Bij Het Nieuwe Werken beoordeelt u mensen niet langer op hun werkstijl en gaat u er niet meer automatisch van uit dat iedereen op dezelfde manier informatie bestudeert en verwerkt. Bij HNW staan de mensen en hun vaardigheden op één en het werk op twee. Zolang dit gedaan wordt, hoeft u zich geen zorgen te maken over de wijze waarop uw medewerkers dit doen – mits de manier waarop zij zich gedragen natuurlijk legaal en ethisch verantwoord is en in lijn met de normen van het bedrijf.

Reden waarom bij Het Nieuwe Werken dan ook geldt: wanneer u het scherpst denkt als u loopt, ga wandelen. Wanneer u uw werk ’s nachts het beste doet, ga vooral ’s nachts werken. En wanneer u een traditionele structuur nodig heeft, werk dan van 9 tot 5. Het maakt niets uit.

Het Nieuwe Werken-paradox

Bij sommige mensen zal hun instinct zeggen dat werknemers minder efficiënt en gefocust zijn wanneer het ontbreekt aan structuur. In de praktijk blijkt echter het tegenovergestelde waar te zijn. Exact de paradox van Het Nieuwe Werken. Geef mensen meer vrijheid en het gevolg is niet mínder focus, maar juist meer. Wanneer je mensen zelf de controle over hun tijd geeft om resultaten te boeken, dan zullen ze dit sneller doen. En beter.

Probleemmedewerker kan floreren

Een ander interessant bijeffect van Het Nieuwe Werken is dat er een nieuw licht wordt geworpen op de ‘probleemmedewerkers’. U kent deze medewerkers wel: ze zijn niet altijd vrolijk in vergaderingen, sluiten zich vaak wat af, of acteren in sociale situaties wat ongemakkelijk als de gesprekspartner niet ook dezelfde specialistische vaktaal spreekt.

Bij Het Nieuwe Werken kunnen deze mensen floreren. Er wordt namelijk niet langer gekeken naar hoe hun resultaat tot stand is gekomen, alleen dát het tot stand is gekomen. En het is niet zo dat de politiek van een bedrijfscultuur ineens weg is, maar wel dat de meer traditionele politieke spelletjes minder van waarde zijn aangezien er enkel en alleen wordt beoordeeld op resultaat. Als u produceert, produceert u! En hoe goed u dat doet, wordt gemeten op basis van doelen en verwachtingen die het hele jaar door worden vastgesteld en getest.

‘Ja maar… Nieuwe medewerkers en net afgestudeerde mensen moeten toch leren hoe het moet?’ HNW discrimineert niet op basis van leeftijd, geslacht, religie of hoelang iemand al werkzaam is in de organisatie. Sommige mensen zijn ouder en anderen zijn jonger. Dat is een feit. En misschien zijn sommige medewerkers pas gisteren begonnen met werken. Het maakt niet uit waar iemand staat in zijn leven of carrière, zolang hij zijn werk kan doen en resultaten kan boeken, werkt Het Nieuwe Werken.

Committeren aan resultaat én vertrouwen

Wanneer een bedrijf zich volledig committeert aan Het Nieuwe Werken, dan committeert het zich dus aan resultaat, maar zeker ook aan het geven van vertrouwen aan de medewerkers. Voor de meesten van hen is dit laatste voldoende, met als resultaat dat ze door de bank genomen hun normale uren blijven werken. Zoals ze altijd al deden. Wel vóélt het werken anders, ze weten immers dat ze – als ze zouden willen – de controle hebben over hun tijd en deze volledig kunnen vormen en indelen naar hún leven en hún wensen.

Met als resultaat dat medewerkers eigendom nemen in hun werk. Ze voelen zich betrokken en onderdeel van het bedrijf. Ze worden immers betaald voor het resultaat, waardoor ze zich meer als ondernemer gaan gedragen. En wat kun je je als bedrijf nou nog meer wensen?

In bijna alle artikelen over het Nieuwe Werken gaat het over de kenniswerker, immers de groep voor wie Het Nieuwe Werken de ultieme oplossing is; of schijnt te zijn. Daarbij ga ik maar even voorbij aan mijn bezwaren tegen deze benadering – ik vind dat je HNW volgens een heel brede definitie moet beschouwen, waarbij je in alle beroepsgroepen vormen van Het Nieuwe Werken kunt toepassen. Toch wil ik het dit keer hebben over de kenniswerker.

Wat is dat: een kenniswerker?

De kenniswerker is iemand die iets heeft geleerd, iemand die iets beheerst en daarmee geld kan verdienen. Omdat hij zijn hersens gebruikt, noemen we hem een kenniswerker. Hij heeft kennis en gebruikt die.

Dit lijkt me echter niet onderscheidend van andere professionals: al die anderen die arbeid verrichten, hebben niet voor hun vak, voor hun taken geleerd, hebben niet ervaring opgedaan, gebruiken hun hersens niet bij hun werk? Precies de reden waarom ik iedereen een professional noem. Je kent je vak, bekwaamt je verder, gebruikt je ervaring en denkt na bij wat je doet. De omschrijving kenniswerker dekt de lading dus niet.

Weet Wikipedia het dan wel?

Om die kenniswerker dan wel goed in beeld te krijgen, heb ik Wikipedia geraadpleegd: Een kenniswerker is iemand die kennis en informatie tot zich neemt en deze interpreteert, ontwikkelt en vervolgens gebruikt en distribueert. Hij gebruikt zijn vaardigheden om problemen te signaleren en vervolgens oplossingen en alternatieven te zoeken.

Karakteristiek voor kenniswerk is dat de taak niet altijd helder is. Het beantwoorden van de vraag wat het gewenste resultaat van het werk is, is de belangrijke vraag die de kenniswerker zich steeds moet stellen. Voor het antwoord op deze vraag heeft de kenniswerker niet alleen de eigen kennis nodig, maar moet deze ook op zoek naar aanvullende kennis.

Misschien ligt het aan mij, maar ik kan hier weinig chocola van maken. In ieder geval kom ik met deze definitie wel erg in de knoei met de outputgerichtheid waarover we in Het Nieuwe Werken ook steeds praten. De baas weet niet wat er uit moet komen, de kenniswerker moet dit zelf zien uit te vinden en vervolgens gaat de baas weer vertellen of dat naar zijn zin is: zoiets? En verder: weet ik nu te duiden wie die kenniswerkers zijn?

Nog een poging

Uit alle stukken die je leest over Het Nieuwe Werken, kun je je natuurlijk wel een beeld vormen van de kenniswerker. Een kenniswerker:
* is hoogopgeleid,
* kan zijn werk doen met een computer,
* is uiterst zelfstandig,
* is flexibel,
* kan goed alleen zijn, want gebruikt social media,
* communiceert graag, makkelijk, goed en duidelijk via moderne media,
* is resultaatgericht,
* is uiterst gemotiveerd/ kan zichzelf motiveren,
* is betrokken bij wat hij doet.

De lijst kan nog verder aangevuld worden, maar het is zo al duidelijk dat dit toch echt gaat over een zeer klein deel van de beroepsbevolking: kantoorwerkers die best ook op een andere plek kunnen werken en die op kantoor eveneens uit de voeten kunnen met flexplekken en daarnaast over heel specifieke persoonlijke eigenschappen beschikken.

Als Het Nieuwe Werken alleen over deze categorie gaat, dan is alle interesse voor dit onderwerp zwaar overdreven.

Het Nieuwe Werken: geen ‘Ja, maar…’

Ik heb dus nogal wat moeite met het fenomeen kenniswerker en met het feit dat deze zo’n centrale rol speelt in de discussie over HNW. Terwijl ik dit zeg, besef ik dat ik eigenlijk alweer ‘Ja, maar…’ zeg en dat terwijl je steeds vaker leest dat er te veel aarzelingen zijn over de invoering van Het Nieuwe Werken.

‘Ja, maar’ is helemaal niet nodig, want het komt vanzelf goed door de eigenschappen van de medewerkers, lees je dan. Hierbij hebben de schrijvers de zojuist beschreven kenniswerker voor ogen. Een aanname die dus niet klopt. De meeste mensen passen niet in dit profiel. Daarom is het ook niet zo eenvoudig om Het Nieuwe Werken in te voeren. De meeste managers beseffen dat en aarzelen daarom.

Het Nieuwe Werken, dus maar niet doen?

Dat zou een heel grote vergissing zijn. De techniek biedt mogelijkheden die benut moeten worden. Ons land wordt voller en voller: dat geldt voor gebouwen, maar vooral voor de wegen. Mensen worden steeds hoger opgeleid. Er is een groeiende onrust in de maatschappij, als gevolg van de crises. Gezag is niet meer onomstreden, eigenlijk wordt bijna alles ter discussie gesteld, met de Occupy-beweging als prachtig voorbeeld daarvan.

Dit betekent dat er een situatie ontstaat waarin je wel móét gaan handelen. Dus ga alsjeblieft aan de slag met Het Nieuwe Werken. Niet alleen met je kenniswerkers, maar met al je medewerkers.

Lees ook deel 1 Het Nieuwe Werken ontraadseld: de zzp’er, deel 2 Het Nieuwe Werken ontraadseld: vertrouwen en deel 3 Het Nieuwe Werken introduceren in uw organisatie: niet doen! van de blogreeks van Hans Doorenspleet.

Veel organisaties gaan om interne beweegredenen over op Het Nieuwe Werken: aantrekkelijk werkgeverschap, gemotiveerde medewerkers, klaar zijn voor de professionals van de toekomst. De implementatie krijgt zo veelal een interne focus. HNW raakt echter ook de manier waarop een organisatie verbinding maakt met klanten, potentiële markten en doelgroepen. Het raakt de externe marktstrategie. Op de pollvraag van Het Nieuwe Werken Blog antwoordde 55 procent van de respondenten dan ook dat Het Nieuwe Werken de klantrelatie inderdaad (substantieel) verandert.

HNW biedt enorm veel externe kansen, mits organisaties lenig zijn en nieuwe manieren van samenwerken aangrijpen om niet alleen de relatie met medewerkers, maar ook met de klant te vernieuwen. Tijd om deze kansen te grijpen en Het Nieuwe Werken te gebruiken voor een vernieuwde marktbenadering, in combinatie met de reeds opgefriste HR-strategie. 

Geen toekomst zonder klanten. Je kunt nog zo goed verbinding maken met de medewerker van de toekomst, zonder klanten heeft je organisatie geen bestaansrecht. En waar die klagen, klagen ze al jaren over onbegrip, afstand, onpersoonlijke service en paarse krokodillen. Het Nieuwe Werken biedt kansen om hiermee af te rekenen en de interactie met de klant echt te verbeteren. Door daar te zijn waar de klant is: op zijn of haar werkplek, in het primaire proces of op het internet.

Ga de interactie aan

Het Nieuwe Werken maakt een betere interactie en samenwerking met klanten mogelijk. Internet en social media spelen hierbij een belangrijke rol. Klanten ventileren op internet van alles over je bedrijf. Communiceer met hen en ga de interactie via social media aan. Klantinteractie vindt steeds minder vanuit traditionele callcenters op afstand plaats, maar in ‘persoonlijk’ contact via de nieuwe media en het internet. Waar dit werk plaatsvindt is minder van belang.

Betere samenwerking ontstaat door samen met de klant te werken aan projecten of innovatie. Dit kan bij de klant, in een flexomgeving, maar ook door flexplekken aan te bieden aan klanten. Interactie en samenwerking vinden plaats daar waar de samenwerking het meest effectief en direct is. Ik ben ervan overtuigd dat de klanttevredenheid in veel organisaties zal toenemen als mensen elkaar meer zouden zien, beter leren kennen, meer gunnen, en zo relaties en communities bouwen. Samen met een intensief gebruik van social media en het afschaffen van e-mail (bij het oplossen van problemen) is deze manier van flexibel samenwerken een prima HNW-recept voor klanttevredenheid.

Ontwikkel een nieuwe kijk op beschikbaarheid

Het Nieuwe Werken biedt concrete kansen voor serviceverbetering. De wensen van de klant ten aanzien van bereikbaarheid en beschikbaarheid kunnen nu worden gematcht met de persoonlijke voorkeuren van medewerkers. Kijk welke service door tijd- en plaatsonafhankelijk werk geboden kan worden. Mooi voorbeeld is de reclame van Ditzo over een  bouwopzichter, die met zijn verzekeringspapieren onder de arm op een bouwplaats probeert een klantvraag te stellen aan een verzekeraar. De beperkte openingstijden (tijdens werktijd) van de verzekeraar maken hem geen tevreden klant. Moraal van het verhaal: Ditzo is wel 24/7 bereikbaar. Vóór het tijdperk van Het Nieuwe Werken kenden we ook al callcenters die ’s avonds bereikbaar zijn. Met HNW ontstaan echter nieuwe mogelijkheden en win-winsituaties. 

Werken in de avonduren wordt regel in plaats van uitzondering. Voor sommige medewerkers en klanten een uitkomst. Werktijden naar persoonlijke behoeften én passend bij de klantwensen. Er zijn gemeenten die de openingstijden van het loket Burgerzaken aanpassen aan schooltijden. Veel mensen willen immers deelnemen aan het arbeidsproces, maar kunnen werk en zorg lastig combineren. Op deze wijze kunnen zij werken, hun kinderen naar school brengen en na schooltijd thuis zijn. ’s Avonds worden klanten telefonisch te woord gestaan, wordt gewerkt aan dossiers of vinden bezoeken op afspraak plaats. Win-win. Het werk wordt anders verdeeld over de dag en de beschikbaarheid naar de burger is vergroot.

Tijd om het Arbeidstijdenbesluit te herzien? Dat denk ik wel. Zolang we nog spreken over ‘kantoortijden’ zal alles wat daar buiten valt een uitzondering, duurder en lastig onderhandelbaar blijven. Ten koste van flexibele organisaties en een flexibele economie. Het Nieuwe Werken vergroot de slagkracht naar klanten, mits de bereidheid er is om anders te kijken naar werktijden, roosters en de plaats van werk in de dag, en mits ook de belangen van medewerkers gediend zijn.

Creëer daadwerkelijk betrokken ambassadeurs

Door flexibel te werken, met de klant te werken, technologie en social media te gebruiken en de grenzen van je organisatie open te stellen – de verworvenheden van HNW-tijdperk optimaal te gebruiken – kun je co-creëren met klanten, of burgers betrekken bij het oplossen van maatschappelijke problemen. Nog belangrijker dan het inhoudelijke resultaat dat je met elkaar neerzet, is de loyaliteit die je ermee creëert.

De kracht van betrekken is enorm. Betrokkenheid creëert verbinding en zelfs eigenaarschap. Hoe mooi wil je het hebben? Een klant die zich eigenaar voelt van de diensten die hij bij jou afneemt. Er zijn talloze voorbeelden van klant- en burgerparticipaties die wellicht inspireren tot het maken van nieuwe verbindingen met klanten of doelgroepen: Nieuwe Groeten Uit, My Starbucks Idea, De Nederlanden van Nu, The Flavour Generator en Ambtenaar 2.0.

Verandert de klantrelatie door Het Nieuwe Werken?

Dit is de pollvraag naar aanleiding waarvan ik deze blog schreef. Volmondig ‘ja’ is mijn antwoord en met positief en soms letterlijk ongekend effect als je de kansen ziet en pakt. Indien je HNW alleen ziet als thuiswerken, bang bent voor afstand en verlies van grip op de zaak omdat je op de traditionele manieren blijft communiceren met je klant, zul je wellicht niet geneigd zijn tot Het Nieuwe Werken. Je zult kansen missen die je concurrenten wel zien. Als je HNW ziet als kans om op nieuwe wijze verbinding te maken met de markt en jouw klant, bereid bent op nieuwe manieren te communiceren, slim werktijden aan gewenste beschikbaarheid koppelt en klanten durft te betrekken in je werk- en innovatieproces, kun je Het Nieuwe Werken inzetten als integrale visie en brede marktstrategie. Vanzelfsprekend zal het je dan veel meer brengen dan een pluim voor goed werkgeverschap en tevreden medewerkers.

Nieuwe poll: ‘Wat betekenen social media voor de nieuwe organisatie?’

In het midden van de rechterkolom van de site ziet u een nieuwe vraag: Note: There is a poll embedded within this post, please visit the site to participate in this post's poll. ‘Wat betekenen social media voor de nieuwe organisatie?’ Hoe denkt u over dit onderwerp? Kies het antwoord van uw keuze en druk op stem. Meedoen kan slechts één keer! Binnen twee weken zal er over deze vraag een artikel worden gepubliceerd.

Betrek de gebruikers bij de inrichting

Stel je voor, je hebt al jaren een prachtige werkkamer, eigen plantjes en posters en je krijgt te horen: “we gaan over naar een nieuwe manier van werken, waarin je kunt werken waar je wilt. Er zijn geen eigen werkplekken meer.” Dat kan heel demotiverend zijn. 

Uit onderzoek en uit de literatuur is al eerder gebleken dat betrokkenheid van collega’s bij het invoeren van veranderingen in de kantooromgeving van essentieel belang is*. De beste resultaten bij het opzetten van het nieuwe kantoor worden daarom behaald wanneer de gebruikers worden betrokken bij het vormgeven van het nieuwe concept. 

De productiviteit, werknemerstevredenheid en gezondheid van collega’s worden gunstig beïnvloed als er sprake is van betrokkenheid van de werknemers bij inrichten. Bovendien neemt op die manier het vertrouwen in het management aanzienlijk toe. Daarentegen kan er juist veel mentale  schade worden aangericht wanneer mensen niet bij hun bedrijf of organisatie, en werkomgeving worden betrokken. 

Stem interieur en werkomgeving goed af op de behoeften

Niet alleen een goed werkende  ICT is bij Het Nieuwe Werken van essentieel belang. Ook het kantoor moet in feite “naadloos om de mensen en hun taken heen passen”. Het kantoor wordt meer een overlegruimte. Dus er moet aandacht zijn voor goede vergaderruimtes. Wanneer er veel gebeld wordt zijn belruimtes nodig in het kantoor en wanneer er veel geconcentreerd wordt gewerkt zijn concentratieruimtes essentieel. 

TNO heeft onlangs een onderzoek uitgevoerd naar het effect van vergaderruimtes op het resultaat van verschillende bijeenkomsten. Eén van de belangrijkste conclusies was dat de manier waarop vergaderruimtes zijn ingericht tot sterk verschillende resultaten leiden.  Er is veel productiviteitswinst te behalen bij vergaderen, door de ruimte beter af te stemmen op het vergaderdoel. Een ovale tafel is voor overleg bijvoorbeeld veel meer geschikt dan een vierkante. 

Verder is gebleken dat 85% van de gesprekken bij de koffiecorner over werk gaan. De juiste inrichting rondom de koffieautomaat heeft een significant effect op het aantal gesprekken en de kwaliteit ervan. 

Begin met een pilot

In mijn boek “aangetoonde effecten van het kantoorinterieur” (affiliate) toon ik aan dat het invoeren van een nieuwe kantooromgeving meer succesvol is, wanneer de effecten in een pilot worden getest. Bij een pilot wordt de  gewenste nieuwe situatie op bedrijfsniveau alvast bij een deel van de organisatie doorgevoerd en geëvalueerd. Het voordeel hiervan  is dat de positieve effecten alvast  gedeeld kunnen worden met de werknemers en dat eventuele problemen in de volgende fasen kunnen worden aangepakt. 

Een pilot is ook nuttig om mogelijke nadelen in kaart te brengen en van tevoren te benoemen (naast alle positieve effecten). Het is hierbij belangrijk om duidelijkheid te scheppen. 

Kortom, toets delen van de nieuwe situatie eerst in de praktijk met medewerkers voordat het op bedrijfsbrede schaal wordt ingevoerd. Dat geeft meer betrokkenheid en de ruimte kan beter op de taak worden afgestemd. 

Houd rekening met de bezettingsgraad

Een aantal bedrijven gebruiken Het Nieuwe Werken om fors te bezuinigen op het aantal kantoren en vierkante meters. Dat is zo’n gek idee nog niet, als het werk en de taken meebrengt dat veel werk buiten de kantoordeuren plaatsvindt. Het kan voordelig zijn om voorafgaand aan het traject goed in kaart te brengen wat de gemiddelde bezetting van de huidige werkplekken is en welke taken mensen op kantoor verrichten (bellen, geconcentreerd werken, computerwerk, vergaderen, etc.) 

Een constante observatie gedurende een vooraf bepaalde periode is daarbij geen overbodige luxe. Inmiddels zijn door TNO de bezettinggraden van diverse kantoorruimtes met RFID-chips gemeten. Daaruit blijkt dat belangrijke informatie wordt gemist, wanneer slechts incidenteel wordt geturfd welke werkplekken bezet zijn. 

Wat zijn uw ervaringen?

Ik ben benieuwd naar uw reactie en uw ervaringen. U kunt hieronder reageren. 

De Factor 4 is een meertalige webscan die gebouwd is vanuit een visie op de betrokkenheid van medewerkers, wat een cruciaal factor is voor de productiviteit van een medewerker en een organisatie. De laatste 2 jaar spreken we over buzzwords als “the New World of Work” of op zijn  hollands “Het Nieuwe Werken”. De Factor 4 is voor organisaties een prachtige start om te luisteren naar de medewerkers en de dialoog te starten met als doel sturing en het gewone dagelijks werkproces echt te verbeteren. We koppelen passie en betrokkenheid met productiviteit en euro’s. Ik durf te stellen dat in meer dan 50 % van de bedrijven de echte dialoog ontbreekt. Voor mij is dat de kern van het nieuwe werken.

De visie achter de Factor 4 is met name gevoed door de theorieën van Ken Wilber, Jim Collins en Peter Senge. De theorieën zijn op een pragmatische wijze vertaald op basis van onze (Boer & Croon) best practise ervaringen met transitieprocessen. De naam Factor 4 laat zich eenvoudig verklaren. Op 4 dimensies worden 4 x  4 x 4 vragen, in totaal 64, gesteld waarop  een medewerker in ca. twintig minuten de gewenste en huidige score weergeeft. Hiermee krijgen we een helder inzicht in zijn ambitie en de door hem geconstateerde “gap” tussen ambitie en huidig beeld.   Twee signalen zijn relevant. Het ambitie niveau en de veranderbereidheid die uitgedrukt wordt door de weergegeven gap. Vaak wordt gedacht dat een lage gap goed is, of het spiegelbeeld, een hoge gap slecht. De uitslagen moeten we daarom echt in een strategisch perspectief plaatsen. De uitslagen zijn voor mij altijd waar, het is de eerlijke (en anonieme) mening van medewerkers. De kernvraag die we samen met directie en medewerkers bespreken is of de uitslagen in lijn zijn met de door de directie uitgestippelde koers. Zelden maken we het mee dat de strategie volledig omgegooid wordt door de uitslagen. Bijna altijd maken we mee dat de implementatie van de strategie met een andere prioritering en tempo wordt doorgezet. De succeskans van de uitgezette veranderingen wordt daarmee aanmerkelijk vergroot. In de praktijk zien we ontzettend veel veranderprojecten halverwege vastlopen. We kunnen soms beter stellen dat we de faalkansen verkleinen.

Praktijkvoorbeeld

We hebben een grote zorginstelling in zwaar weer begeleid. Bij het uitzetten van een aangescherpte koers hebben we de Factor 4 ingezet om ook de mening van de medewerkers te benutten. We constateren dat de betrokkenheid van de medewerkers enorm hoog is en cliëntgericht, maar ook dat de medewerkers de problemen van het hoofdkantoor (euro’s) niet als hun problemen zien. De zorgverleners zijn in spiral dynamics termen een paarse – familieclub; een hechtteam gevoel, maar met nauwelijks belangstelling voor (blauwe) structuur vragen. De zorg kent steeds meer marktwerking en vereist nu eenmaal dat we tijd registreren, beter gaan plannen etc. De factor 4 en de dialoog tussen directie en medewerkers heeft geleerd dat de medewerkers juist wel actief meewerken als de cliënten het risico lopen dat de continuïteit van de zorg in het geding is (vanwege geldgebrek), maar ze gaan niet in hun dagelijkse werk veranderen omdat het hoofdkantoor geld tekort heeft. Een nuancering die mogelijk klein lijkt, maar o zo belangrijk is in  communicatie en cultuuromslag

We maken vele dwars- doorsnedes op functies, locaties of afdelingen. Het is leerzaam om afdelingen met elkaar in dialoog te brengen over het feit waarom de uitslagen soms zo sterk verschillen. Waarom heeft de ene afdeling een veel hoger ambitie nivo dan de andere, Waarom constateert de ene functie een hoge gap op bijvoorbeeld het zoeken en vinden van informatie, of de balans privé- werk en de andere afdeling is meer dan tevreden. Wat zijn de drijfveren van mensen, wat die van hun manager/ leider? Waarom hebben medewerkers een soms hoger ambitie nivo dan hun leidinggevenden. Wat een potentie die we mogelijk verloren laten gaan! Als we die drijfveren echt begrijpen dat gaan we volwassen met elkaar om en kunnen we de aanwezige, maar vaak niet benutte, potentie echt inzetten. Dan gaan passie en euros hand in hand’.

Lees hier meer over Factor 4