Kennis delen met een ander blijkt lastig en een aandachtspunt binnen bijna elke organisatie. Veel medewerkers denken namelijk nog steeds: “Dat wat ik weet, wat ik zeg en hoe anderen mij zien, is mijn bestaansrecht. Vele jaren heb ik erover gedaan om op dit niveau te komen en dat geef ik niet zomaar weg. Kennis is eigendom. Kennis is macht en zo ga ik er ook mee om.”

Het lijkt wel of er exclusieve rechten rusten op wat mensen weten. Copyright op de inhoud van je hoofd gericht op de belangen van jezelf: beschermde inhoud.

Non-kennis

Maar is er wel sprake van kennis bij deze beschermde inhoud? Kennis wordt in de literatuur ook omschreven als het vermogen om informatie om te kunnen zetten in kwalitatief goede beslissingen. Met andere woorden; het vermogen om iets te kunnen doen met de informatie. Kennis groeit en krijgt waarde via sociale interactie. Het delen van ervaringen, ideeën, meningen en harde feiten (lees informatie) levert kennis op. Een mooie resultante. De 2.0 mogelijkheid tot kwalitatief delen is waarschijnlijk ook van invloed op de houdbaarheid van de informatie in een ieders hoofd. Want dat wat niet verrijkt is, is waardeloos en al snel niet meer up-to-date en bruikbaar.

Koude kennis

Het stimuleren van kennis delen wordt vaak gezien als een IT-kunstje. Er wordt een intranet of een portal opgezet, een wiki geopend en zoekmachines en documentbeheer ingevoerd. Helaas toont onderzoek van Forrester aan dat slechts 65 % van de medewerkers eens per maand het intranet bezoekt. De 90:9:1 regel zal ook hier waarschijnlijk opgaan. Oftewel 1 % draagt content aan, 9 % bewerkt die en 90 % bekijkt het zonder er iets aan bij te dragen. Dit dure IT-initiatief sluit blijkbaar niet altijd aan bij de behoeften van de gebruiker.

Faciliterende omgeving

Kennisdelen tussen mensen kan niet afgedwongen worden, maar het creëren van een juiste omgeving die dit faciliteert, is wel nodig. De uitwisseling van kennis tussen mensen kan bevorderd worden door het stimuleren van niet alleen de juiste technologische condities, maar ook de sociale en organisatorische omstandigheden. Informatie- en communicatietechnologie heeft daarbij (slechts) een ondersteunende functie.

Beoordeel op bijdrage aan collectieve kennis

Het aandeel kennisorganisaties in Nederland groeit nog steeds. Een medewerker wordt echter nog weinig beoordeeld op de mate waarin hij/zij bijdraagt aan het collectieve kennisniveau van de organisatie. Het creëren van innovatieve ideeën dient vaak in de eigen tijd te gebeuren. De oude ideeënbus is daarmee verworden tot een printje op een papierversnipperaar. Als positieve sturing op de warme kennis vanuit de organisatie niet gebeurt, dan is de noodzakelijkheid bij de medewerker ver te zoeken.

Hoe krijg je mensen tot kennis delen?

Een zeer belangrijke motivator voor een medewerker is een herkenbaar persoonlijk voordeel. De verrijking van kennis kan eventueel een verbetering van competenties betekenen. Wanneer kennis als een collectief goed wordt gezien, volgen er andere mogelijkheden, zoals de beloning in de mate van kennis delen. Een win-win situatie voor mens en organisatie.

Het betrekken van medewerkers en het aangaan van een dialoog in een vroeg stadium is nodig om te komen tot een dergelijke verandering. De macht van kennis zal dan veranderen in de kracht van kennis. Want daar waar geen macht is, vloeit kennis rijkelijk.

Wat vind jij?

Kunnen we nog wel alle, voor ons relevante informatie filteren, structureren en bijhouden? Vul dan onderstaande poll in.

In mijn blog begin ik dit keer met het antwoord en dat is choquerend. Ik denk namelijk dat het voor 95 % van alle 7,5 miljoen werkenden mogelijk is. Als we met de ZZP-ers beginnen, hebben we al bijna 1 miljoen ‘Nieuwe Werkers’. Ze doen niet anders. Ze pakken ‘s avonds hun zakelijke telefoon, want het kan een klant zijn. Ze hebben geen vakantiekaart, want waarom zou je die bijhouden? Parttime werken bestaat bij hun niet, ze werken als de klant er om vraagt. En zo kunnen we nog even doorgaan.

Maar dan onze loonslaven die elke maand een vast inkomen op hun rekening krijgen bijgeschreven. We delen ze graag in drie categorieën; zij die plaatsonafhankelijk kunnen werken, zij die tijdonafhankelijk kunnen werken en zij die dat beide kunnen.

Bereikbaar zijn

Onder plaatsonafhankelijk werken verstaan we (zoals het woord al zegt) dat je overal online kunt inloggen in de gegevens van je organisatie én kunt bellen met je collega’s en klanten. Over het algemeen is dit weggelegd voor de zogenaamde kenniswerkers, voor de denkers en bedenkers en voor mensen die (veel) bellen. Globaal gaat het om 40 % van alle Nederlandse werknemers. We zijn nu eenmaal een kennisland.

De belangrijkste voorwaarde is dat de werknemer constant bereikbaar is voor klanten of dat klanten een collega (met vergelijkbare kennis en/of ervaring) op elk gewenst moment kunnen bereiken. Door agenda’s te delen en goede onderlinge afspraken te maken, moet het mogelijk zijn veel meer dan 40 uur per week bereikbaar te zijn voor klanten, patiënten, studenten, afnemers, burgers en dergelijke. Hoezo vrijdagmiddag vrij? Dat is toch ook niet zo bij de brandweer, de benzinepomp en bij Albert Heijn? Hoewel er wat meer nodig is dan een laptop, een telefoon en een beveiligde verbinding, zijn dat wel de meest essentiële voorwaarden om HNW te kunnen omarmen.

Zelfroosteren

Tijdonafhankelijk werken is een ander fenomeen waar we minder ervaring mee hebben. Het principe is simpel. De leidinggevende bepaalt voor alle uren waarop de organisatie ‘open’ is voor haar klanten, studenten en dergelijke de minimale bezetting per functie die nodig is om de organisatie effectief te kunnen laten werken. In de horecasector is dat redelijk gebruikelijk. Tussen 18:00 uur en 19:00 uur x personen in de bediening, y personen in de keuken, tussen 19:00 uur en 20:00 uur a en b, et cetera.

Alleen geef je ze nu een laptop of iPad, stop je daar de gewenste roosterbezetting in en laat je ze intekenen op de roosters. Wie het eerst komt, die het eerst maalt. Betaal mensen alleen voor de gewerkte uren. Kom je mensen tekort, neem er dan extra aan of maak de onaantrekkelijke uren aantrekkelijk door ze extra te betalen, desnoods door de favoriete uren iets minder te betalen. Enkele busondernemingen werken zo met hun chauffeurs, enkele vliegtuigmaatschappijen met hun stewardessen en in ziekenhuizen is het op grote schaal mogelijk met verpleegkundigen en verzorgenden. Ook de thuiszorg leent zich uitstekend voor een dergelijke aanpak. Een tweede 40 % van alle Nederlandse werknemers kan zelfroosteren, want zo heet dat fenomeen.

Ik vroeg laatst op een symposium aan de zaal voorbeelden te noemen van functies waar dit absoluut niet kan. Het regende reacties. Bijzonder was alleen dat inzenders binnen enkele minuten onder de tafel werden gesabeld door zaalgenoten die hun voorstel meteen ontkrachten. Voor bijna alle functies is het mogelijk. Dus ook secretaresses, telefonisten, portiers, bewakers en kraamhulpen.

Denk in mogelijkheden

De derde categorie zijn de echte geluksvogels. Ze kunnen zowel plaats- als tijdonafhankelijk werken en ook die zijn er meer dan we denken. Bezoek anders maar eens één van onze congressen waarop u zult merken dat er door deelnemers wordt aangegeven dat er veel meer mogelijk is dan we in eerste instantie met zijn allen denken. Ook zij moeten vaak schakelen, maar dat gaat veel sneller als er enthousiaste HNW-fans bijeen zijn.

Innovatieve oplossingen

Tot slot nog een voorbeeld. Kom ik laatst door een glazen schuifpui een organisatie binnen en sta voor een levensgroot TV scherm waarop een aardige mevrouw me aankijkt en door de geluidsinstallatie vraagt “kan ik u helpen?”. Ik vroeg me enkele seconden af of ik iets tegen dat grote scherm terug moest zeggen, maar herstelde snel en vroeg naar degene bij wie ik moest zijn. Ik kreeg een keurig antwoord. Alleen ben ik nieuwsgierig en ik wilde meer van hun aanpak weten. De aardige mevrouw bediende op deze wijze samen met een collega zes schuifpui-ingangen.

Weet je wat zo bijzonder was? Achter in het beeld kroop haar jongste zoon in een grote box door het beeld. Zou ze nu ook nog thuiswerken? Technologisch geen enkel probleem zolang de kleine niet al te veel aandacht vraagt. Maar eer we zover zijn, zal er nog wel wat water door onze rivieren vloeien.

Bezoek de open HNW Events op 23-2 (Waterschap, Tiel), 22-3 (Wortell, Schiphol), 19-4 (AlleeWonen, Roosendaal), 3-5 (Parnassia Bavo, Den Haag), 31-5 (Waterschap, Tiel), 7-6 (Wortell, Schiphol)

De invoering van het Nieuwe Werken veroorzaakt binnen organisaties grote veranderingen. Veranderingen in de wijze waarop mensen samenwerken, waarop met kennis wordt omgegaan, waar en wanneer het werk wordt uitgevoerd, met welke hulpmiddelen wordt gewerkt, et cetera. Dit betekent dat ook de eisen die aan medewerkers worden gesteld veranderen. Vooral de persoonlijke effectiviteit van medewerkers moet hoger worden. En dat heeft belangrijke consequenties voor de implementatie van Het Nieuwe Werken.

Wat is persoonlijke effectiviteit eigenlijk? Effectiviteit is een functie van productie en productiecapaciteit. Nu gaat het om persoonlijke effectiviteit en daarmee is de productiecapaciteit, de hoeveelheid tijd en energie die jij beschikbaar hebt, constant. Het gaat er dus om daar de maximale productie mee te behalen.

Wat bepaalt nu de persoonlijke effectiviteit?

De meest bekende principes zijn Steven Coveys Seven Habits of highly effective people:

• Overwinningen op jezelf
  • Gewoonte 1: Wees proactief (principes van persoonlijk inzicht)
  • Gewoonte 2: Begin met het einde in gedachten (principes van persoonlijk leiderschap)
  • Gewoonte 3: Belangrijke dingen eerst (principes van persoonlijk management)
• Overwinningen met de omgeving
  • Gewoonte 4: Denk in termen van win/win (principes van interpersoonlijk leiderschap)
  • Gewoonte 5: Probeer eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden (principes van empathische communicatie)
  • Gewoonte 6: Werk synergetisch (principes van creatieve samenwerking)
• Vernieuwing
  • Gewoonte 7: Hou de zaag scherp (principes van evenwichtige zelfvernieuwing)

Deze eigenschappen zijn waargenomen bij effectieve personen in allerlei soorten organisaties, organisatieculturen en -structuren, en dus zowel van toepassing op organisaties die nog niet ‘nieuw’ werken als bij degene die dat wel doen.

Vergroten bevoegdheden

Bij de introductie van Het Nieuwe Werken wordt de wijze waarop mensen samenwerken en worden aangestuurd opnieuw ingericht. Er komt meer verantwoordelijkheid bij het individu te liggen. Ook de vrijheidsgraden voor medewerkers om hun eigen werk in te richten nemen toe. Het gaat dus ook om het vergroten van de bevoegdheden van medewerkers. Er wordt meer gestuurd op resultaten en minder op de wijze waarop deze tot stand komen.

Een consequentie daarvan is dat medewerkers geen actielijstje krijgen waarop staat wat ze moeten doen. Dat bedenken ze zelf. Nu ligt het te bereiken resultaat altijd verder weg in de tijd dan de acties die nodig zijn om het resultaat te bereiken. In de tussentijd moet de medewerker zelf in actie komen en nadenken welke acties nodig zijn. Hij moet dus proactiever worden.

Ook de tweede gewoonte, werken met het einde in gedachten, moet nadrukkelijker bij medewerkers aanwezig zijn. Goede projectmanagers herkennen dit. Zij krijgen een (project)opdracht om een resultaat neer te zetten en definiëren welke tussenresultaten en -acties nodig zijn om dit te bereiken. Mensen, die ‘nieuw’ gaan werken, moeten dus deze (projectmanagement)vaardigheden bezitten.

Het derde principe gaat over het stellen van prioriteiten. Bij het Nieuwe Werken worden medewerkers gevraagd een resultaat te bereiken. Hoe ze dat moeten doen, wordt aan henzelf overgelaten. Dat betekent dus dat ze meer zelfstandig prioriteiten moeten stellen.

Nieuwe vormen van samenwerking

Het Nieuwe Werken gaat ook over nieuwe vormen van samenwerking. Je moet een netwerk opbouwen waarmee je samenwerkt om jouw doelstellingen te verwezenlijken. De meeste medewerkers hebben geen zeggenschap over die andere mensen en moeten zelf zoeken naar de voordelen van de samenwerking voor die ander. Er moeten win-winsituaties gezocht worden. Als dat lukt, is de samenwerking effectiever dan wanneer de ander de samenwerking als verplichting ziet.

Het zoeken van een win-winsituatie lukt alleen wanneer men begrijpt welke belangen, zorgen en ambities de ander heeft. Medewerkers moeten zich dus inleven om een effectieve samenwerking te bewerkstelligen, en dus bijvoorbeeld meer naar synergie moeten zoeken. Dat geldt ook voor het delegeren van werkzaamheden. Medewerkers moet geleerd worden om activiteiten, die door anderen efficiënter kunnen worden uitgevoerd of leerzaam zijn, uit te besteden. 

Een evenwichtige keuze tussen zelf doen en delegeren leidt bovendien tot een inspirerende werkomgeving, waarin medewerkers zich kunnen richten op zaken die de grenzen van hun kennis en ervaring raken of zelfs te buiten gaan. Om dit aan te kunnen, moeten zij zich continu willen verbeteren en vernieuwen – uiteraard in overleg met hun omgeving. Zoals de medewerkers anderen werk moeten gunnen, moeten zij ook werk gegund krijgen. Ze moeten dus blijvend onderscheidend zijn en continue vernieuwing hoort daarbij.

De conclusie van de koppeling van de zeven eigenschappen van Covey aan het Nieuwe Werken is dat persoonlijke effectiviteit cruciaal is om het Nieuwe Werken te laten slagen. Persoonlijke effectiviteit is niet alleen een vaardigheid die van individu tot individu verbeterd moet worden. In de organisatiecultuur moet verweven worden die vaardigheden continu te ontwikkelen. Ook moeten de middelen beschikbaar zijn om effectief te kunnen zijn. Zonder goede informatievoorziening is ook een effectieve medewerker immers een zoekende in de woestijn.

Lees hier het vervolg op dit artikel: Effectief werken stelt eisen aan informatievoorziening

Door met flexplekken te gaan werken wanneer we naar ons nieuwe kantoor gaan, willen wij 30 procent of meer op het aantal werkplekken besparen. Iedereen heeft een laptop of tablet en onze automatiseerders leggen de laatste hand aan de draadloze verbindingen om ook elders te kunnen werken. En ook veel andere organisaties blijken hiermee bezig: niet meer de file in, verbeteren van de privé/werkbalans, medewerkers binden, slimmer werken, gebruikmaken van de nieuwste IT-technologie, et cetera.

Tot we vragen of de organisatie nog met papier werkt. ‘Ja natuurlijk’, antwoordt zeker 80 procent. Dat moet u dan eerst maar eens afschaffen, luidt vaak het advies van de Het Nieuwe Werken-adviseur, waarop bijna zonder uitzondering de reactie volgt: ‘Ja, we snappen best dat papier afschaffen belangrijk is en meestal kan dat ook wel, alleen niet bij ons. Wij zijn anders.’ Voor veel adviseurs is een dergelijk antwoord een bekend fenomeen; organisaties beseffen nauwelijks dat vijand nummer één van Het Nieuwe Werken papier is.

Papierberg

Wat is het gevolg? 50 Procent van alle velletjes papier die we printen, kopiëren en van anderen ontvangen verdwijnt in helaas nog steeds aanwezige prullenbakken of papiercontainers. De andere 50 procent wordt voorzien van gaatjes en komt terecht in een hoesje, mapje, klapper of ordner, om vervolgens in een bureaula of kast te verdwijnen. Niemand weet eigenlijk wat waar staat, behalve de opberger – althans, tot het moment dat die de berg ook niet meer overziet.

Als er een goede reden is om ook met Het Nieuwe Werken nog naar kantoor te rijden, is het wel omdat daar de spullen staan waarmee gewerkt moet worden. Dus, inderdaad, rollen we elke morgen rond hetzelfde tijdstip uit ons bed, de heilige koe in of dienstfiets op, om toch maar onze laden, bureaus en kasten in de buurt te hebben. Hoezo terug naar 30 procent minder werkplekken, ik moet toch bij mijn lade/ mijn kast zitten? En de claim op de eigen werkplek is nog legitiem ook.

Geen clean desk policy

Sommige organisaties nemen belangrijke besluiten en schaffen het fenomeen ‘bureaula’ af. Andere stellen nog maar één meter kastarchiefruimte per persoon ter beschikking. Als alternatief mogen de betreffende werknemers dan een verrijdbaar ladeblok hebben, dat binnen een mum van tijd zo zwaar is dat de rollatorwielen eronder het bijna begeven en het apparaat dus op een vaste plek geparkeerd blijft, onder het bureau van de papiereigenaar.

Ik loop zeer frequent organisaties in en uit die met Het Nieuwe Werken begonnen zijn. Sommigen noemen zichzelf daarbij gevorderd. Maar als je goed rondkijkt, is een clean desk policy nergens te bekennen, barst het van de bureauladen, rollatorkasten, gewone kasten, printers en kopieerapparaten, en liggen de bureaus overvol met papier en zijn volgeplakt met gele post-its waarop staat: gereserveerd. Elke ochtend is het een gevecht om werkplekken. Een aantal collega’s heeft dat gevecht opgegeven en werkt nu permanent thuis of – erger nog – heeft zich ziek gemeld: vechten om een werkplek, daar doe ik niet aan mee.

Grootste vijand van Het Nieuwe Werken

Papier is de grootste vijand van Het Nieuwe Werken en de remedie niet eenvoudig gevonden. Natuurlijk, schaf bureauladen af, haal prullenbakken weg, reduceer het aantal meters archiefplank tot het allernoodzakelijkste en zet kasten in één aparte grote ruimte ver van werkplekken. ‘Dat kan bij ons niet.’ Prima, maar accepteer dan ook dat bovenstaande dingen gebeuren en Het Nieuwe Werken qua reductie van werkplekken geen kans heeft.

Wat je beter kunt doen is alleen nog digitaal archiveren, papieren post bij binnenkomst scannen en doormailen naar de betrokkene of betrokken afdeling, harde schijven in laptops verwijderen en één groot digitaal bedrijfsarchief creëren met een doorzichtige infrastructuur, zodat iedereen weet waar is wat te vinden. Bij voorkeur in the cloud. En leer mensen daar vervolgens ook mee werken. Beloon de koplopers en laat merken dat de staartgroep mee moet. Zolang dit alles niet gerealiseerd is, is en blijft een belangrijk onderdeel van Het Nieuwe Werken kansloos.

QiVi, een nieuwe dynamische stoel voor samenwerking

Steelcase brengt met QiVi een op samenwerking gerichte stoel op de markt. De stoel past zich, door een combinatie van de schuivende zitting en de kantelende rugleuning, automatisch aan de verschillende houdingen en bewegingen van de gebruiker aan. Hierdoor is QiVi geschikt voor het uitvoeren van individuele bureautaken, maar ook voor samenwerken en vergaderen. De stoel is voor 99 procent recyclebaar en zal binnenkort het certificaat voor NF Environnement (ISO14024) ontvangen. Meer over Qivi

‘Yellow & blue’ over de ontoereikendheid van bestaande organisaties om te overleven

Het nieuwe boek Yellow & blue van Roland Hameeteman is een openhartig en persoonlijk verslag over het versterken van de concurrentiepositie door een combinatie van structuur en creativiteit. De oprichter van e-office wil met het boek managers en bestuurders inspireren eens wat vaker buiten de gebaande paden te gaan, hun onderscheidend vermogen te verstevigen en daarmee de toekomst van hun bedrijf te garanderen. Meer over Yellow & blue

Workshop ‘Perfect Storm’ met Ajit Jaokar

Workshop met de bekende strateeg en visionair Ajit Jaokar. De combinatie van de vier technologieën Mobiel, Cloud Computing, Smart Systems en Sociale Media zal zorgen voor drastische veranderingen in de manier waarop wij wonen, werken en leven. Het individu en de organisatie van bedrijven, publieke instanties en de maatschappij zullen aan grote veranderingen onderhevig zijn. De versnellende samenkomst van de vier technologieën wordt tot uitdrukking gebracht in de term ‘Perfect Storm’. Meer over de workshop Perfect Storm

Letmelinkyou: “de app voor succesvol netwerken”

Met de Letmelinkyou app kun je nu snel de juiste mensen met elkaar in contact brengen. Je kiest eenvoudigweg jouw contacten uit je sociale netwerken (LinkedIn, Twitter, Facebook, et cetera) en geeft ze een reden om met elkaar te linken. Vanaf dat moment kunnen de contacten op hun persoonlijke verbindingspagina aangeven of ze interesse hebben in de link en bovendien direct extra informatie of berichten achterlaten. Ze nemen het contact op dat moment zelf over en zullen jou dankbaar zijn voor de nieuwe schakel in hun netwerk. Meer over Letmelinkyou

Nokia introduceert tweede Windows Smartphone

Binnen enkele weken zal de Nokia Lumia 710 leverbaar zijn in Nederland. Dit is na de introductie van de Lumia 800 de tweede Windows smartphone van Nokia op de markt. Het toestel heeft een 3.7 inch-scherm, een 5 megapixelcamera en draait op het Windows Phone 7.5 Mango-besturingssysteem. Daarnaast is de smartphone voorzien van Nokia Drive, een volwaardige persoonlijke GPS-navigatieoplossing. De adviesprijs zal rond de 320 euro komen te liggen. Meer over de Nokia Lumia 700

Ik geloof niet in werving & selectie, zoals dat er voor de revolutie – wat Het Nieuwe Werken toch is – pleegde uit te zien: we hebben een onderneming en noemen ons mkb’er. Als er een vacature is, trekken we een blik kandidaten open, en werven en selecteren ons suf.

Hoewel het geschetste beeld inmiddels gelukkig veelal tot het verleden behoort, blijft het geval dat werven = binnenhalen, selecteren = uitsluiten. Eerst werven bedrijven flink: ‘Kom allemaal maar!’ om vervolgens te zeggen: ‘Jij wordt het niet, jij niet en jij ook niet!’ We spreken voldoende kandidaten om er zeker van te zijn dat we de keuze hebben. De deadline komt steeds dichterbij en daarmee ook de noodzaak om iemand aan te nemen. Dan kiezen we de beste van alle kandidaten. Precies op tijd: hebben we nog mooi de tijd om deze persoon in te werken en de bedrijfscultuur te laten snappen.

Het is weer gelukt. We kunnen weer aan het werk. Ziehier het bestaansrecht van al die werving- & selectiebureaus: háást (van hun klanten)! Haast om te zorgen dat jij een weloverwogen keuze kunt maken uit een blik gezonde kandidaten. All set and done! Maar is dat wel zo? Is haast niet een verdomd slechte raadgever? Doe het eens anders!

Werving & selectie ‘postrevolutie’

Waarom niet continu werven? Bepaal welk talent je aan je onderneming wilt binden en ga zelf aan de slag. Nu is het tijd om te gaan speuren naar talent. Laat social media je raadgever zijn, maak filmpjes van wat je als onderneming toevoegt in deze wereld, verkondig je woord op campussen in de regio, strooi eens een keer niet met verkoop-, maar met werfpraatjes. Snap je dat je dit zelf moet doen? Geen enkel bureau of adviseur kan beter vertellen wat en wie je onderneming is dan jijzelf.

Je zult merken dat je kandidaten spreekt die je anders misschien ook wel zou spreken, maar er zijn twee wezenlijke verschillen met het tijdperk van voor de Het Nieuwe Werken-revolutie. Het eerste is dat je minder haast hebt: je werft immers niet op basis van vacatures, maar op basis van talent. Alle tijd dus, je hoeft niets en je mag alles. Het tweede verschil is dat het je geen peperdure fee’s kost. En ook dat is een rustgevend idee.

Eeuwenoud denken

Nu zei iemand mij laatst dat deze Het Nieuwe Werken-aanpak best oneerlijk is voor al die kandidaten die op zoek zijn naar werk. ‘Deze mensen komen bij je langs en hopen op een baan, terwijl je niet eens een vacature hebt.’ En daarmee zitten we weer vast in het moeras van eeuwenoud denken. Dus stelde ik een wedervraag: ‘En is de oude manier van werken wel eerlijk voor al die ondernemingen die tijd uittrekken voor kandidaten, terwijl die kandidaten misschien wel twintig sollicitaties tegelijkertijd de deur uit hebben gedaan?’

Merken versus niet-merken

Waarom, bovendien, lukt het grote merken als Google, Coca Cola, KLM, Nestlé en Heineken om relatief makkelijk talent aan zich te binden? Omdat werving & selectie bij hen onderdeel is van de dagelijkse bedrijfsvoering. Met name de werving is slim en doordacht. Ze worden sexy gevonden door talent en daar is het hele werving & selectiebeleid op ingericht. Wellicht zelfs zien ze werving & selectie als overhead.

Dit terwijl de gemiddelde mkb’er werving & selectie zal beoordelen als variabele kosten. En daar is de winst te behalen voor die mkb’er: werven en selecteren gaat namelijk altijd en uitsluitend om mensen. Werknemers van merken zijn ook echte mensen. Als je als mkb’er werving & selectie nu eens ziet als middel en niet als incidenteel werk. Maak het je ruggegraat! Neem het op in je jaarplanning! Verzin een budget en maak dat op (en liefst zo veel mogelijk zelf)! Als je vol inzet op het duurzaam binden van talent, word je als bedrijf vanzelf sexy en kost het je steeds minder moeite om goed menselijk kapitaal aan te trekken en te behouden.

Hoe ik dit alles kan beweren? Zelf gedaan.

Zijn er recruiters die hun baan in rook zien opgaan? Ben jij of werk jij bij een mkb’er en wil je meer weten? Ik hoor het graag.

Wanneer Het Nieuwe Werken wordt geïntroduceerd is het waarschijnlijk een van de lastigst te implementeren regels: alle vergaderingen zijn optioneel. Dit komt doordat deze regel de gehele status quo van een organisatie bedreigt. Als u dit tegen mensen zegt zullen ze u dan ook aankijken alsof u gek bent. Alle vergaderingen optioneel? Hoe zullen medewerkers dan communiceren? Hoe kunnen ze tot een consensus komen? Hoe zullen mensen samenwerken? En hoe hun werk nog doen?

Echter, deze regel gaat niet over vergaderingen, maar over de aannames van vergaderingen, waarbij de belangrijkste is dat vergaderen een vorm van werk is. Ik denk van niet. Als er werk wordt verzet, dan is een vergadering werk. Wordt er niets gedaan, dan is het een uitgebreide sociale dans.

Is uw aanwezigheid noodzakelijk?

Het Nieuwe Werken geeft mensen de macht om naar de waarde van een vergadering te vragen. Dat betekent dat iedereen op elk niveau in de organisatie kan vragen naar de noodzaak van hun aanwezigheid in een vergadering, de wekelijkse MT-vergaderingen en de ‘verplichte’ training. Stel uzelf de vraag of de manier waarop u uw tijd spendeert wel productief is.

Deze regel geeft werknemers uiteraard niet de macht om elke uitnodiging voor vergaderingen af te slaan. Mensen mogen ook niet oneerbiedig worden en de controle verliezen. Deze regel geeft medewerkers de controle terug en biedt hen de mogelijkheid om een discussie te hebben over de waarde van een vergadering. Wanneer voor een vergadering een doel is gesteld en u bent genoodzaakt dat doel te behalen, zult u moeten helpen.

‘Ja maar, ik wil niet iedereen individueel op de hoogte brengen’

De eerstvolgende keer dat u een ‘verplichte’ vergadering heeft, moet u eens goed door de ruimte kijken: er is altijd wel iemand afwezig vanwege een ‘sociaal geaccepteerde’ reden (ziek, op reis, et cetera). In een gemiddelde vergadering is maar zelden iedereen aanwezig. En zelfs als iedereen aanwezig is, bereikt u niet altijd iedereen.

Sommige mensen halen heel veel uit een vergadering, anderen zijn van begin tot eind met hun gedachten ergens anders. Als u iemand bent die altijd individueel op de hoogte moet worden gebracht, moet u hieraan werken. Met Het Nieuwe Werken draait het om het behalen van resultaat, dat betekent dus ook dat u op de hoogte moet blijven, of u nu op kantoor bent of niet. Met de invoering van Het Nieuwe Werken is een grote verantwoordingstap gemaakt.

Resultaat boven alles!

Wanneer u in Het Nieuwe Werken een vergadering organiseert is het essentieel dat u ontzettend scherp bent waarover de vergadering gaat. Van welke mensen wordt specifiek verwacht dat ze meedoen? Wat levert de vergadering hen op? Hoe zal dit leiden tot resultaten?

En wanneer u een vergadering plant, zult u in de uitnodiging de volgende aspecten moeten vormgeven:

-   Hier- en hiervoor heb ik je nodig
-   Zolang gaat het duren
-   Het verwachte resultaat is dit

Daarbij is het zinvol te onthouden dat medewerkers mogen terugduwen en kunnen zeggen: ‘Ik zie wat je zegt, maar daar ben ik niet de juiste persoon voor’. Of: ‘Ik kan je helpen met dit en dat, maar wat als ik je X en Y vooraf toestuur, zodat we in de vergadering echt kunnen sámenwerken in plaats van elkaar bijpraten?’

De ironie van Het Nieuwe Werken?

Wat er uiteindelijk gebeurt, is dat er minder vergaderingen zullen plaatsvinden en de hoeveelheid mensen die in vergadering zitten zal verminderen. En dit terwijl er meer en beter wordt samengewerkt. Oorzaak? Mensen zijn actiever en geconcentreerder in de tijd die ze samen spenderen. Een van de mooiste dingen van Het Nieuwe Werken is dat mensen elkaar minder zien en de fysieke interacties daardoor juist meer kracht hebben.

Natuurlijk, er zullen altijd mensen zijn die het hier niet mee eens zijn en die het liefst zo veel mogelijk vergaderingen bijwonen. Daag deze mensen uit om kritisch stil te staan bij hoe effectief vergaderingen zijn door ze de volgende vragen te stellen:

-   Heeft u echt de input van elk teamlid nodig voor de voortgang van het project?
-   Moet iedereen in de organisatie fysiek up-to-date worden gebracht over elke beslissing die wordt genomen?
-   Moet u echt fysiek samenzijn om samen te werken?

We leven in het informatietijdperk, maar soms lijkt het meer op het stoorzendertijdperk. We hebben talloze informatiestromen op ons device. Kijk alleen maar naar social media zoals Facebook, Twitter en LinkedIn, en dan hebben we wellicht nog een Tweetdeck om deze stromen te ontsluiten. E-mail, IM en daarnaast nog onze vaste en/of mobiele telefoon. Maar hoe ga je met deze informatiestromen om, zonder dat de eigen doelstellingen ondergesneeuwd raken in de dagelijkse gang van zaken?

Het is mijn ervaring dat mail batching hierin een belangrijke rol speelt. Mail batching is van belang als je effectief om wilt gaan met de tijd die Het Nieuwe Werken je biedt.

Om tijd- en plaatsonafhankelijk te kunnen werken is presence erg belangrijk, maar dat wil nog niet zeggen dat de eindgebruiker niet prima in staat is zijn informatiestromen zo te doseren dat hij zijn tijd optimaal kan indelen. Persoonlijk heb ik al mijn alarmbellen voor inkomende mail uitstaan. Er komt geen pop-upbericht rechts onder in mijn scherm, ik hoor geen geluid en kan dus gewoon doorgaan met mijn werkzaamheden.

Struikelblok Het Nieuwe Werken

Naast het vermijden om constant in de rede gevallen te worden door inkomende mailtjes, is het zaak dat inkomende mail behandeld wordt op vooraf ingeplande tijdstippen. Het zogenaamde mail batching. In mijn geval hanteer ik doorgaans 11.00 uur en 16.00 uur, afhankelijk van andere afspraken die dag. We komen hier meteen op het grootste struikelblok voor Het Nieuw Werken: gedragsverandering.

Het veranderen van het patroon van telkens teruggaan naar de inbox bleek voor mij de grootste uitdaging – en nog steeds kost het me soms wat moeite. Het idee om je dag te beginnen met iets anders dan het vullen van je brein met andermans gedachten is verdraaid lastig! Toch kan er dankzij mail batching een productiviteitsboost van 20 procent (!) gerealiseerd worden. Zeker de moeite waard dus.

Breken met het patroon

Komt dat wel goed, hoor ik je denken. Jazeker, en ik raad iedereen dan ook aan zijn e-mail te gaan gebruiken waarvoor hij bedoeld is. Dat betekent zo veel mogelijk gebruikmaken van de telefoon en IM, bij voorkeur door middel van een Unified communication-oplossing, zoals Microsoft Lync, waarin alle stromen samenkomen. Mijn persoonlijke voorkeur gaat overigens uit naar de telefoon. Bellen is tenslotte sneller!

Bang voor klachten? Gebruik deze Autoreply die ik heb vertaald (en een beetje aangepast) van Tim Ferriss, auteur van The 4-hour Workweek:

‘Beste …,
In een poging om mijn productiviteit en efficiëntie te verbeteren heb ik een nieuwe mail policy. Ik heb gemerkt dat ik veel bezig ben met het reageren op binnenkomende mail en daardoor minder tijd over heb voor mijn doelstellingen. 

Ik behandel mijn mail tegenwoordig elke werkdag rond 11.00 en 16.00 uur.
Wanneer je me dringend nodig hebt, bel me op 020-754…
Met vriendelijke groet,
Peter Heuvelman

Bedankt voor je begrip en medewerking.

Uiteraard kun je dit bericht ook achterwege laten, maar mijn ervaring is dat het hiermee beter werkt. Het voorkomt in ieder geval veel commentaar en doorgaans valt het niet per se op wanneer je gaat batchen. En wanneer mensen bellen naar aanleiding van een mail die ze net stuurden, kun je ze meteen uitleggen dat het slimmer is direct te bellen bij spoed. Weer een stap dichter bij Het Nieuwe Werken.

Bij 80 procent van de Nederlandse grotere organisaties draait SharePoint en is het een platform voor samenwerking, communicatie en workflow. Onder andere. Logisch dat Microsoft meegaat met de nieuwe vormen van samenwerken en communicatie geïnspireerd door social media-sites.

Een product dat één keer in de drie jaar een nieuwe versie krijgt, vertraagd door de lange benodigde testperiodes, is een stabiel en schaalbaar platform, maar kan daardoor niet mee in de consumerisation van applicaties. Ook daarom is SharePoint in de basis niet het meest intuïtieve systeem in de markt. Toch kán het, SharePoint sociaal vriendelijk maken. Hoe? Waarom zou je? Wat kost dat?

Wat verwacht je van een sociaal intranet en social collaboration-platform?

Op Facebook kunnen we elkaar heel efficiënt en laagdrempelig op de hoogte houden, interessante zaken van mensen die we volgen snel scannen op een moment dat het óns uitkomt. Zo zou je toch ook willen dat men binnen de organisatie elkaar update en ideeën en kennis deelt? Op Twitter leren we snel en laagdrempelig nieuwe mensen kennen met dezelfde interesses en met expertise die je op dat moment nodig hebt. Zou het niet super zijn wanneer mensen binnen jouw organisatie elkaar gemakkelijk kunnen vinden en verbinden? En wanneer managers én transparant én toegankelijk zijn door het reageren op reacties van werknemers, terwijl nog duizend anderen meekijken?

Op Dropbox kun je efficiënt bestanden en mappen delen. Dat moet toch binnen de organisatie net zo gemakkelijk gaan? Op Foursquare doen mensen een competitie en krijgen er badges voor. Zou het niet mooi zijn wanneer werknemers badges willen winnen door bewezen bijdrage aan de organisatie als gevolg van helpen, delen, verbinden en doorgeven? Op Twitter is de unfollow button misschien we de meest cruciale van het systeem: deel alleen zaken kort en relevant voor de doelgroep, anders slinkt je netwerk.

Het is een garantie dat men schrijft met de ontvanger in gedachten. Kort. Relevant. Om hun interne netwerk te bedienen, zo te laten zien wat hun expertise is en gevraagd te worden voor interessante initiatieven. Dát geeft je een organisatie waar mensen delen in plaats van verstoppen, transparantie in plaats van verborgen agenda’s, productiviteit in plaats van aanwezigheid en taken worden gedaan door diegene die daar goed in zijn.

Wat verwacht je van een sociaal platform?

• Stupidly simple: niet te veel knoppen en keuzes, intuïtief, overzichtelijk, vriendelijk
• Delen en reageren met één zin en één druk op de knop: via microblogging
• Als je iets deelt en het slaat aan, moet je een massa kunnen bereiken
• Wat populair en relevant voor jou is, moet centraal beschikbaar zijn
• Documenten gemakkelijk delen en zien wat de relevantie en populariteit is van documenten
• Eén plek waar jouw persoonlijke relevante zake staan én alle communicatiemiddelen toegankelijk zijn
• Een platform dat er ‘lekker’ uitziet. Gebrand in eigen huisstijl
• Gemakkelijk mensen met een expertise kunnen vinden

Wat mist SharePoint?

SharePoint is gemaakt om schaalbaarheid aan te kunnen. Dat heeft Microsoft gedaan door content decentraal te maken. Een SharePoint platform heeft technisch gezien duizenden sites. Om van al die sites de meest populaire, interessante, persoonlijk relevante, recente en ‘ge-like-te’ updates, blogposts, video’s, documenten, taken, artikelen en nieuwsberichten op één plek weer te geven, is niet mogelijk. Ik verklap alvast: daar is een goede oplossing voor. Maar het verklaart waarom niet alle implementaties even logisch navigeerbaar zijn.

SharePoint is daarnaast een rijk platform met veel mogelijkheden dat wil aansluiten op de beleving van Excel en Word. Dat klinkt krachtig en is het ook, maar voor sociale componenten is het van belang om mogelijkheden die je niet gebruikt weg te halen; grofweg 50 tot 74 procent van de knoppen. Sommige pagina’s zijn zo rijk in mogelijkheden dat ze als admin-pagina’s voelen. Dat moet simpeler gemaakt worden. En dat kan. Ook mist SharePoint bepaalde sociale functies zoals microblogging.

Waarom zou je tóch SharePoint overwegen?

Momenteel is interne social media relatief nieuw. Als je kunt Microbloggen binnen de organisatie heb je al een hele stap gezet. Zeker als het ook daadwerkelijk door een grote groep goed gebruikt wordt als gevolg van goede stimulatie door bijvoorbeeld managementparticipatie. Maar aangezien deze manier van communicatie en delen zo’n centrale rol zal gaan spelen binnen ieders alledaagse werkomgeving en ingrijpt op projecten, taken, processen en documenten, wil je dat dit en andere sociale functies een integraal onderdeel is van je totale werkomgeving. Je wilt expertise en mensen kunnen vinden. Maar niet via verschillende zoekmachines omdat wat men deelt in verschillende databases staat. Je wilt dat als je documenten aan het delen bent, dit ook via een update verspreid kan worden. Kortom, je wilt dat old school/ en new school/ content en communicatie elkaar versterken. Je wilt dat je in je wall ook geüpdatet wordt over jouw documenten, taken en alerts vanuit CRM of ERP. SharePoint is erg goed in old school en heeft de potentie om new school er vriendelijk op aan te sluiten.

Hoe maak je SharePoint Friendly Social?

Allereerst is een aanpak nodig van luisteren naar de gebruikers. Logisch, maar kijk uit. Ook een interne social media-visie moet sturend zijn en sommige wensen van gebruikers overrulen. Het is voor velen nieuw en als je voor een polderconsensus gaat, zal het platform geen succes worden. Vanzelfsprekend zijn de uitgangspunten gebaseerd op businessdoelstellingen. En dan concreet: er moet een aantrekkelijke ingang gekozen worden wanneer de gebruiker het intranet opent. Kies je voor een intranetingang, waar algemene, populaire en deels persoonlijk relevante content wordt getoond, of een persoonlijke ingang, waar de persoonlijk relevante en actuele nieuwe content en door jou meest gebruikte tools beschikbaar zijn?

Het is cruciaal om op die plekken de meest aansprekende posts, documenten, updates, taken en nieuwsitems te plaatsen. Technisch is dat out of the box niet mogelijk. Daarvoor moet je ten eerste alle content items indexeren op populariteit en relevantie, bijvoorbeeld door het aantal views, likes, comments en shares te tellen. Ook moet alle content uit alle ‘sites’ in die index worden opgenomen zodat die content op één plek kan worden geaggregeerd.

Op dit moment is de manier van liken, commenten en sharen van content binnen SharePoint niet intuïtief genoeg. Ook dit zal moeten worden aangepast en moeten aansluiten bij hoe social media-sites werken, want zo verwachten de gebruikers de werking.

Via het volgen van collega’s moeten gebruikers kunnen volgen wat er wordt gedeeld en wat mensen binnen hun interne sociale netwerken interessant vinden. Dat is een goede filter in deze tijden van information clutter.

Microblogging is de meest gevraagde functie binnen interne social media. Geen wonder, want het huidige succes van Facebook en Twitter is daarop gebaseerd. De snelheid waarop mensen op die platformen ervaringen kunnen scannen, kennis delen en nieuwe interessante mensen ontmoeten (Twitter) kan erg waardevol zijn binnen een organisatie. Microbloggen is geen onderdeel van SharePoint en vergt heel andere resources van de techniek doordat het content item heel licht is, maar wel near-real-time moet zijn, en de verspreiding vele dimensies heeft. Daarvoor blogging binnen SharePoint gebruiken is onmogelijk. Voor deze functie kun je het beste een third party-product inzetten. Dit kan een externe tool zijn, of een SharePoint native-product, dat dieper binnen de andere SharePoint-functies kan integreren.

Er zijn vele richtingen waarop SharePoint gebruiksvriendelijk kan worden gemaakt. Een goede, duidelijke navigatie, herkenbare visuele aspecten, branden in eigen huisstijl en vooral zo veel mogelijk mogelijkheden en knoppen weghalen. Maar welke? Dat wordt bepaald door de use cases. Wat er precies wel en niet aangepast kan worden of wat wel of niet verstandig is om aan te passen is een specifieke kunde. Hoe dan ook kan het een complex proces zijn. 80 Procent kan in 20 procent van de tijd gedaan worden, maar welke 80 procent is dat?

Snel vinden en verspreiden

Tot slot, sociale componenten kun je niet los zien van andere componenten. Juist binnen de old school-functies, zoals het vinden van een document, kunnen sociale componenten helpen om bijvoorbeeld de meest relevante content snel te vinden of te verspreiden. Maar als je het overdrijft, is het net alsof het hele platform behangen is met irrelevante knoppen. Een juiste keuze is dus onontbeerlijk.

SharePoint is, zoals gezegd, een goede basis om op maat een sociaal intranet op te zetten. Een alternatief is om een product als Newsgator en Attini Social Suite in te zetten die binnen enkele dagen van de SharePoint-omgeving een sociaal intranet maakt. Terwijl je toch de mogelijkheid behoudt om te groeien en specifieke aspecten in te richten.

Disclaimer en alternatieven

Misschien niet verrassend, maar het sociaal en gebruiksvriendelijk maken van SharePoint is onze core competence. Met of zonder onze Attini Social Suite voor SharePoint. Dus we zijn niet geheel objectief in dit verhaal. Daarom noem ik een aantal alternatieven hieronder voor SharePoint als sociaal samenwerkingsplatform. Er zijn er veel meer. Ik zie ze graag tegemoet via de comments onder deze post. Ook als er alternatieven van SharePoint-producten zijn, zijn deze welkom.

De alternatieven naast SharePoint zijn onder andere: IBM Connections (erg goed in social document management en ook een platform met alledaagse werkomgeving én sociale functies, goed platform), Jive (compleet platform, minder goed in old school apps), Chatter (als onderdeel van SalesForce-platform), SocialText en open source-platformen zoals LifeRay (beperkt, maar aan te sluiten op andere open source-platformen).

Daarnaast zijn er veel aparte softwareproducten die bijvoorbeeld alleen microblogging en eventueel enkele andere sociale functies bieden. Yammer biedt een breed aanbod van functies en is innovatief, zeker na de recente lancering van de nieuwe versie. Een deel van de organisaties wil echter niet dat de data buiten staan en de beveiliging van Yammer is niet optimaal (Politie Nederland heeft het om die reden afgekeurd). Het integreren van aparte sociale producten in alledaagse werkomgevingen zal moeilijker worden naarmate de sociale dynamiek dieper gaat worden gebruikt.

Kosten

De investering voor een dergelijk platform is vanzelfsprekend erg afhankelijk van de ambities. En de ROI van de aannames die je maakt. Ik heb nog geen harde berekeningen gezien van de Return. Het zelf aanpassen van SharePoint is afhankelijk van hoever je wilt gaan. Bijvoorbeeld in hoeverre het snel duidelijk is wat er geïmplementeerd moet worden en in hoeverre de mensen die het uitvoeren er ervaring mee hebben. Ga uit van een halve ton tot over de twee ton euro voor een dergelijk project. Je hebt dan geen Microblogging. Wanneer je een social platform voor SharePoint inzet, zoals Attini en Newsgator, heb je iets dat is bewezen, wél microblogging en profiteer je van toekomstige ontwikkelingen door mee te gaan met nieuwe releases, maar ondanks dat deze producten flexibel zijn, heb je natuurlijk minder bewegingsvrijheid voor maatwerk. De kosten van Attini vind je hier en van Newsgator worden deze niet bekendgemaakt, voor zover ik weet. Maar laat het de lezers weten als je het weet.

Wil je meer weten over SharePoint, op 22 en 23 november vindt in Amsterdam de SharePoint Connections Conference plaats. Registreer je hier, met de code PVD4FKU en betaal 359 euro in plaats van 499 euro.

In recent onderzoek stemt 58 procent van de respondenten voor de volgende HNW-definitie: Werken met meer resultaat en plezier door in minder tijd en plaatsonafhankelijk de juiste dingen te doen vanuit een goede balans tussen werk en privé en de verbinding op basis van sterkte. Interessant, maar niet gemakkelijk te operationaliseren. In een serie van drie delen beschrijf ik hoe Het Nieuwe Werken in de praktijk werkend kan worden gemaakt aan de hand van deze definitie. Geen theorie, maar hands on tips & tricks.

Waarde in plaats van doel

Laten we beginnen met laatste deel van de definitie: ‘…de juiste dingen te doen vanuit een goede balans tussen werk en privé en de verbinding op basis van sterkte’. Je kunt je leven eenvoudiger maken door je zo veel mogelijk te laten leiden door dingen die er écht toe doen. Maar wat doet er nu écht toe? Weet jij wat je belangrijk vindt in het leven? Je kunt je leven niet volledig regisseren. Er zijn altijd onvoorziene gebeurtenissen. Wel kun je een aantal leidende waarden kiezen. Het risico op een stuurloos, stressvol bestaan is dan kleiner. Er is immers een basis waarop je een koers kunt uitzetten, beslissingen nemen en slimmer met je tijd omgaan. Een waarde is echter geen doel.

Één dag per maand aan vrijwilligerswerk besteden is een doel, maar de achterliggende waarde is dat je het belangrijk vindt om belangeloos iets voor een ander te doen. Om achter je waarden te komen, kun je hier eens kijken.

Veel mensen die zich niet laten leiden door hun waarden, reageren vaak op wat urgent is. Dat geeft stress en onrust en kan zelfs verslavend werken (test jezelf). Schrijf eens op wat je de afgelopen week allemaal hebt gedaan en in de kolom ernaast welke waarden daaraan ten grondslag liggen. Je krijgt meer inzicht in je waarden en ontdekt dat je ook stress krijgt van dingen doen die niets of weinig met je waarden van doen hebben.

Makkelijker prioriteiten stellen en je daaraan houden!

Als je weet wat je waarden zijn, kun je prioriteiten stellen. Je hebt keuzes gemaakt: je hebt misschien een baan, kinderen en een partner of juist niet, je studeert, sport, doet vrijwilligerswerk, et cetera. Wil je meer vanuit je waarden gaan handelen? Vraag je dan regelmatig af: waarom doe ik dit? Als je doordenkt, kom je bij je waarden uit. Bij dit doordenken hoort ook reflecteren. Je ontdekt niet alleen je waarden, maar kunt ook je handelen verder verbeteren. In lijn met je waarden dus.

Bepaalde waarden kun je niet nastreven door een doel te stellen of één taak af te maken. Jezelf ontwikkelen, je kind goed opvoeden, de processen in je afdeling verbeteren, sneller adequaat reageren op veranderingen zijn voorbeelden hiervan. Bewust kiezen en tijd inplannen voor de kwadrant II zaken (de belangrijke, zij het minder urgente zaken; zie Eisenhower-diagram) vermindert stress en het gevoel van onvermogen.

Maak één overzicht van je doelen en waarden

Een tip hierbij is om één overzicht te maken, waarbij je je waarden in beeld houdt, terwijl je je privé- en werkdoelen scheidt. Vervolgens kun je je doelen verder splitsen naar doelen voor een kwartaal en elke maand. En die naar week- en zelfs dagdoelen. Mensen plannen vaak te veel op één dag en voelen zich ondanks dat ze heel veel hebben gedaan aan het eind van de dag onvervuld. Ze hebben (weer) niet alles kunnen doen wat ze wilden. En dus iedere dag weer stress. Drie zaken kunnen hierbij helpen:

• Stel maximaal twee doelen per dag vanuit je weekplanning. Dat kan in drie simpele stappen:

1. Vraag jezelf af: stel dat ik maar aan twee zaken/doelen zou kunnen werken vandaag, welke zouden dat moeten zijn?
2. Schrijf ze in koeienletters op één A4.
3. Hang deze op, zodat jij en anderen hem kunnen zien (en proactief voor je kunnen zijn).

• Gebruik technieken om makkelijk te blijven focussen en minder uit te stellen. Lees hiervoor de tips van Rita Emmett in The Procrastinator’s Handbook.
• Zorg dat je zo min mogelijk discipline nodig hebt om je doelen aan je waarden te blijven koppelen en overzicht over je taken en activiteiten te houden. Dat lukt beter als je je jaarplanning-mindmap koppelt aan je persoonlijke dashboard.

Je sterkten kennen

Naast je waarden is het minstens zo belangrijk je sterkten te kennen. Als je weet wat je doelen, waarden en sterkten zijn heb je de basis gelegd om ook in teams veel productiever te zijn (je kunt anderen aanvullen op hun sterkten) en beter samen te werken. Hier beschrijf ik waarom dat belangrijk is. Als je snel inzicht in je vijf belangrijkste talenten wilt krijgen, adviseer ik je het boek sterktemanagement te kopen. Met de code aan de binnenflap kun je op de website van de Gallup-organisation een vragenlijst invullen, waarna je een rapport van je sterktegebieden (talenten) ontvangt.

In deel 2 ga ik in op technieken om te kunnen blijven focussen en minder uit te stellen, geef ik je een ontwerp van een sjabloon om iedere dag overzicht te houden op wat je belangrijk vindt en ga ik verder in op het eerste deel van de HNW-definitie.

Het Nieuwe Werken is gericht op het werkgemak van de medewerker, maar de invoering van zaken als een kantoortuin vragen toch ook het nodige aanpassingsvermogen. Waar een kantoortuin voor de één stimulerend werkt, heeft de ander veel last van het lawaai om zich heen. Of je er wel of niet prettig werkt zal voor iedereen anders zijn en hangt natuurlijk ook af van het babbelvolume van je collega’s, de akoestiek van het gebouw en de aard van je werkzaamheden. De grootste afleiders blijven we echter zelf.

Stiekem vinden we het maar wat prettig om even afgeleid te worden van onze werkzaamheden. We grijpen elke gelegenheid aan om weg te vluchten van onze taken en plichten. Wie gaat er niet snel koffie halen voordat hij aan die moeilijke klus begint? En wie checkt er niet nog even zijn e-mail voordat hij die lastige klant moet bellen? We grijpen dan ook elke babbelende collega aan om onszelf wat afleiding te gunnen. Bovendien zijn we ontzettend nieuwsgierig naar nieuwe e-mailberichten, tweets, de laatste roddels en nieuwe sms-berichtjes. Niets menselijks is ons vreemd, toch?

Concentratie en flow
Stel, je werkt aan een taak waarop je je moet concentreren en wordt onderbroken door een collega/ je telefoon/ je e-mail, dan kost het je daarna zo’n tien minuten om weer terug te komen in dezelfde concentratie en flow als voor die onderbreking. Hierdoor werkt veelvuldig onderbroken worden uiterst inefficiënt. Het is bovendien vermoeiend en maakt je onrustig. Daarbij voel je je uitermate ontevreden als je door al deze afleiding taken niet naar behoren hebt kunnen afronden.

Gelukkig kun je zelf heel veel doen om al deze onderbrekingen te verminderen. Enkele tips:

1)      Zet de melding ‘nieuwe e-mail’ van je e-mailprogramma uit. In Outlook zit dit verstopt onder: menu Extra > Opties > E-mailopties > Geavanceerde e-mailopties. Vink hier ‘een pictogram van een envelop weergeven’ uit.

2)      Voer de ouderwetse koffiepauze met collega’s in de koffiehoek weer in. Gebruik díé tijd om bij te kletsen – zonder anderen te storen bovendien.

3)      Maak met collega’s afspraken over de telefoon. Misschien kunnen jullie die om de beurt beantwoorden, zodat de anderen op die momenten ongestoord kunnen doorwerken. Vraag elkaar daarbij zachter te praten aan de telefoon (als je belt, praat je vaak ongemerkt harder). En moet je zelf veel telefoongesprekken voeren, zoek dan een aparte ruimte op; in HNW ben je per slot van rekening vrij om zelf een geschikte werkplek te zoeken.

4)      Heb jij veel vragen aan een collega of een collega aan jou? Loop dan niet voor elke vraag bij elkaar langs, maar spaar je vragen op en ga er dan rustig samen voor zitten. Doe dit bijvoorkeur op een plek waar je anderen niet met jullie gesprek stoort, zoals in een overlegruimte of in de koffiehoek. De meeste kantoortuinen die ingericht zijn voor Het Nieuwe Werken bieden hier prima mogelijkheden voor.

5)      Reageer niet heel open en enthousiast op elke collega die aan je bureau verschijnt. Blijf eens voorovergebogen zitten, terwijl je doorwerkt. Zo maak je met je lichaamstaal al duidelijk dat je niet gestoord wilt worden. Vraag bijvoorbeeld of er niet iemand anders is die kan helpen of dat het misschien een uurtje kan wachten.

6)      Werk proactief en doe wat je beloofd hebt. Zo voorkom je dat mensen naar zaken gaan vragen.

Met al deze maatregelen zou ook in de kantoortuin Het Nieuwe Werken een fluitje van een cent moeten zijn.

Het Nieuwe Werken draait zeker niet alleen om flexibel werken. Waar het wel om gaat? Om de verschuiving van de standaard gang van zaken waarbij managers hun medewerkers afrekenen op tijd/aanwezigheid naar de nieuwe gang van zaken waarbij er enkel afgerekend wordt op resultaten.

Om deze overgang niet te hoeven maken, zijn er in de praktijk vele excuses hoorbaar. Van het ‘mensen zullen misbruik maken van de geboden vrijheid’ van de manager enerzijds tot het ‘hoe bevorder je je carrière als niemand je ziet werken’ van de medewerker anderzijds. En een dergelijke ‘Ja, maar’ is voor veel mensen een bezwaar dat overwonnen moet worden. Bijvoorbeeld de angst dat de aangereikte vrijheid wordt misbruikt, dat mensen minder goed bereikbaar zijn, en bezwaren die kunnen spelen op het gebied van supervisie en carrièremanagement. Een zevental excuses en waarom ze toch echt niet opgaan.

1. Mensen zullen misbruik maken van de vrijheid en gaan luieren

Laten we eerlijk zijn, mensen maken nu al misbruik en luieren toch al. De reden waarom u het nog niet kunt zien is, omdat u het meet op een manier waar u resultaat en tijd combineert. Als u bij Het Nieuwe Werken geen resultaten boekt, kunt u een nieuwe baan zoeken. De luieriken zullen eindelijk moeten gaan presteren of ze worden ontslagen. In de tussentijd zullen de goede medewerkers alleen maar harder werken, aangezien ze eindelijk worden beloond met controle over hun eigen tijd.

2. Hoe kan ik mijn medewerkers bereiken als ze niet in het gebouw zijn?

Mensen zijn nog nooit zo bereikbaar geweest. Ze hebben telefoons en e-mail, en hebben zeker geen werkplek op kantoor nodig met een telefoon die met een draad in de muur vastzit. Als u iemand nodig heeft, dan belt of mailt u hem. Nog iets om over na te denken: wanneer u 100 procent duidelijkheid geeft over deadlines, resultaten en verwachtingen, zullen veel spontane vragen er niet zijn. In de planning heeft u hier immers op geanticipeerd.

3. Sommige mensen hebben nou eenmaal echt supervisie nodig

Mensen hebben geen supervisie nodig. Ze hebben een duidelijk beeld nodig over wat ze moeten doen en wanneer dit werk klaar moet zijn. Als u tijdens de lunch broodjes laat bezorgen, gaat u ook niet naar de desbetreffende cateraar om over de schouder mee te kijken of hij het wel goed doet. U vertrouwt erop dat het goed komt en op tijd wordt bezorgd. Als hij uiteindelijk te laat slechte broodjes bezorgt, heeft u twee opties: klagen en hopen dat de dienst verbetert of de volgende keer ergens anders uw broodjes bestellen.

4. Hoe kan ik een vergadering plannen als ik niet weet wanneer mijn medewerkers werken?

Er worden bij Het Nieuwe Werken niet zo maar vergaderingen ingepland. Er wordt niet langer gepland rond om tijd. Als er een vergadering wordt gepland, dan draait het om het behalen van een bepaald resultaat. Moeten er voor dit resultaat bepaalde medewerkers aanwezig zijn, dan zullen zij er zijn. Iemand die niet per se fysiek aanwezig hoeft te zijn, levert vooraf de informatie die nodig is voor de meeting (inclusief uzelf).

5. Hoe weet ik of mijn medewerkers wel veertig uur in hun werk steken?

Dat weet u niet en het maakt ook niet uit. Bij Het Nieuwe Werken meet u iemands prestaties op basis van resultaten. U vertelt uw medewerkers wat ze moeten doen en ze boeken resultaat of doen dat niet. Tijd is daarin geen factor meer.

6. Als manager moet ik er voor mijn mensen zijn

Er zijn veel managers die veel geven om hun medewerkers. Managen is meer dan er fysiek zijn voor de medewerkers. De manager kan er nog steeds zijn voor zijn mensen door duidelijke doelen en verwachtingen te stellen. De manager kan er ook zijn door ervoor te zorgen dat de ontwikkeling van de medewerker goed wordt gecoacht, maar misschien is de beste manier om er voor de mensen te zijn door ze te laten en erop te vertrouwen dat ze hun werk doen.

7. Hoe kan ik mijn carrière bevorderen als niemand me ziet werken?

Mensen zijn bang dat als ze niet genoeg hun gezicht laten zien ze geen waardering krijgen voor hun werk. Allereerst, bij Het Nieuwe Werken is het niet zo dat niemand elkaar ooit nog ziet of dat iedereen vanuit huis gaat werken. Wees gerust, genoeg mensen zullen u zien werken. Maar wat belangrijker is, u wordt gemeten op eigenlijke prestatie en niet op gepercipieerde prestatie. U bevordert uw carrière door echt resultaat te boeken en niet simpelweg te doen alsof u heel druk bezig bent.

Kent u nog meer ‘Ja, maar…’-voorbeelden? Ik ben benieuwd! 

‘Ik heb geen tijd om daarmee aan de slag te gaan’ is het meest gehoorde excuusnummer om niet te starten met Het Nieuwe Werken. In de praktijk van implementaties van werkconcepten als (tools voor) efficiënter en slimmer werken kom ik dit argument bijna dagelijks tegen. Dat je er uiteindelijk tijdswinst mee boekt, wordt hierbij over het hoofd gezien.

Hoe komt het dat dit argument zo veel gebruikt wordt? En hoe weerleg je het? Het blijkt hardnekkig, met name doordat het sociaal geaccepteerd is. We vallen onszelf af als we ertegenin gaan, want wie heeft deze reden niet opgegeven bij het aanleren van iets nieuws in drukke tijden?

Buiten onszelf

Alhoewel we dit argument bij onszelf gerechtvaardigder vinden dan bij anderen (‘Ja, maar ík heb écht geen tijd, want…’) accepteren we het ook van anderen als goede reden om op de gebaande paden te blijven. Het slaat bovendien de discussie dood. Vragen naar waarmee iemand dan druk is, vinden we een aanslag op het privéleven en wordt sociaal niet geaccepteerd, zelfs niet als het gaat over iemands zakelijke agenda. Dus stel je die vraag niet zo snel.

‘Ik heb er geen tijd voor’ lijkt ook buiten onszelf te staan, alsof we er geen invloed op kunnen uitoefenen en overgeleverd zijn aan druk van buitenaf. Iemand sluit zich hiermee af om nieuwe dingen te leren. Dat het geen kwestie van tijd maar prioriTEIT is, behoeft geen nadere uitleg, dan alleen dat je er wel degelijk invloed op hebt.

Direct belonen

Ons brein is daarnaast ingesteld op kortetermijnbeloningen. Dit type beloning krijgt voorrang op die op de langere termijn, omdat het langetermijneffect door ons lastig in te schatten is en we dus liever kiezen voor de kortetermijnversie. Zo is het effect van efficiënter werken moeilijk direct in te schatten en loont het zich niet meteen. Mensen hebben het gevoel veel tijd te moeten investeren in iets waarvan ze nog niet precies weten hoe het er over een langere periode gaat uitzien. Doorgaan op de huidige wijze van werken loont dan meer, hoewel hóé dan vaak niet direct helder is.

Kleine stappen

Waarmee kun je deze ogenschijnlijk legitieme argumentatie weerleggen en zelfs omzeilen? Begin eenvoudig en klein bij de implementatie van een andere manier van werken. Focus je op quick wins – handelingen die eenvoudig zijn uit te voeren en die vrijwel direct resultaat opleveren. Wat die precies zijn, is uiteraard afhankelijk van je organisatie en werkwijze.

Weliswaar een harde manier, maar wel een effectieve, is het niet langer aanbieden van werkwijzen en tools die het oude gedrag ondersteunen. Denk bijvoorbeeld aan documentschijven die op alleen-lezen worden gezet, waardoor er wel gewerkt móét worden in de nieuwe (online) omgeving waarin documenten worden gedeeld en centraal beheerd.

Zelf ervaren door training

Voor elk nieuw soort gedrag en/of tool, is het raadzaam een fysieke training aan te bieden. Online trainingsmaterialen voor een nieuwe tool met een vrijblijvend karakter, die mensen op een zelfgekozen moment kunnen bekijken, worden zelden gebruikt als ze niet worden gecombineerd met fysieke momenten. Je aanmelden voor een training van een uur is toegankelijker dan zelf een moment in de agenda te prikken en ervoor gaan zitten – zeker als het niet verplicht is.

Vervolgens kunnen bijvoorbeeld floorwalkers de medewerkers op hun werkplek ondersteuning bieden, vragen beantwoorden en direct laten zien hoe iets werkt. Vaak wordt hiermee de drempel om op een andere manier te gaan werken grotendeels weggenomen.

No pain, no gain

En tja, het is nou eenmaal zo dat je je eerst een beetje moet inspannen om uiteindelijk verbeteringen in je werk te kunnen aanbrengen. No pain, no gain… Om je te verbeteren in bijvoorbeeld sport moet je je ook eerst inspannen door training en het verleggen van je grenzen.

‘Nothing is forever, except change’ is een gevleugelde boeddhistische uitspraak, die de kern van Het Nieuwe Werken in de context van ‘veranderende wereld van werken’ raakt. De manier waarop wij werken is continu aan verandering onderhevig en door dit te accepteren, staan we meer open voor nieuwe manieren van werken die dit naar mijn idee alleen maar leuker maken.

Hoewel we van onze stapels papieren steeds meer over gaan op digitale ‘stapels’, kom ik nog veel mensen tegen die hun fysieke documenten niet op orde hebben. Hierbij beschrijf ik graag zes supertips om binnen heel korte tijd veel meer orde te krijgen. Wist je bijvoorbeeld dat je 90 procent van je administratie nooit meer inkijkt?

Zes bruikbare tips

1) Loop je ordners en mappen in de kast eens een keer snel door. Veel oude informatie kan waarschijnlijk wel weg. Geef de ordners die blijven een duidelijk etiket in grote zwarte letters. Zo kunnen jij en de mensen om je heen alles gemakkelijk terugvinden. Misschien kom je dubbele ordners tegen die je kunt samenvoegen.

2) Veel mensen bewaren veel te veel papieren. Wist je dat je 90 procent van je administratie nooit meer inkijkt? Veel bewaar je omdat je niet weet of je het mag weggooien. Vraag op je werk dus na welke documenten jij moet bewaren, welke op afdelingsniveau kunnen worden bewaard en wat er naar het archief moet. Uiteraard mag je documenten bewaren, omdat je dat leuk of interessant vind, maar creëer vooral niet je eigen bibliotheek!

3) Bewaar binnengekomen papieren op één vaste plek. Een postbakje IN is hiervoor heel geschikt. Denk hierbij echt aan alle papieren, dus niet alleen post, maar ook artikelen, tekeningen, bonnetjes, tijdschriften en documenten. Zo voorkom je dat er van alles en nog wat los rondslingert.

4) Ben jij een groot fan van Post-its? Wist je dat deze briefjes oorspronkelijk zijn uitgevonden als boekenlegger en helemaal niet bedoeld waren als notitiebriefjes? Noteer vanaf nu alles wat je moet doen in een digitaal takensysteem. Zo ben je nooit meer een briefje kwijt.

5) Ik ben idolaat van termijnboeken. Een termijnboek gebruik je voor papieren die je… pas op termijn nodig hebt. Het woord zegt het al. Dit boek bevat 31 genummerde pagina’s die corresponderen met de dagen van de maand. Stop stukken die je op een bepaalde datum nodig hebt bij de juiste datum van de maand. Vergaderstukken, routebeschrijvingen, theaterkaartjes, stukken die je nodig hebt bij een afspraak, alles kan worden opgeborgen. De afspraken blijf je gewoon in je agenda noteren, maar je hoeft niet meer je agenda vol te stoppen met losse papieren.

6) Zorg dat je van nu af aan minder papieren ontvangt (hoe minder je krijgt, hoe minder te je hebt te ordenen immers). Gebruik een nee/ nee-sticker. Zeg abonnementen en rondzendingen op. Vraag notulen en dergelijke digitaal te ontvangen. Zelfs de Eerste Kamer is over op de iPad, dat scheelt stapels papier. En een clean desk is het halve begin voor een goede start van Het Nieuwe Werken!

Bedrijven die volgens Het Nieuwe Werken willen werken, moeten hun medewerkers aansturen en afrekenen op output. Managers zijn inmiddels doordrongen van deze prestatiegraadmeter, stellen dus de mooiste KPI’s (Kritieke Prestatie Indicatoren) op en zijn, voilà, klaar voor Het Nieuwe Werken! Helaas, beste manager, is het simpelweg formuleren van KPI’s geen garantie voor het gewenste bedrijfssucces.

De reden? Te vaak ligt de focus van de KPI’s op de verkéérde output.

Neem bijvoorbeeld de accountmanager bij een bank. Hij en zijn collega’s worden ‘afgerekend’ op de omzet die zij realiseren, wat de daadwerkelijke output is. Naast het wat is tegelijkertijd ook de wijze waarop die omzet tot stand komt vastgelegd. Zo gelden er indicatoren als het gaat om het aantal bezoeken dat de accountmanager moet afleggen en de hoeveelheid telefoontjes die hij moet plegen. Bovendien heeft zijn manager ook een minimum vastgesteld van het aantal gesprekken met (potentiële) klanten dat op kantoor zou moeten plaatsvinden.

U vraagt, wij draaien

Het uitgangspunt, het aansturen op prestaties, is weliswaar goed. Het probleem zit hem er in dit geval in dat er niet alleen naar de eindprestatie wordt gekeken, maar ook naar het proces waarop die eindprestatie tot stand zou moeten komen. Met als gevolg dat daar in de dagelijkse praktijk onnodig de focus op ligt.

Zo liet de accountmanager, om voldoende face to face-gesprekken te halen, een goede bekende met een vraag over de recent gelanceerde app van de bank langskomen om aldaar de vraag te kunnen beantwoorden. Een begrijpelijke redenering van de accountmanager – hij gaf gehoor aan de wens van zijn manager om een x-aantal bezoeken op kantoor te hebben – maar tegelijkertijd ronduit onzinnig en volstrekt inefficiënt.

Het eindresultaat telt in Het Nieuwe Werken

Hoe het dan wel zou moeten? Laat de wijze waarop het eindresultaat wordt gehaald los. Immers, wat doet het er toe hóé een zeker eindresultaat is gehaald? Sowieso – of er nu wel of niet flexibel wordt gewerkt – is dat persoonsafhankelijk. De een weet resultaten te boeken door hele dagen op de golfbaan door te brengen, de ander door als een dolle telefoontjes te plegen. Daar komt bij dat met Het Nieuwe Werken juist eigenschappen als creativiteit en ondernemerschap van elke medewerker nog meer benut kunnen worden. Juist doordat hem de taak is gegeven een concreet eindresultaat te halen, heeft hij helder voor ogen waar hij naartoe moet werken.

Aan de manager vervolgens de taak ervoor te zorgen dat deze beoogde eindresultaten hoog in het vaandel staan en dat hij met de medewerker afspreekt hoe de voortgang te bewaken. Tussentijdse afspraken geven inzicht in hoe het proces verloopt en waar de medewerker eventueel behoefte aan heeft. De kans op een optimalere prestatie is hiermee een stuk groter. En is dat niet precies waar het ook om draait in Het Nieuwe Werken?

In de huidige tijd volgen de veranderingen elkaar steeds sneller op. Direct in contact staan met klanten is dan ook essentieel. De kosten van informatietechnologie nemen af en de technologische mogelijkheden nog iedere dag toe. De arbeidsmarkt wordt verrijkt met nieuwe generaties met nieuwe ideeën, mindsets en vaardigheden die we moeten benutten. Daarnaast wordt de motivatie en noodzaak om duurzamer te werken steeds groter. Als gevolg van deze ontwikkeling ontstaat bij steeds meer organisaties de wil om te moderniseren.

In onderstaand overzicht enkele typeringen van een moderne werkstijl:

Integrale aanpak Het Nieuwe Werken

In een eerdere blog schreef ik al voorstander te zijn van een integrale aanpak voor Het Nieuwe Werken. HNW is niet nieuw en zeker geen doel op zich. Wel kan een implementatie van Het Nieuwe Werken, mits goed aangepakt, een mooie hefboom zijn om te komen tot een moderne organisatie. De integrale aanpak is ook uit te drukken in een formule.

• In Het Nieuwe Werken ontrafeld wordt gesproken over: HNW = B(ricks) x B(ytes) x
  B(ehavior)
• Franklin Covey spreekt over: HNW = (B(ricks) + B(ytes)) x B(ehavior)
• Anderen pakken daar nog procesaanpassingen bij; wat wordt: HNW = B(ricks) x
  B(ytes) x B(ehavior) x P(rocess)

Welke formule je hanteert, maakt niet zo veel uit. Elke formule geeft weer dat voor het behalen van het beste resultaat je de juiste combinatie van Bricks, Bytes en Behavior moet zien te vinden.

Een eenvoudig voorbeeld ter toelichting. Enkel iPads of smartphones uitdelen en niets doen in de fysieke omgeving of aan gedrag scoort volgens de formule 5 x 1 x 1 = 5. Spreek je gelijktijdig met de uitrol van iPads en smartphones af om digitaler te gaan werken en tref je ook in de fysieke omgeving aanpassingen (bijvoorbeeld minder printers, andere werkplekken) dan kun je een score behalen van 5 x 5 x 5 = 125.

9 x 3 x 3 = 81

Andersom geldt natuurlijk ook dat een fantastische workshop voor een bepaalde gedragsverandering prima een 9 kan scoren, maar met bijbehorende aanpassingen van de Bricks en Bytes een 9 x 3 x 3 = 81. Een integrale aanpak geeft enerzijds de mogelijkheid tot het vertonen van nieuw gedrag en dwingt anderzijds bepaald nieuw gedrag af, cq maakt oud gedrag onmogelijk. Twee voorbeelden.

* Als je de vrijheid biedt om op andere locaties te werken en videoconferentie mogelijk maakt, zullen er medewerkers en managers zijn die daarvan gebruik gaan maken. Hiermee ontstaat al de noodzaak tot op afstand samenwerken. Dit maakt controle op aanwezigheid moeilijker en noopt daarmee dus tot het maken van resultaatafspraken.
* Sociale media toepassen in het werk zorgt voor transparantie en een betere verbinding met de klanten. Natuurlijk maak je daar indien nodig met elkaar afspraken over – veelal betreffen dit gewoon common sense-afspraken.

Een moderne stijl van werken

De zoektocht naar betere, mooiere, zinvollere en efficiëntere manieren van werken is nooit klaar. Het Nieuwe Werken kun je gebruiken door met een zo maximaal mogelijke score op Bricks, Bytes en Behavior een beweging in gang te zetten naar een moderne werkstijl. Nadat de beweging op gang is zul je daar aandacht aan moeten blijven schenken. Het momentum creëren met een combinatie Bricks, Bytes en Behavior is in veel organisaties mogelijk, omdat er op individuele gebieden vaak al initiatieven lopen. En hoe groter en kwalitief beter het momentum, hoe sneller en bestendiger de verandering naar een moderne organisatie.

Kijkt u naar de ontwikkelingen die reeds gaande zijn in uw organisatie en overweegt u die te combineren? Creëert u al momentum met de gouden formule?

De oorzaak? Een verkeerde associatie in combinatie met te weinig kennis van zaken en uitvoering zonder draagvlak. Veel mensen in de hogere echelons die ik spreek denken bij HNW slechts aan tijd- en plaats onafhankelijk werken of nog erger: denken klaar te zijn met de invoering van HNW door alle leidinggevenden een iPad te geven.

Eerste Kamer vervangt gedrukte Kamerstukken door iPad

Zo was er gisteren een publicatie van de Eerste Kamer waarin stond te lezen dat alle Kamerleden voortaan de volledige informatiestroom van agenda’s, wetsvoorstellen, Kamercorrespondentie en andere vergaderstukken kunnen raadplegen én beheren. Klinkt goed, zeker als je leest dat dit project een terugverdientijd van minder dan een jaar kent en er bovendien heel veel bomen worden bespaard. Echter op basis van mijn ervaring met de invoering van ‘Slimmer Werken’, ‘Anders werken’, ‘Werken 2.0’, ‘HNW’en geef het beestje maar een naam, vraag ik me meteen af hoe dat precies gegaan is.

Wat was de (oorspronkelijke) aanleiding en vooral: hoe integraal is die uitgevoerd? Is er bijvoorbeeld rekening gehouden met de inpassing in de specifieke werkprocessen van de doelgroep, de benodigde gedragsverandering, de uitwisseling van informatie met andere applicaties, het thuisgebruik, verlies, hergebruik van informatie, beveiliging, opleidingen, et cetera?

Verkeerde associatie en te weinig kennis van zaken

Vorige week hoorde ik, niet voor de eerste keer, dat HNW in een organisatie was ingevoerd ‘… want alle managers hebben nu een iPad…’ En vandaag zei iemand, ook zeker niet voor de eerste keer, dat het hoger management van een bedrijf niet aan HNW wil omdat ze het niet ziet zitten dat ‘iedereen dan gaat zitten thuiswerken’. Kennelijk wordt deze blog niet (goed) gelezen. Wikipedia natuurlijk wel, maar misschien zit daar dan juist die ‘verkeerde associatie’: [HNW] is het plaats- en tijdonafhankelijk uitvoeren van kantoorwerkzaamheden…’

Hoe gaan en kunnen we zo onze (Europese) concurrentiepositie versterken door slimmer te werken? Misschien alleen besteed aan degenen die wel het licht hebben gezien en dus door nu al te plannen, over een paar jaar alle zeer schaarse, getalenteerde hoger opgeleiden naar zich toe trekken. Opvallend is dat deze organisaties wél de goede associaties maken en een bredere integrale aanpak met draagvlak nastreven.

‘Meer de juiste dingen doen in minder tijd met meer plezier en resultaat vanuit rust en balans’

Deze definitie van HNW, zoals ik heb uiteengezet in een eerdere blog, gaat meer uit van een integrale blik op ‘sociale innovatie’ en betreft ook bewustwording, intrinsieke motivatie, begeleide gedragsverandering, instrumenten, fysieke en virtuele ontmoetings- en werkplekken, de balans resultaat-/ mensgericht werken, de balans privé/ werk, samen de denkkracht versterken en rust en overzicht creëren. Dus geen etalageproject maar een top-down/ bottom-up aanpak, vanuit een gedragen visie met de ‘zegen’ van de top.

Een alternatieve aanpak betaald door het ESF mét draagvlak

Het Europees Sociaal Fonds is graag bereid de Europese concurrentiepositie te helpen versterken door mee te investeren in Sociale Innovatie. Waarom? Dat kan ik het best schetsen aan de hand van het rijtje aanleidingen uit het (goedgekeurde) HNW-plan van een van mijn klanten:

1. De omgeving verandert steeds sneller: invloed mondiale en Europese trends, nieuwe technologieën, culturele invloeden;
2. De veranderingen binnen de Nederlandse overheid;
3. De vergrijzing van het personeelsbestand;
4. Voorkeuren van (vooral jonge) werknemers veranderen: persoonlijke ontwikkeling, loopbaan, werk/privé;
5. De noodzakelijke bezuinigingen;
6. Wij zijn onderdeel van de samenleving;
7. Veranderende eisen en wensen van burgers en instellingen;
8. De digitale revolutie: creëren van nieuwe mogelijkheden met informatie- en communicatietechnologieën.

De aanpak die goedgekeurd is door het ESF, waardoor ze bijna 70 procent van het totaal budget voor hun rekening nemen bestaat in grote lijnen uit:

1. Visieontwikkeling en kaderstelling door het topmanagement
2. Knelpuntenanalyse en oplossingen bedenken bottom-up

Het krachtige van deze aanpak is dat het plan wordt gemaakt met alle stakeholders op basis van zogenaamde cocreatie sessies, waardoor er op een snelle manier draagvlak wordt gecreëerd. De mensen die het treft krijgen immers het vertrouwen om zelf mee te denken en voelen zich dus gehoord. Ook krijgen ze vertrouwen in de executiefase. Hierdoor ontstaan veel innovatievere pilotvoorstellen dan een kleine groep deskundigen in een achterkamer kan bedenken én wordt het bewustzijn en het draagvlak voor invoering vergroot. Gelukkig mag ik deze goedgekeurde aanpak in detail delen met anderen, dus wat dat betreft is Het Nieuwe Werken al ingevoerd bij deze organisatie!

Steeds meer bedrijven gaan over op Het Nieuwe Werken, waarbij gebruik wordt gemaakt van flexibele werkplekken en werktijden. Hoewel dit systeem veel voordelen kent, heeft het voor velen als groot minpunt dat de eigen werkplek moet worden ingeleverd. Hier zijn oplossingen voor.

1)      Afhankelijk van jouw kantooromgeving behoud je een geringe hoeveelheid ruimte voor je spullen. Vaak is dit een plank in een kast voor je dossiers of documenten en een kluisje voor persoonlijke spullen. Dit betekent dat er weinig ruimte overblijft voor de kantoorartikelen die je nu op de werkplek of in een lade bewaart. Je nietmachine, perforator, typex, plakband en paperclips gebruik je waarschijnlijk nauwelijks meer. En van kladblokken, insteekhoesjes en lege mappen heb je geen grote stapels nodig. Je kunt goederen die je teveel hebt of niet meer nodig hebt teruggeven aan het magazijn of bij het secretariaat.

2)      Stop foto’s en andere persoonlijke zaken in je kluisje. Wellicht is het beter om zo veel mogelijk persoonlijke spullen mee naar huis te nemen. Daarvoor in de plaats kun je natuurlijk kiezen voor enkele digitale foto’s in je PC.

3)      Staat op jouw bureau een grote stapel postbakjes stof te vangen? In je postbakjes hoort zich je werkvoorraad te bevinden, dus de stukken waarmee je nu aan het werk bent. Doe het volgende.

Maak de postbakjes helemaal leeg en maak bijvoorbeeld de volgende bakjes:

IN: Voor nieuwe post. Vraag al je collega’s hier nieuwe documenten en dergelijke in te stoppen.
ACTIE: Alle zaken waar je iets mee moet, dus ook notities, aantekeningen, lijstjes, enzovoort.
WACHTEN: Papieren waarmee je nu niet verder kunt, omdat je wacht op een reactie of aanvulling van een ander. (Dus niet omdat je zit te wachten tot je er zelf zin in krijgt.)
ARCHIVEREN: Afgehandelde post die je moet opbergen. Wacht tot je een klein stapeltje hebt en berg alles in één keer op.
UIT: Bijvoorbeeld voor te versturen post.

Voorzie de bakjes van duidelijke labels (ook uit te printen) en vul ze met de bijbehorende papieren. Je stapel postbakjes kun je aan het eind van je werkdag op je boekenplank of in je kluisje zetten.

4)      Wellicht zit je beeldscherm onder de post-its of is je werkplek bezaaid met notities? Gebruik vanaf nu één duidelijk systeem voor al je taken en notities. Je kunt kiezen voor een digitale to-do lijst in bijvoorbeeld Outlook. Een digitaal systeem heeft de voorkeur, aangezien je zo je takenlijst altijd en overal paraat hebt.

Tips hoe papieren weg te werken

Rest je nog het wegwerken van je papieren. Hier zijn enkele tips om snel door je stapels heen te komen:

1)      Overleg met je collega’s of er op de afdeling een centrale plek kan komen voor naslagwerken, zoals catalogi, (hand)boeken en gebruiksaanwijzingen. Zo hoeft niet ieder voor zich deze spullen te bewaren.

2)      Maak afgeronde (klanten)dossiers compleet en stuur ze naar het centrale archief.

3)      Gooi stapels oude tijdschriften weg. Steeds meer vaktijdschriften zijn digitaal te raadplegen. Je hoeft de papieren versie dus niet meer te bewaren.

4)      Bewaar zo veel mogelijk documenten digitaal en print (bijna) niets meer uit. Stukken die je ooit uitprintte om te kunnen lezen, kun je weggooien. Denk aan notulen, rapporten, artikelen, et cetera.

Wat overblijft zijn de dossiers en stukken waarmee je nu werkt. Waarschijnlijk zijn ook deze grotendeels digitaal beschikbaar en hoef je nog maar weinig op papier te bewaren. Zo past de rest gemakkelijk op je plank of in je kluis - en is je bureau gereed voor Het Nieuwe Werken!

Annie Connect bestaat inmiddels meer dan tien jaar en er werken ongeveer zeshonderd medewerkers bij dit callcenter. De klanten zijn voornamelijk charitatieve instellingen. Voor hen voert Annie Connect verschillende soorten in- en outbound telefoongesprekken, van service- tot verkoopgesprekken.

Annie Connect wil werken met mensen die loyaal en gemotiveerd zijn en die met plezier thuisblijven voor hun werk. Het bedrijf is ontstaan in een tijd dat er meer dan één miljoen mensen buiten het arbeidsproces stonden en er desondanks een tekort was aan goed personeel. De oprichter van Annie Connect wilde zich te richten op mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt, zoals arbeidsgehandicapten, ouderen en langdurig werklozen. Ongeveer 75 procent van de medewerkers van Annie Connect valt in die categorie.

Alle informatie digitaal

Fysieke kantoren zijn er in Amsterdam, Veenendaal en Breda. Bij binnenkomst tref je een leuke, naar thema’s ingerichte openkantooromgeving. Kasten zie je niet, want alle benodigde informatie is voor iedereen digitaal beschikbaar. Na een korte inwerkperiode mag iedereen zijn werk vanuit huis doen, maar medewerkers kunnen er ook voor kiezen om met collega’s op kantoor te werken. Wel wordt iedereen minimaal eens per zes tot acht weken op kantoor verwacht. Ongeveer tweederde van de medewerkers op een dag doet zijn werk vanaf een andere locatie dan kantoor.

Ruim tien jaar geleden waren de technologische mogelijkheden een stuk minder dan nu. Reden waarom er een eigen contactcentersysteem is ontwikkeld. Ook hierbij werd weer de mens centraal gesteld. Het moest en zou simpel en eenvoudig zijn. De basisbediening van het systeem bestaat dan ook uit drie knoppen: starten, pauzeren en stoppen. Als een medewerker middels het systeem aangeeft te starten met werken worden vanaf dat moment gesprekken vanuit de centrale naar hem of haar doorverbonden. Alle gesprekken worden gelogd en zijn indien nodig terug te beluisteren. Het systeem werkt helemaal vanuit een internet browser – dus bijvoorbeeld ook op je iPad – en wordt eveneens gebruikt door andere bedrijven, zoals Moneypenny en de gemeente Rotterdam.

In tegenstelling tot veel andere bedrijven in de callcenterbranche werkt Annie Connect met vaste contracten na een proeftijd. Er wordt meer betaald dan het minimum in de CAO. Medewerkers kunnen kiezen uit een vergoeding of een computer vanuit het bedrijf, dat bovendien voorlichting geeft over de vereisten aan de thuiswerkplek en dit controleert middels fotomateriaal. Medewerkers mogen de uren van hun arbeidscontract binnen kaders zelf inroosteren. Dit alles leidt tot drie maal langere dienstverbanden – en dus minder verloop en minder inwerken – dan gemiddeld in de callcenterbranche.

Controle versus vertrouwen

De belangrijkste basisafspraak is dat afspraak afspraak is binnen Annie Connect. Zelf inroosteren en thuiswerken geeft vrijheid, maar is ook een grote verantwoordelijkheid en schept verplichtingen die medewerkers moeten nakomen. Daarom bestaat het inwerkprogramma uit een combinatie van oefenen met call scripts, thuiswerken en inroosteren. Afspraken nakomen is onderdeel van de beoordelingssystematiek binnen Annie Connect.

Opvallend is dat het woord controle hier geen vies woord is. Er wordt heel duidelijk gesteld dat alles te controleren is en dat dat ook gebeurt. Gezien de aard van de werkzaamheden is dat ook mogelijk. De crux zit hem erin hoe je ermee omgaat. Medewerkers kunnen zelf zien hoe ze presteren tegen het landelijk gemiddelde van collega’s. Naast periodieke gesprekken zijn (sterk) van het gemiddelde afwijkende prestaties voor zowel medewerker als management aanleiding om te onderzoeken of er iets aan de hand is, en zo ja wat dan.

Het Nieuwe Werken

De term Het Nieuwe Werken is nauwelijks gevallen tijdens het bezoek, wat gezien de historie van Annie Connect niet vreemd is. De organisatie is echter een mooi voorbeeld van een succesvol bedrijfsmodel, waarin plaats- en tijdsonafhankelijk werken zijn verankerd en een bij de organisatie passende balans tussen controle en vertrouwen is gevonden.

Nog steeds denken veel mensen dat Het Nieuwe Werken alleen geschikt is voor beeldschermwerkers. In een groot productiebedrijf of in de zorg zou het veel te lastig zijn om flexibel te werken. Maar ook in organisaties van witte jassen of blauwe overalls wint het zelfroosteren terrein. ‘Zelf je eigen werktijden bepalen’ biedt ook hier veel voordelen, voor zowel werknemers en werkgevers. Zelfroosteren is daarom een belangrijk thema in de nieuwe campagne Hetnieuwewerkendoejezelf.nl.

Minder ziekteverzuim, minder verloop van personeel, een efficiëntere planning en meer productiviteit. De voordelen zijn duidelijk, maar hoe krijg je ooit een rooster voor elkaar als iedereen mee mag praten over voorkeurstijden? Wat doe je met de spanning tussen individuele wensen van de werknemer versus de behoefte aan werkcapaciteit van de werkgever? Rode draad is de bereidheid tot het sluiten van compromissen. En soms moet je dan ook een nadeel accepteren.

Regels voor zelfroosteren

Onlangs las ik een interessante publicatie over zelf je rooster maken van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI) met daarin een mooi overzicht van verschillende vormen van individueel roosteren waarbij de werktijden verschuiven van uniformiteit naar steeds meer diversiteit: van diensten ruilen via voorkeursrooster of intekenrooster naar helemaal zelfroosteren. Ook zelfroosteren is immers gebonden aan duidelijke spelregels. 

Kiezen binnen kaders

Ervaringen in verschillende 24-uursbedrijven, waaronder een zorginstelling en een groot productiebedrijf, laten zien dat het niet om de werksoort gaat, maar om het systeem dat erachter zit. Zo blijken afgebakende keuzemogelijkheden beter te werken dan wanneer ‘alles’ kan. Een beperkte variatie geeft de meeste kansen op succes, want uiteindelijk moeten de wensen van de werknemers wel aansluiten bij de behoefte van de werkgever.

Bij een van de bedrijven kwam het rooster in drie rondes tot stand: in de eerste ronde schreef iedereen zich in, in de tweede ronde werden de lege plekken ingevuld en konden punten worden verdiend met aanpassingen en in de derde ronde plande het management uiteindelijk de open plekken in. De zeggenschap was inmiddels opgelopen van 0 procent naar 80 procent.

Foutje, bedankt!

Echter, zelfroosteren mag nooit een dekmantel zijn om bezuinigingen door te voeren. Zo moet je bijvoorbeeld als werkgever niet de fout maken om incentives voor onaangename werktijden, zoals ’s nachts of met feestdagen, af te schaffen omdat je werknemers er nu toch voor kiezen. Vergeet niet dat je winst er al is: minder ziekteverzuim en tevredener werknemers.

Zelfroosteren is sociale innovatie

Zelfroosteren is niet eenvoudig, maar gezien de vele voordelen zeker de moeite waard. Daarom begeleidt de werkgeversorganisatie AWVN bedrijven die individueel willen gaan roosteren. Zowel het NCSI als de AWVN willen hun ervaringen graag delen tijdens de Week van Het Nieuwe Werken van 7-12 november.

In deze week kunnen managers gebruikmaken van de goede ervaringen van andere bedrijven. Bijvoorbeeld door deel te nemen aan het Open Huis en aan gratis workshops, trainingen en adviesgesprekken. Ook zijn goede voorbeeldcases op de website www.hetnieuwewerkendoejezelf.nl te vinden.

Heeft u goede voorbeelden over zelfroosteren? Ik ontvang ze graag, zodat we ze kunnen opnemen in onze toolkit. Dan kunnen ook anderen hiervan profiteren. Ik ben benieuwd!

Dit komt niet zozeer door ‘het oude werken’ als door ‘het oude denken’. Terwijl het industriële tijdperk al enige tijd achter ons ligt, zitten we nog steeds vastgeroest in de denkwijze: efficiency en de optimalisatie van bestaande processen is de belangrijkste focus binnen organisaties. Dat gaat zo ver dat Het Nieuwe Werken in veel organisaties niets anders is dan een nieuwe efficiency- en productiviteitsmaatregel: nieuwe technologie wordt gebruikt om het productieproces nog efficiënter in te richten en tijd- en plaatsonafhankelijk werken om werknemers nog productiever te laten zijn.

Een adaptieve, lerende organisatie

Oké, natuurlijk is efficiency belangrijk, en productiviteit is dat natuurlijk ook. Maar wat heb je eraan als je processen superefficiënt zijn ingericht en je hebt geen klanten meer? Waar het echt om gaat is dat je als organisatie, in een razendsnel veranderende wereld, je klanten kunt blijven bedienen met producten die toegevoegde waarde hebben.

Dat vergt een andere organisatie die geschikt is voor de 21^ste eeuw (zie ook Leading Change van John Kotter). Een adaptieve, lerende organisatie die gericht is op een hoge mate van creativiteit en innovatie in plaats van het maximaliseren van de productiviteit en efficiency, die haar verkoop- en servicekanalen afstemt op de klant in plaats van het product, die medewerkers inspireert om klanten steeds beter te bedienen in plaats van te sturen op vastomlijnde taken.

Deze fundamentele verandering van organisaties gaat veel verder dan wat vaak wordt verstaan onder Het Nieuwe Werken. Sterker nog: Het Nieuwe Werken is niet meer dan een logisch gevolg van een dergelijke transitie.

Tijd voor de evolutie!

Wat heeft een organisatie nodig om die stappen te zetten naar een adaptieve organisatie? Allereerst leiderschap en durf. Begin met vragen: worden klanten beter van onze dienstverlening of zijn ze elders beter af? Hoe is dat over een paar jaar? Laat de aansturing nog wel ruimte voor creativiteit en eigen verantwoordelijkheid? Mag je fouten maken? Is de mate van hiërarchie en structuur nog wel functioneel? Waar zijn je KPI’s op gebaseerd en zijn ze nog wel van deze tijd?

Maar voor alles is van belang: begin nu het nog (relatief) goed gaat, want over een paar jaar ben je te laat. Deze verandering ga je niet met de zoveelste reorganisatie ‘doorvoeren’. Geduld en doorzettingsvermogen zijn dus onontbeerlijk. Hiervoor is evolutie nodig, geen revolutie. Een nieuwe kijk op werken die vorm krijgt terwijl je de noodzakelijke stappen aan het zetten bent.

Nieuwe Werkers zijn vaak meer dan gemiddeld geïnteresseerd in tools die hen bij werkzaamheden kunnen ondersteunen. Maar welke software is daarvoor op de markt? En doen de tools wat de leveranciers zeggen dat ze doen?

Voor de website CloudTools.nl testen onafhankelijke deskundigen online software tools op gebruikersgemak, kosten en beveiliging. De best geteste en voor Nieuwe Werkers meest interessante tools heb ik op een rij gezet. De komende tijd zal ik tips geven over de beste cloud tools voor online samenwerken, de beste tools voor thuiswerkers en (externe) teams en de beste online software voor Het Nieuwe Werken bij organisaties.

In dit eerste deel komen de beste productiviteitstools aan bod. Dit zijn verschillende online software tools waarmee Nieuwe Werkers tijd kunnen besparen bij hun dagelijks terugkerende taken. Zoals to-do-lijsten bijhouden, uren schrijven en social media volgen. Hiervoor zijn uiteraard meerdere tools beschikbaar en geen enkele tool is perfect. Maar dit, op basis van uitgebreide tests, samengestelde overzicht biedt in ieder geval een goede leidraad.

To-do-lijsten bijhouden

• Evernote. 4,5 van de 5 sterren. Deze online software heeft als doel het tweede geheugen van mensen te zijn, waar alles is opgeslagen en kan worden teruggevonden. Aantekeningen, interessante websites, foto’s en bestanden kunnen gemakkelijk en overzichtelijk online opgeslagen worden. Ook handgeschreven to-to lijsten kunnen toegevoegd en doorzocht worden. Evernote is daardoor eigenlijk meer een soort  “To-do lijst Plus” en ideaal om efficiënter te kunnen werken. De gratis 40 MB per maand is voldoende voor 19.000 geschreven notities, 260 webclips of 400 foto’s Voor $ 45 per jaar kan de gebruiker beschikken over 500 MB opslagruimte.

• Remember The Milk. 4 van de 5 sterren. Dit is pure online to-do-lijsten software. De gratis versie van deze Software as a Service (SaaS) biedt zeer veel functionaliteiten (onder andere reminders ontvangen, taken indelen, takenlijsten delen met anderen) en is interessant voor degenen die geen geld willen uitgeven aan online to-do lijsten. Voor personen die de to-do lijsten ook op hun smartphone willen bijhouden, is de betaalde Pro-versie (19 euro per jaar) geschikter.

Afspraken plannen

• TimeBridge. 4 van de 5 sterren. Met deze gratis SaaS is het mogelijk om de beschikbaarheid van collega’s te zien, zonder dat zij dezelfde agendasoftware nodig hebben. Naar een grote groep mensen kan een aantal suggesties voor tijdstippen van een vergadering worden gestuurd. Agendapunten kunnen door de deelnemers worden toegevoegd en actiepunten kunnen worden bijgehouden.
• Tungle.me. 3,5 van de 5 sterren. Voor het makkelijk maken van afspraken voor meetings zonder de gehele agenda te laten zien, is deze gratis SaaS een prima tool. De online software werkt heel intuïtief en de mogelijkheid om niet de gehele agenda te laten zien, is een echt voordeel

Gewerkte uren bijhouden

• Toggl. 4,5 van de 5 sterren. Gebruiksvriendelijke online software om een urenregistratie bij te houden. Taken worden eenvoudig ingevoerd, bijgehouden en aangepast. De rapportages die de cloud tool  produceert zijn uitgebreid en handig om later de factuur mee op te stellen. Voor veel ZZP’ers zal de gratis versie van Toggl voldoende functionaliteiten bieden. De meerwaarde van de betaalde versie (vanaf 5 euro per maand) zit vooral in het vooruit plannen van taken. Hierdoor kan Toggl ook gebruikt worden om offertes op te stellen en de voortgang van een project te bewaken.
• Nanda. 4,5 van de 5 sterren. Prima online software voor tijdschrijven (5 euro per maand). Het ontwerp is zo eenvoudig en zo sterk dat er bijna geen excuus meer is om de tijd niet bij te houden. Zeer positief aan Nanda is de sterke focus op het gebruiksgemak. Daardoor is Nanda ideale online tijdregistratie software voor drukbezette ZZP-ers.

Overzicht in social media houden

• Yoono. 4,5 van de 5 sterren. De gratis online software van Yoono is continu in ontwikkeling. Er worden social media toegevoegd en de cloud tool wordt geschikt gemaakt voor steeds meer platformen. In vergelijking met andere social media overzicht tools als Profilactic en Postling, biedt Yoono meer mogelijkheden om in de software zelf ook echt gebruik te maken van de individuele social media accounts. Dus niet alleen een overzicht van de updates, maar ook vanuit de tool direct reageren. In vergelijking met TweetDeck en Hootsuite is de SaaS nog minder uitontwikkeld en minder goed beveiligd.
• TweetDeck. 3,5 van de 5 sterren. Gratis tool om efficiënter social media accounts te volgen en te updaten. Het is een product met uitgebreide functionaliteiten die vooral interessant zijn voor persoonlijk gebruik. Maar met een beetje technisch inzicht is TweetDeck zo in te stellen dat het ook interessant kan zijn voor zakelijk gebruik. Bijvoorbeeld om bepaalde ontwikkelingen op Twitter te volgen via zoekopdrachten als een eigen naam, een merknaam, merknamen van de concurrenten of bepaalde hashtags. Doordat de online software gratis is, op verschillende media geïnstalleerd kan worden en beveiligd is met een wachtwoord, vormt het een goed startpunt om social media te volgen en te beheren.

Websites volgen

• CopernicTracker. 3,5 van de 5 sterren. Voor eenmalig € 53,52 kan een ongelimiteerd aantal webpagina’s meerdere malen per dag gecheckt worden op updates. Door de gele markeringen is heel snel te zien wat nieuw is. Ook door het plaatsen van alle e-mail webpagina’s in een aparte map, kan tijd bespaard worden. Een prima product dus, voor degenen die geen bezwaar hebben tegen verplicht gebruik van Internet Explorer en Outlook.
• NetVibes. 3 van de 5 sterren. Makkelijke gratis tool om snel een overzicht te hebben van de belangrijkste websites waarmee veel gewerkt wordt. Het vermindert het switchen tussen webpagina’s. Er is een groot aantal widgets voor e-mail, social media, nieuws en blogs beschikbaar. Het toevoegen daarvan aan een dashboard gaat heel intuïtief en de online software kan na enig instellen zeker een tijdsbesparing opleveren. Bijvoorbeeld door de overzichtelijk samengebrachte online mentions over een bepaald onderwerp.

In het volgende deel komen de beste tools voor online samenwerken aan bod.

Natuurlijk ben ik ook benieuwd naar welke tools jij gebruikt om je werkprocessen en productiviteit te optimaliseren?

Mijn telefoon piept. Een smsje: ‘Kijk even op Twitter naar het voorstel van Pieter Hilhorst. Lijkt me echt wat voor jou.’ Een paar klikken verder lees ik Pieters column in de Volkskrant over het Broodfonds en zijn voorstel om er ook een op te richten. Dit fonds, zo lees ik, is een ‘arbeidsongeschiktheidsverzekering’ voor en door zelfstandigen gebaseerd op wederzijds vertrouwen. Klinkt goed.

Het moment dat ik, jaren geleden, de navelstreng met ‘het kantoor’ doorknipte en voor mezelf begon, nam ik onmiddellijk contact met mijn bank op om zo’n verzekering af te sluiten. Mijn gezin is afhankelijk van mijn inkomen en dus kan ik het mij niet permitteren om hier onzorgvuldig mee om te gaan.

De bank daarentegen kan het zich kennelijk prima permitteren om onzorgvuldig met mij als klant om te gaan. Na maanden mailen, bellen, ja zelfs smeken, lukte het me nog niet om een arbeidsongeschiktheidsverzekering af te sluiten en omdat ik tegen die tijd al zo veel horrorverhalen over ‘de kleine lettertjes’ had gehoord, besloot ik ervan af te zien en onkwetsbaar te worden.

Bedrogen

Als ook uit onderzoek van de Autoriteit Financiële Markten blijkt dat AOV-verzekeringen vol staan met kleine lettertjes en uitsluitingsbepalingen waardoor verzekerden vaak bedrogen uitkomen, ben ik even opgelucht. Ze hebben mij niet weten te vangen. Maar helaas maakt me dat nog steeds niet onkwetsbaar. Dat weet ik stiekem ook wel.

Daarom lees ik met bovengemiddelde interesse over het Broodfonds: een coöperatie van minimaal twintig en maximaal vijftig zelfstandigen, die elkaars verzekering vormen. De deelnemers zetten elke maand een vast bedrag op een aparte rekening – voor een uitkering van 1500 euro netto per maand is dat 67,50 euro – en de beheerder van het fonds is bevoegd om bij ziekte een klein bedrag van alle deelnemers naar de zieke over te schrijven. Dit alles werkt op basis van vertrouwen. De bureaucratische controle is ingeruild voor sociale controle en omdat het een gift betreft is het ook nog eens belastingvrij.

Ik gniffel. Zo kan ik, buiten de woekerpraktijken van verzekeraars om, toch een bepaalde mate van bestaanszekerheid op te bouwen. Enthousiast tweet ik Pieter dat ik graag meedoe. Het strookt volledig met mijn idee over Het Nieuwe Werken/leven: Samenwerken/ Leven op basis van vertrouwen en verantwoordelijkheid.

Kleine lettertjes

Nog geen week later woon ik de eerste Broodfonds bijeenkomst bij. Ik kijk mijn ogen uit hoe snel Twitter mensen weet te mobiliseren, en dat in vakantietijd. Zo’n veertig geïnteresseerden bespreken, onder leiding van Pieter Hilhorst en de initiatiefnemers van het eerste Broodfonds, hoe we ons eigen Broodfonds op kunnen zetten. Het eerste fonds heeft zich inmiddels bewezen. Het bestaat nu zo’n vijf jaar naar ieders tevredenheid en aangezien één op de tien werknemers inmiddels zelfstandig is, verwachten de initiatiefnemers dat het aantal broodfondsen de komende jaren enorm zal gaan groeien.

Zoals altijd is er een aantal aanwezigen die de kleine lettertjes blijft zoeken, maar het merendeel laat enthousiast weten een nieuwe vorm van solidariteit in het Broodfonds te herkennen. En ook mij spreekt de veerkracht van sociale netwerken die mensen in staat stelt elkaars tegenslagen op te vangen zo aan dat ik me meteen als ‘snelle starter’ opgeef. Wij ‘snelle starters’ zullen na de vakantie beginnen met het oprichten van een verzekering op basis van vertrouwen.

Triomfantelijk fiets ik even later naar huis. ‘Kolossale organisaties die drukker bezig zijn met de kwartaalcijfers dan met de klant, maak uw borst maar nat, want dit staaltje solidariteit van onderaf is nog maar het begin.’

In het voorjaar van 2011 gaf ik voor de Thomas Jefferson Law School in San Diego het vak Internationaal Rechtsvergelijkend Faillissementsrecht. Het aardige is dat het volledig online kon worden gevolgd. Dat betekende voor mij als docent dus dat ik ook flexibel was voor wat betreft de locatie waarvandaan ik de lessen gaf. HNW staat volop in de belangstelling. HNL, het Nieuwe Leren, veel minder. Tijd dus om iets over mijn positieve ervaringen te melden.

Locatieonafhankelijk leren

Als gezegd, studenten en docent hoeven niet meer te reizen om elkaar te ontmoeten en kennis uit te wisselen. Dat gebeurt in een virtueel klaslokaal. Je logt in en ziet wie er in de klas zit. De persoon die spreekt zet zijn webcam aan en de rest kan hem zien. Er zijn ook al systemen waarbij iedereen tegelijkertijd elkaar kan zien. Zo zaten er in mijn klasje studenten die de lessen vanaf verschillende plekken in de Verenigde Staten volgde.

Ik maakte optimaal gebruik van de mij geboden vrijheid door de les afwisselend te geven vanuit huis, vanaf een tweetal vakantieadressen in Frankrijk (een keer vanuit een bed and breakfast in de Correze en een keer vanaf het terras van een internetcafé op Corsica – wees gerust, ik was de enige bezoeker van het terras, alleen de zee was als achtergrondruis te horen – en twee keer vanuit het huis van vrienden). Een snelle internetverbinding is alles wat je nodig hebt, de rest (laptop, hoofdtelefoon, microfoon en iPad) maakt standaard deel uit van mijn Legal Nomad Worker kantoortas. Mobiel internet heb ik niet geprobeerd, maar zou mogelijk ook al voldoende zijn.

Alles online

De Cloud is hot en bestaat ook al voor universiteiten. Vele maken al gebruik van zogenaamde Blackboards waar al het collegemateriaal op beschikbaar is. De voordelen van dit systeem worden gebruikt in de gewone lesomgeving: al het studiemateriaal kan online ter beschikking worden gesteld. Geen gedoe meer met het maken van syllabi en het laten drukken; de docent kan het allemaal vanuit zijn eigen omgeving. Bovendien, studenten zijn tegenwoordig zeer vertrouwd met het vergaren van kennis en studeren via de computer. In de leslokalen worden de laptops meegenomen, er wordt online naar informatie gezocht en de artikelen worden vervolgens op de computer (of de e-reader) geraadpleegd.

Ook de universiteitsbibliotheken merken dat we overschakelen naar virtueel kennis vergaren. Webpagina’s van het internet zijn vaak welkome aanvullingen op artikelen. Via het internet is tegenwoordig ook veel audiovisuele content beschikbaar. Zo vond ik voor mijn collegereeks een paar aardige filmpjes over een aantal van mijn onderwerpen. Maar, bij het virtueel lesgeven is er een belangrijk bijkomend voordeel. De colleges worden opgenomen en kunnen dus ook later geraadpleegd worden. Absoluut, dat zou ook bij gewone colleges kunnen, maar daar zijn dan allerlei weer dure voorzieningen voor nodig terwijl, wat bij het virtuele lesgeven niet het geval is. Het voordeel van het opnemen is helder: de student kan nog eens nagaan wat er nu precies gezegd werd en als hij het college miste, kan hij ervoor kiezen het op een ander moment te volgen.

Live testen

Een – in theorie bestaand, maar door mijn nog niet toegepast – voordeel is de mogelijkheid om live te testen. Het systeem heeft de mogelijkheid om studenten zogenaamde polls af te laten leggen om zo hun betrokkenheid en kennisniveau te meten. Omdat de studenten niet van elkaar (hoeven te) zien wat het antwoord is, kan dit een mooie optie zijn. In sommige organisaties is de zogenaamde e-learning al volledig ingevoerd voor onderwerpen als bijvoorbeeld Compliance.

Nadelen Het Nieuwe Leren

Natuurlijk zijn er ook nadelen. Koffiedrinken met elkaar (of na afloop een kroeg bezoeken) is niet mogelijk. Voor nu is een combinatie van virtuele colleges en het daadwerkelijk live samenkomen de beste oplossing. Maar wie weet verandert dat snel, aangezien we steeds beter met de virtuele (leer)omgeving kunnen omgaan. Een ander nadeel kan zijn dat je de studenten niet ziet. De vage blikken, de non-verbale communicatie van studenten heb je niet, tenzij het systeem iedereen laat zien. In dat verband is aan te bevelen dat je elkaar voortdurend kunt zien. Vragen stellen kan wel via een chatbox, en dat werkt goed. Bij daadwerkelijk live samenkomen is het evenmin zo dat iedereen actief participeert.

Mijn conclusie is dat online educatie een welkome aanvulling is van de bestaande studiemogelijkheden en mijn verwachting is dan ook dat Het Nieuwe Leren een grote vlucht gaat nemen.

Quote van een deelnemer aan een van mijn workshops enige tijd geleden: ‘Ik zit in een prachtig team van twintig frisse mensen, waarbij ik echt mezelf kan zijn en de anderen kunnen dat volgens mij ook. Ik vind het geweldig om deel uit te mogen maken van zo’n inspirerende en productieve omgeving.’

Toen ik dat hoorde, ging ik eens bij mezelf te rade: waarom ben ik op mijn werk eigenlijk vaak zo veel anders dan in privésituaties? Thuis verkeer ik in kleiner verband dan op het werk (al moet ik zeggen dat mijn vier kinderen ook een heel team vormen…), voel ik me dichter bij mezelf en doe ik de dingen die ik belangrijk vind. Maar waarom floreer ik met name in kleinschalige, nieuwe teams? 

Alles wat aandacht krijgt, groeit. In een kleinschalige omgeving is er nog de ruimte om medewerkers individueel aandacht te geven, kennen de medewerkers elkaar nog net iets beter, willen teamleden nog echt van elkaar leren, ontstaat er respect voor elkaar en voor de kwaliteiten en eigenaardigheden van de ander. Bovendien willen alle leden hun schouders eronder zetten, hebben ze op voorhand veel krediet en verantwoordelijkheid om samen de klus te klaren, waarbij bovendien duidelijk is wat die klus dan is. Het Nieuwe Werken gaat hierover.

Persoonlijke aandacht en collectieve richting

Het Nieuwe Werken gaat immers over medewerkers in hun kracht zetten, zodat zij vol inspiratie en passie kunnen bijdragen aan het bereiken van de organisatiedoelen. Het is de uitdaging van organisaties om sociale kleinschaligheid te organiseren waarin mensen zichzelf mogen en kunnen zijn en zichzelf kunnen ontwikkelen in een grootschalige omgeving waarin in hoge mate efficiënt wordt gewerkt. 

Het is de uitdaging van elke manager om te balanceren tussen persoonlijke aandacht en collectieve richting en ambitie. Uiteraard kan de fysieke inrichting een duit in het zakje doen, door verschillende werkomgevingen en verschillende sferen te creëren. En ICT kan ons eveneens een handje helpen, door het ons gemakkelijk te maken elkaar op te zoeken, te spreken en te zien. Het gaat natuurlijk om aandacht: om de aandacht van een manager voor zijn mensen, de aandacht van de medewerker voor zijn collega. 

Het Nieuwe Werken: minder structuur, minder tijdsdruk

Kijk als manager of medewerker maar eens in je agenda: wat doe je zoal in zo’n werkweek? Besteed je tijd aan de zaken waar je echt tijd aan wilt besteden of heb je het druk en doe je de dingen die moeten gebeuren? En hoe vaak heb je de rust en de tijd om er echt te zijn voor de ander? Deze week sprak ik een andere manager die door Het Nieuwe Werken meer tijd had gekregen om te kijken, te observeren, even rustig een moment voor zichzelf te hebben. Hij heeft minder geplande vergaderingen en bila’s. Met minder structuur en minder tijdsdruk besteedt hij meer aandacht – en nu ook opréchte aandacht – aan de mensen in zijn team.

Dialoog in plaats van discussie, waardoor zijn mensen het gevoel hebben gehoord te worden en betrokken te zijn bij de uitvoering en de besluitvorming van de afdeling. Tijd en aandacht, zoals we kennen wanneer we in kleinschalige sociale groepen, zoals thuis, of nieuwe kleine teams opereren, dat is ook Het Nieuwe Werken.

Het Nieuwe Werken, het zou dus moeten kunnen. Sterker: het kan dus echt!

Dit is het laatste deel in de zoektocht naar hoe mindmapping kan helpen je werk beter te doen. In deel 1 heb ik me afgevraagd wat dat ‘beter doen’ inhoudt en of het mindmapping daar zo’n belangrijke rol in speelt dat het een van de pijlers onder Het Nieuwe Werken zou moeten zijn. Ook in dit deel bespreek ik een aantal toepassingsgebieden om na te gaan in hoeverre bestaand onderzoek mijn persoonlijke ervaringen bevestigt. Hier trek ik ook de conclusie of mindmapping een pijler van HNW zou moeten zijn.

Wat zit er achter een goede mindmap?

Een van de meest gevolgde trainingen in 2010 was ‘leren mindmappen’. Dat heeft tot wildgroei en veel slechte mindmaps geleid. Een góéde mindmap faciliteert in mijn ervaring zowel het proces van lineair ordenen van de informatie die binnenkomt (linker hersenhelft) als het simultaan een volledig plaatje daarvan maken (rechter hersenhelft). Daniel Pink noemt in zijn boek A Whole New Mind een voorbeeld van hoe dit whole brain thinking werkt.

Stel, je bereidt met je partner een belangrijk etentje voor gasten voor en jíj zou de wijn halen. Een uur voor de gasten komen ontdekken jullie dat de wijn er niet is en je partner sist boos: ‘Ik ga wel naar de avondwinkel!’ Als je alleen met je linker hersenhelft zou denken, maak je een analyse van de informatie die woord voor woord binnenkomt en zou je kunnen denken: prima, dat is geregeld. Echter als je tegelijkertijd alle andere informatie gebruikt om het plaatje compleet te maken, lichaamshouding van je partner, gezichtsuitdrukking, intonatie, denk je misschien: oeps.

Je zou kunnen zeggen links is tekst, rechts context. Een goede mindmap stimuleert daarom denken met je hele brein, ofwel: de samenwerking tussen beide hersenhelften. Dit gaat verder dan de mindmapregels die je in de boeken van Tony Buzan aantreft. Uit de mailreacties op deel 1 en 2 bleek dat veel mensen mindmapping in eerste instantie vooral zien als een schrijf- en geheugentechniek en daarbij voorbijgaan aan mindmapping als denktechniek. Een goede mindmap helpt ons beter te denken.

Mindmapping vergroot het leervermogen

Mijn ervaring als trainer én leerling is dat mindmapping een effectieve methode is om te leren, kennis over te brengen en beter te leren denken. Uit een studie door Abi-El-Mona en Adb-El-Khalick (2008) bleek dat WO-studenten die mindmapping toepasten een aanzienlijk steilere leercurve vertoonden in het verwerven van conceptueel inzicht en praktisch redeneren dan studenten die conventionele studietechnieken gebruikten. Ook uit onderzoeksmateriaal verzameld door Budd (2004) blijkt dat het gebruik van mindmapping de studenten betrekt bij het actief leren. Mento e.a. (1999) verklaren dat mindmapping een effectief, cognitief hulpmiddel is dat op verschillende manieren kan worden ingezet vanwege het potentieel om associatieve en niet-lineaire gedachten vorming te stimuleren.

Mindmappen stimuleert het expressieve of visuele denken en biedt studenten ook een andere manier om hun kennis en begrip met elkaar te delen (Goodnough and Long, 2002). Dit is een factor van betekenis en van nut voor studenten die moeite hebben met meer conventionele onderzoeks- en schrijfwijzen (Peterson and Snyder, 1998). Onderzoek van Cain (2001/2002) toonde een verbetering aan van het concentratievermogen (ook voor een langere tijd op één taak), van het kunnen stellen én beantwoorden van vragen en van de onafhankelijkheid bij de uitvoering van opdrachten.

Mindmapping stimuleert kritisch denken

Een mindmap kan helpen om met meer bewustzijn, grotere helderheid, meer diepte en breedte te denken en zo de relaties tussen ideeën en elementen van een thema te verkennen buiten de gebaande paden. Het geeft een nieuw perspectief, doordat het je in staat stelt alle relevante vraagstukken te onderkennen (analyse; links) en keuzes in het licht van het grotere plaatje (holistisch; rechts) te kunnen onderzoeken. Het wordt ook makkelijker om nieuwe kennis en informatie te integreren en logisch te organiseren, omdat je niet gebonden bent aan een rigide structuur.

Mueller e.a. (2002) beschrijven hoe mindmaps worden gebruikt om patiëntenzorg te plannen, wat heeft geleid tot een verbetering in denkvaardigheid, waaronder: het kritisch denken, whole brain thinking en het veelomvattend denken. Deze aanpak bevordert het kunnen plannen van zorg geconcentreerd op de patiënt als het centrum van het zorgplan en het stimuleren van het maken van verbindingen tussen verpleegkundige diagnoses en patiëntenzorggegevens.

Volgens onderzoek van Peterson en Snyder (1998) stelden mindmaps deelnemers letterlijk in staat te ‘zien’ welke variabelen bij een maatschappelijk probleem betrokken zijn en de onderlinge afhankelijkheden tussen deze variabelen. De mindmaps bevorderden ook het kritisch denkvermogen en werden gebruikt om verschillende wijzen van benadering van hetzelfde onderwerp mogelijk te maken. Bovendien faciliteerden mindmaps een effectieve probleemoplossing en konden deelnemers op de juiste wijze vaststellen waar aanvullende informatie nodig was.

Wel of geen pijler van Het Nieuwe Werken?

Vanuit de kapstok – de werkzaamheden van de kenniswerker – die ik in de drie delen heb gekozen bleek dat mijn persoonlijke ervaring als trainer en adviseur wordt bevestigd door de genoemde onderzoeken. Deze geven aan dat mindmapping een belangrijke bijdrage kan leveren om je werk beter te doen. Ik ben naast de in dit en het vorige deel genoemde onderzoeken ook nog onderzoeken tegengekomen (met dank aan ‘Buzan Online’, ‘Mind mapping: Scientific Research and Studies’) die aantonen dat mindmapping ook je geheugen en het schrijfproces verbetert en zelfs kan leiden tot meer plezier in je werk (mail of tweet me als je hierin geïnteresseerd bent).

Of mindmapping een pijler onder Het Nieuwe Werken is hangt wat mij betreft óók in belangrijke mate af van de gebruikte definitie van Het Nieuwe Werken. De meeste definities die ik ben tegengekomen missen volgens mij een essentieel onderdeel: Het bewust zijn en verbeteren van je (ons) denkproces. Daarom hanteer ik deze definitie die voortborduurt op de definitie uit deel 1:

~Meer de juiste dingen doen in minder tijd met meer plezier en resultaat vanuit rust en balans~

Deze definitie behelst een aantal zaken als het bewust (denken en) maken van keuzes, een plezierige werkplek, de juiste (denk)houding en motivatie, slimmer (samen)werken (en denken) niet harder met plezier en vanuit rust en overzicht, kennis (en denkkracht) hergebruiken en het beter balanceren van privé- en werkdoelstellingen. Dat vraagt nogal wat van ons! Dat gaat verder dan gedrag, outputsturing, het gebouw, tijd- en plaatsonafhankelijk werken en (ICT)systemen. Hier speelt beter en bewuster nadenken een essentiële rol.

Veel van mijn leerlingen geven aan het steeds moeilijker te vinden overzicht te houden en om te gaan met de werkdruk, toenemende hoeveelheid informatie (actoren) en vragen van managers en collega’s. Ze nemen niet altijd bewust een pauze tussen actie en reactie om goed na te denken (daar zit de vrijheid). Bovendien is onze manier van kijken naar ‘het werk’ en wat technisch mogelijk is continu aan verandering onderhevig.

Mindmapping, een belangrijke pijler onder Het Nieuwe Werken!

Mindmapping blijkt ons denken goed te ondersteunen. Goede mindmaps stimuleren onze beide hersenhelften om samen te werken, waardoor we makkelijker het complete plaatje kunnen construeren van alle lineaire input inclusief de actoren en de onderlinge verbanden. Door een goede mindmapvisualisatie kunnen we beter denken omdat we onze gedachtestappen letterlijk kritisch kunnen bekijken en we (bewust) kunnen controleren of we de juiste argumenten bij onze meningen hebben gevonden en op welke feiten die gebaseerd zijn. Maar ook om een compleet nieuwe gedachtelijn op te zetten (buiten de ‘gebaande paden’). Dit leidt tot meer creativiteit, een verbetering van ons probleemoplossend vermogen en geheugen.

Helemaal krachtig wordt het als we samen op deze manier gaan denken (livemindmapping) en bijvoorbeeld aan de hand van een beamerscherm direct kunnen controleren of onze gedachtestappen kloppen en we nog wel een dialoog voeren (dit kan zelfs tegelijkertijd, tijd- en plaatsonafhankelijk via een online mindmapapplicatie). Hierdoor zijn we in staat ons denken en daarmee (onze kijk op) ons werk continu te verbeteren. Vanuit die gedachte is mindmapping wat mij betreft een belangrijke pijler onder Het Nieuwe Werken. Een manier om dit individueel te doen is Het Nieuwe Werken in te steken vanuit een Personal Dashboard en in teamverband met Het Nieuwe Vergaderen of Het Nieuwe Samenwerken.

Lees ook Mindmapping, een van de pijlers van Het Nieuwe Werken (deel 1) en Mindmapping, een van de pijlers van Het Nieuwe Werken (deel 2).

‘Gaan werknemers door Het Nieuwe Werken meer of minder uren maken?’ Deze vraag werd de afgelopen week gesteld op Het Nieuwe Werken Blog. 66 procent van de respondenten denkt dat er meer uren gewerkt gaan worden. Zij werken wellicht al nieuw en dus harder of meer. Of zijn productiever, werken ‘overal’ en leveren meer resultaat. Daarbij is 19 procent van de respondenten van mening dat het aantal gewerkte uren gelijk blijft en 11 procent denkt dat het afneemt.

Werktijd, privétijd, rusttijd, reistijd, eettijd. Het loopt steeds meer door elkaar. Bij de één meer dan bij de ander. In elk geval hangen we door Het Nieuwe Werken steeds minder aan het nine-to-five-schema. Werken op verschillende tijden en plaatsen, verspreid over de dag, is meer geaccepteerd. Maar dan nog. Wat betekent ‘meer uren maken’?

Productiever?

Worden we productiever door Het Nieuwe Werken? Is het aantal uur gekoppeld aan feitelijk resultaat? Echte productie? Voor mij geldt dat niet. Ik zit soms uren achter mijn laptop en telefoon te werken, lezen en verzamelen. Switchend tussen de taak die ik mezelf heb gesteld, bijvoorbeeld een blog schrijven, Twitter, Facebook, nieuws, mail, webshops, et cetera. Is dat erg? Niet zolang mijn werk afkomt. En voor mij geldt: hoe minder tijd ik heb, hoe hoger de opbrengst (per uur). Ik heb deadlines nodig. Voor mij persoonlijk zegt ‘uren maken’ niets over productiviteit.

Onderzoeken geven aan dat we productiever worden. Ik geloof echter niet dat dat komt doordat we meer uren maken. Eerder doordat we minder uren kúnnen maken. Het Nieuwe werken biedt ons de kans werk slimmer te organiseren in ons leven. Dat levert meer ruimte voor inspiratie en werken in een eigen ritme. Een betere balans in ons leven bevordert productiviteit, lijkt mij.

Creatiever?

Meer uren werken betekent dan ook zeker niet dat we creatiever en innovatiever worden. Er ligt eerder een risico voor afstomping en inspiratieloze reproductie op de loer. Ook hier put ik uit eigen ervaring: na een aantal dagen en avonden staren naar mijn beeldscherm, loop ik niet over van creativiteit. Voor mij betekent dat keuzes maken. Werken en informatie-inname moeten bij mij af en toe plaatsmaken voor iets anders. Gisteren twitterde ik #overkill als reply naar een collega blogger die mij erop wees dat ik op een zeer inspirerend congres over leiderschap had kunnen zijn. Waar.

Onmiddellijk bekroop mij de angst iets belangrijks te missen, maar een beetje uitwaaien aan het strand en lunchen met een vriendin leverde mij op dat moment meer op. Rust nemen bleek echter ook een vorm van leiderschap, zo las ik later in zijn tweetverslag. Alsnog gerustgesteld. Meer uren maken zegt niets over de kwaliteit van werken. Het doet er eerder afbreuk aan.

Ongezonder?

Stevenen we door Het Nieuwe Werken wellicht op een collectieve burnout af? Meer uren maken lijkt niet per se een gezonde ontwikkeling, eerder een zorgwekkende. Ik zie soms grappen over een ‘HNW-dag’, zogenaamd een verkapte spijbeldag. De cynici zitten nog in het oude verantwoordingsmodel. Uit onderzoek blijkt het tegenovergestelde: we werken langer omdat we door Het Nieuwe Werken minder direct zichtbaar zijn. We willen onszelf daarom juist verantwoorden. Naar de baas, het team of de collega’s. Te hard werken – evenmin per se hetzelfde als veel uren maken – is een aangetoond risico van Het Nieuwe Werken.

Wat dit betekent voor managers

Signalen oppikken. Als ‘meer uren maken’ niet betekent dat we productiever, creatiever en gezonder worden, lijkt hier een coachende taak voor De Nieuwe Manager weggelegd – gegeven de uitkomsten van de poll. Geen enkele organisatie is gebaat bij uitstelgedrag en afgestompte en overspannen medewerkers. Niets mis met lekker een paar avonden doorwerken als dat een keer nodig is, mits afgewisseld met voldoende perioden van ontspanning.

Goed opdrachtgeverschap. Hoewel prikklokmanagement niet meer erg geaccepteerd is, zijn er nog veel managers die sturen op uren. Erger nog: zij ervaren veel uren maken als een goed teken. Laat deze blog een wake-up call zijn: Het Nieuwe Werken biedt kansen op meer productiviteit, innovaties en gelukkige medewerkers. Pas daarvoor wel het dashboard aan en kijk naar resultaten, nieuwe ideeën, tevredenheid en zelfstandigheid. Ook de gedeclareerde uren van een ingehuurde interim professional zijn niet altijd een uiting van daadwerkelijke toegevoegde waarde.

Wat dit betekent voor professionals

Het Nieuwe Werken doet een beroep op zelforganisatie, zelfkennis, zelfstandigheid en eerlijkheid. Het organiseren van werk en een dagelijks ritme is maatwerk. Kijk wat voor jou werkt en ken je uitdagingen. Soms werkt het stellen van concrete doelen of het maken van een to-do list als de berg werk onoverzichtelijk wordt. Soms werkt een wandelingetje of het afbakenen van werktijd. Geef jezelf ruimte.

Hoewel ik me best schuldig kan voelen na een minder productieve dag, denk ik steeds vaker: vandaag zat het er kennelijk even niet in, in het vertrouwen dat er ook weer momenten van knallen zullen zijn. Met zelforganisatie luidt Het Nieuwe Werken een tijdperk in van elkaar volledig serieus nemen. Dat schept eveneens verplichtingen en doet een beroep op je professionaliteit. Dus communiceer ook even dat je later oplevert of niet aan die mail toegekomen bent. Ook dat is een vorm van Social Business.

De juiste prikkel

Wat ik maar wil zeggen is: Het Nieuwe Werken is een enorme impuls voor productiviteit, innovatie, ondernemerschap en energie in organisaties, mits gevoed door de juiste prikkels. Laten we elkaar hier echt serieus nemen door elkaar de juiste vragen te stellen. Bij dit tijdperk van nieuw (samen)werken en anders organiseren en positioneren hoort ook nieuw denken en een nieuwe taal. Denken over en sturen op urenstaten is oude managementtaal. Dus laten we daarmee afrekenen, net als met de 40-urige werkweek, en o ja: zijn we ook meteen klaar met die stuwmeren…

Nieuwe poll: ‘Verandert de relatie met klanten door Het Nieuwe Werken?’

In het midden van de rechterkolom van de site ziet u een nieuwe vraag: ‘Verandert de relatie met klanten door Het Nieuwe Werken?’ Hoe denkt u over dit onderwerp? Kies het gewenste antwoord en druk op stem. Meedoen kan slechts één keer! Binnen twee weken zal er over deze vraag een artikel worden gepubliceerd.

Als er tijd is voor externe inspiratielezingen heb je dus tijd over en ben je dus overbodig… en kun je dus boven aan de lijst komen te staan. Oftewel: de angst regeert. En zoals we allemaal weten is angst de slechtste raadgever aller tijden!

Kiezen voor je eigen geluk

Waarom niet gewoon doorgaan op de ingeslagen weg en kiezen voor je eigen verantwoordelijkheid? Kiezen voor je eigen geluk, trouw zijn aan je eigen principes en eigen talenten en dus niet bang zijn voor wat er om je heen wordt besloten? Ik gun het alle organisaties en alle mensen in organisaties om keuzes te maken die bij hen passen. Niet bang te zijn voor de consequenties van die keuzes, omdat als je je eigen talenten volgt, je gesteund wordt door mensen om je heen, zelfs door volstrekte vreemden. Mensen die net de juiste opmerking maken en jou daarmee dat steuntje in de rug geven wat je nodig hebt, of een artikel dat je leest en je inspireert en stimuleert weer door te gaan. Daarmee neem je de verantwoordelijkheid voor jezelf in eigen hand.

Gekken veranderen de wereld

Zo heb ik vorige week de keuze gemaakt om naar het inspiratiecongres voor ondernemers te gaan, georganiseerd door ING en MKB; een cadeautje aan mijzelf. Op zich heb ik geen nieuwe dingen gehoord die dag, maar wel weer de herinnering gekregen om te kijken naar de talenten in mezelf, in de mensen om me heen, van mijn partner en te gaan voor succes. Niet in grote stappen, maar in kleine, maar wel ambitieuze stappen. Ook voor mij weer een herinnering om de juiste dingen te doen, door te gaan met wat anderen als “gek” bestempelen, in het volste vertrouwen dat alleen gekken kunnen meehelpen de wereld een beetje te veranderen.

Gun jezelf Het Nieuwe Werken

Zo is alles wat met Het Nieuwe Werken te maken heeft in mijn visie niets anders dan verantwoordelijkheid nemen voor wat goed is voor jou. En dat betekent dat je onderzoekt wanneer jij het meest productief bent, welke omgeving voor jou het beste werkt en met welke mensen je tot de beste resultaten komt of die jou het meest inspireren. Niets meer en niets minder dan het recht op zelfbeschikking en de zaken in eigen hand nemen. En daarmee dus voor jezelf kiezen. En daar vervolgens, als dat nodig is, de consequenties aan verbinden. In het volste vertrouwen dat alleen jij jezelf het beste kent en als geen ander weet wat goed voor jou is.

Dat is wat ik iedereen gun die iets doet of wil gaan doen wat Het Nieuwe Werken heet: Lef, Vertrouwen en Doorzettingsvermogen!

Dit is deel twee in de zoektocht hoe mindmapping kan helpen je werk beter te doen. In deel één heb ik me afgevraagd wat dat ‘beter doen’ inhoudt en of het mindmappen daar zo’n belangrijke rol in speelt dat het een van de pijlers onder Het Nieuwe Werken zou moeten zijn. In dit en het volgende deel ga ik een aantal toepassingsgebieden af om na te gaan in hoeverre bestaand onderzoek mijn persoonlijke ervaringen bevestigt. In het volgende deel zal ik een uitspraak doen of mindmappen een pijler van HNW zou moeten zijn.

Verbetert Mindmappen je presentatievaardigheden?

Een belangrijk onderdeel van het werk van de kenniswerker is kennis te delen. Dit gebeurt onder andere door het geven van presentaties. Uit een onderzoek van Mento et al (1999) over de applicaties van mindmapping in hogere managementopleidingen werd duidelijk dat een aantal deelnemers van het onderzoek overtuigende presentaties gaf met behulp van slechts een overheadprojectorsheet van hun mindmap. Ze konden het gepresenteerde materiaal effectief hanteren, omdat de informatie was genoteerd en opgeslagen op een geïntegreerde holistische manier in plaats van op lineaire wijze. Deelnemers konden de kennis beter internaliseren omdat het hun eigen (visuele) weergave was.

Zelf heb ik zowel ervaring met het presenteren vanuit één enkele statische mindmap, zoals hierboven omschreven, als met het opbouwen in stappen van een presentatie aan de hand van een elektronische mindmap. In de eerste aanpak merk ik dat het makkelijk is om een lange ingewikkelde presentatie te onthouden als ik de mindmap vooraf zelf heb gemaakt. Zo kreeg ik vorige week een blue screen of death midden in mijn keynote speech voor een volle zaal. Dit was voor eerst dat ik letterlijk zonder visuele ondersteuning kwam te staan. Gelukkig kon ik verhaal continueren ‘uit het blote hoofd’ en bleek ik nadat mijn laptop opnieuw was opgestart precies op de verhaallijn te zitten.

In de praktijk merk ik dan ook dat de tweede aanpak voor mij het best werkt: samen met het publiek de mindmap per tak afgaan. Ook als je dit met modernere presentatiemethoden vergelijkt, zoals ik vorige week deed met mijn Crowdsourcing Pecha Kucha-presentatie of dit Prezi-voorbeeld. Als je een elektronische mindmap eerst in zijn geheel toont om daarna je publiek per tak van de mindmap stap voor stap door de informatie heen kunt loodsen, krijg je meer vragen, enthousiaste reacties en kun je makkelijker een verslag nasturen met de vragen van je publiek daarin opgenomen.

Zeker als je weer bij het gehele plaatje en je eindconclusie eindigt. Een beter resultaat bereik je, in mijn ervaring, als je anderen de mogelijkheid biedt om de elektronische mindmap aan te vullen. Dan wordt het vormen van nieuwe kennis een groepsproces. Dat kan ook online. Zie bijvoorbeeld dit boekuittreksel van Daniel Pink (A Whole New Mind) met dialoogsysteem.

Bevordert Mindmappen de groepssamenwerking?

Mindmappen is een goede techniek om samen met anderen plannen te ontwikkelen, kennis over te dragen en projecten te implementeren. Mijn ervaring in projecten is dat het samen mindmappen je in staat stelt op een dynamische en creatieve wijze gebruik te maken van de inbreng van alle leden. Alle ideeën en uitspraken kunnen worden opgeslagen op de juiste plek in de mindmap en kunnen op één tijdstip openlijk besproken worden – ook online door gebruik te maken van mindmapping tools in de cloud. Doordat iedereen ‘gehoord’ en ‘gezien’ wordt, ontstaat draagvlak. De mindmap representeert op een hiërarchische gestructureerde ‘uitwaaierende’ wijze de gedachtestappen die tijdens projectbesprekingen en groepsbrainstorms aan de orde zijn gekomen. Dit kan ook in een langduriger proces met meerdere mindmapping-bijeenkomsten.

Onderzoek van Zampetakis et al (2007) gaf aan dat studenten de voorkeur gaven aan in teams werken met mindmaps. De mindmaps maakten mogelijk dat zij een synergistische interactie konden ontwikkelen, collectieve kennis konden verzamelen en konden werken met een group minded attitude, ofwel: handelend vanuit een ‘gezamenlijk mentaal model’. De stroming van communicatie tussen de leden van de groep heeft volgens Zampetakis et al bijgedragen aan het creatieve proces.

Stimuleert Mindmapping je creativiteit?

Het maken van mindmaps stimuleert volgens mijn cursisten de creativiteit en het genereren van nieuwe ideeën niet alleen tijdens het eigen denkproces, maar ook in brainstormsessies met grotere groepen. De ruimtelijke presentatie helpt een beter overzicht te verkrijgen en maakt het leggen van nieuwe verbindingen gemakkelijker en zichtbaarder. Je kunt op één enkel A4tje een groot aantal ideeën, gedachten, en verbindingen in de mindmap maken.

Toen mindmapping werd ingezet tijdens een brainstorm om de belangrijkste curriculumgerelateerde kwesties van een opleiding te identificeren, werd tijdens het bestuderen van de uitkomsten duidelijk dat zowel de kwantiteit als kwaliteit van de gegenereerde onderwerpen was verbeterd. Deelnemers rapporteerden achteraf dat de brainstorm ertoe had geleid dat ze alle zorgpunten als geheel maar ook als losstaand in verband met elkaar hadden kunnen zien in een sfeer die ze hadden ervaren als open, participatief en uitnodigend. Het gebruik van mindmapping-software had de deelnemers ook de gelegenheid geboden te reflecteren, veranderingen voor te stellen en op associaties te komen (Paykoc et al, 2004).

Kapstok

Al deze onderzoeken onderbouwen de persoonlijke ervaring dat mindmappen een positieve bijdrage levert aan activiteiten als samenwerken, schrijven, brainstormen, presenteren, organiseren en het vergroten van de creativiteit.

Lees ook Mindmapping, een van de pijlers van Het Nieuwe Werken (deel 1)

We weten dat Het Nieuwe Werken onder andere staat voor flexibele werkplekken en werkprocessen. Zelf spreek ik overigens liever over een Nieuwe Kijk op Werken, omdat de Nieuwe Werken-hype overgaat, maar het feitelijk gaat over een nieuwe visie op de organisatieontwikkeling.

Ontwikkelingen gaan tegenwoordig exponentieel sneller dan een decennium geleden. Goed voorbeeld daarvan gaf de CEO van Manpower onlangs in het FD, waar hij stelde dat de functieprofielen vroeger acht jaar lang actueel waren, tegenover nu nog maar twee jaar. En in een internationaal researchrapport staat te lezen dat het dataverkeer over de koperdraden en door de lucht elke vier maanden verdubbelt – terwijl de Wet van Moore ons nog steeds leert dat de technologische capaciteiten slechts elke anderhalf jaar verdubbelen. Daar waar we vroeger een technologiepush kenden, zien we nu een content-push. Het extrapoleren van huidige oplossingen werkt niet meer. Alleen met echt nieuwe businessmodellen en paradigma’s voorkomen we dat we virtueel – en dus ook letterlijk – vastlopen.

Het Nieuwe Werken: passie én euro’s

Flexwerken staat hoog op de agenda. Het scheelt files en dus reis- en productietijd. Het geeft een gevoel van vrijheid. Daar staat tegenover dat het creëren van een winnend team complexer wordt. Het Nieuwe Werken kent dan ook vele facetten waarover goed moet worden nagedacht. Benut in alle gevallen het ontwikkelpotentieel van je medewerkers. Speel in op hun wensen en behoefte. Immers: de drijfveren van mensen om bij jouw bedrijf te werken verschillen per persoon. De crux zit hem in de vraag of je erin slaagt om mensen en daarmee je organisatie in hun kracht te zetten.

Werk en privé lopen in elkaar over. Wat betekent dit? Want op de vraag of hun houding en gedrag in werksituaties verschilt van privé, denk ik dat de meerderheid van de mensen daar positief op zal antwoorden. Waarom is dat eigenlijk zo? En betekent dat dat je op kantoor helemaal jezelf bent, of juist helemaal niet? En hoe is dat als ik thuis werk?

Met de antwoorden op deze vragen komen we dicht bij authenticiteit, dicht bij passie. Organisaties die erin slagen medewerkers in hun kracht te zetten zijn in the end de winnaars in de markt. Passie en euro’s gaan dus perfect samen!

Talloze blogs schrijven inmiddels over mindmapping en steeds meer bijeenkomsten worden ondersteund met LiveMindMapping. Wat is er aan de hand? Is dit de volgende hype? Of zijn er wel degelijk aantoonbaar praktische voordelen te behalen met mindmapping? ‘Het Nieuwe Werken’ wordt vaak genoemd in relatie tot meer doen in minder tijd. Maar waarom zouden we mindmapping hierbij moeten inzetten?

Laat ik beginnen met wat eigenlijk een mindmap is. De officiële definitie volgens Tony Buzan, de ‘inventor’ van het mindmappen die vanaf 1970 door zijn boeken en optredens miljoenen mensen aan het mindmappen heeft gekregen, luidt: ‘Een mindmap is een visueel diagram dat gebruikt wordt om informatie vast te leggen en te organiseren op een manier die past bij hoe onze hersenen van nature werken’. Gedachten, ideeën of feiten zijn rond een centraal thema zodanig opgeschreven dat je eenvoudig de hiërarchie, volgorde, verbanden en rode draad kunt volgen. Dit in tegenstelling tot een lineaire manier (bijvoorbeeld een tekstdocument) van informatie vastleggen.

Is beelddenken beter?
Cursisten die mindmapping hebben geleerd, beweren dat mindmaps helpen bij het verwerken en terughalen van informatie in beelden. Mensen lijken makkelijker beelden te kunnen verwerken dan lineaire input. Een bekend gezegde is dat een plaatje meer zegt dan 1000 woorden. Ook de feedback die ik krijg na trainingen en in veranderprojecten die we faciliteren met visueel denken, is overwegend positief. Maar weinig mensen vinden het niks. Het overgrote deel van de mensen beweert sneller overzicht en inzicht te verkrijgen, gemakkelijker problemen te kunnen oplossen, creatiever te worden en beter te kunnen leren.

Dit zijn echter vooral persoonlijke ervaringen en ik zie op de blogs en presentaties tijdens evenementen weinig tot geen onderbouwing. Ik ben daarom op zoek gegaan naar onderzoeken die ingaan op de bijdrage die mindmapping kan leveren bij individueel en groepswerk.

Het Nieuwe Werken integraal oppakken
Juist nu er zoveel gesproken wordt over HNW merk ik dat de insteek vaak instrumenteel en eenzijdig is. Wat is nu echt nieuw? Veel marktpartijen zijn er mee bezig, ieder vanuit zijn eigen invalshoek. Er zijn maar een paar auteurs die benadrukken dat HNW integraal moet worden opgepakt. Is dat dan het nieuwe? Zou mindmapping een onderdeel van die integrale aanpak moeten zijn?

Ik ben vanuit aHa!Coaching als trainer en adviseur aangesloten bij een netwerkorganisatie genaamd ‘World of Minds’ en hier zijn adviseurs samen met trainers, projectmanagers, klanten, partners en leveranciers bezig geweest om een voorlopige werkdefinitie van HNW op te schrijven: ‘meer doen in minder tijd met meer plezier en beter resultaat’ (de essentie volgens deze insteek is dus niet het mooie kantoor en/of een iPad voor alle managers).

Om dit te realiseren is het creëren van overzicht & inzicht, rust en het bevorderen van creativiteit essentieel, zo wordt gesteld. Ook geven de betrokkenen aan dat visualisatie en interactie dé methode is om dit te doen en dat mindmapping als techniek hierbij een centrale rol speelt.

Verder dan handmatig mindmappen
Mindmapping wordt dan niet alleen meer als persoonlijke notitiemethode gebruikt maar juist in de elektronische variant als middel om via een dialoog, interactief een gezamenlijk beeld (ook wel ‘mentaal model’ genoemd) op te bouwen. Er wordt beweerd dat zo meer draagvlak ontstaat voor de uitvoering. “Hierdoor nemen we sneller besluiten, communiceren we beter, verspreiden en verdelen we kennis in de organisatie en leren we bovendien gemakkelijker van elkaar”. Zodoende wordt de organisatie als geheel slagvaardiger, stellen de opstellers van de voorlopige werkdefinitie. Zij noemen dit ‘De Nieuwe Organisatie’ of de ‘Hypershifter organisatie’. Een eerste opzet hiervan is beschreven in het management boek “’t is Groen en Groener wordt het niet” van Leen Zevenbergen. Hier treft je een mindmap uittreksel aan.

Mindmapping als pijler Het Nieuwe Werken
In een serie van drie blogposts zal ik op zoek gaan naar de onderbouwing om die vervolgens tegen mijn eigen ervaring ‘aan te houden’. Zo hoop ik een bijdrage te kunnen leveren aan een verdieping in de discussie over Het Nieuwe Werken. Hiervoor wil ik ingaan op het soort werk waar mindmapping mogelijk een bijdrage kan leveren. De kapstok die ik hiervoor kies is de definitie die Peter Drucker in 1959 presenteerde van de ‘kenniswerker’ (‘knowledge worker’): ‘Een kenniswerker is iemand die werkt met informatie, kennis hieruit ontwikkelt en gebruikt op de werkplek.’

Werken met informatie en hieruit kennis ontwikkelen en weer gebruiken bestaat niet alleen uit individuele werkzaamheden maar is ook een ‘groepsproces’. Zie de mindmap bovenaan deze post. Mijn stelling is dat als we kunnen aantonen dat mindmapping een positieve bijdrage levert aan zowel de individuele werkzaamheden alsook het groepsproces we kunnen concluderen dat het helpt om je werk met meer plezier en beter resultaat te doen. In dat geval zou mindmapping een van de pijlers van Het Nieuwe Werken moeten zijn.

Lees ook Mindmapping, een van de pijlers onder Het Nieuwe Werken? (Deel 2)

Een voorwaarde om goed te kunnen samenwerken is dat we leren om effectief samen te denken. Dat is nog niet zo eenvoudig als het lijkt. Dit artikel gaat over visueel vastleggen en ondersteunen van sessies en vanuit een gezamenlijk denkmodel als team gericht tot actie overgaan. Verder bekijken we de mogelijkheden van WEB 2.0 technologie om dit te ondersteunen.

Niet productieve denksessies

De resultaten van brainstormsessies en vergaderingen voldoen vaak niet aan de verwachtingen. In mijn trainingen vraag ik mensen vaak naar de productiviteit van dit soort sessies en over het algemeen zijn ze er niet tevreden over.

Veel gehoorde oorzaken zijn:

• niet iedereen doet mee
• het is moeilijk om de samenhang te zien (grotere geheel)
• het is moeilijk om geconcentreerd en gefocust te blijven
• ik herken me vaak niet in de rapportage van de sessie.

Herken je dit? Hoe kunt je effectiever samen denken en daarmee productiever worden als team?

Van gezamenlijk denkmodel naar actie

In de inleiding zei ik al dat effectief samen denken een voorwaarde voor teams is om ook echt productief te kunnen samenwerken. Een term die in dit verband vaak genoemd wordt is “shared mental models” ofwel gezamenlijke denkmodellen. In literatuur en onderzoek hiernaar komt iedere keer weer het begrip “visualisatie” in de een of andere vorm naar voren. Een denkmodel kan het beste visueel weergegeven worden.

Aan de universiteit van St. Gallen en Lugano is onderzoek naar verricht naar het effect van visualisatie tijdens management vergaderingen. De conclusies zijn interessant.

Managers die gebruik maken van visuele ondersteuning tijdens hun bijeenkomsten:

• zijn productiever – produceren significant meer ideeën
• herinneren zich meer details
• leren meer van de besprekingen
• komen sneller tot gerichte actie

Buiten deze bevindingen werd ook gezegd dat de resultaten waarschijnlijk afgevlakt zijn omdat het moeilijk is voor mensen om over te schakelen van de “oude” manier van vergaderen naar vergaderingen die live visueel worden vastgelegd. Hieronder een filmpje waarin Martin Eppler de resultaten toelicht.

Visueel vergaderen en gamestorming

Door sessies visueel te ondersteunen en vast te leggen bouw je samen een denkmodel. Daardoor tackel je vrijwel automatisch veel van de eerder genoemde oorzaken die een sessie minder productief maken want:

• Iedereen doet mee en bouwt aan het gezamenlijke model
• De samenhang is meteen duidelijk omdat het model het “grotere geheel” weergeeft
• Door de combinatie van interactie en visualisatie is het gemakkelijker om gefocust te blijven
• Het gezamenlijke denkmodel is tevens de rapportage.

Het is daarom ook niet vreemd dat er een beweging gaande is om sessies visueel vast te leggen. Dit is mede dankzij David Sibbet die met zijn bedrijf “The Grove“‘ een van de grondleggers van visuele vergaderingen is. Hij heeft zijn 35 jarige ervaring gebundeld in een boek “Visual Meetings” wat zeer zeker een aanrader is voor iedereen die met denksessies te maken heeft.

Ook het boek “Gamestorming” van Dave Gray en Sunni Brown is beslist de moeite waard. Het herdefinieert “brainstroming” en voegt er een extra creatieve component aan toe. Aan de hand van praktische voorbeelden kun je inspiratie opdoen wat de beste “game” is om met je groep te spelen. Al deze games zijn methoden om ideeën te genereren.

Als laatste noem ik de methode “Back of the Napkin” van Dan Roam. Het beschrijft het proces van visueel denken en is minder gericht op groepen.

Al deze boeken gaan uit van fysieke aanwezigheid van de deelnemers en het gebruik van papier en stiften. Het Nieuwe Werken gaat ook over onafhankelijk van tijd en plaats met elkaar kunnen samenwerken. Kunnen we nieuwe WEB 2.0 technologie inzetten om sessies visueel te ondersteunen en denkmodellen vast te leggen? Jazeker!

Online sessies ondersteunen

Dankzij de nieuwe technologie is het makkelijker dan ooit om ideeën te delen en dat kan ook op een visuele manier.

Het meest eenvoudige en zeer doeltreffend zijn de online whiteboard applicaties zoals dabbleboard, virtual-whiteboard of Scriblink. Dit zijn webapplicaties waarmee je samen tegelijkertijd kunt werken. Je kunt foto’s en soms ook bestanden uploaden en delen. De meeste services zijn zeer laagdrempelig en hebben een gratis versie.

Verder zijn er de online mindmap applicaties. Hiermee kun je eenvoudig samen mindmaps maken. Veel van deze webapplicaties bieden ook de mogelijkheid om documenten te linken of te embedden, hyperlinks te gebruiken en taakinformatie weer te geven waardoor ze zeer geschikt zijn voor projectgroepen. Veel gebruikt zijn MindMeister, Comapping, MindManager Catalyst, Xmind en Seavus Dropmind.

Als laatste wil ik de software noemen die gemaakt is naar aanleiding van het besproken onderzoek op de universiteit van St. Gallen en Lugano. Deze sofware “Let’s Focus” genaamd geeft je de mogelijkheid om metaforen en (eigen) modellen te gebruiken als onderlegger voor de ideeën of objecten. Een voorbeeld:

Ik hoop dat dit artikel je geïnspireerd heeft om eens op een andere manier samen te denken en hoe je daarbij gebruik kunt maken van moderne technologie. Je kunt gerust contact met me opnemen voor vragen of plaats je commentaar onder aan de blog.

Experts

Als je informatie zoekt, wil je niet alles hebben. Experts weten maar al te goed dat hoe meer ze weten, hoe minder ze weten. Want er is steeds meer dat ze ook nog willen weten. Ze zijn namelijk expert omdat ze beter dan anderen zien welke informatie ze nog missen. En die willen ze dus hebben.

We moeten medewerkers daarom nog meer leren over hoe ze beter kunnen weten. Het vermogen om waarde te halen uit die enorme hoeveelheid informatie van dit moment is het kenmerk van een goede informatiewerker. Hoe kun je weten wat je moet weten? Waar vind je juist die informatie om beter te weten? Kun je je veroorloven om te zeggen dat je iets niet weet? Weet je welke informatie je echt niet wilt weten?

Weet wat je wel wilt weten

Ga continu na waar je meer dan gemiddeld over geïnformeerd wilt blijven. Kies welke informatie je nuttig vindt om te leren en welke informatie je kunt overslaan. Pas al je informatiebronnen daarop aan. En als iets je niet meer interesseert, gooi je alle informatie weg. Of je snoeit eerst flink en bergt de rest goed op. De belangrijkste informatie voor jou geeft antwoord op de vraag welke informatie de grootste invloed of effect heeft op wat jij nu doet.

Hoe kom je er nu achter welke informatiegebieden je interesse hebben? Stel jezelf de volgende vragen:

• Waarin wil je goed zijn? Vraag jezelf af wat voor jou de toegevoegde waarde is wanneer je ergens veel van weet. Word je daar gelukkig van of krijg je er meer aanzien door?
• Wat vinden anderen van jouw kennisniveau? Op welk informatiegebied ben jij voor hen een expert? Net zoals jij steunt op anderen voor bepaalde informatie, zo ben jij een informatiebron voor anderen.
• Heb je informatie uit een bepaald kennisgebied nodig voor huidige of toekomstige beslissingen?
• Is iemand anders al expert op dit gebied? Dan hoef jij het niet te worden. Een goede manager weet over welke kennis zijn medewerkers bezitten.
• Kun je gegevens over een bepaald onderwerp gemakkelijk opvragen? Die informatie hoef je echt niet te onthouden.

Het juiste geloof

Geloof het of niet, er bestaat een vereniging van “Het Nieuwe Weten”. De leden daarvan geloven, of vermoeden, dat er meer is dan alleen dit leven. HNW staat daarom volgens mij niet voor Het Nieuwe Werken, want er moet meer zijn dan alleen werk. Driekwart van ons leven speelt zich immers af buiten dat werken. HNW betekent Het Nieuwe Weten: weet je wel en vooral niet moet weten. En trouwens, waarom zou je ook alles willen weten? De wereld draait echt wel door zonder dat jij alles weet. Dat herkennen en daar echt naar leven is Het Nieuwe Weten.

Problemen met vergaderingen

Overal worden korte lijstjes met tips gegeven en dat helpt. Maar hoe ga je nu precies anders vergaderen en wat is de aanleiding van al die frustraties. Eén van mijn werkzaamheden is het voorzitten van ‘lastige vergaderingen’, ‘complexe project start-ups’, ‘politieke bijeenkomsten’, ‘crises vergaderingen’ en  brainstorms en daarvan heb ik geleerd dat de traditionele methoden van vergaderen te kort schieten.

De klachten die ik veel gehoord heb en hoor, is dat ze saai zijn, te lang duren, de notulen vaak te laat komen (en dus) onvoldoende structuur hebben, weinig deelnemers zich goed voorbereid hebben, onderwerpen uit vorige vergaderingen vaak opnieuw aan bod komen, mensen ontwijkend gedrag vertonen als het op acties en taken aankomt (“ja maar zo hadden we dat niet afgesproken”, ”Sorry, niks gedaan, ik kreeg de notulen te laat”, etc.).

De oplossing bestaat dan ook uit, in mijn ervaring, enerzijds een nieuwe methode van vergaderen en anderzijds een betere voorbereiding, het slimmer vergaderen zelf en de ‘nabewerking’. Dit zou je ‘Het Nieuwe Vergaderen’ of ‘Slimmer Vergaderen’ kunnen noemen.

De methode

Wanneer een goede structuur ontbreekt, vragen vergaderingen veel focus en discipline van deelnemers. Daar ligt één van de oorzaken van veel vergaderproblemen. Deelnemers moeten goed geconcentreerd blijven om bij het onderwerp te blijven waarover gesproken wordt. Het lastige is dat ons brein werkt op een ‘snelheid’ van zo’n 1400 woorden per minuut. Een enorm verschil met wat bij ons het brein binnenkomt via de oren of ogen (lezen). Dit is gemiddeld slechts zo’n 200 woorden per minuut. Ons brein gaat zich dus al snel vervelen en moet bij de les gehouden worden.

Tegelijkertijd moet door deelnemers nagedacht worden over wat het voor hen betekent om daar gelijk acties aan te kunnen verbinden. Bovendien moet behoorlijk wat moeite gedaan worden om elkaar echt te begrijpen. In veel discussies wordt akelig dicht langs elkaar heen gecommuniceerd en dus weinig wederzijds begrip gerealiseerd. Een bron van irritatie en de oorzaak van veel verkeerd opgeschreven taken en besluiten.

De methode om hiermee (en andere zaken) af te rekenen is om direct op het ‘beamerscherm’ te visualiseren met behulp van een mindmap, welk punt behandeld wordt, wat daarover gezegd wordt en hoe dat in verhouding staat met (het totaal aan) andere onderwerpen.

Door te visualiseren in steekwoorden aan de hand van de mindmap structuur met hoofdzaken dichtbij het centrum van de mindmap en bijzaken verder weg, kunnen de deelnemers niet alleen makkelijker alles volgen maar ook direct controleren of het wel goed opgeschreven wordt. Onze hersenen vinden het prettig om informatie zowel lineair (tekst) als plaatje (context) aangereikt te krijgen. Onze linker hersenhelft is vooral goed in de analyse en rechts juist in het compleet maken van het plaatje.

De voorbereiding

De mindmap kan dan ook een belangrijke rol spelen in de voorbereiding door voor elk type vergadering een sjabloon (template) te ontwerpen dat tekst en beeld samenbrengt. In het plaatje hieronder zie je een algemeen toepasbaar sjabloon dat ik zal gebruiken om de aanpak stap voor stap te bespreken.

Algemeen toepasbare vergadersjabloon voor ‘mindmap vergaderingen’

Als je meer energie wilt overhouden aan het einde van de vergadering dan ervoor is het verstandig om een aantal spelregels met elkaar af te spreken:

Tijdens de vergadering

In een ‘mindmap vergadering’ is het belangrijk dat er een voorzitter en ‘livemindmapper’ aangewezen worden. Samen faciliteren zij de vergadering door het sjabloon duidelijk op het ‘beamerscherm’ te visualiseren en dit te gebruiken als leidraad en invuloefening voor de vergadering. Naarmate de vergadering vordert, wordt het sjabloon verder ingevuld. Ook nu gelden een aantal belangrijke spelregels:

De voorzitter let erop dat de livemindmapper per proces en project goed vastlegt wat de doelen, hindernissen, acties en gewenste resultaten zijn. Zie hieronder.

Voortgang van het proces met in de ‘notes’ van de ‘mindmaptak’ de details van de voortgang.

Voortgang van het project met in de ‘notes’ van de ‘mindmaptak’ de details van de voortgang.

Nabewerking van de vergadering

Alle notities die ‘achter’ een tak in de mindmap (in de ‘notes’) zijn vastgelegd, kunnen met een druk op de knop geëxporteerd worden naar Microsoft Word met behoud van de vergaderstructuur en zo kunnen ook de taken, besluiten en ideeën naar Microsoft Excel geëxporteerd worden. Met een filterfunctie kun je vooraf bepalen welke informatie je naar Excel wilt sturen. Bijvoorbeeld alle taken van een persoon, project of een afdeling of alle taken die deze week afgemaakt moeten worden.

Hierna kunnen de vergadernotities in Word en/of ‘mindmap pdf’ verstuurd worden naar alle deelnemers inclusief de Excel lijstjes met taken, besluiten en ideeën. Zo krijgen alle deelnemers direct na de vergadering het verslag en kunnen ze zich beter voorbereiden, direct hun taken inplannen en sneller checken of alles erin staat zoals zij zich herinneren.

Nog meer tijd kan bespaard worden door de mindmap vergadernotulen in een on-line mindmap te plaatsen zodat je niets meer hoeft rond te sturen. De deelnemers kunnen dan iedere dag de map bijwerken en als er taken gedaan worden of problemen opkomen, kunnen deze direct toegevoegd worden en dus gesignaleerd worden door deelnemers die daarvan afhankelijk zijn. Hier staat de vergader mindmap als .pdf en hier als klikbare .pdf.

Wat levert het op?

Ik heb business cases gezien waarbij op deze manier de vergaderingen met wel 30-40% verkort werden en vooral de acties en voorbereiding veel sneller en beter gedaan werden. Als je uitrekent wat dat in geld oplevert (naast de minder meetbare zaken als minder energieverlies, meer draagvlak dus snellere beslissingen, betere communicatie en makkelijker kennis verspreiden) is dat al snel voor een afdeling van circa 50 mensen, met gemiddeld 2 a 3 vergaderingen per week en een gemiddeld uurtarief van € 50,- tussen de € 100.000 en € 200.000 per jaar.

In

Het Nieuwe Samenwerken begint juist niet bij instrumenten, maar bij connecties maken. Het begint bij de motivatie om eerst de ander te willen begrijpen voor je zelf begrepen wilt worden. Ook met de mensen buiten je team. Dat doe je nog steeds het beste als het eerste contact fysiek is. Dat ont-moeten kan steeds makkelijker door nieuwe werkplekken op makkelijk bereikbare plaatsen zoals Seats to Meet, Swunghouse maar ook speciaal ingerichte plekken voor vergaderen en brainstormen zoals bijvoorbeeld het Hypershifterslab. De meeste mensen hebben een basale behoefte aan contact maken, verbinden, begrepen en gewaardeerd worden. Dat lukt het beste als je elkaar kan aankijken, een hand geven en van alle indrukken een geheel kunt maken.  Waarom communiceren we dan toch zo dicht langs elkaar heen? Zelfs als we met elkaar in één ruimte zijn? Ook al is die nieuwe ruimte nog zo ‘HNW’?

Ieder zijn eigen bril

We lijken wel geconditioneerd door onze opleiding, opvoeding, emotionele ervaringen, maar ook door onze oerdriften. Wie gebruikt nog echt de pauze tussen actie en reactie? Daar ligt de vrijheid en de ruimte om de ander echt te begrijpen en goede keuzes te maken. Dus in die pauze even contact maken met onze principes, waarden en normen. Als we een vergadering, brainstorm of wat voor bijeenkomst ook binnen stappen, kijken we ieder vanuit onze eigen bril naar de werkelijkheid. Hoe kunnen we die werkelijkheden op elkaar afstemmen zodat we samen verder komen? Door ze te visualiseren! We zijn immers beelddenkers. Interactief met elkaar visualiseren en zien wat de ander bedoeld en samen te kunnen toetsen of wat we zien ook is wat we bedoelen. Pas daarna elkaars ideeën oppakken, verbinden en verder brengen.

Wat levert dat op?

Enig idee wat dat kan opleveren voor de organisatie? Veel. De laatste business case die ik heb mogen inzien gaf een besparing te zien van ruim 340.000 euro op jaarbasis op een afdeling van 60 mensen met een voorinvestering van 31.000 euro. En dan alleen op basis van meetbare voordelen zoals kortere meetings, dat acties minder lang uitstaan, projecten sneller worden opgestart, minder hoeft worden gezocht naar informatie en kennis sneller beschikbaar is om toe te passen.

Samen een vertrekpunt en einddoel visualiseren

We zijn niet geneigd foto’s te kopen waar we zelf niet op staan. Als we dus op het beamerscherm bijvoorbeeld een mindmap (een ‘foto’ van ons gesprek) ‘live’ zien groeien met onze eigen opmerkingen, vragen en ideeën in steekwoorden, voelen we onze gehoord. Bovendien kunnen we makkelijker ‘op elkaars schouders gaan staan’, het geheel blijven overzien terwijl we toch de details in kunnen ‘zoomen’. Dan ontstaat er draagvlak en een goede basis om na de bijeenkomst beter te communiceren, sneller beslissingen te nemen, makkelijker kennis uit te wisselen en dus de acties en projecten die daaruit voortkomen te versnellen. Live mindmappen is hiervoor een uitstekend middel.

Project- en programma dashboards

Die projecten en acties krijgen dan een gezamenlijk draagvlak, maar het blijft nodig ze te kunnen blijven ‘zien’. Ook als je een van de stakeholders bent die geen gebruik kan maken van de IT-infrastructuur binnen de muren. Dan wordt ook het tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken van belang. Dus na de eerste brainstorm, vergadering of project start-up juist niet elke keer met elkaar in een ruimte gaan zitten. Cloudtools die dat ondersteunen zullen een stormachtige groei doormaken. Dat zien we nu al met tools die ‘doorhebben’ dat je het proces van elkaar begrijpen centraal moet stellen en optimaal moet faciliteren. Dit kan bijvoorbeeld heel goed met ‘on-line mindmapping tools’ omdat je dan samen de onderliggende detailniveaus kan maken, acties hieraan kan verbinden met draagvlak en weer publiceren voor alle teamleden en stakeholders.

Zelf proberen

Niet elke bijeenkomst leent zich voor ‘livemindmapping’. Zeker als er veel politiek speelt. Op basis van mijn ervaring heb ik hier mijn tips geplaatst om zelf een live mindmapping sessie te organiseren.

Begin met eenvoudige sessies en maak na de eerste sessie een project dashboard om iedereen ‘aan boord te houden’. Ga daarna stap voor stap grotere uitdagingen aan. Oefening baart kunst.

Er zijn overigens nog enkele plaatsen vrij voor a.s. woensdag 13 april  als je live mindmapping een keer wilt meemaken.

Visuele kapstok

Dit dashboard helpt je om zowel je korte- als lange termijndoelen te halen. Als een PD op je eigen (bewust) gekozen doelen is gebaseerd  is de kans groter dat je meer plezier hebt en meer de juiste dingen doet. Dan ga je van 4 of 5 to-do lijstjes (in je telefoon, post-its op je monitor, je agenda, bierviltje, in je PC/smartphone etc.) naar één overzicht. Je gaat van alleen je dagplanning naar ook een ‘wekenplanning’. Door deze ‘visuele kapstok’ kun je blijven focussen op je doelen en de opbreking daarvan. Het ‘flowdiagram’ helpt je om op basis van de Eisenhower matrix alles wat iedere dag weer bij je binnenkomt (telefoontjes, emailtjes, ‘binnenvallers’, sms’jes etc.) goed in te plannen.

Beter balanceren door oefenen

Met de beschreven aanpak heb je alles in één overzicht inclusief je nieuwe ideeën en wat je hebt geleerd, waardoor je niet elke keer het wiel hoeft uit te vinden en ook dát geeft rust. Er zit meer achter het PD, maar de essentie is dat je zelf een plek creëert waar je overzicht, focus, taken, bewustwording en reflectie bijeenbrengt. Dan kun je zaken ook beter balanceren. Dit kan op papier, maar ook in elektronische vorm. Echter, het brengt alleen iets als je de discipline opbrengt om iedere dag weer je PD te bekijken én bij te houden. Een training en persoonlijke coaching kan hierbij van nut zijn. Onderzoek heeft immers uitgewezen dat je minimaal 18 dagen iedere dag moet oefenen om een nieuwe gewoonte aan te leren!

Integratie sociale media en bronnen

Ik gebruik zelf graag een combinatie van een elektronische variant (zie onderzijde) én een speciaal ontworpen papieren boekje. Dit vergt minder discipline en dus doe ik het eerder. Voor o.a. mijn bronnen, sociale media, projecten en processen gebruik ik als elektronisch PD een mindmap-programma. In mijn ‘papieren boekje’ kan ik vervolgens meer in detail overzicht houden over de tijdsplanning (dag en week), mijn afspraken, mijn taken en meer. Zo manage ik de tijd dus niet, maar maak ik de tijd voor mij (en anderen) nuttiger. Volgende keer ga ik in op het ‘over afdelingen heen denken en doen’ en doe ik verslag van een bijeenkomst over hoe we anders kunnen gaan werken in 2011.

Een wereld waarin veel mensen thuiswerken

Hij introduceerde Het Nieuwe Werken in de jaren ‘90 bij Interpolis. Wij kennen elkaar via het Telewerkforum, waar hij lid is van de Raad van Advies en waar ik actief ben als bestuurslid. In dit artikel borduur ik voort op deze gedachte die hij tijdens een recente bijeenkomst opperde: ‘Stel je eens een wereld voor waarin heel veel mensen thuiswerken. Dat betekent meer sociale controle en mensen voelen zich veiliger’.

Grote impact sociale cohesie

Ik kan me heel goed voorstellen dat als het voor velen gebruikelijk is om thuis te werken, dit een ongelooflijke impact zal hebben op onze steden en dorpen. De wijken die nu tijdens kantooruren zo goed als uitgestorven zijn, vertonen weer leven. Dat betekent inderdaad meer sociale controle, meer veiligheid in buurten waar anders overdag weinig bewoners te vinden zijn. Maar ook minder eenzaamheid, voor degene die altijd als een van de weinigen wél thuis was. Het betekent meer gelegenheid voor interactie, in je lunchpauze, bij het uitlaten van de hond, bij het doen van een boodschapje. Een praatje over de heg, samen een kopje koffie drinken, een bejaarde buur eens de helpende hand toesteken. Als een groot aantal mensen thuis werkt in plaats van ‘s ochtends naar kantoor te vertrekken, dan kan dat een enorme invloed hebben op de sociale cohesie.

Wie is er in jouw buurt nú beschikbaar?

Een woonomgeving die ook werkomgeving wordt en die daardoor in sociaal-maatschappelijk opzicht verbetert. Dit vind ik een prachtig voorbeeld van hoe wij als maatschappij beter kunnen worden van deze andere benadering van werken. En om de vertaalslag naar het individu te maken: zou het niet geweldig zijn om te zien (via social media bijvoorbeeld) wie er in jouw buurt thuis is en nú beschikbaar is voor een praatje, advies, kop koffie, hulp, brainstorm, …

In mijn vorige blog schreef ik over ‘Weg met het idyllische plaatje’. Ik eindigde met weten hoe je eigen brein werkt, je eigen begrenzing. In deze blog bouw ik daarop voort. Werkers in de 21e eeuw zijn zelf verantwoordelijk voor hun productiecapaciteit. Je kunt je ertegen verzetten maar het biedt ook zeggenschap en ruimte. Maar natuurlijk heeft die eigen verantwoordelijk ook een keerzijde. Het vraagt om een scherpe blik in de spiegel. Je moet kritisch op jezelf durven zijn. We zijn allemaal druk en actief. Maar er is een groot verschil tussen productiviteit en actief zijn. Welke waarde voeg jij toe? Is er een goede balans tussen de energie die je in je werk stopt en de energie die het jou en de wereld om je heen oplevert?

Jezelf begrenzen

In de 21e eeuw kunnen mens en organisatie veel van elkaar leren. Organisaties zouden naar zichzelf moeten kijken als een organisme, een mens. En andersom zou een mens, een medewerker, moeten kijken naar zichzelf als organisatie. Is het huis op orde, zitten er voldoende financiën in, stroomt het, investeren we voldoende in onszelf? Wanneer we flexibel gaan werken en alle vrijheid krijgen om zelf onze tijd in te delen moeten we leren structuur aan te brengen en keuzes te maken.

Je moet jezelf begrenzen, ofwel in balans houden. Het Nieuwe Werken (HNW) wordt vaak gekoppeld aan duurzaamheid. De voor de hand liggende insteek daarbij is dat HNW bijdraagt aan minder files en minder vierkante meters. Dus minder CO2 uitstoot. Maar duurzaamheid behelst meer dan dat en gaat over de balans tussen Planet, Profit en People. HNW gaat in mijn ogen over die drie P’s, toegespitst op het individu. HNW biedt daarmee een nieuwe visie op individuele duurzaamheid.

Planet

De P van Planet. Oftewel: je persoonlijke energieverbruik. Weet jij wat je energie geeft en wat je energie kost? Heb je een goede balans tussen inspanning en ontspanning? Zorg je goed voor je lichaam? En je geest? Als kenniswerker is je brein een voorname energiebron. Er valt nog veel te leren over de manier waarop je de capaciteit van je onbewuste kunt gebruiken en hoe je de elasticiteit in je brein behoudt. ’s Morgens mail wegwerken is bijvoorbeeld verspilling van kostbare energie. Door welke keuzes laat jij je leiden als je je uren welf kan indelen? Kies je voor een tijdschema wat past bij je privéactiviteiten? Wanneer je jezelf ziet als productiefactor wordt het belangrijk dat je maximaal rekening houdt met je eigen ritme. Dus moet je weten wanneer je het meest productief bent en daar je dag op inrichten.

Profit

De tweede P is die van Profit. Ook voor het individu moet de financiële huishouding op orde zijn. Van bezieling en vrijheid alleen kun je geen hypotheek betalen. Hoe zorg je voor inkomen op de korte en lange termijn? Hoe investeer je in jezelf als productiefactor? Hoe hou je jezelf up to date?

Ook in de 21e eeuw is geld geen vies woord. Goed voor jezelf zorgen betekent ook dat je zorgt voor een gezonde financiële huishouding. Weet je hoeveel inkomen je nodig hebt om maandelijks te kunnen leven? Als je je passies en dromen achterna gaat, heb je hierin inzicht nodig. Dus vraag jezelf af wat je echt belangrijk vindt en baseer hier je keuzes op.

People

De laatste P is van People. Die P gaat over bezieling. Weet je wat je inspireert, wat je voedt, waar je voldoening uit haalt? Weet je waar je warm voor loopt? Wat je missie is in het leven? Wat je wilt bijdragen?

Je eigen idealen en drijfveren kennen, geeft je richting. Time management gaat dan niet zozeer om zo efficiënt mogelijk werken, maar veel meer over weten wat jou drijft en welke richting je op werkt.

Anticipeer op verandering

Kortom als het gaat over klaarmaken voor Het Nieuwe Werken, dan gaat het ook heel erg over de manier waarop je jezelf inzet en ontwikkelt. Weet jij waar je grens zit? Probeer je nieuwe dingen uit, haal je jezelf regelmatig uit je comfort zone, verwonder je jezelf nog en realiseer je je wat je nog niet weet?

Die vragen zijn nodig om met een frisse en open blik naar de wereld te blijven kijken. Ongeacht je baan kun je daar nu al mee beginnen.

Technisch kan het allemaal – de bergen in of het strand op met je laptop. Ook werken in de trein is goed mogelijk. De meeste treinen hebben een WiFi verbinding. Dat het allemaal kan is prachtig, maar de praktijk is weerbarstiger. Wiebelende treinen en laptops die van je schoot rollen. Pijn in je nek na stoeien met je laptop in die hangmat. Verre van idyllisch dus.

In de praktijk betekent Het Nieuwe Werken voor veel medewerkers dat ze één dag in de week thuis werken. En dan het liefst wel tussen negen en vijf, want anders ben je niet bereikbaar en vragen collega’s zich af of je wel écht aan het werk bent? Ze zien je al in een hangmat liggen – zonder laptop. Ook is het een luxe wanneer je thuis een werkplek mag inrichten op kosten van de baas. Als je die ruimte al hebt. Want in een gemiddelde eengezinswoning met gemiddeld 2,4 kinderen, is er vaak helemaal geen plek waar je deze thuiswerkplek kan inrichten. Of thuiswerken is geen optie met een thuisblijvende partner die vindt dat je ‘toch wel even gezellig kunt koffiedrinken of een boodschap doen’. Je bent toch thuis?
Kortom, er zit een keerzijde aan al die mooie nieuwe vrijheden. Tijd voor een aantal bezinningsvragen.

De belangrijkste vraag: wil ik dit wel? Als ik het strand op ga, wil ik hooguit een tijdschriftje lezen en zeker niet op mijn laptop werken. En als ik de bergen in ga, dan kom ik daar om de natuur te bewonderen, te genieten en mezelf op te laden. Niet om even wat mails te beantwoorden. We hebben allemaal op zijn tijd een complete ‘switch off’ nodig. 24/7 bereikbaar zijn, toegang hebben tot internet en kunnen werken, geeft niet de afstand die we af en toe nodig hebben. We moeten onze harde schijf regelmatig kunnen laten afkoelen, om vervolgens, wanneer we weer op stoom zijn, extra snel en scherp te kunnen acteren. Om maar te zwijgen over de versnipperde aandacht. Denk aan ouders in de speeltuin die heel efficiënt wat mailtjes aan het wegtikken zijn. Die zijn niet echt aanwezig.

Is Het Nieuwe Werken dan allesbehalve idyllisch? Dat ook weer niet. Het Nieuwe Werken gaat praktisch gezien wel over tijds- en plaatsonafhankelijk werken. In essentie gaat het over vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Dat is zeer welkom in een tijd waarin we doorgeslagen zijn in regels en procedures, wantrouwen en controleren. Een tijd waarin systemen leidend zijn geworden in plaats van ondersteunend. Het doel en middel met elkaar verward zijn. We zijn eraan toe onszelf te ontdoen van de restanten van het industriële tijdperk, het tijdperk waarin we naar fabrieken gingen en met onze handen werkten.

Het is tijd voor ‘empowerment’, met respect voor vakmanschap en ruimte voor de professional. De medewerker was al verantwoordelijk geworden voor zijn eigen ontwikkeling en loopbaan. Geen ‘lifetime employment’ meer, maar zorgen dat je mobiel bent en blijft. Bij het vergroten van je eigen marktwaarde komt nu het zelf verantwoordelijk zijn voor je eigen productiviteit.

Daarmee vraagt Het Nieuwe Werken om bewustwording. In het industriële tijdperk kenden we een machine die uitging, of een dicht kantoor. Van buitenaf, door de organisatie, werd bepaald wanneer en waar we werkten. En daar lag ook de begrenzing. Werken in de nieuwe tijd waarin je brein het grootste instrument is geworden en begrenzing vanuit jezelf zal moeten komen, vraagt dat je weet hoe je eigen brein werkt. Weten wat productiviteitsverhogend voor jou werkt en wat productiviteitsverlagend. En dus weten waar je energie van krijgt en wat je energie kost. Hoe je met je eigen energiebalans om moet gaan. Werken in de nieuwe tijd vraagt dat je je eigen structuur aanbrengt en nieuwe gewoonten creëert. Een hele weg dus dat Nieuwe Werken. Verre van idyllisch.

Overigens, mocht de term Cloud Computing u nog niet helemaal duidelijk zijn, lees dan gerust eerst het volgend artikel: voor- en nadelen Cloud Computing.

Rol Cloud Computing in Het Nieuwe Werken

In de basis is Cloud Computing niets anders dan diensten die aangeboden worden via het internet. De keus voor Cloud Computing is in de meeste gevallen kostenbesparing. Daarna komt meestal de vraag of er niet meer voordelen uit te behalen zijn. Welke uitdagingen lost Cloud Computing op als het om vraagstukken in Het Nieuwe Werken gaat?

Werk waar je bent

Als Cloud diensten over het internet worden aangeboden, dan dringt zich de vraag op of die diensten overal gebruikt kunnen worden. Dat kan, met als enige voorwaarde dat de gebruiker een internet verbinding beschikbaar moet hebben. Het is vaak ook eenvoudiger dan de diensten via het eigen netwerk of IT afdeling aan te bieden.

Een nieuw bedrijf kan eenvoudig een abonnement voor de desbetreffende dienst afsluiten en direct aan de slag. Bij een bestaand bedrijf met een bestaande infrastructuur is het soms wat lastiger; dat zit hem onder andere  in toegang die verschaft moet worden tot de dienst vanuit het bedrijf. Zaken als ‘single sign-on’ moeten nog wel verzorgd worden. Dat is extra werk dat gedaan moet worden, maar ook eenmalig werk dat voor elke volgende dienst hergebruikt kan worden. De beveiliging, aanpassing aan de benodigde capaciteit en bandbreedte, wordt door de Cloud provider verzorgd.

Er is een parallelle ontwikkeling gaande door diensten zoveel mogelijk via de browser aan te bieden om ze onafhankelijk te maken van de specifieke werkplek. Dat betekent dat het gemakkelijker wordt om verschillende apparaten (Windows PC, iPad, Android phone) te gebruiken en met die diensten te kunnen werken. Dit betekent ook dat het mogelijk is om over langere tijd, vanaf verschillende plaatsen en met verschillende apparaten, ergens aan te werken en steeds daar door te gaan waar je de vorige keer gebleven was. Zo maakt het dus niet meer uit met welk apparaat een gebruiker wil werken, aangezien hij apparaat-, tijd- en plaats onafhankelijk toegang heeft tot zijn werkomgeving via de browser of een aan het netwerk gekoppelde applicatie.

Werk samen met anderen

De tweede uitdaging betreft optimaal samenwerken. Direct na e-mail en samenwerken aan documenten, komen diensten als presence (beschikbaarheid van mensen), tekstberichten, telefonie en videoconferencing voor de Cloud in aanmerking. Dit soort applicaties maakt het voor medewerkers gemakkelijker om contact met elkaar te zoeken, te overleggen maar zeker ook met elkaar te discussiëren en samen te werken vanaf verschillende locaties.

Het is tevens mogelijk om samen interactief aan één en hetzelfde document te werken, daar samen in te wijzigen, tekeningen te delen, kortom om echt samen te werken. Voor Het Nieuwe Werken is het van belang juist ook deze diensten via het internet beschikbaar te stellen en de Cloud kan daarbij een belangrijke vereenvoudigende rol spelen. Vervolgstappen, zoals complete integratie met het telefoonnetwerk worden vaak wat later genomen omdat die moeilijker aan de eigen infrastructuur zijn te koppelen.

Microsoft biedt bijvoorbeeld met haar Software as a Service-oplossing Office 365 (nu nog bekend als BPOS) een complete set aan productiviteitstools (bijvoorbeeld E-mail, Document Management, Chat, Telefonie en Office) vanuit de Cloud aan, die dit soort samenwerking volledig ondersteunt. En Microsoft is niet de enige. De ontwikkelingen gaan snel en veel partijen werken aan diensten. Dit maakt de concurrentie groot, wat goed is voor de ontwikkeling van nieuwe mogelijkheden.

Werk samen met andere organisaties

De derde technologische uitdaging heeft te maken met de wijze waarop medewerkers communiceren met de wereld buiten de organisatie. We spreken hier over de directere samenwerking tussen medewerkers van organisaties en de beperkingen die organisaties daarin opleggen. Op het eerste gezicht lijkt het alsof de twee voorgaande punten deze uitdaging al beantwoorden, maar er is meer voor nodig.

Medewerkers van verschillende organisaties moeten toegang krijgen tot bepaalde delen van de informatie (bijvoorbeeld bepaalde documenten, projecten en applicaties), terwijl anderen die toegang niet mogen krijgen. Door middel van open standaarden is het mogelijk om een zgn. federatie te leggen tussen de directories van bedrijven. Hiermee is het mogelijk om expliciet de directory van een partner te federeren met de directory van het bedrijf waarmee het mogelijk wordt om toegang te verlenen tot systemen.

Het werk verandert

De laatste technologische uitdaging is de veranderende manier van zakendoen binnen organisaties en de toenemende rol van de technologie daarin. Hier komen verschillende aspecten aan de orde als de veranderende wijze van rekruteren, marketing, sourcing en dienstverlening. Per punt hierbij een verdieping op wat voor bijdrage Cloud Computing hieraan kan leveren:

1. Manieren van sociale interactie veranderen – Al deze diensten worden publiek als Software as a Service aangeboden en kunnen de effectiviteit van de interactie met externen verhogen. Ook worden dit soort diensten, zeker in grotere organisaties, intern ingevoerd. Aan de andere kant zijn er organisaties die overwegen deze diensten te blokkeren in verband met mogelijk productiviteitsverlies. Wij geloven juist dat de organisatie zich als geheel ontwikkelt door medewerkers de flexibiliteit en mogelijkheden te bieden. Als organisatie is het daarom juist raadzaam om na te denken over hoe deze ontwikkelingen omarmd en geïncorporeerd kunnen worden in de activiteiten van de medewerkers en het bedrijf, door bijvoorbeeld communities te vormen.
2. Manieren van marketing veranderen - Voor de marketingafdeling van een organisatie is het bijvoorbeeld belangrijk snel websites op te kunnen zetten die veel bezoekers kunnen afhandelen, maar vaak voor een korte periode. Platform as a Service biedt de mogelijkheid voor snelle ontwikkeling van applicaties met de voordelen van schaalbaarheid. Zo kan bijvoorbeeld gedurende de drukbezochte campagne capaciteit ingehuurd worden ter ondersteuning van 500.000 bezoekers per dag en gedurende de rest van het jaar terug geschaald worden naar capaciteit voor 5000 bezoekers.
3. Manieren van sourcing veranderen - Fluctuaties in het aantal gebruikers (vanuit conjunctuur- gevoeligheid, externen, of projecten) wordt door middel van Cloud diensten efficiënter ondersteund. Het is een simpele stap om de toegang tot de collaboration tooling met mensen buiten de eigen organisatie uit te breiden. Via federatie krijgen zij toegang tot de informatie (zonder toegang te krijgen tot het gehele bedrijfsnetwerk).

Samengevat

Deze en de voorgaande blog beschreven de rol van Cloud Computing op Het Nieuwe Werken. Om een lang verhaal kort te maken. Cloud Computing is niet dé aanjager voor Het Nieuwe Werken. Wel levert Cloud Computing een substantiële bijdrage aan Het Nieuwe Werken doordat de behoefte om flexibel te kunnen werken met nieuwe mogelijkheden ondersteund wordt. Het wordt eenvoudiger om informatie vanaf verschillende locaties te benaderen en het wordt eenvoudiger om die informatie met behulp van een browser vanaf een willekeurig apparaat te benaderen.

Het is nu al mogelijk om klanten, een partners- en leverancierstoegang te geven tot die informatie, waardoor Het Nieuwe Werken ook naar partners kan worden uitgebreid. Die informatiedeling gaat in de toekomst alleen nog maar beter worden.

De concurrentie in de Cloud is groot. Dat zal Het Nieuwe Werken niet zozeer goedkoper maken, maar wel steeds beter. Technologie is een versneller voor allerlei maatschappelijke ontwikkelingen. De Cloud zal ook de manier van hoe mensen met elkaar communiceren, omgaan en zakendoen veranderen. Dit heeft zeker zijn invloed op het werk en dus ook op Het Nieuwe Werken.

Of ziet u dit misschien anders?

Zoals velen, ben ik zelf al lange tijd verslaafd aan mijn iPad. Of je nu op vakantie bent of een gesprek met een nieuwe klant hebt, de iPad is er simpelweg bij. In deze blogpost daarom negen applicaties die in mijn ogen onmisbaar zijn voor zakelijk gebruik.

1. SoundNote (3,99 €)

SoundNote is ideaal voor het registreren van bijvoorbeeld een zakelijk gesprek of een presentatie. Je zult nooit meer vergeten wat er precies gezegd en/of afgesproken is. SoundNote combineert namelijk audio opnames met de mogelijkheid om tegelijkertijd tekstnotities te maken. Het mooie is dat je door op de tekstnotities te klikken, precies hoort wat er op dat moment gezegd werd.

2. Dropbox (Gratis)

Dropbox kan je het beste vergelijken met een persoonlijke USB stick op internet. Je kunt er eenvoudig en veilig bestanden opslaan en je kunt er altijd bij. Het enige dat je nodig hebt is een internet verbinding. Daarnaast kan je bestanden uit je Dropbox gemakkelijk met anderen delen. Steeds meer applicaties (zowel op de iPad als andere apparaten) hebben standaard ondersteuning voor Dropbox.

3. iThoughtsHD (7,99 €)

iThoughtsHD is één van de beste applicaties op de iPad om mee te mindmappen. Mindmaps stellen je instaat om eenvoudig je gedachten te ordenen en zo tot nieuwe inzichten te komen. Ideaal wanneer je bijvoorbeeld aan het brainstormen bent. iThoughtsHD is bij uitstek geschikt om je ideeën te structureren en deze daarna met anderen te delen.

4. DocsToGo Premium – Office Suite (13,99 €)

Ondanks dat Microsoft Office officieel niet verkrijgbaar is voor de iPad, kan je met DocsToGo uitstekend Microsoft Office bestanden creëren en bewerken. Zelfs PowerPoint wordt ondersteund. Daarnaast biedt DocsToGo Premium ook ondersteuning voor het bekijken van document formaten zoals PDF , HTML en afbeeldingen. Als laatste biedt DocsToGo Premium ook ondersteuning voor Google Docs, Dropbox en Desktop Sync waardoor deze app eigenlijk niet mag ontbreken op je iPad.

5. Evernote (gratis)

Evernote kan je het beste vergelijken met je persoonlijke digitale archief op internet. Je kunt er eenvoudig digitale informatie in opslaan dat daarna overal ter wereld (veilig) voor jou toegankelijk is. Informatie voorzie je van labels en is gemakkelijk te doorzoeken. Evernote is daarnaast beschikbaar voor de meest gangbare platformen (PC, Mac, iPhone, Android, BlackBerry, etc) aan waardoor je echt altijd bij je persoonlijke archief kunt. Combineer Evernote met een handscanner (Fujitsu Scansnap S300) om zo bijvoorbeeld visite kaartjes snel in je archief te krijgen. Superhandig wanneer je veel onderweg bent of nooit meer iets kwijt wilt raken

.

6. Creative Wack Pack (1,59 €)

Creative Wack Pack is onmisbaar om je creativiteit te stimuleren. Deze applicatie is ontwikkeld door Roger von Oech,  auteur, spreken en uitvinder. De applicatie coacht je tijdens het creatieve proces door kritische vragen te stellen, je voorbeelden te geven en hiermee je blikveld te verruimen/veranderen. Echt prachtig gemaakt.

7. Flipboard (gratis)

Flipboard was een directe hit op het moment dat de iPad gelanceerd werd. Het is een nieuwe manier van nieuws lezen, het bekijken van foto’s en in verbinding blijven met je vrienden en collega’s op sociale netwerken. Flipboard maakt dynamisch een magazine voor je, gebaseerd is op jouw favoriete RSS feeds en hetgeen je vrienden melden op bijvoorbeeld Facebook of Twitter.

8. FileBrowser (1,59 €)

FileBrowser kan je het beste vergelijken met Windows Explorer voor je iPad. Met deze applicatie kan je eindelijk heel eenvoudig bestanden op je netwerk benaderen. Simpel, eenvoudig en snel.

9. Yuki (gratis)

Yuki is de oplossing voor elke ondernemer die een efficiënte digitale administratie wil. Bonnen of facturen lever je digitaal aan en Yuki doet de rest. Zelfs de btw aangifte. Je administratie en je online archief zijn overal (veilig) via Internet toegankelijk. En met de iPad app is dit niet anders. Het enige dat je nodig hebt is een internet verbinding. Yuki heeft naast de iPad applicatie een iPhone applicatie waarmee je onderweg direct bonnen in je administratie kunt plaatsen (door een foto te uploaden). Yuki wordt niet voor niets ‘het nieuwe boekhouden’ genoemd. Ga naar www.yuki.nl om het gratis te proberen of een online demo.  En vergeet daarna de app natuurlijk niet op je iPad te installeren.

Wat zijn jouw favoriete iPad apps?

Welke handige applicaties gebruik jij die in deze lijst horen te staan? Deel ze hieronder met andere lezers! Vergeet niet om je naam te vermelden om credits te krijgen.

P.S. Wil jij ook iPad?

Schrijf je dan in voor onze reeks van 8 Masterclasses Het Nieuwe Werken en krijg een iPad cadeau!

‘Flexibilisering haalt de grenzen tussen werk en privé weg,’ zegt sociologe Roeters in het artikel. ‘Dat is een recept voor overwerkte werknemers, die er op het werk maar half zijn en thuis ook maar half. Stress en te hard werken vermindert de kwaliteit van de tijd die ouders met hun kinderen doorbrengen, en een ouder-onvriendelijke organisatiecultuur doet dat ook. Maar flexibiliteit heeft hetzelfde effect. Ouders die juist heel gelukkig zijn met hun werk en daardoor energie over hebben om met hun kinderen naar het speeltuintje te gaan, zitten in het speeltuintje wel te bellen. Het werk is nooit af en de aandacht en energie reiken maar zo ver. De energie die mensen in hun werk steken moet ten koste van iets gaan, en het gaat nu ten koste van de kinderen.’ (Bron: Intermediair)

Nieuwe definities

Waar het hier volgens mij in essentie om gaat, is dat Het Nieuwe Werken (HNW) voor velen iets nieuws is, waarin zij voordelen maar ook nadelen ontdekken. Het nadeel is dat we opnieuw moeten definiëren wat privétijd en wat werktijd is. We moeten wennen aan het feit dat we altijd en overal bereikbaar zijn en daar moeten we ons leven op inrichten.

Persoonlijke effectiviteit en timemanagement zijn daarbij cruciaal. Managers en organisaties moeten hier tijd en moeite in steken bij de invoering van HNW. Ze moeten medewerkers tools geven om hun werk- en privéleven in balans te brengen. Een timemanagementcursus, bijvoorbeeld, kan wonderen doen. Het is, zoals ook in het artikel staat, toch echt een kwestie van goed organiseren. En dat moet je dus leren, als je gaat ‘nieuw’ gaat werken.

Eigen keuzes

De kern van HNW is dat het meer nadruk legt op de eigen verantwoordelijkheid. Het is ook jouw eigen verantwoordelijkheid hoe je omgaat met de werk-privébalans. Het is per slot je eigen keuze dat je de telefoon aan laat staan als je thuis bent of dat je continu je mail checkt. Het interessante van dit hele fenomeen is dat we er zelf bij zijn en dat niets in de weg staat om dit probleem op te lossen, behalve wij zelf…

Een gedeelte uit een interview met Erik Veldhoen – oprichter en oud-eigenaar van Veldhoen + Company – uitvinder, pionier en wegbereider van Het Nieuwe Werken over het ontstaan en de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken. Het volledige interview is te lezen in het boek ‘Praktijkvisies op Het Nieuwe Werken’ dat in november 2010 verschijnt bij Uitgeverij Tiem. Naast het interview met Erik Veldhoen bevat het boek bijdragen van onder andere Ton Geerts (Kamer van Koophandel Rotterdam) Theo Rinsema (Microsoft Nederland) en Harry Starren (De Baak), Victor de Pous, Karin Bosman (Marsh), Jacques Giesbertz (BuzzyChain), Pierre Buijs (Creovate), Jos van der Wielen (Nassau | ws).

Q: Het Nieuwe Werken mag zich tegenwoordig in een grote belangstelling verheugen.

Kun je vertellen hoe het idee voor het Nieuwe Werken ontstaan is?

Veldhoen: ‘Ik was in 1989 gestart met een projectmanagement bureau op het gebied van huisvesting zoals er destijds meerdere waren in Nederland. In 1991 kwam ik in contact met Henk Mostert  en Bert van Schaik van de politie Limburg Zuid die mij uit daagden om na te denken over de nieuwe huisvesting voor het nieuw op te richten Regiocorps Zuid-Limburg dat alle politiecorpsen in Zuid-Limburg Zuid zou gaan vertegenwoordigen. Het moest een totaal ander type huisvesting worden dan men tot dan toe had gekend. We hebben urenlang gediscussieerd over de uitgangspunten, zoals ‘meer blauw op straat’, ‘het nut en de noodzaak voor een bureauwerkplek voor agenten’, over de mogelijkheden van nieuwe technologie, over een kleiner maar effectiever politiebureau, et cetera. Feitelijk was ik samen met de klant een concept voor de werkwijze van het nieuwe Regiocorps aan het bedenken waarbij we ons niet beperkten tot de fysieke omgeving maar ook de technologie en de organisatie betrokken in onze gedachtegang. Dat was nieuw. Door de ontwikkelingen en mogelijkheden binnen verschillende disciplines te combineren kwamen we op andere, betere ideeën. Het werd mij ook duidelijk dat we routinematige, gestandaardiseerde aanpak met m2 normen, kengetallen en gestandaardiseerde PvE’s (‘Programma’s van Eisen) niet meer van toepassing waren. Als we het probleem van de klant wilden we oplossen moesten we over de beperkte grenzen van huisvesting heenkijken’.

Ik ben toen op studiereis gegaan waarbij ik de goeroes op het gebied van huisvesting ontmoette en tal van kantoren bezocht heb. Bij terugkomst in Nederland ben ik begonnen met het schrijven van mijn eerste boek ‘Kantoren bestaan niet meer’ om mijn gedachten te ordenen en mijn zienswijze bekend te maken onder een breder publiek. Verder heb ik mijn adviseurs verteld dat we vanaf dat moment geen traditionele huisvestingsopdrachten meer aannamen maar ons volledig gingen richten op innovatieve, flexibele huisvesting, want daar lag volgens mij de toekomst!’

Q: Hoe reageerde de buitenwereld hierop?

De buitenwereld reageerde over het algemeen sceptisch en afwijzend. Velen vonden het idee van een ‘flexibele werkplek’ controversieel. De mens had volgens hen immers een biologisch aangeboren behoefte een territorium af te bakenen en een vaste werkplek op kantoor hoorde daarbij. De concurrentie was afwachtend en wilde kijken of het ons ging lukken. We creëerden met het Nieuwe Werken onze eigen, nieuwe nichemarkt. De meeste grote huisvestingsadviesbureaus lieten de markt voor innovatieve kantoren links liggen. Het was niet alleen een kleine markt maar paste feitelijk ook niet in hun ‘business model’. De omvang van hun dienstverlening was immers gerelateerd aan de aard en omvang van het aanbestede kantooroppervlak. Ik propageerde juist de idee dat je meer kon doen met minder m2 en dat je je geld beter kon steken in andere zaken zoals een goede informatievoorziening, opleiding en training – zaken die veel nuttiger zijn voor de meeste bedrijven als vierkante meters. Bovendien heb je naast bouwkundigen en technici bijvoorbeeld ook bedrijfskundigen en gedragswetenschappers nodig in je kernteam om het Nieuwe Werken vorm te kunnen geven. Het gaat tenslotte om de integrale aanpak van tijd- en plaats onafhankelijk werken. De strategie van veel huisvestingsadviesbureaus was daar niet op geënt.

Q: Interpolis was een van de eerste echte voorbeeldprojecten, toch?

Ja, Interpolis heeft enorm veel spin-off opgeleverd. Dat speelde in 1995/1996 en was het eerste grote kantoor van 1500 medewerkers dat we volgens het Nieuwe Werken concept mochten inrichten. Alle lof gaat uit naar de toenmalige directie van Interpolis die de moed en durf hadden om een radicaal ander werkomgevingconcept te adopteren. Je moet niet vergeten dat de directie van Interpolis geen voorbeeld had: nergens op de wereld bestond een innovatief kantoor van die omvang.

We hebben het eerste Nieuwe Werken kantoor voor Interpolis in één jaar neergezet. Niemand kreeg de beschikking over een eigen werkplek – ook het management niet. Er waren 950 werkplekken voor 1500 personen. De werkplekken waren zeer gevarieerd en toegesneden op de activiteiten die men verrichtte. Iedereen kon gaan zitten waar en wanneer hij/zij wilde. Wanneer je verschillende activiteiten op een dag verrichte werd je geacht van werkplek te wisselen. Het concept heeft Interpolis uiteindelijk tientallen miljoenen euro’s bespaard op bouw en exploitatiekosten. Daarnaast was de werkomgeving veel effectiever in het ondersteunen van medewerkers en management. En last but not least medewerkers waren niet alleen zeer tevreden met de nieuw verworven vrijheden maar vooral ook trots op hun bedrijf. Het kantoor van Interpolis heeft een ware revolutie ontketend in de huisvestingswereld en heeft sinds het is opgeleverd honderdduizenden bezoekers van over de hele wereld aangetrokken.

Q: Zo te horen heeft dat je geen windeieren gelegd!

Nee, mijn bedrijf draaide op volle toeren – we hadden inmiddels 35 mensen in dienst en de opdrachten stroomden binnen. Het feit dat we alleen opdrachten met een innovatief karaker accepteerden werd al snel bekend in de markt. Klanten die iets anders wilden dan een traditioneel kantoorconcept kwamen vanzelf bij Veldhoen. We hebben in 10 jaar tijd meer dan 100 projecten opgeleverd zowel in de profit als non-profit sector waaronder verschillende (her)verzekeraars zoals SwissLife, Marsh, gemeenten zoals Heusden, ‘s-Hertogenbosch en Heemstede, de Kamer van Koophandel in Rotterdam, verschillende GGD en MEE organisaties, het provinciehuis in Overijssel, petrochemische bedrijven zoals Shell en Sabic – van klein tot groot. Dit geeft aan dat het concept universeel toepasbaar is en aansluit bij de problematiek van organisaties in het huidige tijdsgewricht.

Maar we hebben als zendelingen heel wat missiewerk moeten doen voordat het zover was en we hebben ook hard moeten vechten tegen de vooroordelen, hardnekkige gewoonten en gevestigde belangen om de eerste projecten van de grond te krijgen.

Q: Wanneer kwam de doorbraak van het Nieuwe Werken volgens jou?

In 2006 gaf Microsoft Nederland ons opdracht om de levensvatbaarheid te onderzoeken van een tijd- en plaatsonafhankelijk concept voor het nieuwe hoofdkantoor in Schiphol. Zij waren inmiddels begonnen met de voorbereidingen van een traditioneel kantoor toen zij hoorden van onze innovatieve kantoorprojecten. Na drie maanden voorbereiding en onderzoek wisten we het voltallige Managementteam van Microsoft Nederland onder leiding van Michel van der Bel (de voorganger van de huidige directeur Theo Rinsema) tijdens een 3 uur durende bijeenkomst ervan te overtuigen dat de introductie van het Nieuwe Werken een logische, strategische vervolgstap zou zijn, mede mogelijk gemaakt door de software die Microsoft zelf produceerde. Vervolgens kregen we opdracht om het concept verder te concretiseren tot een functioneel ontwerp voor de fysieke, virtuele en mentale omgeving.

Theo Rinsema heeft er later voor gezorgd dat Het Nieuwe Werken landelijke bekendheid kreeg door het nieuwe kantoor als onderdeel op te nemen in de nieuwe marketingstrategie van Microsoft. Sindsdien is het Nieuwe Werken het gesprek van de dag en is er geen organisatie in Nederland te vinden die niet van Het Nieuwe Werken gehoord heeft. Nu het Nieuwe Werken een succes blijkt te zijn de traditionele adviesbureaus bezig met een inhaalslag.

Q: En wat gaat de toekomst brengen?

Ik heb Veldhoen + Company in 2006 verkocht aan aannemer TBI Holdings. Sindsdien was ik na lange tijd weer in loondienst. Dat beviel minder goed dan ik had gedacht. Je blijft in hart en nieren een ondernemer, nietwaar? Daarom heb ik Veldhoen + Company achter me gelaten en ben onlangs een nieuw bedrijf gestart: ‘Erik Veldhoen for Change’ daarmee ben ik weer terug bij wat ik het beste kan: innovatieve concepten ontwikkelen en verandering bewerkstelligen. Ik zit vol met plannen!

Het gehele interview kun je lezen in het boek ‘Praktijkvisies op Het Nieuwe Werken’ dat in november 2010 verschijnt bij Uitgeverij Tiem. Naast het interview met Erik Veldhoen bevat het boek bijdragen van onder andere Ton Geerts (Kamer van Koophandel  Rotterdam) Theo Rinsema (Microsoft Nederland) en Harry Starren (De Baak).

In Nederland is er vreemd genoeg nog weinig aandacht voor het nieuwe werken in relatie tot plaatsgebonden taken. Waarom is het zelfroosteren nog niet op gang gekomen? Zijn managers bang dat het een puinhoop wordt met al die medewerkers die zelf bepalen wanneer ze gaan werken? Weten werkgevers niet hoe ze dit instrument effectief kunnen inzetten?

Voordelen

We hoeven het wiel echt niet opnieuw uit te vinden om te kunnen profiteren van de voordelen van zelfroosteren. Kijk bijvoorbeeld naar de ervaringen in Zweden, waar zelfroosteren helemaal ingeburgerd is – naar tevredenheid van werkgevers en werknemers. In Zweden werken onder meer ziekenhuizen, politiekorpsen en banken met zelfroosteren. In de praktijk ziet men daar een hogere productiviteit. Het rooster zit beter in elkaar en de werknemers zijn tevreden omdat ze zelf invloed hebben op hun werktijden. Dit leidt tot minder ziekteverzuim en dat is in de kosten te merken. En er is nog een interessante besparing: minder overwerk. De mensen bepalen zelf wanneer ze het liefst willen werken. Voor de één is dat overdag, voor de ander in de avond- of weekenduren.

Hoe zelfroosteren werkt

Hoe werkt zelfroosteren? Medewerkers bepalen zelf hun werktijden. Deze tijden moeten passen binnen de kaders die het bedrijf daarvoor neerzet. Die kaders bestaan uit de benodigde capaciteit en competenties voor bepaalde tijden en dagen en uiteraard moet alles passen binnen de arbo-normen. Medewerkers oefenen zelf invloed uit op hun rooster en dat is goed voor de motivatie en betrokkenheid. Als de planning niet volgens ieders wensen ingevuld kan worden, dan komt het aan op de samenwerking binnen het team of de afdeling om er samen uit te komen.

Zelfroosteren is dus geen ‘vrijheid, blijheid’, maar een gedeelde verantwoordelijkheid. Een gezamenlijke voorbereiding en invulling van het zelfroosteren is de sleutel tot minder kosten en meer tevredenheid.

Heeft u ook ervaring met zelfroosteren? Laat het hieronder weten!

Opmerking: Bovenstaande foto is niet bij Rabobank genomen.

Is ‘Nieuw Werken’ gelijk aan ‘Nieuw Bouwen’?

Het pand oogt aan de buitenkant niet bijzonder aantrekkelijk: een anoniem gebouw in een wat kleurloze kantoorwijk.  Later zal een medewerker van Rabobank me uitleggen dat de behuizing slechts voor de duur van de pilot is. Uiteindelijk zal Het Nieuwe Werken in de momenteel in aanbouw zijnde nieuwbouwtorens van Rabobank Nederland worden ingericht. En die zien er dan wèl weer representatief uit.

Eigenlijk is het een eigenaardige kronkel om ervan uit te gaan dat je alleen ‘Nieuw’ zou kunnen werken in fraaie, moderne nieuwbouw. Onzin natuurlijk, ook een oud pand kan prima ingericht worden als flexibele, functiegerichte werkomgeving. Waarom gebeurt dat eigenlijk nooit?

Hoewel ik al een aantal verschillende praktijkvoorbeelden van ‘Nieuw’ werken heb gezien, vallen me tijdens de rondleiding toch een aantal zaken op die nieuw voor me zijn.

Veel dingen zijn vertrouwd: er zijn geen vaste werkplekken meer en de werkplekken zijn ingericht voor één specifieke functie (concentratie, samenwerken, brainstormen, vertrouwelijk gesprek enzovoort ). Maar er zijn ook dingen die wel verrassend zijn.

Vertrouwen

Wat opvalt is dat elke werkvloer een kleine gally heeft met voorverpakte broodjes, verse koffie met een croissantje en andere versnaperingen.  Deze gallies zijn geheel op zelfservice gericht: medewerkers pakken zelf hun broodje, halen het langs de scanner waarop het verschuldigde bedrag wordt afgeschreven van de personeelsbadge.

Dit vind ik een prachtig voorbeeld van het consequent doorvoeren van ‘Nieuw Werken’ op een heel praktisch niveau:  Nieuw werken draait om een volwassen vertrouwensrelatie. Waarom zou je werknemers wèl vertrouwen als het om complexe verantwoordelijkheden gaat en niet als het om iets rudimentairs als de aanschaf van een croissantje gaat?

Volgens Rabobank wordt er dan ook nauwelijks misbruik van deze faciliteit gemaakt (hierbij moet ik eerlijkheidshalve aan toevoegen dat mocht dat wel het geval geweest zijn, ik dat vermoedelijk toch niet te horen zou hebben gekregen, of is dat nu een gebrek aan vertrouwen?).

Saai en Grijs

Een ander ding dat opvalt is de enorme anonimiteit, bijna steriliteit, van de werkplekken. Dat is een verschijnsel waar ik steeds opnieuw weer moeite mee heb. Om de een of andere reden schijnen mensen te denken dat  efficiënte, taakgerichte werkplekken alleen ingericht kunnen worden in de variant Grijs en Saai. Wat een gemiste kans! Natuurlijk rekent HNW af met ‘persoonlijke’ tintjes aan de werkplek in de vorm van overvolle archiefkasten, rommelige bureaus vol papier en persoonlijke relikwieën, maar dat betekent niet dat daar niet iets moois voor in de plaats kan komen.
Je zou zoveel meer kunnen doen met toepassing van kleuren, het ophangen van kunst of het neerzetten van wat planten. Want dat is het Rabobankkantoor toch wel een beetje: grijs  en saai.

Nu blijkt dat de gebruikers van de proeftuin dat ook vinden en Rabobank heeft daar dan weer een oplossing voor: in de uiteindelijke omgeving zullen glazen vitrinekasten komen waar medewerkers hun persoonlijke zaken een plekje kunnen geven. Dat vind ik nu weer een aardig idee: zo’n vitrinekast is van iedereen, dus je kan zo nog eens wat van de persoonlijke interesses van collega’s zien.

Geen Videocommunicatie ?

Tot slot iets over ICT. Iedereen heeft een smartphone.  Op enkele speciale werkplekken na (in het secretariaat bijvoorbeeld) zijn er geen vaste telefoons. Dat lijkt me niet altijd praktisch, maar wat ik pas echt vind ontbreken zijn werkplekken die voorzien zijn van video communicatie. In mijn ervaring is het hebben van een goede videoverbinding onontbeerlijk voor situaties waarbij collega’s vaak thuis of op andere locaties werken.  Om goed met elkaar te kunnen samenwerken terwijl je  fysiek elk op een andere locatie bent, is visuele communicatie van enorme waarde,  vooral om dat ‘elkaar zien’ enorm bijdraagt aan de component ‘vertrouwen’ die zo essentieel is voor ‘Nieuw’ werken.
Waarom Rabobank besloten heeft geen Video communicatie in de pilot op te nemen, is me een raadsel.

Geslaagde aanpak

Na afloop krijgen we nog een fris en fruitig  verhaal van Willem de Jager (Telewerkforum).
Ondanks enkele kritische noten, lijkt de aanpak en invoer van ‘Nieuw’ werken bij   Rabobank gedegen en met gevoel voor draagvlak te zijn uitgevoerd. Ik denk dat Rabobank hiermee een voorbeeldfunctie heeft voor andere organisaties die eenzelfde stap overwegen. Indien u geïnteresseerd bent, kan ik u zeker aanraden zelf een kijkje te nemen, de proeftuin is regelmatig open voor gasten. Alternatief is te vinden op youtube.

Inderdaad, een “boek”. In deze digitale tijd een papieren boek. Maar de auteurs passen hun eigen adviezen toe. Ze hebben ook een e-boek en binnenkort de gratis downloadversie van het boek. Want gratis een boek weggeven, is easycratisch. Verdien niet (alleen) aan de verkoop, maar geef het boek weg, maak mensen enthousiast en er gebeuren gunstige dingen. Easycratie is soms praktisch en klein en soms juist paradoxaal en vooruitstrevend …

Easycratie is een zeer leesbaar boek dat aangeeft hoe je met de middelen die deze tijd biedt meer impact kunt hebben. Dat is voor een deel door handiger te organiseren en je minder door conventies te laten hinderen, dan de klassieke kantoorwerker in een grote organisatie doet. Maar Easycratie is vooral nadenken over wat de essentie is van wat je doet. Hoe voeg je waarde toe? Hervindt wat er eigenlijk écht toe doet.

Easycratie samengevat:

Of men het nu wil of niet, organisaties worden steeds minder top-down aanstuurbaar. We moeten leren omgaan met nieuwe wetten en mogelijkheden. Daarvoor biedt easycratie de oplossing. Easycratie gaat dwars door bestaande organisatiestructuren heen. Maar easycratie is geen anarchie, geen politiek pamflet. Het is een manier van werken. Voor zowel individuen als voor organisaties, inclusief de traditionele manager

In de inleiding wordt een aantal aspecten van de tijd waarin we leven geschetst:

• zwermen in plaats van de klassieke hierarchie
• toegang tot enorme hoeveelheden kennis en afnemende schaarste
• toenemend belang van andere vormen van waardering, dan de klassieke ruilverhouding. Zoals goodwill (Whuffie) die maakt dat jouw netwerk je wil helpen of waardebepaling achteraf waarbij er niet vooraf getouwtrekt wordt over tarief maar na de prestatie een waardering overeengekomen wordt

Dat is niet nieuw of anders dan wat veel auteurs ons tonen. Wat echt anders is, is de nadruk volledig ligt op individuele verantwoordelijkheid. Voor een easycratische aanpak is alleen nodig dat je zelf besluit dat je zo werkt. Er is geen aanpassing van de missie en visie van de organisatie voor nodig. Sterker nog: dat lukt toch niet. Daarmee blijft het boek weg bij de impasse, waarin veel visionairs blijven steken: de verzuchting dat top down niet werkt. Zeur niet dat de top je visie niet deelt of snel genoeg overneemt, maar zoek zelf naar kleine stappen die je kunt zetten. Zoek naar work arounds, win-winoplossingen. Dat laatste appèl is de rode draad in het boek.

Een mooie omkering vind je ook in het hoofdstuk De easycratische bibliotheek. Boeken die de auteurs geïnspireerd hebben krijgen alle aandacht in het boek in plaats van voetnoten en een summiere vermelding in een literatuurlijst achterin het boek. De reuzen op wiens schouders de auteurs staan, zijn onder andere Seth Godin, Kevin Kelly, Tara Hunt en Jeremy Rifkin.
De auteurs worden met een aantal boeken gepresenteerd en kort samengevat. Later in het boek wordt die centrale idee als oplossing aangedragen. Zo kun je bijvoorbeeld lezen dat whuffie gecombineerd met 1,000true fans in een bepaalde casus de oplossing is.

De hoofdstukken zijn letterlijk en figuurlijk geïllustreerd. Letterlijk op een mooie wijze door Danja Schaap en figuurlijk met een veelheid aan voorbeelden uit de alledaagse werkelijkheid. In voorbeelden stuit iemand op blokkades en bureaucratie. De easycraat weet op een constructieve en creatieve manier toch zijn zin te krijgen, door een aantal gelijkgestemden op de been te krijgen. Of door als werknemer gewoon eens uit eigen zak een tientje uit te geven – casus prullenbak

De easycratie als officiële leer bestaat niet, want er is geen stelsel of model dat in zoveel stappen ingevoerd kan worden. En dat is ook meteen het voordeel: de aanstekelijke verteltrant van de schrijvers en de aanzetten om op een eigenzinnige manier van waarde toe te voegen zal individuen inspireren tot veranderingen.

Het boek is o.a. te koop bij management boek.

- Deze review is een samenwerking van Miranda de Vogel (e-marketeer) en Arjan Broere -

1. Maak duidelijke afspraken over je werkzaamheden

Hoewel een experiment als dit natuurlijk helemaal past binnen het Nieuwe Werken heb ik dit wel met mijn manager overlegd. Hierbij heb ik besproken welke werkzaamheden ik tijdens mijn twee weken in het buitenland zou uitvoeren.

Aangezien ik helemaal niet op kantoor zou verschijnen is het belangrijk om zoveel mogelijk te sturen op resultaten. Hierover hebben we eenvoudige en duidelijke afspraken gemaakt aan de hand van een takenlijst. Zo ontstaat er achteraf ook minder snel discussie over de verrichte werkzaamheden.

Een van de grootste obstakels van werken in het buitenland is dat je (nieuwe) klanten niet persoonlijk kunt ontmoeten. Afspraken die al gepland stonden heb ik, zover mogelijk, via een online vergadering laten plaatsvinden of anders verplaatst naar de week van mijn terugkomst.

2. Zorg voor een goede werkomgeving

De fysieke werkomgeving is ook van groot belang. Je zit immers vaak nog steeds hele dagen achter je computer. Daarnaast wordt dit ook nog eens minder afgewisseld met vergaderingen en klantbezoeken. Een goede stoel en een bureau zijn dus essentieel. Daarnaast is een snelle internetverbinding noodzakelijk. Zelf verbleef ik bij familie waar ik een eigen kamer met bureau had. Maar je kunt natuurlijk ook denken aan kantoorruil of werken op flexplekken of in hotels.

3. Gebruik technologie om bereikbaar te zijn

Bij Sparked werkt iedereen met laptops en kunnen we vanaf overal bij onze e-mail en bestanden. Met dit soort voorzieningen wordt het eenvoudiger om je werk ‘op te pakken’ en in het buitenland voort te zetten. Als dit binnen jouw organisatie niet wordt aangeboden kan je bijvoorbeeld met een eigen laptop werken en andere oplossingen vinden voor het delen van bestanden met collega’s.

Vooraf heb ik met collega’s duidelijke afspraken gemaakt over communicatie. Hierbij heb ik een voorkeur uitgesproken voor ‘telefonie’ via Live Meeting en Skype. Dit zorgt ervoor dat de telefoonrekening niet onnodig hoog wordt. Een auto-reply zet je natuurlijk niet aan, je bent immers net zo bereikbaar als op kantoor.

4. De eerste werkdag

Ik ben in het weekend naar Stockholm gereisd en heb de zondag gebruikt om te zorgen dat mijn werkplek in orde was. Aangezien ik hier aan huis werk heb ik geen reistijd. De eerste productiviteitsverbetering was dus meteen binnen.

Tijdens mijn eerste werkdag heb ik via Live Meeting veel contact gehad met collega’s voor een project dat ik coördineer. Na een ochtend overleggen en afspraken maken dient de verwachte rust zich aan. Ik merk dat ik hier, beter dan op kantoor, langere periodes geconcentreerd kan blijven. Getting Things Done dus.

5. Blijf verbonden via sociale netwerken

Na een productieve eerste dag deed zich op de tweede dag een grote uitdaging voor. Er stond namelijk een sessie gepland voor het hele bedrijf. De sessie zat vol presentaties, interactieve elementen en natuurlijk eten en een borrel. Vooraf had ik geregeld dat ik via Live Meeting kon meekijken. Hierdoor kwam de inhoud goed over, maar de sfeer en interactieve elementen gingen toch aan mij voorbij.

Gedurende mijn verblijf werd dit gebrek aan gezelligheid overigens gecompenseerd door sociale contacten via Twitter. Zo bleef ik op de hoogte van wat er in Nederland gebeurde en waar iedereen mee bezig was.

6. Tweewekelijks overleg

Om mijn ervaringen te delen en te zorgen dat de verwachtingen van het management van Sparked ook werden waargemaakt had ik elke twee weken een kort overleg met mijn manager ingepland. Tijdens dit overleg bespraken we mijn werkzaamheden en behaalde resultaten. Zo konden we elkaar ook even in de ogen kijken en het experiment evalueren.

7. Het fysieke minimum

De grootste uitdaging lag, zoals verwacht, bij het contact met nieuwe klanten. Ik geloof zelf heel sterk dat er een ‘fysiek minimum’ nodig is om een goede klantrelatie te bouwen. Een Live Meeting of telefoongesprek is dus een prima communicatiemiddel voor een bestaande relatie, maar werkt het ook voor een kennismakingsgesprek? Deze keuze heb ik bij de klanten zelf laten liggen.

Een aantal klanten koos voor een afspraak in de week na mijn terugkomst, maar ik heb ook afspraken via een online vergadering laten plaatsvinden. De feedback die klanten hierop gaven was goed. Het bespaarde ons beiden reistijd en zorgde ervoor dat meetings efficiënt verliepen. Zo duurde de meeste afspraken maar 30 – 45 minuten en werden dezelfde resultaten bereikt als tijdens een ‘normale’ afspraak.

Tijdens deze twee weken heb ik ongeveer dezelfde werktijden aangehouden als in Nederland. Hierdoor was het eenvoudig om contact op te nemen met collega’s en klanten en bleef ik in het ritme van een werkweek.

8. Het vakantiegevoel

Het leuke van werken in het buitenland is dat je ’s avonds en in het weekend toch een vakantiegevoel hebt. Zo heb ik mijn vrije tijd doorgebracht met kajakken, hardlopen, de stad bekijken en het nachtleven verkennen. Een andere omgeving werkt inspirerend en laat je op een andere manier naar je werk kijken. Dit gevoel kan je bereiken in Stockholm of Kaapstad (beide in dezelfde tijdzone als Nederland), maar ook in Friesland.

Is dit iets wat iedereen één of twee keer per jaar zou moeten doen?

Wie zoekt op het woord productiviteit komt een hele lijst van definities tegen. Alle economische definities stellen in min of meer dezelfde woorden dat productiviteit gaat over de relatie tussen de opbrengst (de productie in natura of geld) en de inzet van productiemiddelen. Het is de relatie tussen de productie en de offers. Je stelt de productie vast door de productie te delen door een maatstaf voor arbeid of kapitaal. Eenvoudig toch?

De meeste organisaties die aan de slag gaan met het nieuwe werken zijn kennisbedrijven. Het resultaat of de productie van dergelijke bedrijven is niet altijd gemakkelijk te meten. Neem een overheidsorganisatie. Wat is daar het resultaat? Meer geschreven beleidsnotities, meer geaccepteerd beleid, tevredener burgers? Hetzelfde geldt natuurlijk voor veel eenheden in grote organisaties, die elk een stapje in een proces vervullen. Ook daar is de productiviteit van een afdeling of zelfs van een individu niet eenduidig vast te stellen. Om die redenen hebben veel organisaties ook zoveel moeite om performancemanagement goed toe te passen: resultaten zijn niet concreet genoeg te maken zodat ze nauwelijks meetbaar zijn en meestal ook niet toe te rekenen aan het gedrag van een individu. Ik heb daar eerder een blog over geschreven. Dat is dus al het eerste probleem dat we tegenkomen: kunnen we überhaupt wel vaststellen wat de productie is en dat ook meten.

Maar stel dat we het eerste probleem oplossen, dan rijst de vraag of de productiviteit ook echt stijgt door het nieuwe werken. Ik durf het te betwijfelen. Uit wereldwijd onderzoek van IBM onder 25.000 medewerkers bleek dat medewerkers die flexibel en thuis kunnen werken pas na 57 uur het gevoel kregen dat het werk een negatieve invloed had op de balans tussen werk en privé. Mensen die gewoon op kantoor werken krijgen dat gevoel al na 38 uur. Kortom, je kunt er langer tegenaan als je het nieuwe werken invoert. Dat is ook logisch want door de flexibiliteit ben je veel beter in staat zaken te combineren. Omdat je pas later het gevoel hebt dat je werk je privé-leven negatief beïnvloedt, gebeurt er echter nog iets anders. Nieuwe werkers werken langer, vaak veel langer zelfs. Uit onderzoek bij veel bedrijven blijkt dat het aantal uren dat nieuwe werkers maken substantieel hoger is, dan mensen die keurig tussen half negen en vijf op kantoor zitten.

Een paar voorbeelden. Bij het Noorse bedrijf telecombedrijf Telenor dat het nieuwe werken in 2001 invoerde, moest 60 (!) procent van de medewerkers op cursus met maar één doel: leren hoe ze de laptop en mobiele telefoon moesten uitzetten. Het bedrijf is gelegen op een prachtige locatie aan het strand, het voormalige vliegveld van Oslo. In 2001 was het de grootste open Wifi-locatie van Europa en medewerkers konden op het strand met de laptop werken. Het gebeurde letterlijk dat partner en kinderen in de namiddag naar het bedrijf kwamen op mooie zomerse dagen, aten in een van de bedrijfsrestaurants en daarna naar het strand gingen. Waar de medewerker dan zijn collega’s en hun gezinnen aantroffen en het werk vrolijk doorging: op het strand aan de slag met laptop, er was gewoon toegang tot het bedrijfsnetwerk en internet. Microsoft heeft dezelfde issues ervaren na de introductie van het nieuwe werken.

Beroemd is ook het verhaal van Piet van Schijndel die als eerste in Nederland bij Interpolis het nieuwe werken introduceerde. Hij werd letterlijk door partners van medewerkers gebeld met de vraag of hij de computers in ieder geval op zondag niet kon uit zetten “omdat ze altijd maar aan het werk waren”. Bij Rabobank is overigens ook door middel van onderzoek vastgesteld dat het aantal gewerkte uren daadwerkelijk hoger is bij de mensen die al ruim een jaar aan de pilot deelnemen.

Stel dat het resultaat – de productie is gestegen – dan kunnen we nog steeds niet spreken van gestegen productiviteit, dat is namelijk productie gedeeld door – in dit geval – arbeid. En omdat de eenheid arbeid ook is toegenomen is de productie misschien wel hoger maar de productiviteit niet. Ik betwijfel echter ook of de productie daadwerkelijk stijgt door de extra gewerkte uren. Veel van de extra tijd gaat in mijn ogen op aan juist al die nieuwe technologische mogelijkheden die veelal onjuist worden gebruikt. Over e-mail weten we daar uit onderzoek al veel van. En uit onverdachte hoek. Onderzoekers van Microsoft hebben aangetoond dat elke keer als het envelopje knippert het – gemiddeld – 24 minuten duurt voordat mensen weer met hun werk verder gaan. Het afhandelen van de mail kost niet die 24 minuten maar omdat ze worden afgeleid gaan mensen andere dingen doen: even op internet surfen, uit het raam kijken, een babbeltje maken met collega’s, et cetera. Zaken die nauwelijks tot productie leiden, in ieder geval niet tot het resultaat van de werkzaamheden waarmee ze bezig waren voordat de e-mail kwam. In een prachtig artikel Death by Information Overload uit de Harvard Business Review wordt aangetoond dat de enorme toename van informatie en mail, Twitter, MSN en alle andere sociale media in de meeste gevallen juist ten koste gaan van de productiviteit (en creativiteit en innovatie lijden er overigens ook onder). Kortom, met evenveel recht kun je zeggen dat het nieuwe werken waarbij inzet van sociale media noodzakelijk is om virtueel te kunnen samenwerken, zelfs negatieve gevolgen heeft voor de productiviteit.

In het verleden zei ik ook wel eens tegen een - potentiële - klant dat als zijn organisatie het nieuwe werken zou invoeren de productiviteit zou stijgen. Inmiddels weet ik beter en de vraag die hij stelde zette mij aan het denken: “Dus jij garandeert mij dat de productiviteit stijgt en ik dus volgende jaar hetzelfde resultaat kan halen met minder personeel, zodat ik deel van mijn personeel kan ontslaan?”

Telecommuting

Tijd- en plaats onafhankelijk werken was in de jaren 90’van de vorige eeuw in Amerika een regelrechte hype. Nieuwe werkregelingen zoals ‘telecommuting’, ‘hotelling’, ‘alternative officing’ waren hét antwoord op het steeds grotere wordende probleem van Amerikaanse forenzen die vanwege de toenemende verkeerscongestie steeds vaker uren moesten reizen om op tijd op het werk te komen. Er werd tot dan toe geëxperimenteerd met flexibele werktijden zoals deeltijd werk, part-time werk, glijdende en variabele werktijden, gecomprimeerde werkweken en langere vakanties, maar nog niet met het ‘outsourcen van werkplekken’.

Gil Gordon was een van de belangrijkste pleitbezorgers van ‘New Ways of Working’ in Amerika. Ik ontmoette hem voor het eerst ‘face-to-face’ halverwege de jaren ‘90 toen ik op bezoek was in San Francisco, waar hij ieder jaar zijn drukbezochte internationale conferentie ‘Telecommute’ organiseerde. Gordon reisde de hele wereld rond en overal waar hij uitgenodigd werd vertelde hij onvermoeibaar en vol energie zijn verhaal: ‘Telecommuting is the Next Big Thing!’. Hij was dé ‘key note’ speaker op tal van conferenties die in die tijd veelal georganiseerd werden door heel Europa. Vrijwel alle Europese overheden hadden ‘telecommuting’ omarmd en overal sprak Gil Gordon die met zijn Amerikaanse manier van presenteren garant stond voor een geslaagde conferentie. Naast aandacht voor het onderwerp er was ook veel (subsidie)geld beschikbaar voor onderzoek en promotie van het fenomeen. De Europese Commissie had in Directoraat Generaal XIII over een looptijd van vijf jaar tientallen miljoenen guldens beschikbaar voor een uitgebreid onderzoeksprogramma op het gebied van ’telecommuting’ waarvan ik als Assistent in Opleiding destijds dankbaar gebruik maakte.

Telewerk

In Nederland werd ‘telecommuting’, in zijn Nederlandse vertaling ‘telewerk’, geadopteerd door het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. V&W propageerde telewerk in al zijn facetten, zelf het goede voorbeeld gevend door thuiswerkregelingen te introduceren voor het eigen personeel en op de barricaden vechtend tegen de vooroordelen van werkgevers die maar niet wilden geloven dat telewerkers thuis ook echt werken. Naast talloze workshops, seminars, symposia en conferenties werden magazines en vakbladen in het leven geroepen, stichtingen opgericht en talloze scripties geschreven en wetenschappelijke onderzoeken uitgevoerd naar de levensvatbaarheid en adoptie van telewerk.

Alle inspanningen te spijt zakte de tweede helft van de jaren negentig de ‘bubble’ langzaam in. De adoptie van telewerk verliep zeer traag, eigenlijk te langzaam. Onderzoek ging zich herhalen en waren op conferenties geen nieuwsfeiten te melden. Stichtingen kregen het moeilijk met de werving van fondsen. Sommigen hielden op te bestaan andere wisten zich aan te passen aan nieuwe marktomstandigheden door zich opnieuw uit te vinden. Steeds meer mensen verlieten het speelveld op zoek naar ‘the next big thing’ totdat omstreeks de eeuwwisseling niemand het woord telewerk meer in de mond nam.

Afweging van voor- en nadelen

Achteraf bezien was de verklaring voor het verdwijnen van de telewerk hype eenvoudig: volgens werkgevers, die de motor achter de adoptie van telewerk zouden moeten zijn, wogen de voordelen van telewerk niet op tegen de nadelen. De voordelen kwamen voornamelijk de werknemers ten goede: een betere work-life balance door het flexibel kunnen indelen van werktijden, minder tijdsverspilling in files en natuurlijk meer arbeidsvreugde als gevolg van deze nieuw verworven vrijheden. Daarnaast waren het de nadelen, namelijk de kosten die gepaard gaan met het inrichten van een telethuiswerkplek (meestal naast de bestaande kantoorwerkplek), het gebrek aan controle mogelijkheden maar vooral de gepercipieerde onmogelijkheid om medewerkers direct aan te spreken op hun gedrag die veel werkgevers ervan weerhielden om werknemers in grote getale thuis te laten werken.

In 1997 heb ik afscheid genomen van de telewerk ‘scene’ toen ik mijn onderzoeksbaan verruilde voor de consultancy. Na wat omzwervingen bij traditionele adviesbureaus ben ik in 2001 pionier en wegbereider Erik Veldhoen in Maastricht gaan helpen bij het ontwikkelen van innovatieve concepten voor kantoren. Het concept dat later het label ‘Het Nieuwe Werken’ zou krijgen. Er brak een spannende en drukke tijd aan waarin ik de kans kreeg te werken met ‘early adopters’ zoals Interpolis, Shell, de Kamer van Koophandel Rotterdam en Marsh, die al snel doorhadden wat de toegevoegde waarde was van HNW. Ik was Gil Gordon helemaal uit het oog verloren totdat ik onlangs weer met hem in contact kwam via LinkedIn. Hij was samen met de hype uit beeld verdwenen en had zich erbij neergelegd. Zijn destijds druk bezochte site verkeerde in verval en wordt niet meer onderhouden. Zijn bedrijf Gil Gordon Associates bestond nog wel maar hij deed er niet veel meer mee. In zijn eigen woorden: ‘I am doing very little consulting these days (…) and to be honest I don’t miss it much’.

Reïntegratiekantoor boekt direct resultaat met werken 2.0!

Veel artikelen gaan voornamelijk over de theoretische kant van werken 2.0. Wat houdt HNW nu werkelijk in, wat is de beste aanpak, wat zijn de voordelen?

Wat veel interessanter is om te weten voor ondernemers en managers; ‘Wat levert mij dit op?’ Om een vertaalslag te maken naar de praktijk, wijd ik dit artikel aan een praktijksituatie waarbij een aantal elementen zijn ingezet, met als doel de productiviteit en flexibiliteit binnen de organisatie te vergroten.

Deze praktijksituatie gaat over een reïntegratiekantoor met 200 medewerkers met één hoofdkantoor en 16 vestigingen. Doelstelling was om het werken 2.0 te integreren in de organisatie, zonder veel kosten te maken.

Een goede basis is essentieel

Om de productiviteit van medewerkers te verhogen, moet je als werkgever ook de middelen kunnen bieden om dit mogelijk te maken. Slim inzetten van ICT is hierin een belangrijk onderdeel. De oude situatie was bij het reïntegratiebureau kort gezegd als volgt; Een kostbare IT-infrastructuur, drie systeembeheerders en een hoop onvoorziene problemen. Kortom, een hoop problemen en een hoge kostenpost.

De eerste stap was om de ICT uit te besteden, zodat de omgeving voortaan vanuit een centrale datacenter wordt aangeboden. Hierdoor kan elke medewerker wereldwijd veilig inloggen op een eigen desktop-omgeving. Hierdoor kan de medewerkers dus ook makkelijk onderweg, vanuit huis of bij de klant doorwerken! Onderlinge communicatie tussen de medewerkers is veel efficiënter waardoor de productiviteit sterk is verbeterd.

Als er problemen zijn lost de leverancier dit op. Dit alles tegen een vast tarief per werkplek/medewerker. Per maand weet een organisatie exact wat ze per werkplek/medewerker aan kosten kwijt zijn.

Goede afspraken

Door uniform dezelfde procedure te hanteren m.b.t. e-mails, delen van agenda’s, opslaan van bestanden en andere belangrijke processen is de efficiënte enorm toegenomen. Dit vertaalt zich direct naar een directe kostenbesparing. Naast de efficiëntie is het voor iedereen overzichtelijker en gemakkelijker geworden om bepaalde informatie terug te vinden.

In de file staan is verleden tijd!

Met  medewerkers die dagelijks ver moeten reizen zijn nieuwe afspraken gemaakt. Deze mensen werken nu het eerste uur vanuit huis en rijden daarna naar kantoor. Filerijden is hierdoor over het algemeen verleden tijd. Dit bespaart veel tijd en ergernis, wat normaal gesproken vaak -zoniet dagelijks - voorkwam.

Loyaliteitsuren nemen fors toe!

Nog een belangrijk effect is dat de werkelijke gewerkte uren fors toenemen. Mensen hebben de kans om de dingen te doen, die voorheen niet konden. Even nog dat verslag afronden of op zondagavond de mail alvast checken. In de praktijk blijkt dat mensen regelmatig in het weekend van de gelegenheid gebruik maken om in te kunnen loggen.

Lager ziekteverzuim

Omdat medewerkers meer flexibiliteit wordt geboden, is het ziekteverzuim binnen de organisatie flink afgenomen. Het personeel krijgt de vrijheid om de uren op een eigen manier in te zetten. De organisatie heeft de manier van managen aangepast waardoor de nadruk ligt op targets en resultaat. Op deze manier kunnen projecten goed worden gecoördineerd.

Al met al een mooi voorbeeld voor bedrijven die nog twijfelen aan de voordelen van Werken 2.0