfs dagdoelen. Mensen plannen vaak te veel op één dag en voelen zich ondanks dat ze heel veel hebben gedaan aan het eind van de dag onvervuld. Ze hebben (weer) niet alles kunnen doen wat ze wilden. En dus iedere dag weer stress. Drie zaken kunnen hierbij helpen:

• Stel maximaal twee doelen per dag vanuit je weekplanning. Dat kan in drie simpele stappen:

1. Vraag jezelf af: stel dat ik maar aan twee zaken/doelen zou kunnen werken vandaag, welke zouden dat moeten zijn?
2. Schrijf ze in koeienletters op één A4.
3. Hang deze op, zodat jij en anderen hem kunnen zien (en proactief voor je kunnen zijn).

• Gebruik technieken om makkelijk te blijven focussen en minder uit te stellen. Lees hiervoor de tips van Rita Emmett in The Procrastinator’s Handbook.
• Zorg dat je zo min mogelijk discipline nodig hebt om je doelen aan je waarden te blijven koppelen en overzicht over je taken en activiteiten te houden. Dat lukt beter als je je jaarplanning-mindmap koppelt aan je persoonlijke dashboard.

Je sterkten kennen

Naast je waarden is het minstens zo belangrijk je sterkten te kennen. Als je weet wat je doelen, waarden en sterkten zijn heb je de basis gelegd om ook in teams veel productiever te zijn (je kunt anderen aanvullen op hun sterkten) en beter samen te werken. Hier beschrijf ik waarom dat belangrijk is. Als je snel inzicht in je vijf belangrijkste talenten wilt krijgen, adviseer ik je het boek Ontdek je sterkte te kopen. Met de code aan de binnenflap kun je op de website van de Gallup-organisation een vragenlijst invullen, waarna je een rapport van je sterktegebieden (talenten) ontvangt.

In deel 2 ga ik in op technieken om te kunnen blijven focussen en minder uit te stellen, geef ik je een ontwerp van een sjabloon om iedere dag overzicht te houden op wat je belangrijk vindt en ga ik verder in op het eerste deel van de HNW-definitie.

Het Nieuwe Werken is gericht op het werkgemak van de medewerker, maar de invoering van zaken als een kantoortuin vragen toch ook het nodige aanpassingsvermogen. Waar een kantoortuin voor de één stimulerend werkt, heeft de ander veel last van het lawaai om zich heen. Of je er wel of niet prettig werkt zal voor iedereen anders zijn en hangt natuurlijk ook af van het babbelvolume van je collega’s, de akoestiek van het gebouw en de aard van je werkzaamheden. De grootste afleiders blijven we echter zelf.

Stiekem vinden we het maar wat prettig om even afgeleid te worden van onze werkzaamheden. We grijpen elke gelegenheid aan om weg te vluchten van onze taken en plichten. Wie gaat er niet snel koffie halen voordat hij aan die moeilijke klus begint? En wie checkt er niet nog even zijn e-mail voordat hij die lastige klant moet bellen? We grijpen dan ook elke babbelende collega aan om onszelf wat afleiding te gunnen. Bovendien zijn we ontzettend nieuwsgierig naar nieuwe e-mailberichten, tweets, de laatste roddels en nieuwe sms-berichtjes. Niets menselijks is ons vreemd, toch?

Concentratie en flow
Stel, je werkt aan een taak waarop je je moet concentreren en wordt onderbroken door een collega/ je telefoon/ je e-mail, dan kost het je daarna zo’n tien minuten om weer terug te komen in dezelfde concentratie en flow als voor die onderbreking. Hierdoor werkt veelvuldig onderbroken worden uiterst inefficiënt. Het is bovendien vermoeiend en maakt je onrustig. Daarbij voel je je uitermate ontevreden als je door al deze afleiding taken niet naar behoren hebt kunnen afronden.

Gelukkig kun je zelf heel veel doen om al deze onderbrekingen te verminderen. Enkele tips:

1)      Zet de melding ‘nieuwe e-mail’ van je e-mailprogramma uit. In Outlook zit dit verstopt onder: menu Extra > Opties > E-mailopties > Geavanceerde e-mailopties. Vink hier ‘een pictogram van een envelop weergeven’ uit.

2)      Voer de ouderwetse koffiepauze met collega’s in de koffiehoek weer in. Gebruik díé tijd om bij te kletsen – zonder anderen te storen bovendien.

3)      Maak met collega’s afspraken over de telefoon. Misschien kunnen jullie die om de beurt beantwoorden, zodat de anderen op die momenten ongestoord kunnen doorwerken. Vraag elkaar daarbij zachter te praten aan de telefoon (als je belt, praat je vaak ongemerkt harder). En moet je zelf veel telefoongesprekken voeren, zoek dan een aparte ruimte op; in HNW ben je per slot van rekening vrij om zelf een geschikte werkplek te zoeken.

4)      Heb jij veel vragen aan een collega of een collega aan jou? Loop dan niet voor elke vraag bij elkaar langs, maar spaar je vragen op en ga er dan rustig samen voor zitten. Doe dit bijvoorkeur op een plek waar je anderen niet met jullie gesprek stoort, zoals in een overlegruimte of in de koffiehoek. De meeste kantoortuinen die ingericht zijn voor Het Nieuwe Werken bieden hier prima mogelijkheden voor.

5)      Reageer niet heel open en enthousiast op elke collega die aan je bureau verschijnt. Blijf eens voorovergebogen zitten, terwijl je doorwerkt. Zo maak je met je lichaamstaal al duidelijk dat je niet gestoord wilt worden. Vraag bijvoorbeeld of er niet iemand anders is die kan helpen of dat het misschien een uurtje kan wachten.

6)      Werk proactief en doe wat je beloofd hebt. Zo voorkom je dat mensen naar zaken gaan vragen.

Met al deze maatregelen zou ook in de kantoortuin Het Nieuwe Werken een fluitje van een cent moeten zijn.

Het Nieuwe Werken draait zeker niet alleen om flexibel werken. Waar het wel om gaat? Om de verschuiving van de standaard gang van zaken waarbij managers hun medewerkers afrekenen op tijd/aanwezigheid naar de nieuwe gang van zaken waarbij er enkel afgerekend wordt op resultaten.

Om deze overgang niet te hoeven maken, zijn er in de praktijk vele excuses hoorbaar. Van het ‘mensen zullen misbruik maken van de geboden vrijheid’ van de manager enerzijds tot het ‘hoe bevorder je je carrière als niemand je ziet werken’ van de medewerker anderzijds. En een dergelijke ‘Ja, maar’ is voor veel mensen een bezwaar dat overwonnen moet worden. Bijvoorbeeld de angst dat de aangereikte vrijheid wordt misbruikt, dat mensen minder goed bereikbaar zijn, en bezwaren die kunnen spelen op het gebied van supervisie en carrièremanagement. Een zevental excuses en waarom ze toch echt niet opgaan.

1. Mensen zullen misbruik maken van de vrijheid en gaan luieren

Laten we eerlijk zijn, mensen maken nu al misbruik en luieren toch al. De reden waarom u het nog niet kunt zien is, omdat u het meet op een manier waar u resultaat en tijd combineert. Als u bij Het Nieuwe Werken geen resultaten boekt, kunt u een nieuwe baan zoeken. De luieriken zullen eindelijk moeten gaan presteren of ze worden ontslagen. In de tussentijd zullen de goede medewerkers alleen maar harder werken, aangezien ze eindelijk worden beloond met controle over hun eigen tijd.

2. Hoe kan ik mijn medewerkers bereiken als ze niet in het gebouw zijn?

Mensen zijn nog nooit zo bereikbaar geweest. Ze hebben telefoons en e-mail, en hebben zeker geen werkplek op kantoor nodig met een telefoon die met een draad in de muur vastzit. Als u iemand nodig heeft, dan belt of mailt u hem. Nog iets om over na te denken: wanneer u 100 procent duidelijkheid geeft over deadlines, resultaten en verwachtingen, zullen veel spontane vragen er niet zijn. In de planning heeft u hier immers op geanticipeerd.

3. Sommige mensen hebben nou eenmaal echt supervisie nodig

Mensen hebben geen supervisie nodig. Ze hebben een duidelijk beeld nodig over wat ze moeten doen en wanneer dit werk klaar moet zijn. Als u tijdens de lunch broodjes laat bezorgen, gaat u ook niet naar de desbetreffende cateraar om over de schouder mee te kijken of hij het wel goed doet. U vertrouwt erop dat het goed komt en op tijd wordt bezorgd. Als hij uiteindelijk te laat slechte broodjes bezorgt, heeft u twee opties: klagen en hopen dat de dienst verbetert of de volgende keer ergens anders uw broodjes bestellen.

4. Hoe kan ik een vergadering plannen als ik niet weet wanneer mijn medewerkers werken?

Er worden bij Het Nieuwe Werken niet zo maar vergaderingen ingepland. Er wordt niet langer gepland rond om tijd. Als er een vergadering wordt gepland, dan draait het om het behalen van een bepaald resultaat. Moeten er voor dit resultaat bepaalde medewerkers aanwezig zijn, dan zullen zij er zijn. Iemand die niet per se fysiek aanwezig hoeft te zijn, levert vooraf de informatie die nodig is voor de meeting (inclusief uzelf).

5. Hoe weet ik of mijn medewerkers wel veertig uur in hun werk steken?

Dat weet u niet en het maakt ook niet uit. Bij Het Nieuwe Werken meet u iemands prestaties op basis van resultaten. U vertelt uw medewerkers wat ze moeten doen en ze boeken resultaat of doen dat niet. Tijd is daarin geen factor meer.

6. Als manager moet ik er voor mijn mensen zijn

Er zijn veel managers die veel geven om hun medewerkers. Managen is meer dan er fysiek zijn voor de medewerkers. De manager kan er nog steeds zijn voor zijn mensen door duidelijke doelen en verwachtingen te stellen. De manager kan er ook zijn door ervoor te zorgen dat de ontwikkeling van de medewerker goed wordt gecoacht, maar misschien is de beste manier om er voor de mensen te zijn door ze te laten en erop te vertrouwen dat ze hun werk doen.

7. Hoe kan ik mijn carrière bevorderen als niemand me ziet werken?

Mensen zijn bang dat als ze niet genoeg hun gezicht laten zien ze geen waardering krijgen voor hun werk. Allereerst, bij Het Nieuwe Werken is het niet zo dat niemand elkaar ooit nog ziet of dat iedereen vanuit huis gaat werken. Wees gerust, genoeg mensen zullen u zien werken. Maar wat belangrijker is, u wordt gemeten op eigenlijke prestatie en niet op gepercipieerde prestatie. U bevordert uw carrière door echt resultaat te boeken en niet simpelweg te doen alsof u heel druk bezig bent.

Kent u nog meer ‘Ja, maar…’-voorbeelden? Ik ben benieuwd! 

‘Ik heb geen tijd om daarmee aan de slag te gaan’ is het meest gehoorde excuusnummer om niet te starten met Het Nieuwe Werken. In de praktijk van implementaties van werkconcepten als (tools voor) efficiënter en slimmer werken kom ik dit argument bijna dagelijks tegen. Dat je er uiteindelijk tijdswinst mee boekt, wordt hierbij over het hoofd gezien.

Hoe komt het dat dit argument zo veel gebruikt wordt? En hoe weerleg je het? Het blijkt hardnekkig, met name doordat het sociaal geaccepteerd is. We vallen onszelf af als we ertegenin gaan, want wie heeft deze reden niet opgegeven bij het aanleren van iets nieuws in drukke tijden?

Buiten onszelf

Alhoewel we dit argument bij onszelf gerechtvaardigder vinden dan bij anderen (‘Ja, maar ík heb écht geen tijd, want…’) accepteren we het ook van anderen als goede reden om op de gebaande paden te blijven. Het slaat bovendien de discussie dood. Vragen naar waarmee iemand dan druk is, vinden we een aanslag op het privéleven en wordt sociaal niet geaccepteerd, zelfs niet als het gaat over iemands zakelijke agenda. Dus stel je die vraag niet zo snel.

‘Ik heb er geen tijd voor’ lijkt ook buiten onszelf te staan, alsof we er geen invloed op kunnen uitoefenen en overgeleverd zijn aan druk van buitenaf. Iemand sluit zich hiermee af om nieuwe dingen te leren. Dat het geen kwestie van tijd maar prioriTEIT is, behoeft geen nadere uitleg, dan alleen dat je er wel degelijk invloed op hebt.

Direct belonen

Ons brein is daarnaast ingesteld op kortetermijnbeloningen. Dit type beloning krijgt voorrang op die op de langere termijn, omdat het langetermijneffect door ons lastig in te schatten is en we dus liever kiezen voor de kortetermijnversie. Zo is het effect van efficiënter werken moeilijk direct in te schatten en loont het zich niet meteen. Mensen hebben het gevoel veel tijd te moeten investeren in iets waarvan ze nog niet precies weten hoe het er over een langere periode gaat uitzien. Doorgaan op de huidige wijze van werken loont dan meer, hoewel hóé dan vaak niet direct helder is.

Kleine stappen

Waarmee kun je deze ogenschijnlijk legitieme argumentatie weerleggen en zelfs omzeilen? Begin eenvoudig en klein bij de implementatie van een andere manier van werken. Focus je op quick wins – handelingen die eenvoudig zijn uit te voeren en die vrijwel direct resultaat opleveren. Wat die precies zijn, is uiteraard afhankelijk van je organisatie en werkwijze.

Weliswaar een harde manier, maar wel een effectieve, is het niet langer aanbieden van werkwijzen en tools die het oude gedrag ondersteunen. Denk bijvoorbeeld aan documentschijven die op alleen-lezen worden gezet, waardoor er wel gewerkt móét worden in de nieuwe (online) omgeving waarin documenten worden gedeeld en centraal beheerd.

Zelf ervaren door training

Voor elk nieuw soort gedrag en/of tool, is het raadzaam een fysieke training aan te bieden. Online trainingsmaterialen voor een nieuwe tool met een vrijblijvend karakter, die mensen op een zelfgekozen moment kunnen bekijken, worden zelden gebruikt als ze niet worden gecombineerd met fysieke momenten. Je aanmelden voor een training van een uur is toegankelijker dan zelf een moment in de agenda te prikken en ervoor gaan zitten – zeker als het niet verplicht is.

Vervolgens kunnen bijvoorbeeld floorwalkers de medewerkers op hun werkplek ondersteuning bieden, vragen beantwoorden en direct laten zien hoe iets werkt. Vaak wordt hiermee de drempel om op een andere manier te gaan werken grotendeels weggenomen.

No pain, no gain

En tja, het is nou eenmaal zo dat je je eerst een beetje moet inspannen om uiteindelijk verbeteringen in je werk te kunnen aanbrengen. No pain, no gain… Om je te verbeteren in bijvoorbeeld sport moet je je ook eerst inspannen door training en het verleggen van je grenzen.

‘Nothing is forever, except change’ is een gevleugelde boeddhistische uitspraak, die de kern van Het Nieuwe Werken in de context van ‘veranderende wereld van werken’ raakt. De manier waarop wij werken is continu aan verandering onderhevig en door dit te accepteren, staan we meer open voor nieuwe manieren van werken die dit naar mijn idee alleen maar leuker maken.

Hoewel we van onze stapels papieren steeds meer over gaan op digitale ‘stapels’, kom ik nog veel mensen tegen die hun fysieke documenten niet op orde hebben. Hierbij beschrijf ik graag zes supertips om binnen heel korte tijd veel meer orde te krijgen. Wist je bijvoorbeeld dat je 90 procent van je administratie nooit meer inkijkt?

Zes bruikbare tips

1) Loop je ordners en mappen in de kast eens een keer snel door. Veel oude informatie kan waarschijnlijk wel weg. Geef de ordners die blijven een duidelijk etiket in grote zwarte letters. Zo kunnen jij en de mensen om je heen alles gemakkelijk terugvinden. Misschien kom je dubbele ordners tegen die je kunt samenvoegen.

2) Veel mensen bewaren veel te veel papieren. Wist je dat je 90 procent van je administratie nooit meer inkijkt? Veel bewaar je omdat je niet weet of je het mag weggooien. Vraag op je werk dus na welke documenten jij moet bewaren, welke op afdelingsniveau kunnen worden bewaard en wat er naar het archief moet. Uiteraard mag je documenten bewaren, omdat je dat leuk of interessant vind, maar creëer vooral niet je eigen bibliotheek!

3) Bewaar binnengekomen papieren op één vaste plek. Een postbakje IN is hiervoor heel geschikt. Denk hierbij echt aan alle papieren, dus niet alleen post, maar ook artikelen, tekeningen, bonnetjes, tijdschriften en documenten. Zo voorkom je dat er van alles en nog wat los rondslingert.

4) Ben jij een groot fan van Post-its? Wist je dat deze briefjes oorspronkelijk zijn uitgevonden als boekenlegger en helemaal niet bedoeld waren als notitiebriefjes? Noteer vanaf nu alles wat je moet doen in een digitaal takensysteem. Zo ben je nooit meer een briefje kwijt.

5) Ik ben idolaat van termijnboeken. Een termijnboek gebruik je voor papieren die je… pas op termijn nodig hebt. Het woord zegt het al. Dit boek bevat 31 genummerde pagina’s die corresponderen met de dagen van de maand. Stop stukken die je op een bepaalde datum nodig hebt bij de juiste datum van de maand. Vergaderstukken, routebeschrijvingen, theaterkaartjes, stukken die je nodig hebt bij een afspraak, alles kan worden opgeborgen. De afspraken blijf je gewoon in je agenda noteren, maar je hoeft niet meer je agenda vol te stoppen met losse papieren.

6) Zorg dat je van nu af aan minder papieren ontvangt (hoe minder je krijgt, hoe minder te je hebt te ordenen immers). Gebruik een nee/ nee-sticker. Zeg abonnementen en rondzendingen op. Vraag notulen en dergelijke digitaal te ontvangen. Zelfs de Eerste Kamer is over op de iPad, dat scheelt stapels papier. En een clean desk is het halve begin voor een goede start van Het Nieuwe Werken!

Bedrijven die volgens Het Nieuwe Werken willen werken, moeten hun medewerkers aansturen en afrekenen op output. Managers zijn inmiddels doordrongen van deze prestatiegraadmeter, stellen dus de mooiste KPI’s (Kritieke Prestatie Indicatoren) op en zijn, voilà, klaar voor Het Nieuwe Werken! Helaas, beste manager, is het simpelweg formuleren van KPI’s geen garantie voor het gewenste bedrijfssucces.

De reden? Te vaak ligt de focus van de KPI’s op de verkéérde output.

Neem bijvoorbeeld de accountmanager bij een bank. Hij en zijn collega’s worden ‘afgerekend’ op de omzet die zij realiseren, wat de daadwerkelijke output is. Naast het wat is tegelijkertijd ook de wijze waarop die omzet tot stand komt vastgelegd. Zo gelden er indicatoren als het gaat om het aantal bezoeken dat de accountmanager moet afleggen en de hoeveelheid telefoontjes die hij moet plegen. Bovendien heeft zijn manager ook een minimum vastgesteld van het aantal gesprekken met (potentiële) klanten dat op kantoor zou moeten plaatsvinden.

U vraagt, wij draaien

Het uitgangspunt, het aansturen op prestaties, is weliswaar goed. Het probleem zit hem er in dit geval in dat er niet alleen naar de eindprestatie wordt gekeken, maar ook naar het proces waarop die eindprestatie tot stand zou moeten komen. Met als gevolg dat daar in de dagelijkse praktijk onnodig de focus op ligt.

Zo liet de accountmanager, om voldoende face to face-gesprekken te halen, een goede bekende met een vraag over de recent gelanceerde app van de bank langskomen om aldaar de vraag te kunnen beantwoorden. Een begrijpelijke redenering van de accountmanager – hij gaf gehoor aan de wens van zijn manager om een x-aantal bezoeken op kantoor te hebben – maar tegelijkertijd ronduit onzinnig en volstrekt inefficiënt.

Het eindresultaat telt in Het Nieuwe Werken

Hoe het dan wel zou moeten? Laat de wijze waarop het eindresultaat wordt gehaald los. Immers, wat doet het er toe hóé een zeker eindresultaat is gehaald? Sowieso – of er nu wel of niet flexibel wordt gewerkt – is dat persoonsafhankelijk. De een weet resultaten te boeken door hele dagen op de golfbaan door te brengen, de ander door als een dolle telefoontjes te plegen. Daar komt bij dat met Het Nieuwe Werken juist eigenschappen als creativiteit en ondernemerschap van elke medewerker nog meer benut kunnen worden. Juist doordat hem de taak is gegeven een concreet eindresultaat te halen, heeft hij helder voor ogen waar hij naartoe moet werken.

Aan de manager vervolgens de taak ervoor te zorgen dat deze beoogde eindresultaten hoog in het vaandel staan en dat hij met de medewerker afspreekt hoe de voortgang te bewaken. Tussentijdse afspraken geven inzicht in hoe het proces verloopt en waar de medewerker eventueel behoefte aan heeft. De kans op een optimalere prestatie is hiermee een stuk groter. En is dat niet precies waar het ook om draait in Het Nieuwe Werken?

In de huidige tijd volgen de veranderingen elkaar steeds sneller op. Direct in contact staan met klanten is dan ook essentieel. De kosten van informatietechnologie nemen af en de technologische mogelijkheden nog iedere dag toe. De arbeidsmarkt wordt verrijkt met nieuwe generaties met nieuwe ideeën, mindsets en vaardigheden die we moeten benutten. Daarnaast wordt de motivatie en noodzaak om duurzamer te werken steeds groter. Als gevolg van deze ontwikkeling ontstaat bij steeds meer organisaties de wil om te moderniseren.

In onderstaand overzicht enkele typeringen van een moderne werkstijl:

Integrale aanpak Het Nieuwe Werken

In een eerdere blog schreef ik al voorstander te zijn van een integrale aanpak voor Het Nieuwe Werken. HNW is niet nieuw en zeker geen doel op zich. Wel kan een implementatie van Het Nieuwe Werken, mits goed aangepakt, een mooie hefboom zijn om te komen tot een moderne organisatie. De integrale aanpak is ook uit te drukken in een formule.

• In Het Nieuwe Werken ontrafeld wordt gesproken over: HNW = B(ricks) x B(ytes) x
  B(ehavior)
• Franklin Covey spreekt over: HNW = (B(ricks) + B(ytes)) x B(ehavior)
• Anderen pakken daar nog procesaanpassingen bij; wat wordt: HNW = B(ricks) x
  B(ytes) x B(ehavior) x P(rocess)

Welke formule je hanteert, maakt niet zo veel uit. Elke formule geeft weer dat voor het behalen van het beste resultaat je de juiste combinatie van Bricks, Bytes en Behavior moet zien te vinden.

Een eenvoudig voorbeeld ter toelichting. Enkel iPads of smartphones uitdelen en niets doen in de fysieke omgeving of aan gedrag scoort volgens de formule 5 x 1 x 1 = 5. Spreek je gelijktijdig met de uitrol van iPads en smartphones af om digitaler te gaan werken en tref je ook in de fysieke omgeving aanpassingen (bijvoorbeeld minder printers, andere werkplekken) dan kun je een score behalen van 5 x 5 x 5 = 125.

9 x 3 x 3 = 81

Andersom geldt natuurlijk ook dat een fantastische workshop voor een bepaalde gedragsverandering prima een 9 kan scoren, maar met bijbehorende aanpassingen van de Bricks en Bytes een 9 x 3 x 3 = 81. Een integrale aanpak geeft enerzijds de mogelijkheid tot het vertonen van nieuw gedrag en dwingt anderzijds bepaald nieuw gedrag af, cq maakt oud gedrag onmogelijk. Twee voorbeelden.

* Als je de vrijheid biedt om op andere locaties te werken en videoconferentie mogelijk maakt, zullen er medewerkers en managers zijn die daarvan gebruik gaan maken. Hiermee ontstaat al de noodzaak tot op afstand samenwerken. Dit maakt controle op aanwezigheid moeilijker en noopt daarmee dus tot het maken van resultaatafspraken.
* Sociale media toepassen in het werk zorgt voor transparantie en een betere verbinding met de klanten. Natuurlijk maak je daar indien nodig met elkaar afspraken over – veelal betreffen dit gewoon common sense-afspraken.

Een moderne stijl van werken

De zoektocht naar betere, mooiere, zinvollere en efficiëntere manieren van werken is nooit klaar. Het Nieuwe Werken kun je gebruiken door met een zo maximaal mogelijke score op Bricks, Bytes en Behavior een beweging in gang te zetten naar een moderne werkstijl. Nadat de beweging op gang is zul je daar aandacht aan moeten blijven schenken. Het momentum creëren met een combinatie Bricks, Bytes en Behavior is in veel organisaties mogelijk, omdat er op individuele gebieden vaak al initiatieven lopen. En hoe groter en kwalitief beter het momentum, hoe sneller en bestendiger de verandering naar een moderne organisatie.

Kijkt u naar de ontwikkelingen die reeds gaande zijn in uw organisatie en overweegt u die te combineren? Creëert u al momentum met de gouden formule?

De oorzaak? Een verkeerde associatie in combinatie met te weinig kennis van zaken en uitvoering zonder draagvlak. Veel mensen in de hogere echelons die ik spreek denken bij HNW slechts aan tijd- en plaats onafhankelijk werken of nog erger: denken klaar te zijn met de invoering van HNW door alle leidinggevenden een iPad te geven.

Eerste Kamer vervangt gedrukte Kamerstukken door iPad

Zo was er gisteren een publicatie van de Eerste Kamer waarin stond te lezen dat alle Kamerleden voortaan de volledige informatiestroom van agenda’s, wetsvoorstellen, Kamercorrespondentie en andere vergaderstukken kunnen raadplegen én beheren. Klinkt goed, zeker als je leest dat dit project een terugverdientijd van minder dan een jaar kent en er bovendien heel veel bomen worden bespaard. Echter op basis van mijn ervaring met de invoering van ‘Slimmer Werken’, ‘Anders werken’, ‘Werken 2.0’, ‘HNW’en geef het beestje maar een naam, vraag ik me meteen af hoe dat precies gegaan is.

Wat was de (oorspronkelijke) aanleiding en vooral: hoe integraal is die uitgevoerd? Is er bijvoorbeeld rekening gehouden met de inpassing in de specifieke werkprocessen van de doelgroep, de benodigde gedragsverandering, de uitwisseling van informatie met andere applicaties, het thuisgebruik, verlies, hergebruik van informatie, beveiliging, opleidingen, et cetera?

Verkeerde associatie en te weinig kennis van zaken

Vorige week hoorde ik, niet voor de eerste keer, dat HNW in een organisatie was ingevoerd ‘… want alle managers hebben nu een iPad…’ En vandaag zei iemand, ook zeker niet voor de eerste keer, dat het hoger management van een bedrijf niet aan HNW wil omdat ze het niet ziet zitten dat ‘iedereen dan gaat zitten thuiswerken’. Kennelijk wordt deze blog niet (goed) gelezen. Wikipedia natuurlijk wel, maar misschien zit daar dan juist die ‘verkeerde associatie’: [HNW] is het plaats- en tijdonafhankelijk uitvoeren van kantoorwerkzaamheden…’

Hoe gaan en kunnen we zo onze (Europese) concurrentiepositie versterken door slimmer te werken? Misschien alleen besteed aan degenen die wel het licht hebben gezien en dus door nu al te plannen, over een paar jaar alle zeer schaarse, getalenteerde hoger opgeleiden naar zich toe trekken. Opvallend is dat deze organisaties wél de goede associaties maken en een bredere integrale aanpak met draagvlak nastreven.

‘Meer de juiste dingen doen in minder tijd met meer plezier en resultaat vanuit rust en balans’

Deze definitie van HNW, zoals ik heb uiteengezet in een eerdere blog, gaat meer uit van een integrale blik op ‘sociale innovatie’ en betreft ook bewustwording, intrinsieke motivatie, begeleide gedragsverandering, instrumenten, fysieke en virtuele ontmoetings- en werkplekken, de balans resultaat-/ mensgericht werken, de balans privé/ werk, samen de denkkracht versterken en rust en overzicht creëren. Dus geen etalageproject maar een top-down/ bottom-up aanpak, vanuit een gedragen visie met de ‘zegen’ van de top.

Een alternatieve aanpak betaald door het ESF mét draagvlak

Het Europees Sociaal Fonds is graag bereid de Europese concurrentiepositie te helpen versterken door mee te investeren in Sociale Innovatie. Waarom? Dat kan ik het best schetsen aan de hand van het rijtje aanleidingen uit het (goedgekeurde) HNW-plan van een van mijn klanten:

1. De omgeving verandert steeds sneller: invloed mondiale en Europese trends, nieuwe technologieën, culturele invloeden;
2. De veranderingen binnen de Nederlandse overheid;
3. De vergrijzing van het personeelsbestand;
4. Voorkeuren van (vooral jonge) werknemers veranderen: persoonlijke ontwikkeling, loopbaan, werk/privé;
5. De noodzakelijke bezuinigingen;
6. Wij zijn onderdeel van de samenleving;
7. Veranderende eisen en wensen van burgers en instellingen;
8. De digitale revolutie: creëren van nieuwe mogelijkheden met informatie- en communicatietechnologieën.

De aanpak die goedgekeurd is door het ESF, waardoor ze bijna 70 procent van het totaal budget voor hun rekening nemen bestaat in grote lijnen uit:

1. Visieontwikkeling en kaderstelling door het topmanagement
2. Knelpuntenanalyse en oplossingen bedenken bottom-up

Het krachtige van deze aanpak is dat het plan wordt gemaakt met alle stakeholders op basis van zogenaamde cocreatie sessies, waardoor er op een snelle manier draagvlak wordt gecreëerd. De mensen die het treft krijgen immers het vertrouwen om zelf mee te denken en voelen zich dus gehoord. Ook krijgen ze vertrouwen in de executiefase. Hierdoor ontstaan veel innovatievere pilotvoorstellen dan een kleine groep deskundigen in een achterkamer kan bedenken én wordt het bewustzijn en het draagvlak voor invoering vergroot. Gelukkig mag ik deze goedgekeurde aanpak in detail delen met anderen, dus wat dat betreft is Het Nieuwe Werken al ingevoerd bij deze organisatie!

Steeds meer bedrijven gaan over op Het Nieuwe Werken, waarbij gebruik wordt gemaakt van flexibele werkplekken en werktijden. Hoewel dit systeem veel voordelen kent, heeft het voor velen als groot minpunt dat de eigen werkplek moet worden ingeleverd. Hier zijn oplossingen voor.

1)      Afhankelijk van jouw kantooromgeving behoud je een geringe hoeveelheid ruimte voor je spullen. Vaak is dit een plank in een kast voor je dossiers of documenten en een kluisje voor persoonlijke spullen. Dit betekent dat er weinig ruimte overblijft voor de kantoorartikelen die je nu op de werkplek of in een lade bewaart. Je nietmachine, perforator, typex, plakband en paperclips gebruik je waarschijnlijk nauwelijks meer. En van kladblokken, insteekhoesjes en lege mappen heb je geen grote stapels nodig. Je kunt goederen die je teveel hebt of niet meer nodig hebt teruggeven aan het magazijn of bij het secretariaat.

2)      Stop foto’s en andere persoonlijke zaken in je kluisje. Wellicht is het beter om zo veel mogelijk persoonlijke spullen mee naar huis te nemen. Daarvoor in de plaats kun je natuurlijk kiezen voor enkele digitale foto’s in je PC.

3)      Staat op jouw bureau een grote stapel postbakjes stof te vangen? In je postbakjes hoort zich je werkvoorraad te bevinden, dus de stukken waarmee je nu aan het werk bent. Doe het volgende.

Maak de postbakjes helemaal leeg en maak bijvoorbeeld de volgende bakjes:

IN: Voor nieuwe post. Vraag al je collega’s hier nieuwe documenten en dergelijke in te stoppen.
ACTIE: Alle zaken waar je iets mee moet, dus ook notities, aantekeningen, lijstjes, enzovoort.
WACHTEN: Papieren waarmee je nu niet verder kunt, omdat je wacht op een reactie of aanvulling van een ander. (Dus niet omdat je zit te wachten tot je er zelf zin in krijgt.)
ARCHIVEREN: Afgehandelde post die je moet opbergen. Wacht tot je een klein stapeltje hebt en berg alles in één keer op.
UIT: Bijvoorbeeld voor te versturen post.

Voorzie de bakjes van duidelijke labels (ook uit te printen) en vul ze met de bijbehorende papieren. Je stapel postbakjes kun je aan het eind van je werkdag op je boekenplank of in je kluisje zetten.

4)      Wellicht zit je beeldscherm onder de post-its of is je werkplek bezaaid met notities? Gebruik vanaf nu één duidelijk systeem voor al je taken en notities. Je kunt kiezen voor een digitale to-do lijst in bijvoorbeeld Outlook. Een digitaal systeem heeft de voorkeur, aangezien je zo je takenlijst altijd en overal paraat hebt.

Tips hoe papieren weg te werken

Rest je nog het wegwerken van je papieren. Hier zijn enkele tips om snel door je stapels heen te komen:

1)      Overleg met je collega’s of er op de afdeling een centrale plek kan komen voor naslagwerken, zoals catalogi, (hand)boeken en gebruiksaanwijzingen. Zo hoeft niet ieder voor zich deze spullen te bewaren.

2)      Maak afgeronde (klanten)dossiers compleet en stuur ze naar het centrale archief.

3)      Gooi stapels oude tijdschriften weg. Steeds meer vaktijdschriften zijn digitaal te raadplegen. Je hoeft de papieren versie dus niet meer te bewaren.

4)      Bewaar zo veel mogelijk documenten digitaal en print (bijna) niets meer uit. Stukken die je ooit uitprintte om te kunnen lezen, kun je weggooien. Denk aan notulen, rapporten, artikelen, et cetera.

Wat overblijft zijn de dossiers en stukken waarmee je nu werkt. Waarschijnlijk zijn ook deze grotendeels digitaal beschikbaar en hoef je nog maar weinig op papier te bewaren. Zo past de rest gemakkelijk op je plank of in je kluis - en is je bureau gereed voor Het Nieuwe Werken!

Annie Connect bestaat inmiddels meer dan tien jaar en er werken ongeveer zeshonderd medewerkers bij dit callcenter. De klanten zijn voornamelijk charitatieve instellingen. Voor hen voert Annie Connect verschillende soorten in- en outbound telefoongesprekken, van service- tot verkoopgesprekken.

Annie Connect wil werken met mensen die loyaal en gemotiveerd zijn en die met plezier thuisblijven voor hun werk. Het bedrijf is ontstaan in een tijd dat er meer dan één miljoen mensen buiten het arbeidsproces stonden en er desondanks een tekort was aan goed personeel. De oprichter van Annie Connect wilde zich te richten op mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt, zoals arbeidsgehandicapten, ouderen en langdurig werklozen. Ongeveer 75 procent van de medewerkers van Annie Connect valt in die categorie.

Alle informatie digitaal

Fysieke kantoren zijn er in Amsterdam, Veenendaal en Breda. Bij binnenkomst tref je een leuke, naar thema’s ingerichte openkantooromgeving. Kasten zie je niet, want alle benodigde informatie is voor iedereen digitaal beschikbaar. Na een korte inwerkperiode mag iedereen zijn werk vanuit huis doen, maar medewerkers kunnen er ook voor kiezen om met collega’s op kantoor te werken. Wel wordt iedereen minimaal eens per zes tot acht weken op kantoor verwacht. Ongeveer tweederde van de medewerkers op een dag doet zijn werk vanaf een andere locatie dan kantoor.

Ruim tien jaar geleden waren de technologische mogelijkheden een stuk minder dan nu. Reden waarom er een eigen contactcentersysteem is ontwikkeld. Ook hierbij werd weer de mens centraal gesteld. Het moest en zou simpel en eenvoudig zijn. De basisbediening van het systeem bestaat dan ook uit drie knoppen: starten, pauzeren en stoppen. Als een medewerker middels het systeem aangeeft te starten met werken worden vanaf dat moment gesprekken vanuit de centrale naar hem of haar doorverbonden. Alle gesprekken worden gelogd en zijn indien nodig terug te beluisteren. Het systeem werkt helemaal vanuit een internet browser – dus bijvoorbeeld ook op je iPad – en wordt eveneens gebruikt door andere bedrijven, zoals Moneypenny en de gemeente Rotterdam.

In tegenstelling tot veel andere bedrijven in de callcenterbranche werkt Annie Connect met vaste contracten na een proeftijd. Er wordt meer betaald dan het minimum in de CAO. Medewerkers kunnen kiezen uit een vergoeding of een computer vanuit het bedrijf, dat bovendien voorlichting geeft over de vereisten aan de thuiswerkplek en dit controleert middels fotomateriaal. Medewerkers mogen de uren van hun arbeidscontract binnen kaders zelf inroosteren. Dit alles leidt tot drie maal langere dienstverbanden – en dus minder verloop en minder inwerken – dan gemiddeld in de callcenterbranche.

Controle versus vertrouwen

De belangrijkste basisafspraak is dat afspraak afspraak is binnen Annie Connect. Zelf inroosteren en thuiswerken geeft vrijheid, maar is ook een grote verantwoordelijkheid en schept verplichtingen die medewerkers moeten nakomen. Daarom bestaat het inwerkprogramma uit een combinatie van oefenen met call scripts, thuiswerken en inroosteren. Afspraken nakomen is onderdeel van de beoordelingssystematiek binnen Annie Connect.

Opvallend is dat het woord controle hier geen vies woord is. Er wordt heel duidelijk gesteld dat alles te controleren is en dat dat ook gebeurt. Gezien de aard van de werkzaamheden is dat ook mogelijk. De crux zit hem erin hoe je ermee omgaat. Medewerkers kunnen zelf zien hoe ze presteren tegen het landelijk gemiddelde van collega’s. Naast periodieke gesprekken zijn (sterk) van het gemiddelde afwijkende prestaties voor zowel medewerker als management aanleiding om te onderzoeken of er iets aan de hand is, en zo ja wat dan.

Het Nieuwe Werken

De term Het Nieuwe Werken is nauwelijks gevallen tijdens het bezoek, wat gezien de historie van Annie Connect niet vreemd is. De organisatie is echter een mooi voorbeeld van een succesvol bedrijfsmodel, waarin plaats- en tijdsonafhankelijk werken zijn verankerd en een bij de organisatie passende balans tussen controle en vertrouwen is gevonden.

Nog steeds denken veel mensen dat Het Nieuwe Werken alleen geschikt is voor beeldschermwerkers. In een groot productiebedrijf of in de zorg zou het veel te lastig zijn om flexibel te werken. Maar ook in organisaties van witte jassen of blauwe overalls wint het zelfroosteren terrein. ‘Zelf je eigen werktijden bepalen’ biedt ook hier veel voordelen, voor zowel werknemers en werkgevers. Zelfroosteren is daarom een belangrijk thema in de nieuwe campagne Hetnieuwewerkendoejezelf.nl.

Minder ziekteverzuim, minder verloop van personeel, een efficiëntere planning en meer productiviteit. De voordelen zijn duidelijk, maar hoe krijg je ooit een rooster voor elkaar als iedereen mee mag praten over voorkeurstijden? Wat doe je met de spanning tussen individuele wensen van de werknemer versus de behoefte aan werkcapaciteit van de werkgever? Rode draad is de bereidheid tot het sluiten van compromissen. En soms moet je dan ook een nadeel accepteren.

Regels voor zelfroosteren

Onlangs las ik een interessante publicatie over zelf je rooster maken van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI) met daarin een mooi overzicht van verschillende vormen van individueel roosteren waarbij de werktijden verschuiven van uniformiteit naar steeds meer diversiteit: van diensten ruilen via voorkeursrooster of intekenrooster naar helemaal zelfroosteren. Ook zelfroosteren is immers gebonden aan duidelijke spelregels. 

Kiezen binnen kaders

Ervaringen in verschillende 24-uursbedrijven, waaronder een zorginstelling en een groot productiebedrijf, laten zien dat het niet om de werksoort gaat, maar om het systeem dat erachter zit. Zo blijken afgebakende keuzemogelijkheden beter te werken dan wanneer ‘alles’ kan. Een beperkte variatie geeft de meeste kansen op succes, want uiteindelijk moeten de wensen van de werknemers wel aansluiten bij de behoefte van de werkgever.

Bij een van de bedrijven kwam het rooster in drie rondes tot stand: in de eerste ronde schreef iedereen zich in, in de tweede ronde werden de lege plekken ingevuld en konden punten worden verdiend met aanpassingen en in de derde ronde plande het management uiteindelijk de open plekken in. De zeggenschap was inmiddels opgelopen van 0 procent naar 80 procent.

Foutje, bedankt!

Echter, zelfroosteren mag nooit een dekmantel zijn om bezuinigingen door te voeren. Zo moet je bijvoorbeeld als werkgever niet de fout maken om incentives voor onaangename werktijden, zoals ’s nachts of met feestdagen, af te schaffen omdat je werknemers er nu toch voor kiezen. Vergeet niet dat je winst er al is: minder ziekteverzuim en tevredener werknemers.

Zelfroosteren is sociale innovatie

Zelfroosteren is niet eenvoudig, maar gezien de vele voordelen zeker de moeite waard. Daarom begeleidt de werkgeversorganisatie AWVN bedrijven die individueel willen gaan roosteren. Zowel het NCSI als de AWVN willen hun ervaringen graag delen tijdens de Week van Het Nieuwe Werken van 7-12 november.

In deze week kunnen managers gebruikmaken van de goede ervaringen van andere bedrijven. Bijvoorbeeld door deel te nemen aan het Open Huis en aan gratis workshops, trainingen en adviesgesprekken. Ook zijn goede voorbeeldcases op de website www.hetnieuwewerkendoejezelf.nl te vinden.

Heeft u goede voorbeelden over zelfroosteren? Ik ontvang ze graag, zodat we ze kunnen opnemen in onze toolkit. Dan kunnen ook anderen hiervan profiteren. Ik ben benieuwd!

Dit komt niet zozeer door ‘het oude werken’ als door ‘het oude denken’. Terwijl het industriële tijdperk al enige tijd achter ons ligt, zitten we nog steeds vastgeroest in de denkwijze: efficiency en de optimalisatie van bestaande processen is de belangrijkste focus binnen organisaties. Dat gaat zo ver dat Het Nieuwe Werken in veel organisaties niets anders is dan een nieuwe efficiency- en productiviteitsmaatregel: nieuwe technologie wordt gebruikt om het productieproces nog efficiënter in te richten en tijd- en plaatsonafhankelijk werken om werknemers nog productiever te laten zijn.

Een adaptieve, lerende organisatie

Oké, natuurlijk is efficiency belangrijk, en productiviteit is dat natuurlijk ook. Maar wat heb je eraan als je processen superefficiënt zijn ingericht en je hebt geen klanten meer? Waar het echt om gaat is dat je als organisatie, in een razendsnel veranderende wereld, je klanten kunt blijven bedienen met producten die toegevoegde waarde hebben.

Dat vergt een andere organisatie die geschikt is voor de 21^ste eeuw (zie ook Leading Change van John Kotter). Een adaptieve, lerende organisatie die gericht is op een hoge mate van creativiteit en innovatie in plaats van het maximaliseren van de productiviteit en efficiency, die haar verkoop- en servicekanalen afstemt op de klant in plaats van het product, die medewerkers inspireert om klanten steeds beter te bedienen in plaats van te sturen op vastomlijnde taken.

Deze fundamentele verandering van organisaties gaat veel verder dan wat vaak wordt verstaan onder Het Nieuwe Werken. Sterker nog: Het Nieuwe Werken is niet meer dan een logisch gevolg van een dergelijke transitie.

Tijd voor de evolutie!

Wat heeft een organisatie nodig om die stappen te zetten naar een adaptieve organisatie? Allereerst leiderschap en durf. Begin met vragen: worden klanten beter van onze dienstverlening of zijn ze elders beter af? Hoe is dat over een paar jaar? Laat de aansturing nog wel ruimte voor creativiteit en eigen verantwoordelijkheid? Mag je fouten maken? Is de mate van hiërarchie en structuur nog wel functioneel? Waar zijn je KPI’s op gebaseerd en zijn ze nog wel van deze tijd?

Maar voor alles is van belang: begin nu het nog (relatief) goed gaat, want over een paar jaar ben je te laat. Deze verandering ga je niet met de zoveelste reorganisatie ‘doorvoeren’. Geduld en doorzettingsvermogen zijn dus onontbeerlijk. Hiervoor is evolutie nodig, geen revolutie. Een nieuwe kijk op werken die vorm krijgt terwijl je de noodzakelijke stappen aan het zetten bent.

Nieuwe Werkers zijn vaak meer dan gemiddeld geïnteresseerd in tools die hen bij werkzaamheden kunnen ondersteunen. Maar welke software is daarvoor op de markt? En doen de tools wat de leveranciers zeggen dat ze doen?

Voor de website CloudTools.nl testen onafhankelijke deskundigen online software tools op gebruikersgemak, kosten en beveiliging. De best geteste en voor Nieuwe Werkers meest interessante tools heb ik op een rij gezet. De komende tijd zal ik tips geven over de beste cloud tools voor online samenwerken, de beste tools voor thuiswerkers en (externe) teams en de beste online software voor Het Nieuwe Werken bij organisaties.

In dit eerste deel komen de beste productiviteitstools aan bod. Dit zijn verschillende online software tools waarmee Nieuwe Werkers tijd kunnen besparen bij hun dagelijks terugkerende taken. Zoals to-do-lijsten bijhouden, uren schrijven en social media volgen. Hiervoor zijn uiteraard meerdere tools beschikbaar en geen enkele tool is perfect. Maar dit, op basis van uitgebreide tests, samengestelde overzicht biedt in ieder geval een goede leidraad.

To-do-lijsten bijhouden

• Evernote. 4,5 van de 5 sterren. Deze online software heeft als doel het tweede geheugen van mensen te zijn, waar alles is opgeslagen en kan worden teruggevonden. Aantekeningen, interessante websites, foto’s en bestanden kunnen gemakkelijk en overzichtelijk online opgeslagen worden. Ook handgeschreven to-to lijsten kunnen toegevoegd en doorzocht worden. Evernote is daardoor eigenlijk meer een soort  “To-do lijst Plus” en ideaal om efficiënter te kunnen werken. De gratis 40 MB per maand is voldoende voor 19.000 geschreven notities, 260 webclips of 400 foto’s Voor $ 45 per jaar kan de gebruiker beschikken over 500 MB opslagruimte.

• Remember The Milk. 4 van de 5 sterren. Dit is pure online to-do-lijsten software. De gratis versie van deze Software as a Service (SaaS) biedt zeer veel functionaliteiten (onder andere reminders ontvangen, taken indelen, takenlijsten delen met anderen) en is interessant voor degenen die geen geld willen uitgeven aan online to-do lijsten. Voor personen die de to-do lijsten ook op hun smartphone willen bijhouden, is de betaalde Pro-versie (19 euro per jaar) geschikter.

Afspraken plannen

• TimeBridge. 4 van de 5 sterren. Met deze gratis SaaS is het mogelijk om de beschikbaarheid van collega’s te zien, zonder dat zij dezelfde agendasoftware nodig hebben. Naar een grote groep mensen kan een aantal suggesties voor tijdstippen van een vergadering worden gestuurd. Agendapunten kunnen door de deelnemers worden toegevoegd en actiepunten kunnen worden bijgehouden.
• Tungle.me. 3,5 van de 5 sterren. Voor het makkelijk maken van afspraken voor meetings zonder de gehele agenda te laten zien, is deze gratis SaaS een prima tool. De online software werkt heel intuïtief en de mogelijkheid om niet de gehele agenda te laten zien, is een echt voordeel

Gewerkte uren bijhouden

• Toggl. 4,5 van de 5 sterren. Gebruiksvriendelijke online software om een urenregistratie bij te houden. Taken worden eenvoudig ingevoerd, bijgehouden en aangepast. De rapportages die de cloud tool  produceert zijn uitgebreid en handig om later de factuur mee op te stellen. Voor veel ZZP’ers zal de gratis versie van Toggl voldoende functionaliteiten bieden. De meerwaarde van de betaalde versie (vanaf 5 euro per maand) zit vooral in het vooruit plannen van taken. Hierdoor kan Toggl ook gebruikt worden om offertes op te stellen en de voortgang van een project te bewaken.
• Nanda. 4,5 van de 5 sterren. Prima online software voor tijdschrijven (5 euro per maand). Het ontwerp is zo eenvoudig en zo sterk dat er bijna geen excuus meer is om de tijd niet bij te houden. Zeer positief aan Nanda is de sterke focus op het gebruiksgemak. Daardoor is Nanda ideale online tijdregistratie software voor drukbezette ZZP-ers.

Overzicht in social media houden

• Yoono. 4,5 van de 5 sterren. De gratis online software van Yoono is continu in ontwikkeling. Er worden social media toegevoegd en de cloud tool wordt geschikt gemaakt voor steeds meer platformen. In vergelijking met andere social media overzicht tools als Profilactic en Postling, biedt Yoono meer mogelijkheden om in de software zelf ook echt gebruik te maken van de individuele social media accounts. Dus niet alleen een overzicht van de updates, maar ook vanuit de tool direct reageren. In vergelijking met TweetDeck en Hootsuite is de SaaS nog minder uitontwikkeld en minder goed beveiligd.
• TweetDeck. 3,5 van de 5 sterren. Gratis tool om efficiënter social media accounts te volgen en te updaten. Het is een product met uitgebreide functionaliteiten die vooral interessant zijn voor persoonlijk gebruik. Maar met een beetje technisch inzicht is TweetDeck zo in te stellen dat het ook interessant kan zijn voor zakelijk gebruik. Bijvoorbeeld om bepaalde ontwikkelingen op Twitter te volgen via zoekopdrachten als een eigen naam, een merknaam, merknamen van de concurrenten of bepaalde hashtags. Doordat de online software gratis is, op verschillende media geïnstalleerd kan worden en beveiligd is met een wachtwoord, vormt het een goed startpunt om social media te volgen en te beheren.

Websites volgen

• CopernicTracker. 3,5 van de 5 sterren. Voor eenmalig € 53,52 kan een ongelimiteerd aantal webpagina’s meerdere malen per dag gecheckt worden op updates. Door de gele markeringen is heel snel te zien wat nieuw is. Ook door het plaatsen van alle e-mail webpagina’s in een aparte map, kan tijd bespaard worden. Een prima product dus, voor degenen die geen bezwaar hebben tegen verplicht gebruik van Internet Explorer en Outlook.
• NetVibes. 3 van de 5 sterren. Makkelijke gratis tool om snel een overzicht te hebben van de belangrijkste websites waarmee veel gewerkt wordt. Het vermindert het switchen tussen webpagina’s. Er is een groot aantal widgets voor e-mail, social media, nieuws en blogs beschikbaar. Het toevoegen daarvan aan een dashboard gaat heel intuïtief en de online software kan na enig instellen zeker een tijdsbesparing opleveren. Bijvoorbeeld door de overzichtelijk samengebrachte online mentions over een bepaald onderwerp.

In het volgende deel komen de beste tools voor online samenwerken aan bod.

Natuurlijk ben ik ook benieuwd naar welke tools jij gebruikt om je werkprocessen en productiviteit te optimaliseren?

Mijn telefoon piept. Een smsje: ‘Kijk even op Twitter naar het voorstel van Pieter Hilhorst. Lijkt me echt wat voor jou.’ Een paar klikken verder lees ik Pieters column in de Volkskrant over het Broodfonds en zijn voorstel om er ook een op te richten. Dit fonds, zo lees ik, is een ‘arbeidsongeschiktheidsverzekering’ voor en door zelfstandigen gebaseerd op wederzijds vertrouwen. Klinkt goed.

Het moment dat ik, jaren geleden, de navelstreng met ‘het kantoor’ doorknipte en voor mezelf begon, nam ik onmiddellijk contact met mijn bank op om zo’n verzekering af te sluiten. Mijn gezin is afhankelijk van mijn inkomen en dus kan ik het mij niet permitteren om hier onzorgvuldig mee om te gaan.

De bank daarentegen kan het zich kennelijk prima permitteren om onzorgvuldig met mij als klant om te gaan. Na maanden mailen, bellen, ja zelfs smeken, lukte het me nog niet om een arbeidsongeschiktheidsverzekering af te sluiten en omdat ik tegen die tijd al zo veel horrorverhalen over ‘de kleine lettertjes’ had gehoord, besloot ik ervan af te zien en onkwetsbaar te worden.

Bedrogen

Als ook uit onderzoek van de Autoriteit Financiële Markten blijkt dat AOV-verzekeringen vol staan met kleine lettertjes en uitsluitingsbepalingen waardoor verzekerden vaak bedrogen uitkomen, ben ik even opgelucht. Ze hebben mij niet weten te vangen. Maar helaas maakt me dat nog steeds niet onkwetsbaar. Dat weet ik stiekem ook wel.

Daarom lees ik met bovengemiddelde interesse over het Broodfonds: een coöperatie van minimaal twintig en maximaal vijftig zelfstandigen, die elkaars verzekering vormen. De deelnemers zetten elke maand een vast bedrag op een aparte rekening – voor een uitkering van 1500 euro netto per maand is dat 67,50 euro – en de beheerder van het fonds is bevoegd om bij ziekte een klein bedrag van alle deelnemers naar de zieke over te schrijven. Dit alles werkt op basis van vertrouwen. De bureaucratische controle is ingeruild voor sociale controle en omdat het een gift betreft is het ook nog eens belastingvrij.

Ik gniffel. Zo kan ik, buiten de woekerpraktijken van verzekeraars om, toch een bepaalde mate van bestaanszekerheid op te bouwen. Enthousiast tweet ik Pieter dat ik graag meedoe. Het strookt volledig met mijn idee over Het Nieuwe Werken/leven: Samenwerken/ Leven op basis van vertrouwen en verantwoordelijkheid.

Kleine lettertjes

Nog geen week later woon ik de eerste Broodfonds bijeenkomst bij. Ik kijk mijn ogen uit hoe snel Twitter mensen weet te mobiliseren, en dat in vakantietijd. Zo’n veertig geïnteresseerden bespreken, onder leiding van Pieter Hilhorst en de initiatiefnemers van het eerste Broodfonds, hoe we ons eigen Broodfonds op kunnen zetten. Het eerste fonds heeft zich inmiddels bewezen. Het bestaat nu zo’n vijf jaar naar ieders tevredenheid en aangezien één op de tien werknemers inmiddels zelfstandig is, verwachten de initiatiefnemers dat het aantal broodfondsen de komende jaren enorm zal gaan groeien.

Zoals altijd is er een aantal aanwezigen die de kleine lettertjes blijft zoeken, maar het merendeel laat enthousiast weten een nieuwe vorm van solidariteit in het Broodfonds te herkennen. En ook mij spreekt de veerkracht van sociale netwerken die mensen in staat stelt elkaars tegenslagen op te vangen zo aan dat ik me meteen als ‘snelle starter’ opgeef. Wij ‘snelle starters’ zullen na de vakantie beginnen met het oprichten van een verzekering op basis van vertrouwen.

Triomfantelijk fiets ik even later naar huis. ‘Kolossale organisaties die drukker bezig zijn met de kwartaalcijfers dan met de klant, maak uw borst maar nat, want dit staaltje solidariteit van onderaf is nog maar het begin.’

In het voorjaar van 2011 gaf ik voor de Thomas Jefferson Law School in San Diego het vak Internationaal Rechtsvergelijkend Faillissementsrecht. Het aardige is dat het volledig online kon worden gevolgd. Dat betekende voor mij als docent dus dat ik ook flexibel was voor wat betreft de locatie waarvandaan ik de lessen gaf. HNW staat volop in de belangstelling. HNL, het Nieuwe Leren, veel minder. Tijd dus om iets over mijn positieve ervaringen te melden.

Locatieonafhankelijk leren

Als gezegd, studenten en docent hoeven niet meer te reizen om elkaar te ontmoeten en kennis uit te wisselen. Dat gebeurt in een virtueel klaslokaal. Je logt in en ziet wie er in de klas zit. De persoon die spreekt zet zijn webcam aan en de rest kan hem zien. Er zijn ook al systemen waarbij iedereen tegelijkertijd elkaar kan zien. Zo zaten er in mijn klasje studenten die de lessen vanaf verschillende plekken in de Verenigde Staten volgde.

Ik maakte optimaal gebruik van de mij geboden vrijheid door de les afwisselend te geven vanuit huis, vanaf een tweetal vakantieadressen in Frankrijk (een keer vanuit een bed and breakfast in de Correze en een keer vanaf het terras van een internetcafé op Corsica – wees gerust, ik was de enige bezoeker van het terras, alleen de zee was als achtergrondruis te horen – en twee keer vanuit het huis van vrienden). Een snelle internetverbinding is alles wat je nodig hebt, de rest (laptop, hoofdtelefoon, microfoon en iPad) maakt standaard deel uit van mijn Legal Nomad Worker kantoortas. Mobiel internet heb ik niet geprobeerd, maar zou mogelijk ook al voldoende zijn.

Alles online

De Cloud is hot en bestaat ook al voor universiteiten. Vele maken al gebruik van zogenaamde Blackboards waar al het collegemateriaal op beschikbaar is. De voordelen van dit systeem worden gebruikt in de gewone lesomgeving: al het studiemateriaal kan online ter beschikking worden gesteld. Geen gedoe meer met het maken van syllabi en het laten drukken; de docent kan het allemaal vanuit zijn eigen omgeving. Bovendien, studenten zijn tegenwoordig zeer vertrouwd met het vergaren van kennis en studeren via de computer. In de leslokalen worden de laptops meegenomen, er wordt online naar informatie gezocht en de artikelen worden vervolgens op de computer (of de e-reader) geraadpleegd.

Ook de universiteitsbibliotheken merken dat we overschakelen naar virtueel kennis vergaren. Webpagina’s van het internet zijn vaak welkome aanvullingen op artikelen. Via het internet is tegenwoordig ook veel audiovisuele content beschikbaar. Zo vond ik voor mijn collegereeks een paar aardige filmpjes over een aantal van mijn onderwerpen. Maar, bij het virtueel lesgeven is er een belangrijk bijkomend voordeel. De colleges worden opgenomen en kunnen dus ook later geraadpleegd worden. Absoluut, dat zou ook bij gewone colleges kunnen, maar daar zijn dan allerlei weer dure voorzieningen voor nodig terwijl, wat bij het virtuele lesgeven niet het geval is. Het voordeel van het opnemen is helder: de student kan nog eens nagaan wat er nu precies gezegd werd en als hij het college miste, kan hij ervoor kiezen het op een ander moment te volgen.

Live testen

Een – in theorie bestaand, maar door mijn nog niet toegepast – voordeel is de mogelijkheid om live te testen. Het systeem heeft de mogelijkheid om studenten zogenaamde polls af te laten leggen om zo hun betrokkenheid en kennisniveau te meten. Omdat de studenten niet van elkaar (hoeven te) zien wat het antwoord is, kan dit een mooie optie zijn. In sommige organisaties is de zogenaamde e-learning al volledig ingevoerd voor onderwerpen als bijvoorbeeld Compliance.

Nadelen Het Nieuwe Leren

Natuurlijk zijn er ook nadelen. Koffiedrinken met elkaar (of na afloop een kroeg bezoeken) is niet mogelijk. Voor nu is een combinatie van virtuele colleges en het daadwerkelijk live samenkomen de beste oplossing. Maar wie weet verandert dat snel, aangezien we steeds beter met de virtuele (leer)omgeving kunnen omgaan. Een ander nadeel kan zijn dat je de studenten niet ziet. De vage blikken, de non-verbale communicatie van studenten heb je niet, tenzij het systeem iedereen laat zien. In dat verband is aan te bevelen dat je elkaar voortdurend kunt zien. Vragen stellen kan wel via een chatbox, en dat werkt goed. Bij daadwerkelijk live samenkomen is het evenmin zo dat iedereen actief participeert.

Mijn conclusie is dat online educatie een welkome aanvulling is van de bestaande studiemogelijkheden en mijn verwachting is dan ook dat Het Nieuwe Leren een grote vlucht gaat nemen.

Quote van een deelnemer aan een van mijn workshops enige tijd geleden: ‘Ik zit in een prachtig team van twintig frisse mensen, waarbij ik echt mezelf kan zijn en de anderen kunnen dat volgens mij ook. Ik vind het geweldig om deel uit te mogen maken van zo’n inspirerende en productieve omgeving.’

Toen ik dat hoorde, ging ik eens bij mezelf te rade: waarom ben ik op mijn werk eigenlijk vaak zo veel anders dan in privésituaties? Thuis verkeer ik in kleiner verband dan op het werk (al moet ik zeggen dat mijn vier kinderen ook een heel team vormen…), voel ik me dichter bij mezelf en doe ik de dingen die ik belangrijk vind. Maar waarom floreer ik met name in kleinschalige, nieuwe teams? 

Alles wat aandacht krijgt, groeit. In een kleinschalige omgeving is er nog de ruimte om medewerkers individueel aandacht te geven, kennen de medewerkers elkaar nog net iets beter, willen teamleden nog echt van elkaar leren, ontstaat er respect voor elkaar en voor de kwaliteiten en eigenaardigheden van de ander. Bovendien willen alle leden hun schouders eronder zetten, hebben ze op voorhand veel krediet en verantwoordelijkheid om samen de klus te klaren, waarbij bovendien duidelijk is wat die klus dan is. Het Nieuwe Werken gaat hierover.

Persoonlijke aandacht en collectieve richting

Het Nieuwe Werken gaat immers over medewerkers in hun kracht zetten, zodat zij vol inspiratie en passie kunnen bijdragen aan het bereiken van de organisatiedoelen. Het is de uitdaging van organisaties om sociale kleinschaligheid te organiseren waarin mensen zichzelf mogen en kunnen zijn en zichzelf kunnen ontwikkelen in een grootschalige omgeving waarin in hoge mate efficiënt wordt gewerkt. 

Het is de uitdaging van elke manager om te balanceren tussen persoonlijke aandacht en collectieve richting en ambitie. Uiteraard kan de fysieke inrichting een duit in het zakje doen, door verschillende werkomgevingen en verschillende sferen te creëren. En ICT kan ons eveneens een handje helpen, door het ons gemakkelijk te maken elkaar op te zoeken, te spreken en te zien. Het gaat natuurlijk om aandacht: om de aandacht van een manager voor zijn mensen, de aandacht van de medewerker voor zijn collega. 

Het Nieuwe Werken: minder structuur, minder tijdsdruk

Kijk als manager of medewerker maar eens in je agenda: wat doe je zoal in zo’n werkweek? Besteed je tijd aan de zaken waar je echt tijd aan wilt besteden of heb je het druk en doe je de dingen die moeten gebeuren? En hoe vaak heb je de rust en de tijd om er echt te zijn voor de ander? Deze week sprak ik een andere manager die door Het Nieuwe Werken meer tijd had gekregen om te kijken, te observeren, even rustig een moment voor zichzelf te hebben. Hij heeft minder geplande vergaderingen en bila’s. Met minder structuur en minder tijdsdruk besteedt hij meer aandacht – en nu ook opréchte aandacht – aan de mensen in zijn team.

Dialoog in plaats van discussie, waardoor zijn mensen het gevoel hebben gehoord te worden en betrokken te zijn bij de uitvoering en de besluitvorming van de afdeling. Tijd en aandacht, zoals we kennen wanneer we in kleinschalige sociale groepen, zoals thuis, of nieuwe kleine teams opereren, dat is ook Het Nieuwe Werken.

Het Nieuwe Werken, het zou dus moeten kunnen. Sterker: het kan dus echt!

Dit is het laatste deel in de zoektocht naar hoe mindmapping kan helpen je werk beter te doen. In deel 1 heb ik me afgevraagd wat dat ‘beter doen’ inhoudt en of het mindmapping daar zo’n belangrijke rol in speelt dat het een van de pijlers onder Het Nieuwe Werken zou moeten zijn. Ook in dit deel bespreek ik een aantal toepassingsgebieden om na te gaan in hoeverre bestaand onderzoek mijn persoonlijke ervaringen bevestigt. Hier trek ik ook de conclusie of mindmapping een pijler van HNW zou moeten zijn.

Wat zit er achter een goede mindmap?

Een van de meest gevolgde trainingen in 2010 was ‘leren mindmappen’. Dat heeft tot wildgroei en veel slechte mindmaps geleid. Een góéde mindmap faciliteert in mijn ervaring zowel het proces van lineair ordenen van de informatie die binnenkomt (linker hersenhelft) als het simultaan een volledig plaatje daarvan maken (rechter hersenhelft). Daniel Pink noemt in zijn boek A Whole New Mind een voorbeeld van hoe dit whole brain thinking werkt.

Stel, je bereidt met je partner een belangrijk etentje voor gasten voor en jíj zou de wijn halen. Een uur voor de gasten komen ontdekken jullie dat de wijn er niet is en je partner sist boos: ‘Ik ga wel naar de avondwinkel!’ Als je alleen met je linker hersenhelft zou denken, maak je een analyse van de informatie die woord voor woord binnenkomt en zou je kunnen denken: prima, dat is geregeld. Echter als je tegelijkertijd alle andere informatie gebruikt om het plaatje compleet te maken, lichaamshouding van je partner, gezichtsuitdrukking, intonatie, denk je misschien: oeps.

Je zou kunnen zeggen links is tekst, rechts context. Een goede mindmap stimuleert daarom denken met je hele brein, ofwel: de samenwerking tussen beide hersenhelften. Dit gaat verder dan de mindmapregels die je in de boeken van Tony Buzan aantreft. Uit de mailreacties op deel 1 en 2 bleek dat veel mensen mindmapping in eerste instantie vooral zien als een schrijf- en geheugentechniek en daarbij voorbijgaan aan mindmapping als denktechniek. Een goede mindmap helpt ons beter te denken.

Mindmapping vergroot het leervermogen

Mijn ervaring als trainer én leerling is dat mindmapping een effectieve methode is om te leren, kennis over te brengen en beter te leren denken. Uit een studie door Abi-El-Mona en Adb-El-Khalick (2008) bleek dat WO-studenten die mindmapping toepasten een aanzienlijk steilere leercurve vertoonden in het verwerven van conceptueel inzicht en praktisch redeneren dan studenten die conventionele studietechnieken gebruikten. Ook uit onderzoeksmateriaal verzameld door Budd (2004) blijkt dat het gebruik van mindmapping de studenten betrekt bij het actief leren. Mento e.a. (1999) verklaren dat mindmapping een effectief, cognitief hulpmiddel is dat op verschillende manieren kan worden ingezet vanwege het potentieel om associatieve en niet-lineaire gedachten vorming te stimuleren.

Mindmappen stimuleert het expressieve of visuele denken en biedt studenten ook een andere manier om hun kennis en begrip met elkaar te delen (Goodnough and Long, 2002). Dit is een factor van betekenis en van nut voor studenten die moeite hebben met meer conventionele onderzoeks- en schrijfwijzen (Peterson and Snyder, 1998). Onderzoek van Cain (2001/2002) toonde een verbetering aan van het concentratievermogen (ook voor een langere tijd op één taak), van het kunnen stellen én beantwoorden van vragen en van de onafhankelijkheid bij de uitvoering van opdrachten.

Mindmapping stimuleert kritisch denken

Een mindmap kan helpen om met meer bewustzijn, grotere helderheid, meer diepte en breedte te denken en zo de relaties tussen ideeën en elementen van een thema te verkennen buiten de gebaande paden. Het geeft een nieuw perspectief, doordat het je in staat stelt alle relevante vraagstukken te onderkennen (analyse; links) en keuzes in het licht van het grotere plaatje (holistisch; rechts) te kunnen onderzoeken. Het wordt ook makkelijker om nieuwe kennis en informatie te integreren en logisch te organiseren, omdat je niet gebonden bent aan een rigide structuur.

Mueller e.a. (2002) beschrijven hoe mindmaps worden gebruikt om patiëntenzorg te plannen, wat heeft geleid tot een verbetering in denkvaardigheid, waaronder: het kritisch denken, whole brain thinking en het veelomvattend denken. Deze aanpak bevordert het kunnen plannen van zorg geconcentreerd op de patiënt als het centrum van het zorgplan en het stimuleren van het maken van verbindingen tussen verpleegkundige diagnoses en patiëntenzorggegevens.

Volgens onderzoek van Peterson en Snyder (1998) stelden mindmaps deelnemers letterlijk in staat te ‘zien’ welke variabelen bij een maatschappelijk probleem betrokken zijn en de onderlinge afhankelijkheden tussen deze variabelen. De mindmaps bevorderden ook het kritisch denkvermogen en werden gebruikt om verschillende wijzen van benadering van hetzelfde onderwerp mogelijk te maken. Bovendien faciliteerden mindmaps een effectieve probleemoplossing en konden deelnemers op de juiste wijze vaststellen waar aanvullende informatie nodig was.

Wel of geen pijler van Het Nieuwe Werken?

Vanuit de kapstok – de werkzaamheden van de kenniswerker – die ik in de drie delen heb gekozen bleek dat mijn persoonlijke ervaring als trainer en adviseur wordt bevestigd door de genoemde onderzoeken. Deze geven aan dat mindmapping een belangrijke bijdrage kan leveren om je werk beter te doen. Ik ben naast de in dit en het vorige deel genoemde onderzoeken ook nog onderzoeken tegengekomen (met dank aan ‘Buzan Online’, ‘Mind mapping: Scientific Research and Studies’) die aantonen dat mindmapping ook je geheugen en het schrijfproces verbetert en zelfs kan leiden tot meer plezier in je werk (mail of tweet me als je hierin geïnteresseerd bent).

Of mindmapping een pijler onder Het Nieuwe Werken is hangt wat mij betreft óók in belangrijke mate af van de gebruikte definitie van Het Nieuwe Werken. De meeste definities die ik ben tegengekomen missen volgens mij een essentieel onderdeel: Het bewust zijn en verbeteren van je (ons) denkproces. Daarom hanteer ik deze definitie die voortborduurt op de definitie uit deel 1:

~Meer de juiste dingen doen in minder tijd met meer plezier en resultaat vanuit rust en balans~

Deze definitie behelst een aantal zaken als het bewust (denken en) maken van keuzes, een plezierige werkplek, de juiste (denk)houding en motivatie, slimmer (samen)werken (en denken) niet harder met plezier en vanuit rust en overzicht, kennis (en denkkracht) hergebruiken en het beter balanceren van privé- en werkdoelstellingen. Dat vraagt nogal wat van ons! Dat gaat verder dan gedrag, outputsturing, het gebouw, tijd- en plaatsonafhankelijk werken en (ICT)systemen. Hier speelt beter en bewuster nadenken een essentiële rol.

Veel van mijn leerlingen geven aan het steeds moeilijker te vinden overzicht te houden en om te gaan met de werkdruk, toenemende hoeveelheid informatie (actoren) en vragen van managers en collega’s. Ze nemen niet altijd bewust een pauze tussen actie en reactie om goed na te denken (daar zit de vrijheid). Bovendien is onze manier van kijken naar ‘het werk’ en wat technisch mogelijk is continu aan verandering onderhevig.

Mindmapping, een belangrijke pijler onder Het Nieuwe Werken!

Mindmapping blijkt ons denken goed te ondersteunen. Goede mindmaps stimuleren onze beide hersenhelften om samen te werken, waardoor we makkelijker het complete plaatje kunnen construeren van alle lineaire input inclusief de actoren en de onderlinge verbanden. Door een goede mindmapvisualisatie kunnen we beter denken omdat we onze gedachtestappen letterlijk kritisch kunnen bekijken en we (bewust) kunnen controleren of we de juiste argumenten bij onze meningen hebben gevonden en op welke feiten die gebaseerd zijn. Maar ook om een compleet nieuwe gedachtelijn op te zetten (buiten de ‘gebaande paden’). Dit leidt tot meer creativiteit, een verbetering van ons probleemoplossend vermogen en geheugen.

Helemaal krachtig wordt het als we samen op deze manier gaan denken (livemindmapping) en bijvoorbeeld aan de hand van een beamerscherm direct kunnen controleren of onze gedachtestappen kloppen en we nog wel een dialoog voeren (dit kan zelfs tegelijkertijd, tijd- en plaatsonafhankelijk via een online mindmapapplicatie). Hierdoor zijn we in staat ons denken en daarmee (onze kijk op) ons werk continu te verbeteren. Vanuit die gedachte is mindmapping wat mij betreft een belangrijke pijler onder Het Nieuwe Werken. Een manier om dit individueel te doen is Het Nieuwe Werken in te steken vanuit een Personal Dashboard en in teamverband met Het Nieuwe Vergaderen of Het Nieuwe Samenwerken.

Lees ook Mindmapping, een van de pijlers van Het Nieuwe Werken (deel 1) en Mindmapping, een van de pijlers van Het Nieuwe Werken (deel 2).

‘Gaan werknemers door Het Nieuwe Werken meer of minder uren maken?’ Deze vraag werd de afgelopen week gesteld op Het Nieuwe Werken Blog. 66 procent van de respondenten denkt dat er meer uren gewerkt gaan worden. Zij werken wellicht al nieuw en dus harder of meer. Of zijn productiever, werken ‘overal’ en leveren meer resultaat. Daarbij is 19 procent van de respondenten van mening dat het aantal gewerkte uren gelijk blijft en 11 procent denkt dat het afneemt.

Werktijd, privétijd, rusttijd, reistijd, eettijd. Het loopt steeds meer door elkaar. Bij de één meer dan bij de ander. In elk geval hangen we door Het Nieuwe Werken steeds minder aan het nine-to-five-schema. Werken op verschillende tijden en plaatsen, verspreid over de dag, is meer geaccepteerd. Maar dan nog. Wat betekent ‘meer uren maken’?

Productiever?

Worden we productiever door Het Nieuwe Werken? Is het aantal uur gekoppeld aan feitelijk resultaat? Echte productie? Voor mij geldt dat niet. Ik zit soms uren achter mijn laptop en telefoon te werken, lezen en verzamelen. Switchend tussen de taak die ik mezelf heb gesteld, bijvoorbeeld een blog schrijven, Twitter, Facebook, nieuws, mail, webshops, et cetera. Is dat erg? Niet zolang mijn werk afkomt. En voor mij geldt: hoe minder tijd ik heb, hoe hoger de opbrengst (per uur). Ik heb deadlines nodig. Voor mij persoonlijk zegt ‘uren maken’ niets over productiviteit.

Onderzoeken geven aan dat we productiever worden. Ik geloof echter niet dat dat komt doordat we meer uren maken. Eerder doordat we minder uren kúnnen maken. Het Nieuwe werken biedt ons de kans werk slimmer te organiseren in ons leven. Dat levert meer ruimte voor inspiratie en werken in een eigen ritme. Een betere balans in ons leven bevordert productiviteit, lijkt mij.

Creatiever?

Meer uren werken betekent dan ook zeker niet dat we creatiever en innovatiever worden. Er ligt eerder een risico voor afstomping en inspiratieloze reproductie op de loer. Ook hier put ik uit eigen ervaring: na een aantal dagen en avonden staren naar mijn beeldscherm, loop ik niet over van creativiteit. Voor mij betekent dat keuzes maken. Werken en informatie-inname moeten bij mij af en toe plaatsmaken voor iets anders. Gisteren twitterde ik #overkill als reply naar een collega blogger die mij erop wees dat ik op een zeer inspirerend congres over leiderschap had kunnen zijn. Waar.

Onmiddellijk bekroop mij de angst iets belangrijks te missen, maar een beetje uitwaaien aan het strand en lunchen met een vriendin leverde mij op dat moment meer op. Rust nemen bleek echter ook een vorm van leiderschap, zo las ik later in zijn tweetverslag. Alsnog gerustgesteld. Meer uren maken zegt niets over de kwaliteit van werken. Het doet er eerder afbreuk aan.

Ongezonder?

Stevenen we door Het Nieuwe Werken wellicht op een collectieve burnout af? Meer uren maken lijkt niet per se een gezonde ontwikkeling, eerder een zorgwekkende. Ik zie soms grappen over een ‘HNW-dag’, zogenaamd een verkapte spijbeldag. De cynici zitten nog in het oude verantwoordingsmodel. Uit onderzoek blijkt het tegenovergestelde: we werken langer omdat we door Het Nieuwe Werken minder direct zichtbaar zijn. We willen onszelf daarom juist verantwoorden. Naar de baas, het team of de collega’s. Te hard werken – evenmin per se hetzelfde als veel uren maken – is een aangetoond risico van Het Nieuwe Werken.

Wat dit betekent voor managers

Signalen oppikken. Als ‘meer uren maken’ niet betekent dat we productiever, creatiever en gezonder worden, lijkt hier een coachende taak voor De Nieuwe Manager weggelegd – gegeven de uitkomsten van de poll. Geen enkele organisatie is gebaat bij uitstelgedrag en afgestompte en overspannen medewerkers. Niets mis met lekker een paar avonden doorwerken als dat een keer nodig is, mits afgewisseld met voldoende perioden van ontspanning.

Goed opdrachtgeverschap. Hoewel prikklokmanagement niet meer erg geaccepteerd is, zijn er nog veel managers die sturen op uren. Erger nog: zij ervaren veel uren maken als een goed teken. Laat deze blog een wake-up call zijn: Het Nieuwe Werken biedt kansen op meer productiviteit, innovaties en gelukkige medewerkers. Pas daarvoor wel het dashboard aan en kijk naar resultaten, nieuwe ideeën, tevredenheid en zelfstandigheid. Ook de gedeclareerde uren van een ingehuurde interim professional zijn niet altijd een uiting van daadwerkelijke toegevoegde waarde.

Wat dit betekent voor professionals

Het Nieuwe Werken doet een beroep op zelforganisatie, zelfkennis, zelfstandigheid en eerlijkheid. Het organiseren van werk en een dagelijks ritme is maatwerk. Kijk wat voor jou werkt en ken je uitdagingen. Soms werkt het stellen van concrete doelen of het maken van een to-do list als de berg werk onoverzichtelijk wordt. Soms werkt een wandelingetje of het afbakenen van werktijd. Geef jezelf ruimte.

Hoewel ik me best schuldig kan voelen na een minder productieve dag, denk ik steeds vaker: vandaag zat het er kennelijk even niet in, in het vertrouwen dat er ook weer momenten van knallen zullen zijn. Met zelforganisatie luidt Het Nieuwe Werken een tijdperk in van elkaar volledig serieus nemen. Dat schept eveneens verplichtingen en doet een beroep op je professionaliteit. Dus communiceer ook even dat je later oplevert of niet aan die mail toegekomen bent. Ook dat is een vorm van Social Business.

De juiste prikkel

Wat ik maar wil zeggen is: Het Nieuwe Werken is een enorme impuls voor productiviteit, innovatie, ondernemerschap en energie in organisaties, mits gevoed door de juiste prikkels. Laten we elkaar hier echt serieus nemen door elkaar de juiste vragen te stellen. Bij dit tijdperk van nieuw (samen)werken en anders organiseren en positioneren hoort ook nieuw denken en een nieuwe taal. Denken over en sturen op urenstaten is oude managementtaal. Dus laten we daarmee afrekenen, net als met de 40-urige werkweek, en o ja: zijn we ook meteen klaar met die stuwmeren…

Nieuwe poll: ‘Verandert de relatie met klanten door Het Nieuwe Werken?’

In het midden van de rechterkolom van de site ziet u een nieuwe vraag: ‘Verandert de relatie met klanten door Het Nieuwe Werken?’ Hoe denkt u over dit onderwerp? Kies het gewenste antwoord en druk op stem. Meedoen kan slechts één keer! Binnen twee weken zal er over deze vraag een artikel worden gepubliceerd.

Als er tijd is voor externe inspiratielezingen heb je dus tijd over en ben je dus overbodig… en kun je dus boven aan de lijst komen te staan. Oftewel: de angst regeert. En zoals we allemaal weten is angst de slechtste raadgever aller tijden!

Kiezen voor je eigen geluk

Waarom niet gewoon doorgaan op de ingeslagen weg en kiezen voor je eigen verantwoordelijkheid? Kiezen voor je eigen geluk, trouw zijn aan je eigen principes en eigen talenten en dus niet bang zijn voor wat er om je heen wordt besloten? Ik gun het alle organisaties en alle mensen in organisaties om keuzes te maken die bij hen passen. Niet bang te zijn voor de consequenties van die keuzes, omdat als je je eigen talenten volgt, je gesteund wordt door mensen om je heen, zelfs door volstrekte vreemden. Mensen die net de juiste opmerking maken en jou daarmee dat steuntje in de rug geven wat je nodig hebt, of een artikel dat je leest en je inspireert en stimuleert weer door te gaan. Daarmee neem je de verantwoordelijkheid voor jezelf in eigen hand.

Gekken veranderen de wereld

Zo heb ik vorige week de keuze gemaakt om naar het inspiratiecongres voor ondernemers te gaan, georganiseerd door ING en MKB; een cadeautje aan mijzelf. Op zich heb ik geen nieuwe dingen gehoord die dag, maar wel weer de herinnering gekregen om te kijken naar de talenten in mezelf, in de mensen om me heen, van mijn partner en te gaan voor succes. Niet in grote stappen, maar in kleine, maar wel ambitieuze stappen. Ook voor mij weer een herinnering om de juiste dingen te doen, door te gaan met wat anderen als “gek” bestempelen, in het volste vertrouwen dat alleen gekken kunnen meehelpen de wereld een beetje te veranderen.

Gun jezelf Het Nieuwe Werken

Zo is alles wat met Het Nieuwe Werken te maken heeft in mijn visie niets anders dan verantwoordelijkheid nemen voor wat goed is voor jou. En dat betekent dat je onderzoekt wanneer jij het meest productief bent, welke omgeving voor jou het beste werkt en met welke mensen je tot de beste resultaten komt of die jou het meest inspireren. Niets meer en niets minder dan het recht op zelfbeschikking en de zaken in eigen hand nemen. En daarmee dus voor jezelf kiezen. En daar vervolgens, als dat nodig is, de consequenties aan verbinden. In het volste vertrouwen dat alleen jij jezelf het beste kent en als geen ander weet wat goed voor jou is.

Dat is wat ik iedereen gun die iets doet of wil gaan doen wat Het Nieuwe Werken heet: Lef, Vertrouwen en Doorzettingsvermogen!

Dit is deel twee in de zoektocht hoe mindmapping kan helpen je werk beter te doen. In deel één heb ik me afgevraagd wat dat ‘beter doen’ inhoudt en of het mindmappen daar zo’n belangrijke rol in speelt dat het een van de pijlers onder Het Nieuwe Werken zou moeten zijn. In dit en het volgende deel ga ik een aantal toepassingsgebieden af om na te gaan in hoeverre bestaand onderzoek mijn persoonlijke ervaringen bevestigt. In het volgende deel zal ik een uitspraak doen of mindmappen een pijler van HNW zou moeten zijn.

Verbetert Mindmappen je presentatievaardigheden?

Een belangrijk onderdeel van het werk van de kenniswerker is kennis te delen. Dit gebeurt onder andere door het geven van presentaties. Uit een onderzoek van Mento et al (1999) over de applicaties van mindmapping in hogere managementopleidingen werd duidelijk dat een aantal deelnemers van het onderzoek overtuigende presentaties gaf met behulp van slechts een overheadprojectorsheet van hun mindmap. Ze konden het gepresenteerde materiaal effectief hanteren, omdat de informatie was genoteerd en opgeslagen op een geïntegreerde holistische manier in plaats van op lineaire wijze. Deelnemers konden de kennis beter internaliseren omdat het hun eigen (visuele) weergave was.

Zelf heb ik zowel ervaring met het presenteren vanuit één enkele statische mindmap, zoals hierboven omschreven, als met het opbouwen in stappen van een presentatie aan de hand van een elektronische mindmap. In de eerste aanpak merk ik dat het makkelijk is om een lange ingewikkelde presentatie te onthouden als ik de mindmap vooraf zelf heb gemaakt. Zo kreeg ik vorige week een blue screen of death midden in mijn keynote speech voor een volle zaal. Dit was voor eerst dat ik letterlijk zonder visuele ondersteuning kwam te staan. Gelukkig kon ik verhaal continueren ‘uit het blote hoofd’ en bleek ik nadat mijn laptop opnieuw was opgestart precies op de verhaallijn te zitten.

In de praktijk merk ik dan ook dat de tweede aanpak voor mij het best werkt: samen met het publiek de mindmap per tak afgaan. Ook als je dit met modernere presentatiemethoden vergelijkt, zoals ik vorige week deed met mijn Crowdsourcing Pecha Kucha-presentatie of dit Prezi-voorbeeld. Als je een elektronische mindmap eerst in zijn geheel toont om daarna je publiek per tak van de mindmap stap voor stap door de informatie heen kunt loodsen, krijg je meer vragen, enthousiaste reacties en kun je makkelijker een verslag nasturen met de vragen van je publiek daarin opgenomen.

Zeker als je weer bij het gehele plaatje en je eindconclusie eindigt. Een beter resultaat bereik je, in mijn ervaring, als je anderen de mogelijkheid biedt om de elektronische mindmap aan te vullen. Dan wordt het vormen van nieuwe kennis een groepsproces. Dat kan ook online. Zie bijvoorbeeld dit boekuittreksel van Daniel Pink (A Whole New Mind) met dialoogsysteem.

Bevordert Mindmappen de groepssamenwerking?

Mindmappen is een goede techniek om samen met anderen plannen te ontwikkelen, kennis over te dragen en projecten te implementeren. Mijn ervaring in projecten is dat het samen mindmappen je in staat stelt op een dynamische en creatieve wijze gebruik te maken van de inbreng van alle leden. Alle ideeën en uitspraken kunnen worden opgeslagen op de juiste plek in de mindmap en kunnen op één tijdstip openlijk besproken worden – ook online door gebruik te maken van mindmapping tools in de cloud. Doordat iedereen ‘gehoord’ en ‘gezien’ wordt, ontstaat draagvlak. De mindmap representeert op een hiërarchische gestructureerde ‘uitwaaierende’ wijze de gedachtestappen die tijdens projectbesprekingen en groepsbrainstorms aan de orde zijn gekomen. Dit kan ook in een langduriger proces met meerdere mindmapping-bijeenkomsten.

Onderzoek van Zampetakis et al (2007) gaf aan dat studenten de voorkeur gaven aan in teams werken met mindmaps. De mindmaps maakten mogelijk dat zij een synergistische interactie konden ontwikkelen, collectieve kennis konden verzamelen en konden werken met een group minded attitude, ofwel: handelend vanuit een ‘gezamenlijk mentaal model’. De stroming van communicatie tussen de leden van de groep heeft volgens Zampetakis et al bijgedragen aan het creatieve proces.

Stimuleert Mindmapping je creativiteit?

Het maken van mindmaps stimuleert volgens mijn cursisten de creativiteit en het genereren van nieuwe ideeën niet alleen tijdens het eigen denkproces, maar ook in brainstormsessies met grotere groepen. De ruimtelijke presentatie helpt een beter overzicht te verkrijgen en maakt het leggen van nieuwe verbindingen gemakkelijker en zichtbaarder. Je kunt op één enkel A4tje een groot aantal ideeën, gedachten, en verbindingen in de mindmap maken.

Toen mindmapping werd ingezet tijdens een brainstorm om de belangrijkste curriculumgerelateerde kwesties van een opleiding te identificeren, werd tijdens het bestuderen van de uitkomsten duidelijk dat zowel de kwantiteit als kwaliteit van de gegenereerde onderwerpen was verbeterd. Deelnemers rapporteerden achteraf dat de brainstorm ertoe had geleid dat ze alle zorgpunten als geheel maar ook als losstaand in verband met elkaar hadden kunnen zien in een sfeer die ze hadden ervaren als open, participatief en uitnodigend. Het gebruik van mindmapping-software had de deelnemers ook de gelegenheid geboden te reflecteren, veranderingen voor te stellen en op associaties te komen (Paykoc et al, 2004).

Kapstok

Al deze onderzoeken onderbouwen de persoonlijke ervaring dat mindmappen een positieve bijdrage levert aan activiteiten als samenwerken, schrijven, brainstormen, presenteren, organiseren en het vergroten van de creativiteit.

Lees ook Mindmapping, een van de pijlers van Het Nieuwe Werken (deel 1)