De wereld staat soms een beetje stil en dit zie je het beste bij bepaalde overheidsorganen. Maak eens een afspraak met hen en praat er eens mee. De denkwijze, processen, klantvriendelijkheid, communicatie en de gecreëerde afhankelijkheid; het is overgeleverd gedrag vanuit een industrieel tijdperk.

Jonge ambtenaren zien weinig toekomst binnen overheid

De gemiddelde leeftijd van rijksambtenaren bijvoorbeeld, die stijgt bijna elk jaar. Er komt dus haast geen jonge ambtenaar meer naar binnen. In het bedrijfsleven is ongeveer 20% ouder dan 50 jaar. Binnen de rijksoverheid is dit haast het dubbele! Het aantal medewerkers tot 30 jaar maakte in 2010 8% uit van het personeelsbestand van de overheid. Juist in deze combinatie, met daarbij nog de huidige bezuinigingsrondes en het last-in-first-out-principe, maakt het al tot een zeer zorgelijke situatie.

Daarbij komt dat uit een onderzoek van Boer & Croon (2012) blijkt dat 40% van de jonge ambtenaren onder de 40 ontevreden is over de eigen carrièremogelijkheden bij de overheid. ‘Ze ergeren zich aan de hiërarchische structuur en cultuur en aan de passieve houding van leidinggevenden. En ze stuiten op een grijs plafond: oudere ambtenaren blijven lang in hun functie zitten waardoor jongere collega’s moeilijk kunnen doorstromen.’

Al met al zorgt dit ervoor dat de overheid geen aantrekkelijke werkgever is voor jong talent. En het lijkt alleen maar een kwestie van tijd dat na de recessie de nog aanwezige jonge ambtenaren het waarschijnlijk buiten de overheid gaan zoeken. Maar helaas dringt deze werkelijkheid op de één of andere manier nog niet door tot de strategische beslissers en richten ze zich liever op (andere) aspecten.

2.0-oplossingen voor alles

Zoals op het gebruik van nieuwe tools. Die kun je kopen om in te zetten en bieden resultaat op de korte termijn. Makkelijk en eenvoudig. De vele activiteiten op het gebied van social media of ambtenaar 2.0 zijn daar voorbeelden van. Het lijkt wel alsof de hype de overheid heeft overgenomen. Bijna nergens wordt meer tijd besteed aan het volgen van 2.0-initiatieven dan bij de overheid. En vele sociale middelen als Twitter, Yammer, Prezi en LinkedIn komen voorbij.

Uitdaging: Ambtenaren die communiceren via social media

Maar sinds wanneer helpt de inzet van diverse social media-kanalen mee aan het blootleggen van de werkelijke ambities en uitdagingen bij de overheid? De inzet van dergelijke nieuwe media past toch al lastig bij een op leeftijd zijnde doelgroep. Plus, het kost allemaal tijd en hadden ze daar al niet te weinig van?!

Transparantie lijkt voor de overheid het toverwoord te zijn. Want als het transparant is, dan zal het wel goed zijn! Erna Scholtes noemt transparantie eerder een verhullend dan een verhelderend begrip en heeft er een interessant onderzoek naar gedaan. Maar sinds wanneer dienen individuele ambtenaren te communiceren met burgers? En is dit eigenlijk wel wat burgers verwachten? Ambtenaren communiceerden in het verleden al weinig tot niet en dit was toen ook geen groot probleem. Daarnaast ligt deze communicatiefunctie voornamelijk bij de diverse communicatieafdelingen binnen de overheid. (Voor Kamerleden is dit natuurlijk anders; zij zitten daar als door het volk gekozen vertegenwoordiger en mensen willen informatie van hen).

Of de overheid in het algemeen en de ambtenaar in het bijzonder door de inzet van social media beter communiceert, is natuurlijk ook maar de vraag. Hoewel de vrijheid van meningsuiting voor iedereen geldt, moet een ambtenaar misschien voor zijn of haar bestuurlijke opdrachtgever de eigen mening maar even op de tweede plaats zetten. Terughoudendheid is dus nodig! Een ambtenaar plaatst zich namelijk al snel in een positie waarin de dagelijkse ambtelijke taak aan geloofwaardigheid inboet.

De Nieuwe Werkelijkheid

Niet alleen wordt bij de overheid Het Nieuwe Werken teruggebracht tot de symptoombestrijdingsmaatregel in de vorm van social media. Zelfs de definitie van Het Nieuwe Werken wordt er omgevormd tot een sociale. Misschien is dat ook wel de reden waarom er bij veel overheidsinstanties strategisch nog niet zo veel gebeurt en er nog steeds zo veel gesproken wordt.

Maar wie is er verantwoordelijk en aansprakelijk als na de recessie blijkt dat de organisatorische uitdagingen nog groter zijn geworden, de kwaliteit van de dienstverlening ver achter blijft of de kosten gigantisch zullen stijgen door onder andere de externe inhuur? Beste overheid, naast vertrouwen en vrijheid is Het Nieuwe Werken ook verantwoording nemen.

De invoering van Het Nieuwe Werken gaat niet overal even soepel. De bedoelingen kunnen goed zijn en het enthousiasme groot. Maar toch wil het implementeren niet lukken. “Waar ligt dat toch aan?” hoor ik vaak zeggen. “Heb je het HNW-projectteam, het doel en de communicatievorm al onder de loep genomen?” vraag ik dan. “En kijk eens naar een andere, meer participatieve, verandermethode”, is mijn advies.

Samenstelling en doel HNW-projectteam

De meeste HNW-projectteams bestaan uit enthousiastelingen en ambassadeurs van Het Nieuwe Werken, zijn vaak 3B-verdeeld en missen dikwijls directie- of OR-leden. Een beperkte afspiegeling van de organisatie dus. En vaak is het doel van zo’n HNW-project ‘veranderen’ en is het werkelijke resultaat voor mens en organisatie niet altijd duidelijk; het waarheen is niet bekend. In ieder geval weg van hier en het projectteam gaat voorop. Hierdoor ligt bij veel HNW-projecten de focus op de harde elementen. De Bytes en Bricks zijn immers te koop en het beste controleerbaar. De businesscase bestaat daardoor vaak voor een groot gedeelte uit technologische en kantooraanpassingen; vierkante meters en een gekoppelde meterprijs rekenen namelijk lekker.

Mensen veranderen niet omdat anderen dat willen

Daarnaast zie ik vaak dat het, in het kader van HNW, de medewerkers duidelijk gemaakt wordt dat het in hun belang is om te veranderen. Op die manier worden de medewerkers benaderd als een aandachtspunt of een probleem. Dit roept natuurlijk weerstand op! Mensen zijn namelijk niet tegen verandering, maar tegen veranderd worden. Hierdoor komt Het Nieuwe Werken neer op het overwinnen van de weerstanden, een kwestie van hard duwen. Tel daarbij op dat, vanwege de (financiële) druk en een onzekere toekomst, kostenbesparing bij veel organisaties (vooral in de semi-overheidssector) een belangrijke doelstelling van het HNW-project is. Verandering is nodig, anders… Het gevolg is dat er bij sommige mensen langzaam en onbewust ook nog een soort angst insluipt.

E-enquêtes en e-mail

Ondanks de wetenschap dat top-down meer bottom-up moet worden, wordt er toch nog graag voor een ander gedacht. Binnen bedrijven wordt nog steeds veel gebruik gemaakt van min of meer ‘klassieke’ onderzoeksmethoden als enquêtes, het medewerkerstevredenheidsonderzoek en grote aantallen (Excel en Word) lijstjes. Er worden steeds meer kwalitatieve methoden toegepast en visuele en participatieve methoden doen langzaamaan hun intrede. Maar e-mail en de groeiende berichtenstromen hebben gedeeltelijk de kwaliteit van de communicatie verpest en de resultaatgerichtheid onbelangrijker gemaakt. Scans en elektronische onderzoeken zijn jaarlijks terugkerende manieren om de dialoog te starten om daarna weer een jaar rust in te bouwen. De enquête-moeheid heerst al jaren.

Hoe kan dit anders?

Een oplossing voor deze ‘obstakels’ is overstappen naar een andere methode om (mensen in) de organisatie succesvol te veranderen. En wel op een participatieve manier. In dialoog gaan met mensen in de organisatie en input verkrijgen van medewerkers, teams en relaties. Luisteren! Wat is de behoefte? Faciliteren! Waar willen we als organisatie heen? Verbinden! Met de nadruk op het communicatieve proces, op zoek naar win-win oplossingen.

Centraal daarbij staan de visie en de kernwaarden van de organisatie. Start de dialoog en het verkrijgen van draagvlak is geen uitdaging meer. Neem mensen dus niet mee, maar ga samen onderweg, vanaf het begin. Degradeer de medewerkers niet tot toekijkend vee (dat wel zal volgen). Denk dus samen met je mensen na over de toekomstige organisatie en ga op zoek naar het waarom.

 
Welke ‘obstakels’ zijn jullie tegengekomen bij de invoering van HNW? En op welke manier hebben jullie die aangepakt?

Communicatie: het uitwisselen van boodschappen tussen mensen. Doel: elkaar beïnvloeden. Traditioneel gezien? Twee mensen die tegenover elkaar staan en om en om hun zinnen uitspreken. Zenden en luisteren. In het HNW-tijdperk? De persoon waarmee we samenwerken en die we willen beïnvloeden, zien we niet altijd. En soms weten we niet eens hoe hij of zij eruit ziet of waar die persoon zich op het moment van de communicatie bevindt. Geeft op zich niets. Maar onderling vertrouwen is wel lastiger te realiseren op afstand. En dit heeft weer gevolgen voor hoe we onze resultaten behalen.

Er verandert veel op de werkvloer, Het Nieuwe Werken is namelijk veel meer dan alleen het loslaten van vaste werkplaatsen en -tijden. Het is anders omgaan met verantwoordelijkheden, keuzes maken over je eigen productiviteit, sturen op output in plaats van op aanwezigheid. Los van de vele voordelen die HNW biedt, zijn er ook nadelen. Met name op het vlak van interpersoonlijk contact en communicatie. Zo kiest 63% van de medewerkers die de mogelijkheid hebben om thuis te werken er toch zeer geregeld voor naar kantoor te komen. Het komt het contact met collega’s blijkbaar ten goede. Onderling vertrouwen is nu eenmaal lastiger te realiseren op afstand. Iedereen die gebruik maakt van phone- en videoconferencing weet dat.

HNW en resultaten boeken

Dit alles heeft ook gevolgen voor hoe we onze resultaten behalen. Het traditionele beeld van de leidinggevende die zijn ondergeschikten vertelt wat te doen, is een beeld uit het verleden. We moeten dingen gedaan krijgen via anderen met wie we niet in een hiërarchische verhouding staan. We moeten resultaten boeken zonder macht te bezitten. En zelfs als we die macht wel bezitten, is het nog maar de vraag of we die willen inzetten. Het thema “resultaat boeken zonder macht” wordt krachtig en praktisch beschreven in het boek Getting Results Without Authority van de Engelse auteur en consultant Geof Cox. In deze blog behandel ik een een paar voor de context van HNW relevante thema’s en praktische aanpakken uit het boek en een training die ik heb ontwikkeld.

Hoe beïnvloed ik anderen?

Het beïnvloeden van een ander begint met het maken van een afweging: Welke beïnvloedingsstijl zet ik in? Veelal wordt die keuze onbewust gemaakt, en zet je díe stijl in waarin je jezelf het meest vertrouwd voelt; de comfortzone. In de trainingen die ik geef, leer ik om stil te staan bij je eigen voorkeursstijl, maar leer ik ook andere stijlen vlot te herkennen en je daaraan aan te passen. Als je zelf een volgende, mensgerichte instelling hebt, is het lastig je ineens van een directieve, taakgerichte stijl te bedienen. Maar als dat de voorkeursstijl is van de ander (of als je je in een situatie bevindt waarin die stijl effectiever is) dan heb je er plezier van als je dat herkent en als je soepel kunt switchen naar die andere stijl. Dat is geen manipulatie, dat is een manier van je aanpassen, zodanig dat je effectiever bent in het bereiken van je doelen.

Beïnvloeden op afstand

Het vermogen om de invloedstijl van anderen te doorgronden, wordt lastiger in een setting zoals die binnen HNW bestaat. De ander staat niet fysiek tegenover je dus uit zijn lichaamstaal kun je weinig aflezen. Des te belangrijker is het dat je leert woordgebruik, intonatie en spreekstijl te analyseren en een snelle afweging te maken over de voorkeursstijl van de ander. Als jij je vervolgens aanpast (wellicht slechts tijdelijk) aan die stijl, zullen jullie eerder écht contact hebben en een waardevolle interpersoonlijke relatie opbouwen. En dat kan ook via de telefoon of op afstand, je moet er alleen méér voor doen.

De juiste mensen meekrijgen

Wie iets gedaan moet krijgen via anderen zonder formele macht te kunnen inzetten, moet allerlei betrokkenen meekrijgen in zijn ideeën. Hij moet stakeholders beïnvloeden. En in complexe (matrix)organisaties met veel disciplines en hoge prestatiedruk is de arena waarin stakeholders zich bewegen complex. Dat geldt ook voor mensen die genieten van HNW en die niet fysiek aanwezig zijn in de arena om de hele dag mensen te spreken en te werken aan buy-in. In zo’n situatie is het verstandig om je over je stakeholders af te vragen:

• Hoe sterk is je relatie met de ander?
• Hoe invloedrijk is de ander?
• Hoe frequent hebben jullie contact?

Ik voeg daar in mijn training een eenvoudig 5-staps proces aan toe waarmee je de verschillende stakeholders en hun belangen in kaart brengt, hun stijl van beïnvloeden inschat, de kans dat ze je helpen of oppositie bieden en de beste aanpak om met hen te werken. Dat klinkt heel simpel, maar hoe vaak vergeten we in de dagelijkse praktijk niet om even rustig bij dit soort vragen stil te staan. In de realiteit van HNW is het nog belangrijker want de stakeholders zijn niet de hele dag om je heen (als ze zich al in dezelfde tijdzone bevinden).

Hiërarchie (of het gebrek daaraan)

Geof Cox refereert eraan als communicating up, down and across the organisation. Hiërarchie speelt een rol in de manier waarop we communiceren met anderen. En de rol die hiërarchie speelt verandert. Het is bekend dat Generatie Y weinig aandacht heeft voor hiërarchische verhoudingen. Zij zijn veel meer bezig met de vraag wie welke waarde vertegenwoordigt in het geheel. Baas of niet. En naarmate hiërarchie een minder belangrijke rol speelt in het dagelijks werk, wordt het steeds belangrijker om soepel te kunnen switchen tussen verschillende stijlen van beïnvloeden om je resultaten te behalen. Ongeacht de hiërarchische positie van de ander doe je er goed aan uit te zoeken wat jouw belangen zijn, wat de belangen van de ander zijn en welke stijl van samenwerken jullie het meest gaat opleveren.

Leg uit en vraag!

Daarbij helpt het je om je te trainen in de technieken van advocacy & inquiry. In het kort betekent advocacy het duidelijk en logisch uitleggen van je positie waarbij je de gebruikte feiten, de betekenis die je daaraan toekent en de conclusies die je daaraan verbindt, benoemt. Inquiry gaat de andere kant op: Zorgvuldig vragen stellen om de positie van de ander te kunnen begrijpen, door te vragen naar hun logica, aannames, overtuigingen en geselecteerde data. Het zijn twee technieken die de gezamenlijke werkelijkheid centraal stellen en die de communicatie versterken. In iedere communicatie, maar met name wanneer hiërarchische factoren (op je strepen staan, intimideren, je onzichtbaar maken), een complicerende rol spelen.

Samenwerken in complexe organisaties

Ik heb hierboven slechts een paar voorbeelden genoemd van communicatie en beïnvloeden waarin de effecten van HNW een belangrijke rol spelen. De besproken technieken om soepel en effectief te communiceren en dingen van anderen gedaan te krijgen, winnen aan belang de komende jaren. De reden is dat we steeds minder vaak direct contact zullen hebben met degenen met wie we werken. We werken op afstand, in virtuele netwerken van professionals die op basis van expertise (en niet op basis van hiërarchie) met elkaar verbonden zijn. We werken in complexe organisaties waar meer bereikt moet worden met minder mensen. En waarin de eigenschappen waarom Generatie Y bekend staat (snel switchen tussen taken, hybride interacties in de fysieke en de virtuele wereld en weinig affiniteit met hiërarchie) steeds prominenter aanwezig zijn.

Resultaat boeken zonder macht is daarom een vaardigheid waar iedere professional veel profijt van kan hebben.

Annejet de Blécourt ging voor HRadio & Recruiter.fm in gesprek met onze blogster Rosan Gompers over haar visie op Het Nieuwe Werken. In het interview komen enkele cases en de leerervaringen uit het boek De Kunst van Het Nieuwe Werken (Van den Brink & Gompers) aan bod, dat is genomineerd voor Managementboek van het Jaar 2012.

Ook vertelt Rosan Gompers wat Het Nieuwe Werken Blog te bieden heeft, zowel voor bloggers en (zelfstandig ondernemende) professionals als werkgevers.

Overleven dankzij Het Nieuwe Werken

Gompers’ kernboodschap: investeren in Het Nieuwe Werken is een kwestie van overleven. Organisaties worden uitgedaagd opnieuw en anders verbinding te maken met klanten, doelgroepen en professionals. De regels van het spel zijn gewijzigd. De interactie en communicatie met de markt verandert, nieuwe businessmodellen ontstaan, de leverketen gaat op de schop en al jarenlang bestaande vertrouwenwekkende posities op de arbeidsmarkt zijn niet langer gegarandeerd.

Het ontwikkelen en implementeren van een goede visie op Het Nieuwe Werken – en die is breder dan bricks, bytes & behaviour – helpt organisaties te overleven. Nu en in de toekomst. Organisaties die niet innoveren en enkel focussen op kostenbesparing en efficiency zullen het daarentegen lastig krijgen.

Beluister via onderstaande widget het gehele interview met Rosan Gompers.
Rosan Gompers – NewCompany Creations by Rosan Gompers

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

Wanneer je geen vaste werkplek meer hebt, is het handig als de communicatiemiddelen jou volgen in plaats van andersom. Dat kan met unified communications. Maar er zit wel een knop op.

Unified communications; Communicatiepuree

Wat is unified communications? Het klinkt heel gewichtig, maar het komt erop neer dat je verschillende communicatiemiddelen integreert en toegankelijk maakt voor de gebruiker, waar hij ook is. Met unified communications kun je bijvoorbeeld bellen met je laptop, een voicemail ontvangen in je mail of chatten met je mobiel.

Het systeem ‘weet’ waar je bent en over welke communicatiemiddelen je op dat moment beschikt en past daaraan het medium aan. En dat is handig, want dan hoef je niet meer allerhande apparatuur mee te slepen en ben je toch altijd bereikbaar.

Groen, oranje of rood

Het is allemaal wat ingewikkelder dan dat, vandaar dat je voor unified communications het best een slimme system integrator kunt inschakelen die de verschillende systemen aan elkaar knoopt. Daar zullen we je in dit boek niet al te veel mee vermoeien. Wat voor jou wel van belang is, is dat unified communications enige discipline vergt. Het systeem moet weten waar jij bent en of jij beschikbaar bent voor chat, mobiele telefoon of andere communicatiemiddelen. Dat doe je net als bij chat (zie recept 34) door je poppetje groen (beschikbaar), oranje (bezig) of rood (afwezig) te maken. Als je dat vergeet, dan krijg je nog steeds vervelende telefoontjes terwijl je in een vergadering zit of zal iemand vergeefs proberen een chatsessie met je op te zetten terwijl je op vakantie bent.

Dodelijk vermoeiend

Dat brengt ons op een waarschuwing: bescherm jezelf een beetje. Altijd bereikbaar zijn klinkt wel leuk, maar kan ook dodelijk vermoeiend zijn. En hoewel je baas het heel stoer vindt om zelfs tijdens zijn vakantie binnen twee minuten een mail te beantwoorden, wil dat nog niet zeggen dat jij dat ook moet doen. Gebruik dus dat rode poppetje en maak binnen je organisatie bespreekbaar dat het kan. Het is niet in het belang van de organisatie dat jij of anderen er onderdoor gaan omdat iedereen zo nodig altijd bereikbaar moet zijn. Er zit een knop op, een rode knop. Gebruik hem!

Volgende week recept 25: Deel je agenda; Informatie à la minute. Lees het vorige recept: Geef toegang tot informatie; Informatiebrij, of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

In bijna alle artikelen over het Nieuwe Werken gaat het over de kenniswerker, immers de groep voor wie Het Nieuwe Werken de ultieme oplossing is; of schijnt te zijn. Daarbij ga ik maar even voorbij aan mijn bezwaren tegen deze benadering – ik vind dat je HNW volgens een heel brede definitie moet beschouwen, waarbij je in alle beroepsgroepen vormen van Het Nieuwe Werken kunt toepassen. Toch wil ik het dit keer hebben over de kenniswerker.

Wat is dat: een kenniswerker?

De kenniswerker is iemand die iets heeft geleerd, iemand die iets beheerst en daarmee geld kan verdienen. Omdat hij zijn hersens gebruikt, noemen we hem een kenniswerker. Hij heeft kennis en gebruikt die.

Dit lijkt me echter niet onderscheidend van andere professionals: al die anderen die arbeid verrichten, hebben niet voor hun vak, voor hun taken geleerd, hebben niet ervaring opgedaan, gebruiken hun hersens niet bij hun werk? Precies de reden waarom ik iedereen een professional noem. Je kent je vak, bekwaamt je verder, gebruikt je ervaring en denkt na bij wat je doet. De omschrijving kenniswerker dekt de lading dus niet.

Weet Wikipedia het dan wel?

Om die kenniswerker dan wel goed in beeld te krijgen, heb ik Wikipedia geraadpleegd: Een kenniswerker is iemand die kennis en informatie tot zich neemt en deze interpreteert, ontwikkelt en vervolgens gebruikt en distribueert. Hij gebruikt zijn vaardigheden om problemen te signaleren en vervolgens oplossingen en alternatieven te zoeken.

Karakteristiek voor kenniswerk is dat de taak niet altijd helder is. Het beantwoorden van de vraag wat het gewenste resultaat van het werk is, is de belangrijke vraag die de kenniswerker zich steeds moet stellen. Voor het antwoord op deze vraag heeft de kenniswerker niet alleen de eigen kennis nodig, maar moet deze ook op zoek naar aanvullende kennis.

Misschien ligt het aan mij, maar ik kan hier weinig chocola van maken. In ieder geval kom ik met deze definitie wel erg in de knoei met de outputgerichtheid waarover we in Het Nieuwe Werken ook steeds praten. De baas weet niet wat er uit moet komen, de kenniswerker moet dit zelf zien uit te vinden en vervolgens gaat de baas weer vertellen of dat naar zijn zin is: zoiets? En verder: weet ik nu te duiden wie die kenniswerkers zijn?

Nog een poging

Uit alle stukken die je leest over Het Nieuwe Werken, kun je je natuurlijk wel een beeld vormen van de kenniswerker. Een kenniswerker:
* is hoogopgeleid,
* kan zijn werk doen met een computer,
* is uiterst zelfstandig,
* is flexibel,
* kan goed alleen zijn, want gebruikt social media,
* communiceert graag, makkelijk, goed en duidelijk via moderne media,
* is resultaatgericht,
* is uiterst gemotiveerd/ kan zichzelf motiveren,
* is betrokken bij wat hij doet.

De lijst kan nog verder aangevuld worden, maar het is zo al duidelijk dat dit toch echt gaat over een zeer klein deel van de beroepsbevolking: kantoorwerkers die best ook op een andere plek kunnen werken en die op kantoor eveneens uit de voeten kunnen met flexplekken en daarnaast over heel specifieke persoonlijke eigenschappen beschikken.

Als Het Nieuwe Werken alleen over deze categorie gaat, dan is alle interesse voor dit onderwerp zwaar overdreven.

Het Nieuwe Werken: geen ‘Ja, maar…’

Ik heb dus nogal wat moeite met het fenomeen kenniswerker en met het feit dat deze zo’n centrale rol speelt in de discussie over HNW. Terwijl ik dit zeg, besef ik dat ik eigenlijk alweer ‘Ja, maar…’ zeg en dat terwijl je steeds vaker leest dat er te veel aarzelingen zijn over de invoering van Het Nieuwe Werken.

‘Ja, maar’ is helemaal niet nodig, want het komt vanzelf goed door de eigenschappen van de medewerkers, lees je dan. Hierbij hebben de schrijvers de zojuist beschreven kenniswerker voor ogen. Een aanname die dus niet klopt. De meeste mensen passen niet in dit profiel. Daarom is het ook niet zo eenvoudig om Het Nieuwe Werken in te voeren. De meeste managers beseffen dat en aarzelen daarom.

Het Nieuwe Werken, dus maar niet doen?

Dat zou een heel grote vergissing zijn. De techniek biedt mogelijkheden die benut moeten worden. Ons land wordt voller en voller: dat geldt voor gebouwen, maar vooral voor de wegen. Mensen worden steeds hoger opgeleid. Er is een groeiende onrust in de maatschappij, als gevolg van de crises. Gezag is niet meer onomstreden, eigenlijk wordt bijna alles ter discussie gesteld, met de Occupy-beweging als prachtig voorbeeld daarvan.

Dit betekent dat er een situatie ontstaat waarin je wel móét gaan handelen. Dus ga alsjeblieft aan de slag met Het Nieuwe Werken. Niet alleen met je kenniswerkers, maar met al je medewerkers.

Lees ook deel 1 Het Nieuwe Werken ontraadseld: de zzp’er, deel 2 Het Nieuwe Werken ontraadseld: vertrouwen en deel 3 Het Nieuwe Werken introduceren in uw organisatie: niet doen! van de blogreeks van Hans Doorenspleet.

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

Vergeet je collega’s niet; Ovenschotel kwalitijd

Thuis kunnen werken is natuurlijk prettig. Maar vergeet je collega’s op kantoor niet! Wie effectief wil (samen)werken, doet er goed aan om elkaar regelmatig in de ogen te kijken.

Microsoft Nederland startte een aantal jaren geleden een traject waarbij het zichzelf als voorbeeldbedrijf wil afficheren voor het nieuwe werken. De technologie die het bedrijf ontwikkelt en zelf ook gebruikt, maakt het al een aantal jaren mogelijk om te werken waar en wanneer je wilt. Maar in de praktijk kwam daar weinig van terecht, omdat ook bij Microsoft nog een heel sterke aanwezigheidscultuur heerste.

Informatie aanvullen

Een van de dingen die ze bij Microsoft hebben gedaan om dit te doorbreken, is het hebben over het fysieke minimum: hoeveel tijd moet een team minimaal fysiek bij elkaar komen om effectief te kunnen zijn? Dat verschilt natuurlijk per team, de taak die het heeft uit te voeren en of de teamleden elkaar al een beetje kennen. Want elkaar kennen vergemakkelijkt de communicatie aanzienlijk, zeker wanneer de teamleden vaak op afstand werken. Je wilt eigenlijk aan een half woord genoeg hebben, want veel meer krijg je niet wanneer je op afstand werkt.

Je weet natuurlijk dat communicatie grotendeels non-verbaal plaatsvindt, dus bij chat of mail mis je een belangrijk deel van de informatie. Die moet je daarom regelmatig aanvullen, en dat doe je door elkaar zo vaak mogelijk te zien.

Telewerken mag, maar is niet verplicht

De boodschap van dit recept is dus eigenlijk: je mag telewerken, doe dat ook vooral als je dat beter uitkomt, maar vergeet je collega’s op kantoor niet! Je wilt niet die man of vrouw zijn van wie ze zeggen: wie is toch die man (of vrouw) die op maandag de vergadering opent? Dus telewerken mag, maar het hoeft niet.

Vrijmibo

Organiseer je werk zo dat je regelmatig contact hebt met je collega’s. Vergeet dan niet de sociale codes; vraag bijvoorbeeld eens hoe het gaat met de kinderen van je collega. Laat geregeld je gezicht zien op kantoor. Plan een dag waarop je weinig afspraken hebt en de ruimte hebt om met je collega’s bij te praten. Zulke ‘verspilde’ tijd is enorm waardevol voor de sociale cohesie en verhoogt uiteindelijk je effectiviteit. Organiseer een wekelijkse of maandelijkse borrel (de vrijmibo), spreek af om met elkaar te gaan lunchen of ga eens met elkaar zitten lummelen in de loungeruimte of de tuin.

Uit onderzoek blijkt overigens dat virtuele teams – dus teams die voor de duur van een project worden samengesteld – ook effectiever worden naarmate ze elkaar beter kennen. Dus ook wanneer het team verspreid over de wereld woont en werkt, kan het het overwegen waard zijn om in elk geval één keer bij elkaar te komen in een kick off-meeting. Dit hangt uiteraard af van het belang van het project waaraan het team werkt en of de opbrengsten daarvan opwegen tegen de financiële en milieukosten die een dergelijke troepenverplaatsing veroorzaakt.

Hoe dan ook: vergeet je team niet.

Volgende week recept 20: Versterk het groepsgevoel; Quiche de Groupe. Lees het vorige recept: Een eenvoudig recept voor Het Nieuwe Werken of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

Een merkwaardig geluid in deze tijd, maar oprecht gemeend. Het lijkt wel alsof iedereen bezig is met het onderzoeken of implementeren van Het Nieuwe Werken. En als iets zo’n hype is, hoe kun je er dan tegen zijn?

Dat is heel eenvoudig. Het Nieuwe Werken bestaat niet. Iedereen verstaat er iets anders onder. De aankondiging van de introductie van Het Nieuwe Werken zal dus heel verschillende reacties oproepen in je organisatie. Niet enkel omdat er een verandering komt, maar vooral omdat iedereen daar een eigen beeld bij heeft.

HNW kent vele verschijningsvormen, van een veredelde manier van thuiswerkfaciliteiten tot een bijzonder ingrijpende wijziging in de cultuur, de wijze van werken, van managen, et cetera. Zodra je dus iets zegt over de invoering van Het Nieuwe Werken, creëer je al het eerste probleem. Verschillende verwachtingen, die ervoor gaan zorgen dat de communicatie heel moeizaam zal verlopen. Ook zullen tijdens het proces mensen gefrustreerd afhaken, omdat ze ontdekken dat er iets anders ontstaat dan hetgeen ze hadden verwacht of gehoopt.

Veranderproces

In vrijwel alle vormen van HNW is er sprake van een veranderproces. En veranderprocessen zijn over het algemeen niet zo succesvol. Essentieel bij een verandering is de betrokkenheid van de medewerkers. Betrokkenheid bij het doel, bij de noodzaak tot verandering, bij de manier waarop die verandering vorm krijgt. Maar welke noodzaak laat een organisatie overgaan op Het Nieuwe Werken?

In veel gevallen is de noodzaak niet aanwezig of wordt die niet vastgesteld. Er wordt simpelweg een projectorganisatie opgezet. Die mag de technische-, facilitaire- en HR-kanten van HNW uitwerken. Op basis van een vorm van Het Nieuwe Werken die het management heeft gekozen. Implementatie van HNW is dan vergelijkbaar met de implementatie van een nieuw softwareproduct.

En we maken een behoorlijk valse start als we een veranderproces starten zonder een duidelijke aanleiding tot die verandering en zonder betrokkenheid van de medewerkers. De eerste twee (cruciale) stappen voor een succesvol verandertraject zijn al overgeslagen, de kansen op een succes nagenoeg tot nul gereduceerd.

Projectaanpak

Dan kan de invoering van HNW ook nog als een project beschouwd worden. Dit lijkt zeker mogelijk, als de gebruikte definitie van Het Nieuwe Werken zeer beperkt is. Dit is bijvoorbeeld het geval als er slechts een beperkte vorm van thuiswerken wordt ingevoerd of als een kantoor alleen voorzien wordt van flexplekken. Alle elementen die hierbij komen kijken, lijken prima invulbaar door de projectorganisatie.

Maar: ook bij deze relatief kleine veranderingen gebeuren veel dingen in de onderlinge verhoudingen tussen medewerkers, tussen medewerkers en management, en waarschijnlijk zelfs binnen het managementteam. Vooral op het gebied van communicatie, maar ook in de wijze waarop leiding wordt gegeven, waarop medewerkers hun werk inrichten, et cetera. Zelfs deze kleine veranderingen zijn qua impact behoorlijk ingrijpend.

Hoe dan wel?

Een onvolledige veranderaanpak of een projectaanpak zijn dus niet de weg naar een succesvolle implementatie. Wat is dat dan wel: een combinatie van een volledig veranderproces met daaraan gekoppeld een projectteam. Het projectteam kan werken aan de randvoorwaarden, terwijl intussen het veranderproces loopt. Goede afstemming tussen beide stromen is daarbij cruciaal, omdat de projectaanpak min of meer vanuit een vaststaand doel vertrekt, waar de veranderaanpak dat doel nog moet stellen en tijdens de rit nog kan bijstellen. Voorkomen moet worden dat het projectteam hierdoor feitelijk toch weer de verandering bepaalt.

Ga aan de slag met die cruciale eerste stappen van het veranderproces. Wees daarbij bereid om als manager zelf ook open te staan voor verandering. Neem je medewerkers volwaardig mee in dit traject. En laat je verrassen door de verbluffende resultaten. Omdat er veel meer in je mensen zit dan er tot nu toe is uitgekomen!

Lees ook deel 1 Het Nieuwe Werken ontraadseld: de zzp’er en deel 2 Het Nieuwe Werken ontraadseld: vertrouwen van de blogreeks van Hans Doorenspleet.

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

Vertrouwen is een van de basisingrediënten van het nieuwe werken. Nou weten we allemaal dat vertrouwen niet vanzelf ontstaat. Een manier om het vertrouwen te versterken is elkaar beter leren kennen. Een kleurrijk recept.

Veelkleurige pasta

Enneagram, Management Drives, Myers Briggs Type Indicator: er zijn tientallen modellen waarmee de mens, zijn drijfveren, persoonlijkheid en voorkeuren in kaart te brengen zijn. Ze hebben allemaal wel iets waar je wat aan hebt. Ze geven je een bril waardoor je naar jezelf en anderen kunt kijken en een gemeenschappelijke taal om onder woorden te brengen wat je ziet. Je snapt beter hoe de wereld er door de ogen van de ander uitziet. Niet meer en niet minder. Deze modellen zijn dus niet waar of onwaar (hoewel de aanhangers ons graag anders doen geloven), ze helpen je slechts om jezelf en anderen beter te leren kennen.

En dat is belangrijk bij het nieuwe werken, want als je niet meer op een vaste werkplek op een afdeling werkt, dan is er minder gelegenheid om elkaar goed te leren kennen. En als je samenwerkt met een collega in een andere vestiging, in China of de VS, en de communicatie verloopt grotendeels via chat en e-mail, dan is het ook wel handig als je elkaar een beetje beter kent. In deze tijd moet je dat proces veel meer organiseren. Het gaat niet meer vanzelf, zoals vroeger wanneer je jaren op dezelfde afdeling tussen dezelfde mensen zat. Daar kan zo’n model je prima bij helpen.

Kies een model

Dit recept is dus eigenlijk heel eenvoudig. Allereerst: kies een model. Het maakt in principe niet uit welk model, gewoon een model waar je je prettig bij voelt. Meestal is dat een model waarvan je uitroept: ‘Wow, nu begrijp ik mezelf of mijn collega ineens een stuk beter. Ik kan dingen veel beter plaatsen.’ Daarnaast spelen ook praktische criteria een rol bij de keuze: is het makkelijk zelf uit te voeren of moet je altijd een consultant inhuren? Is de taal ervan voor iedereen te snappen? Is de vragenlijst goed (bijvoorbeeld online) in te vullen?

Bij e-office gebruiken we Management Drives, een model dat gebruikmaakt van kleuren om drijfveren van mensen te benoemen. Als iemand veel oranje in zijn profiel heeft, dan wil hij bijvoorbeeld graag presteren en resultaten laten zien. Iemand die veel paars heeft, zoekt heel erg een thuisgevoel.

Je begrijpt hoe het bij ons soms gaat: ‘Doe niet zo oranje of blauw!’ Het geeft aan dat iedereen de taal spreekt die het model ons geeft. De drijfveren van iedereen binnen e-office zijn in kaart gebracht. Ook teams zijn ermee in kaart gebracht, hun kleuren laten zien welke drijfveren het meest dominant of onderbelicht zijn. Uiteraard in relatie tot de taak waar het team voor staat.

Het is echt niet zo dat we elkaar daarmee doorgronden of dat we elkaar reduceren tot een kleur, maar het helpt wel om sommige dingen beter te plaatsen. En om het überhaupt met elkaar te hebben over zulke ‘softe’ onderwerpen als wat je in het leven wilt.

Volgende week recept 9: Normen, waarden en gedrag; Wormen en maden. Lees het vorige recept: Geef medewerkers de ruimte of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

Het Nieuwe Werken kan een mooi effect hebben op de organisatie. In de praktijk kom je echter ook een aantal valkuilen tegen. Door te weten welke dat zijn, kun je voorkomen dat je daar zelf ook in trapt. Vijf valkuilen uitgelicht.

1. Verminderde sociale cohesie

Medewerkers zullen elkaar minder zien. Tenminste, zij die een kantoorbaan hadden en nu flexibeler werken wat betreft tijd en plaats. Doordat je elkaar minder vaak ziet en de contactmomenten deels virtueel worden wordt het contact niet alleen minder, maar ook zakelijker. Daarin schuilt een gevaar. Want juist de meer informele contacten zorgen voor een sterkere binding met elkaar en met de organisatie. Je zult dus energie moeten steken in het versterken van de onderlinge band.

Dat kan door medewerkers te stimuleren om informele bijeenkomsten te organiseren of door dat vanuit de organisatie te faciliteren. Zo zie je dat de vrijdagmiddagborrel in belang toeneemt en dat het hebben van een inspirerende ontmoetingsplek leidt tot meer ontmoetingen. Door zelf actief deel te nemen en toegankelijk te zijn voor anderen toont het senior management voorbeeldgedrag, waardoor ook andere medewerkers makkelijker aanhaken.

2. Burn-out door Het Nieuwe Werken

Als je veel plezier in je werk hebt, is stoppen lastig. De telefoon staat zonder uitzondering aan, e-mail kan altijd en overal worden gelezen en beantwoord, en social media zijn altijd bij je. Mensen vinden het moeilijk om een onderscheid te maken tussen altijd kúnnen werken en daadwerkelijk altijd werken. De telefoon heeft nog steeds een uitknop, die is er niet voor niets.

Door op een doordeweekse dag ’s middags te sporten ontstaat de drang om die tijd dubbel in te halen. Op zich niet verkeerd, maar doe dat met mate. Een elastiek kan niet onder steeds meer spanning komen staan, als hij niet af en toe ontspant, knapt het. Voor mensen geldt hetzelfde. Heb oog voor jezelf en de mensen om je heen en help ook anderen om tijdig gas terug te nemen.

3. Niet integraal

Veel organisaties neigen ernaar om Het Nieuwe Werken op te pakken als een drietal projecten: een voor huisvesting, een voor ICT en een voor de mentale kant. Doe iedereen maar een smartphone, richt flexibele werkplekken in en voer een leiderschapsprogramma uit. Als je het op die manier aanvliegt, mis je een hoop mogelijkheden. Ervaringen bij tal van organisaties laten zien dat juist een integrale benadering een beter resultaat betekent.

De inrichting van het pand moet afgestemd zijn op de behoefte van de medewerkers om hun werk goed te faciliteren. Niet iedereen heeft baat bij een smartphone. Bedenk goed wat je met elkaar gaat veranderen en waarom. Wat wil je faciliteren en hoe zorg je ervoor dat men weet hoe je dat op een goede manier kunt gebruiken? Een voorbeeld: in de praktijk zie je dat online samenwerkingstools beter worden benut als mensen weten hoe ze deze moeten gebruiken. Dat kan via een training, maar een serious game is effectiever omdat het leuk is en je onbewust leert. Hier zullen de afdelingen HR en ICT dus moeten samenwerken.

4. T = R – V

Tevredenheid = Resultaat – Verwachting. Als het management van een organisatie aangeeft dat men aan de slag wil met een vorm van Het Nieuwe Werken is het heel belangrijk de verwachtingen goed te managen. Als je aan een medewerker aangeeft dat hij of zij zelf nieuwe communicatiemiddelen mag uitzoeken, zal deze meestal blij zijn. De medewerker gaat aan de slag en komt tot een ideale set van € 1200. Als je later aangeeft dat het budget slechts € 700 is, loop je kans dat de blijdschap verandert in teleurstelling. Doordat de verwachting te hoog was, neemt de tevredenheid af, terwijl het resultaat nog steeds goed kan zijn. Dat leidt tot onnodige negatieve gevoelens.

5. Communicatie

Tot slot is draagvlak door betrokkenheid van cruciaal belang. Communicatie speelt daarbij een grote rol. Vaak wordt dit middel te laat of verkeerd ingezet. Vooral bij grote organisaties zie je de neiging om te communiceren óver mensen in plaats van mét mensen. Geef medewerkers een podium om hun mening te laten horen en ga daar serieus mee om. Ook als er even niets te communiceren is kun je dat laten weten.

Daarnaast speelt de keuze van de communicatiemiddelen een belangrijke rol. Bij Het Nieuwe Werken wordt snel gedacht aan het maken van een filmpje. Vraag jezelf af wie je daarmee enthousiasmeert: de early adopters of de majority? Wie wil je betrekken en welk middel past daar het beste bij?

Hoe zorg jij dat een reactie ook gehoord en opgepakt wordt?

Recept voor een missie- en waardetaart

Tot nu toe zijn we vooral theoretisch bezig geweest. We hebben sessies georganiseerd om boven tafel te krijgen wat we nu eigenlijk willen bereiken. Nu is het zaak om ervoor te zorgen dat iedereen binnen de organisatie zich er ook naar gedraagt. Walk the talk, and practice what you preach. Ofwel: vertrouw nooit een dunne kok!

Benodigdheden:
1. een sterke missie;
2. een heldere visie;
3. veel communicatie;
4. een strenge keurmeester;
5. structuren die passen binnen de visie;
6. een flinke dot ‘het goede voorbeeld’.

Toen de Amerikaanse online boekwinkel Amazon.com recensies van lezers op zijn site plaatste (‘this book sucks’), kreeg het nog jonge bedrijf een storm van protest van uitgevers over zich heen. Wilde Amazon überhaupt wel boeken verkopen, vroegen zij zich af. Toen Amazon huishoudelijke artikelen en zelfs hondenbrokken ging verkopen, riepen analisten in koor: ‘Schoenmaker, blijf bij je leest!’ En toen het bedrijf webwinkels van start-ups ging hosten en daar zelfs de logistieke afhandeling voor ging verzorgen, riep iedereen dat Amazon zo zijn toekomstige concurrent in het zadel hielp.

Meetlat van de klant

Maar niets van dat alles gebeurde. Amazon groeide en groeide, en is nu het grootste internetwarenhuis ter wereld. Een multinational met 17.000 werknemers. Had oprichter Jeff Bezos alleen maar boeken verkocht, dan was hem dat waarschijnlijk nooit gelukt. Maar Bezos wilde helemaal geen internetboekwinkel zijn, hij wilde ‘het meest klantgerichte bedrijf ter wereld’ worden. ‘Een plek waar mensen alles kunnen vinden wat ze online maar zouden willen kopen.’

Iedereen binnen het bedrijf kent die ambitie en probeert er elke dag weer naar te handelen. Elk nieuw idee wordt langs de meetlat van de klant gelegd. Wordt die klant er blij van, dan mag het verder ontwikkeld worden, ook al lijkt het soms een vreemde eend in de bijt of is de nieuwe activiteit niet goed voor de bestaande business. Wordt alleen de marketingdirecteur er blij van, dan verdwijnt het idee net zo gemakkelijk in de prullenmand.

Amazon heeft een aantal structuren ontwikkeld die ervoor moeten zorgen dat het bedrijf zijn missie trouw blijft. Een bekend voorbeeld is de verplichting voor alle medewerkers, inclusief de top, om een aantal dagen per jaar achter de telefoon te zitten om klantvragen te beantwoorden.

Strenge keurmeester

Dat is het dus: het recept voor een mooie, volle en voedzame missie- en waardetaart.

Het begint met een sterke missie en een makkelijk te begrijpen en te onthouden visie. Die moet je vervolgens gaan verkondigen, als een topkok die zijn nieuwste gerecht aan de man probeert te brengen. Dat betekent dus: communiceren, communiceren en nog eens communiceren. Klop het maar lekker op! Maak er een verhaal van, een toekomstbeeld: stel je nou eens voor!

Wat je vervolgens nodig hebt, is een strenge keurmeester. Die is het geweten van het bedrijf. Dit hoeft trouwens niet de directeur zelf te zijn, en het hoeft ook niet beperkt te zijn tot één persoon, maar is bij voorkeur een groep van verschillende mensen binnen het bedrijf en zelfs daarbuiten die scherp toezien op de naleving van de missie. Dit comité trekt zich regelmatig (minimaal één keer per jaar) terug om zich in alle rust te beraden op de vraag: past alles wat we doen nog wel binnen de visie? Is het antwoord nee, dan zijn er twee mogelijkheden: of je stopt de activiteit, of je houdt de visie opnieuw tegen het licht. Het mag allebei, als je het maar bewust doet.

Geef het goede voorbeeld

Dat comité is een voorbeeld van een structuur die je moet aanbrengen om te voorkomen dat je visie in elkaar zakt. De verplichting voor iedereen bij Amazon om een dag klanten te woord te staan, is daar ook een voorbeeld van. Je moet dus structuren bouwen die ervoor zorgen dat je missie en je visie hun stevigheid behouden. Dat is je bakvorm die de taart overeind houdt.

Die structuren vind je redelijk eenvoudig door jezelf steeds de volgende vraag te stellen: wij zeggen nu wel dat de klant belangrijk is, dat wij de goedkoopste zijn, dat wij de beste zijn et cetera, maar waar blijkt dat dan uit? Dat blijkt dus bijvoorbeeld uit het feit dat wanneer je als klant van Amazon belt met een vraag of een klacht, je de kans hebt om Jeff Bezos aan de lijn te krijgen. Wauw, die vinden mij blijkbaar wel héél belangrijk.

Dus directie en managers, geef het goede voorbeeld! Als je zegt dat de klant het allerbelangrijkste is, waarom besteed je dan niet minimaal de helft van je tijd aan je klanten? Waar blijkt dat dan uit? Dat is de dot slagroom op de taart, de versiering die je taart helemaal afmaakt. Eet smakelijk!

ReTweet dit recept en win een gratis exemplaar!

Onder de retweets verloot e-office twee-wekelijks 3 exemplaren van het Klein receptenboek voor HNW.

Lees ook recept 2: Het Nieuwe Werken-recept voor een heldere bedrijfsvisie.

In dit eerste deel staat de rol van de hoogopgeleide professional centraal, in deel twee de organisatiekant en in deel drie de toekomstige rol van HRM.

De machtsverhoudingen in 2008

Eerst een voorbeeld. In 2008 raakte ik als communicatieadviseur betrokken bij een afdeling ICT die niet goed zou functioneren. Er werd slecht gecommuniceerd met interne klanten en het management had geen greep op de projecten die werden uitgevoerd. Na een aantal interviews met medewerkers en management bleek een deel van het probleem te liggen in afgesproken procedures en rolverdelingen. Een ander deel lag in de communicatie over de hiërarchische lijnen. Los van ‘is die klus nog niet af’, spraken medewerkers en management nooit met elkaar en had de manager de gewoonte zijn kritiek per e-mail te spuien.

Hoe zal de werkvloer er in 2020 uitzien?

Het is bijna ondenkbaar dat een dergelijke (non)communicatie in 2020 nog mogelijk is. De hierboven beschreven misverstanden en communicatiestoornissen zijn in veel bedrijven bedwongen, omdat ze silent killers waren – een begrip afkomstig uit de biologie als aanduiding voor stoffen en mechanismen die een langzame maar zekere dood veroorzaken in een organisme, zoals cholesterol of hoge bloeddruk bij de mens. Een kenmerk van deze silent killers in organisaties is dat velen weten dat ze er zijn, maar niemand de verantwoordelijkheid neemt om ze op tijd op te ruimen. Het bestuur en de directie zijn niet op de hoogte en kunnen dus niets ondernemen.

Het Nieuwe Werken 2.0

In 2020 is arbeid op een volstrekt andere manier georganiseerd. De opleidingsgraad van werknemers is alleen maar toegenomen en 40 procent heeft een opleiding op minimaal hbo-niveau genoten (nu nog 25 procent). Deze hoogopgeleide professionals laten zich niet meer managen door een leidinggevende met de stijl ‘management by barking around’. Deze kweekt hooguit (zogenaamd) brave volgers zonder eigen initiatief, maar geen creatieve meedenkers die op ondernemende wijze een probleem aanpakken. In 2020 zullen bovendien veel mensen als zelfstandige werken. Ook dat vraagt een ander soort arbeidsrelaties.

Projectgroepen worden gevormd al naar gelang de benodigde expertise, binnen of buiten de organisatie. Zelfstandigen werken in netwerken, al dan niet samen met mensen met een dienstverband. De leidinggevende wordt per gelegenheid of project gekozen. Veel medewerkers zijn zelfsturend, de leidinggevende van dat moment communiceert met anderen buiten het project en legt verantwoordelijkheid af over de resultaten. Vervanging bij ziekte of vakantie wordt onderling geregeld. Ook zullen collectieven ontstaan van werknemers of zelfstandigen, die zich aanbieden bij bedrijven of projecten.

Faciliteren van Het Nieuwe Werken 2.0

Doordat veel professionals hoogopgeleid zijn en een zeer zelfstandige functie uitoefenen, is aansturing op hoofdlijnen en op afstand afdoende. Gesprekken hebben het karakter van: hoe loopt het project, zijn er nog aandachtspunten? En hoe gaat het met jou? Zijn er nog interessante ontwikkelingen te melden? Waar moeten wij iets mee?

De professional in 2020 is een netwerker en zal dus contacten onderhouden met oude en nieuwe collega’s en leidinggevenden om in beeld te blijven voor nieuwe en uitdagende projecten.

HNW 2.0 dankzij HNW 1.0

Dit alles veronderstelt gelijkwaardige verhoudingen binnen platte organisaties. Een manager is een manager omdat hij binnen het project of de organisatie (deels) ook andere taken en verantwoordelijkheden heeft. Faciliteren kenmerkt zijn operationele stijl meer dan sturen. Voorheen was degene die de meeste kennis had over een onderwerp de leidinggevende, nu zijn de belangrijkste competenties van de leidinggevende: commitment met de opdracht, aansturing van processen, betrokkenheid bij de medewerkers. De leidinggevende van vroeger is een controlefreak, de nieuwe manager een expert van de grote lijn die kan delegeren.

Het aansturen van professionals is een vak geworden, waarvan zij zelf vaak veel meer weten dan hun managers die enkel aansturen op wat er moet gebeuren. Het domein van de professional is de invulling van de uitvoering. En daar is verder geen of weinig sturing voor nodig. Het opleggen van procedures en targets heeft zelfs precies het tegenovergestelde effect: de professionals worden erdoor van hun werk gehouden. Het Nieuwe Werken 1.0 kortom heeft een krachtige impuls gegeven, waardoor deze veranderingen in HNW 2.0 versneld zijn ingevoerd.

Lees ook deel 2 over de organisatiekant

1. Het Nieuwe Werken is een hype

De historie gaat in ieder geval al terug naar 1973, Californië, Jack Nilles. Toen heette het telewerken. Frapant is dat genoemde argumenten en ook problemen toentertijd dezelfde zijn als voor Het Nieuwe Werken nu. Via Engeland en Scandinavië komen we in Nederland bij Interpolis. En vervolgens via pioneers als E-office en Moneypenny en de laatste paar jaar via Rabobank en Microsoft uit op Het Nieuwe Werken. En hierbij vergeet ik waarschijnlijk veel andere te noemen.

Volgens mij dus geen hype maar een structurele zoektocht naar (keuze)vrijheid en optimaal gebruik maken van nieuwe technologische mogelijkheden die heel lang geleden is begonnen en misschien wel nooit af is. Hippe namen, oppervlakkige publicaties, reclamecampagnes, etcetera hebben waarschijnlijk wel ergens een plekje in het proces van evolutie en die kun je misschien wel een hype noemen.

2. Meerderheid van de medewerkers wil een vaste werkplek

Als je medewerkers vraagt of ze een vaste werkplek en/of een eigen kamer willen zullen veel van hen dat beamen. Maar als het totaalplaatje van alle mogelijkheden wordt geschetst dan is mijn ervaring dat een ruime meerderheid van de medewerkers bereid is een vaste kamer en/of werkplek los te laten. Er ontstaat op veel vlakken een nieuwe ruilverhouding tussen werkgever en medewerkers en beide zijn, om hun eigen reden, meer tevreden dan voorheen. Ook zijn er volgens mij steeds meer organisaties die zich inefficiënt gebruik van kantoorruimte niet meer kunnen veroorloven om kostentechnische of maatschappelijke redenen.

3. One size fits nobody

Het Nieuwe Werken heeft volgens mij wel degelijk one size fits all aspecten. Om de kosten voor IT binnen de perken te houden moet je standaardiseren op de grootste gemene deler aan functionaliteit en deze voor iedereen en overal beschikbaar maken. IT is geen jas. Als een jas te groot is en/of te veel zakken heeft, loop je voor paal. Als je meer IT-functionaliteit tot je beschikking hebt dan nodig, dan gebruik je het gewoon niet. Standaardiseren zorgt dat kosten zo laag mogelijk blijven. Sommige organisaties kunnen ook standaardiseren op toegang tot bedrijfsapplicaties via (privé)apparatuur van de medewerkers. Maar doe dat dan wel voor alle medewerkers.

In de fysieke omgeving volstaat een slimme combinatie van een beperkt aantal soorten werkplekken en een beperkt aantal stempels van kantoorvloeren in een gebouw om voor iedereen een mooie, prettige werkomgeving te hebben. Voorgaande zin doet de complexiteit van de fysieke omgeving geen recht, maar het gaat erom dat het een one sits fits all is om werkplekken te delen. Dit kun je mijns inziens niet half doen. Met teveel uitzonderingen (toch een vaste plek en/of kamer) worden de invoering en acceptatie moeilijker, de flexibiliteit voor de hele groep beperkt en (kosten)voordelen minder behaald. Let op, ik zeg hier niet dat het om de kosten draait maar bij bedrijfs-economische bezigheden is het een onderwerp.

Binnen de randvoorwaarde van een passende kantooromgeving en bijbehorende IT is er vervolgens meer vrijheid voor alle medewerkers. Als medewerkers er binnen die keuzevrijheid voor kiezen om van 8 tot 5 te werken, omdat dat voor hun een prettige werk-prive balans is, is dat natuurlijk geen probleem. Het is wel een one size fits all dat je wel goede afspraken moet maken over resultaten, bereikbaarheid etc. De one size fits all van het oude werken zit velen in de weg in de werk-privé balans, op de snelweg en op het cellenkantoor en/of in de lawaaiige kantoortuinen.

4. Project management en Het Nieuwe Werken is geen combinatie

Deze is tweeledig; In Het Nieuwe Werken zitten veelal grote realisatie onderdelen op het gebied van IT en in de huisvesting. Er is helemaal niets mis mee om deze zaken projectmatig aan te pakken. Waarom niet een bestaande best-practice gebruiken? Het zit ‘m er natuurlijk wel in hoe je deze toepast.

De toepassing van projectmatig werken binnen organisaties zal mee moeten evolueren. Voor opdrachtgevers en projectmanagers wordt ook sturen op resultaten en kunnen samenwerken op afstand, nog meer dan nu, een vereiste vaardigheid. Let op, ik zeg hier niet dat je nooit fysiek bij elkaar moet komen.

5. Midden management als hindermacht

Sommige managers gaan juist aan de rem hangen, maar laat ik vooral wijzen op degene die naast een moeilijke en drukke baan ook bezig zijn met (zichzelf) te vernieuwen. Volgens mij wordt het een steeds grotere schare. Focus op de parels, ik zie er steeds meer.

Wat is uw mening?

Hopelijk voelt een ieder zich vrij ook deze mythes ter discussie te stellen en/of aan te vullen. Wat ziet u verder als mythes rondom Het Nieuwe Werken? Laat uw reactie hieronder achter, ik kijk er naar uit!

Tip 1: Vermijd een ‘cursus zwemmen op papier’

Johan Cruijff zei eens: “Je gaat het pas zien als je het door hebt”. Dat geldt ook voor Het Nieuwe Werken. Medewerkers krijgen pas echt door wat Het Nieuwe Werken inhoudt als ze daadwerkelijk met deze nieuwe manier van werken aan de slag gaan. Beperk daarom de schriftelijke communicatie vooraf. Waar medewerkers behoefte aan hebben, zijn tijdschema’s (wanneer ben ik aan de beurt) en een globaal idee over Het Nieuwe Werken. Dat is voor de meesten voldoende. Het heeft naar mijn idee geen zin om vooraf een schriftelijke cursus Het Nieuwe Werken te geven, want dat is hetzelfde als een ‘cursus zwemmen op papier’. Het Nieuwe Werken leer je, net als zwemmen, in de praktijk.

Tip 2: Geef managers de hoofdrol in de communicatie

Uit onderzoek weten we dat de direct leidinggevende veruit de belangrijkste en meest geloofwaardige informatiebron is voor medewerkers. Interne media als intranet en personeelsblad volgen wat geloofwaardigheid betreft op een flinke afstand. Het gedrag van medewerkers kun je daarom het beste proberen te veranderen via leidinggevenden. Zorg dat leidinggevenden ‘om’ zijn voordat de medewerkers overstappen op Het Nieuwe Werken. Bij SNS REAAL organiseren we bijeenkomsten voor leidinggevenden waarin we ze op enthousiasmerende wijze de voordelen laten zien, en de afdeling P&O geeft trainingen speciaal voor managers. Met een enthousiaste manager is de kans op een succesvolle introductie van Het Nieuwe Werken een stuk groter.

Tip 3: Help medewerkers snel bij technische problemen

Het Nieuwe Werken kan alleen als de techniek werkt. Als IT-systemen onbereikbaar zijn, smartphones niet goed werken of het netwerk regelmatig ‘plat’ ligt dan “werkt het nieuwe werken niet”. Het aanvankelijke enthousiasme kan dan snel omslaan in ontevredenheid en zelfs cynisme. In de praktijk blijkt echter dat veel technische problemen snel te verhelpen zijn en zelfs onnodig als medewerkers de instructies beter volgen. Maar: mensen lezen handleidingen niet of nauwelijks. Kijk maar hoe dat gaat met een nieuwe DVD-speler. De meesten steken meteen de stekker in het stopcontact en starten een DVD. De uitgebreide handleiding blijft ongeopend. Natuurlijk een intranetsite met Q&A’s en handleidingen, plus een goede helpdesk zijn noodzakelijk. Als vraagbaak. Beter is het als in de weken na de introductie technici rondlopen en medewerkers actief helpen om problemen op te lossen. Ook dat is communicatie.

Tip 4: Doe aan interne PR

Het Nieuwe Werken verkoopt zichzelf. Als medewerkers eenmaal zo werken dan leidt dat aantoonbaar tot een hogere medewerkertevredenheid. Dat vermoedden we vooraf al en blijkt nu ook uit intern onderzoek. Benut die positieve buzz en versterk ‘m door onderzoeksresultaten, zoals net geschetst, intern te communiceren. Maar ook door sessies voor leidinggevenden te organiseren waarin de geneugten van Het Nieuwe Werken centraal staan. Het Nieuwe Werken is een positief en winnend concept en zo zetten we het ook neer. De groep enthousiastelingen groeit daardoor.

Tip 5: Communiceer vooral over gedrag, niet over spullen

Het Nieuwe Werken is een andere manier van werken. Het risico bestaat echter dat die andere manier van werken naar de achtergrond verdwijnt in de communicatie. Hoofdrolspelers in Het Nieuwe Werken – projectleiders en IT-afdelingen – hebben de neiging om de mijlpalen te communiceren. In de praktijk zijn dat tastbare zaken als opgeleverde vloeren, verhuisbewegingen en de levering van nieuwe laptops. De meeste medewerkers vinden die informatie echter niet zo interessant. Hen gaat het om simpele vragen als: wanneer krijg ik m’n laptop en waar (in welke ‘vlek’) kom ik straks te zitten. De tip is dan ook om op concernniveau het integrale concept te communiceren, en op afdelingsniveau de praktische zaken. De projectleider zorgt voor die praktische informatie en communiceert dat – al dan niet via lijnmanagers – naar de aanstaande gebruikers. Een praktische projectsite op het intranet helpt ook.

De belangrijkste les, tot slot, is misschien wel de meest voor de hand liggende: zorg dat de beloftes die in de communicatie worden gedaan, ook daadwerkelijk worden waargemaakt. Of in termen van communicatieprofessor Van Riel: de identiteit is gelijk aan het gewenste imago. Crashende smartphones, haperende helpdesks of onwillige managers, breken stuk voor stuk het vooraf geschetste droombeeld af. Alleen door daar snel en accuraat op te reageren, is de reputatieschade te beperken. De laatste, zesde tip, is dan ook: ga niet als totale onderneming in één keer over op Het Nieuwe Werken, maar doe het stapsgewijs en communiceer de eerste stap als een pilot. Fouten mogen dan gemaakt worden. En als het fout gaat, communiceer daar dan transparant over en zeg wat je eraan gaat doen.

Al eerder las je hier de review van Arjan Broere. Zijn conclusie was duidelijk:

Organisaties worden steeds minder top-down aanstuurbaar. We moeten leren omgaan met nieuwe wetten en mogelijkheden. Daarvoor biedt easycratie de oplossing. Easycratie gaat dwars door bestaande organisatiestructuren heen. Maar easycratie is geen anarchie, geen politiek pamflet. Het is een manier van werken. Voor zowel individuen als voor organisaties, inclusief de traditionele manager

Hoe doe je mee?

Het enige dat je hoeft te doen om mee te doen met deze actie, zijn de volgende twee dingen:

1. Volg @hnwblog op Twitter
2. Tweet het volgende bericht naar jouw ‘followers’:

Net meegedaan aan actie om boek ‘Easycratie’ te winnen. Ook kansmaken? Volg @hnwblog en RT dit! http://bit.ly/actie-hnwblog

Succes en doe direct mee!

De winnaars zullen deze week dagelijks via onze twitter stream bekend worden gemaakt.

Letop: het script dat we gebruiken detecteert of de url http://bit.ly/actie-hnwblog in je tweet staat dus zorg ervoor dat inderdaad het geval is. Het maakt niet uit of dit een shorturl (geworden) is. Deze twitteractie staat open voor iedereen die @hnwblog volgt.

Geëngageerde en productieve medewerkers kennen en gebruiken dit netwerkplaatje in hun dagelijkse contacten met collega’s. Ze weten wie welke kennis en invloed heeft en welke mensen bij elkaar gebracht moeten worden in een bepaalde situatie.

Naarmate een organisatie groeit of zich geografisch verspreidt, wordt dit lastiger: mensen weten meestal niet meer waar collega’s buiten de directe werkkring zich mee bezighouden en welke ontwikkeling ze doormaken.

Kennisorganisaties in kaart gebracht

Het in kaart brengen van relatielijnen en kennisgebieden is enorm vereenvoudigd door social media als LinkedIn. Ook binnen organisaties gebruiken medewerkers social platforms om te laten zien wat ze belangrijk vinden en waaraan ze werken. Op die manier kan kennisuitwisseling op een snelle informele manier plaatsvinden. Innovatie drijft op open gemeenschappen waarin naar gezamenlijke belangen wordt gezocht, en dat geldt ook binnen een onderneming.

Er wordt op dit moment gewerkt aan systemen om dit informele kennisnetwerk automatisch in kaart te brengen en up-to-date te houden. Dit kan natuurlijk door medewerkers zelf profielen te laten schrijven (de LinkedIn methode), maar de systemen die nu op de markt komen worden gaan echter verder: ze zijn er grofweg op gebaseerd om informatie uitwisseling tussen medewerkers automatisch te monitoren en te rubriceren.
Als iemand bijvoorbeeld veel op een(intern) blog veel schrijft over de ontwikkeling van een nieuw product X waarbij zij betrokken is, dan wordt het profiel van deze persoon door het systeem aangevuld met een tag ‘expert op gebied van product X’. Een stap verder is om niet alleen de publicaties van iemand te volgen, maar tevens bijvoorbeeld email verkeer of gegeven presentaties te scannen op steekwoorden en zo in kaart te brengen waar kennis in de organisatie aanwezig is.

Dit is in potentie een krachtig middel, dat voor uitwisseling van kennis kan betekenen wat een zoekmachine voor gepubliceerde informatie heeft betekend. Het is aannemelijk dat beschikbaarheid van kennis hierdoor enorm versneld kan worden. Stel je voor: Je bent bezig met een project waarbij je een lastig probleem hebt en je kan direct zien welke mensen recentelijk actief zijn geweest op een gebied dat met jouw probleem te maken heeft.

Grote Broer Kijkt naar U….

Toch zal er bij veel mensen een ongemakkelijk gevoel beklijven. In de eerste plaats is in sommige organisaties de cultuur er niet naar om werknemers elkaar onderling te laten weten waar ze mee bezig zijn. Hier hoeven weinig woorden aan vuil gemaakt te worden: Deze bedrijven zullen hard aan een cultuuromslag moeten werken om hun positie niet te verliezen.
Een veel wezenlijker punt is echter of het acceptabel is dat communicatie geanalyseerd wordt. En dan maakt het nogal wat uit of een posting op een openbaar BLOG geplaatst werd, of dat het om een e-mail of chat bericht ging.

Een ander punt is dat naarmate het informele (en werkelijke!) organigram in kaart gebracht wordt, er een eigenaardige gezagssituatie ontstaat: een leidinggevende beoordeelt zijn teamleden op afspraken die eerder overeengekomen zijn, maar vanuit het sociale netwerk kunnen heel andere zaken aan een persoon gevraagd worden dan formeel overeengekomen. Hoe ga je een medewerker dan coachen en beoordelen?
Toch biedt dat laatste vooral weer een kans. Ik kan me herinneren dat ik jaren geleden werkte met een mailing list waar vragen van klanten op binnenkwamen. Je zag dat sommige collega’s veel actiever waren in geven van antwoorden dan anderen. Deze collega’s verzetten veel nuttig werk, waardoor ze minder tijd overhadden voor andere taken waarop ze uiteindelijk wel beoordeeld werden. Als een geautomatiseerd systeem kan bijhouden hoeveel ‘sociale content’ iemand aanlevert en hoe dat gewaardeerd wordt door de rest van de organisatie dan is ook deze bijdrage beter te waarderen.

En wat denkt u?

Los van het gegeven dat de technologie voor dergelijke systemen nog in de kinderschoenen staan, denk ik dat grote kennisintensieve bedrijven de komende jaren zullen experimenteren met deze nieuwe mogelijkheden. Daarbij zullen vragen beantwoord moeten worden over de context waarin een dergelijk systeem dient te worden geplaatst. Als voorschot op de discussie die hierover zal worden gevoerd ben ik benieuwd naar uw mening: is het een gevaarlijke ontwikkeling die elke vorm van privacy en werknemersbescherming weghaalt en daarmee alle creativiteit en sociale samenhang om zeep helpt, of is het een middel dat, mits zorgvuldig ingezet, echt kan helpen om een betere samenwerking te realiseren?

Er komt echter nog een ander aspect bij kijken dat bijna iedereen over het hoofd ziet. Hoewel we allemaal stellen dat 80% of 90% van de communicatie non verbaal is, hebben heel veel mensen toch de illusie om intonatie uit tekst te kunnen halen. Regelmatig hoor ik: je reageert zo agressief omdat ik een eenvoudige vraag stel als: ‘waarom?’ of ‘hoe bedoel je dat?’ of ‘zou je dat kunnen uitleggen?’. Goed bedoelde vragen in mijn geval die ik stel omdat ik zeker wil zijn dat ik begrijp wat iemand bedoeld en omdat ik weet dat de non verbale communicatie ontbreekt ik eerst duidelijk wil.

We vergeten nog wel eens dat heel veel van wat we zeggen voor ons volledig logisch is, maar vaak tweeledig uitlegbaar is. Sarcasme komt al helemaal lastig door via tekst, maar omdat velen dat nog niet door hebben proberen mensen het wel vaak.

Stel je oordeel uit

Nu was ik recent bij een lezing van Jan Bommerez en die vertelde dat het biologisch gezien niet mogelijk is niet te oordelen. Dat zit namelijk in onze genen. Wij nemen geen gegevens op, wij interpreteren en zetten dit om naar informatie. We zijn mens, geen machine. Oordeel niet zou dus in dit geval tegen onze natuur in gaan.

Je kan wel je oordeel uitstellen. Je oordeelt dat misschien wel, maar blijft open staan voor het feit dat je eerste oordeel misschien niet het juiste is. Dat is online heel belangrijk, omdat we enkel in tekst (de minste van de communicatievormen) communiceren. Met spraak hebben we nog intonatie, face-to-face zelfs nog lichaamshouding, maar tekst alleen brengt niet veel meer over.

Mediawijsheid

Het grootste struikelblok lijkt dus mediawijsheid te zijn. Immers zijn de meeste mensen die werken niet opgegroeid met de middelen die we nu hebben. We interpreteren wat we zien dus vanuit onze eigen optiek en oordelen. Omdat we ook niet opgevoed zijn ons oordeel uit te stellen (bij face-to-face of mondelinge communicatie was dat ook minder noodzakelijk) ontstaan hier de grote problemen met online communicatie. Ook binnen organisaties.

Hoewel iedereen dus lijkt te weten dat we heel veel communicatie missen in tekst, maakt bijna iedereen (inclusief ikzelf met regelmaat) de fout te vergeten dat we dit missen. We interpreteren wat we lezen zoals wij denken dat het bedoeld is en dat is dan de waarheid. Menselijk, maar helaas wel vervelend en fout. Belangrijk is ons dit te realiseren en als iemand dus aangeeft dat het heel anders bedoel is niet hardnekkig vast te houden aan ‘maar je zei’, maar ervan uit te gaan dat iemand het serieus goed bedoeld zou kunnen hebben.

Tot slot laat ik jullie op deze vrijdag graag achter met een mooie video (al wel oud) die het niet beter kan weergeven, we didn’t start the flame war.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Werken Nieuwe Stijl is geschreven voor iedereen die benieuwd is waarom en hoe anderen Het Nieuwe Werken succesvol hebben ingevoerd. Het boek is gebaseerd op interviews met 30 ervaringsdeskundigen uit zowel het bedrijfsleven als de overheid. Al eerder las je hier de review van Sam van Buuren. Zijn conclusie was duidelijk:

Werken Nieuwe Stijl is een losjes geschreven, makkelijk leesbaar en beschrijvend boek… Bas wilde naar eigen zeggen geen ‘handleiding nieuw werken’ maken, maar inzicht geven in mogelijkheden en valkuilen. Daarin slaagt hij uitstekend.

Hoe doe je mee?

Het enige dat je hoeft te doen om mee te doen met deze actie, zijn de volgende twee dingen:

1. Volg @hnwblog op Twitter
2. Tweet het volgende bericht naar jouw ‘followers’:

Net meegedaan om boek ‘Werken Nieuwe Stijl’ te winnen. Ook kansmaken? Volg @hnwblog en RT dit http://hnwblog.nl/actie

Succes en doe direct mee!

De winnaars zullen deze week dagelijks via onze twitter stream bekend worden gemaakt.

Letop: het script dat we gebruiken detecteert of de url http://hnwblog.nl/actie in je tweet staat dus zorg ervoor dat inderdaad het geval is. Het maakt niet uit of dit een shorturl (geworden) is. Deze twitteractie staat open voor iedereen die @hnwblog volgt.

Eén van de redenen dat we namelijk zo gestressed zijn is omdat we de vele nieuwe vormen van communicatie totaal verkeerd gebruiken. E-mail zou onze productiviteit heel erg kunnen verhogen, als we het op een juiste manier zouden gebruiken. Momenteel is e-mail in de meeste organisaties een productiviteitskiller eerste klas.

De afgelopen tijd ben ik weer heel veel vooroordelen over communicatiemiddelen tegen gekomen, maar vooral ook veel mensen die niet nadenken over het middel van communicatie om meteen naar hun eigen meest gebruikte vorm te grijpen, veelal de telefoon.

Bellen is aso

Ik geef eerlijk toe, ik ben geen heel groot fan van telefoneren en als je me aan de lijn krijgt zit je meestal meteen minimaal een half uur. Bellen is in de basis eigenlijk heel asociaal. Het is namelijk synchrone communicatie. De ontvanger moet tijd maken op het moment dat de zender besluit dat het voor hem goed uit komt. In andere woorden, de persoon die het contact initieert bepaald het tijdstip van communicatie. Als je het objectief bekijkt heel erg vreemd als je niet al een band hebt met die persoon.

Dat wil niet zeggen dat voice chat geen nut heeft, zeker wel. In veel gevallen merk je dat je via tekst langs elkaar heen communiceert. Ook is het handig voor een snel antwoord indien je geen tekst chat mogelijkheden hebt met iemand. Het grote voordeel van voice chat is dat je ook zeker weet dat die persoon antwoord geeft. Toch moet je goed realiseren dat het opnemen van contact via de telefoon eigenlijk heel asociaal is, want jij bepaalt als beller ineens het moment van interactie, ongeacht of die persoon op dat moment beschikbaar is of niet. Bellen zonder eerst al op een andere manier contact gehad te hebben is dus eigenlijk heel erg asociaal.

E-mail onpersoonlijk?

Veel mensen vinden e-mail veel minder persoonlijk dan voice chat. De reden hiervoor ontgaat mij nog steeds, behalve dat het asynchrone communicatie is en je dus inderdaad zou kunnen negeren. Echter, mensen die je negeren in mail zijn per definitie een beetje contactgestoord volgens mij, het is immers een heel persoonlijk medium. Helaas zijn er veel mensen die e-mail misbruiken en laten misbruiken. Er zijn bijvoorbeeld nog mensen die e-mail nieuwsbrieven ontvangen, waar ik met mijn hoofd eigenlijk niet bij kan. Voor het ontvangen van nieuws zijn er namelijk veel betere middelen, zoals RSS en eventueel zelfs Twitter.

Op het moment dat je e-mail persoonlijk maakt (en dus ook vecht tegen onpersoonlijke mail, die kan je gewoon negeren wat mij betreft) ga je veel sneller door je mail heen en ben je veel efficiënter. Zeker wanneer je een reputatie hebt dat je al je mail binnen 1 werkdag beantwoord zijn mensen veel meer geneigd je te mailen als het ‘even kan wachten’ dan je te bellen, waardoor je minder vaak gestoord wordt en dus efficiënter werkt.

Een andere grote fout van e-mail is de CC cultuur, vaak in combinatie met de reply to all criminaliteit. In het onderzoek naar Werken Nieuwe Stijl ben ik een Franse bank tegen gekomen waar het interne mail verkeer met 80% was terug gebracht omdat men alle mails die niet heel erg strikt vertrouwelijk waren als blog op een intern sociaal netwerk plaatste. Er ging dan een notificatie uit naar de mensen die het per sé moesten lezen en verder was iedereen (de CC’s zeg maar) verantwoordelijk voor het zelf vinden van de informatie. Natuurlijk waren er mogelijkheden voor een alert in te stellen op bepaalde termen. De productiviteit steeg zienderogen, omdat discussies niet meer via reply to all gingen (en als je dus een dag vrij was je er niets meer van begreep), maar via reacties op het blog. Verder was niemand meer gepikeerd dat hij/zij geen CC had gehad, het was open voor iedereen.

E-mail is dus een heel persoonlijk medium, maar moet dan wel als zodanig ingezet worden. Elke onpersoonlijke mail zou je moeten weren uit je mailbox. Natuurlijk hebben we allemaal te doen met de dinosauriërs die e-mail per definitie minder persoonlijk vinden dan ‘netjes even bellen’, maar ook die zullen uiteindelijk inzien dat het gewoon andere vormen van communicatie zijn die op andere momenten geschikt zijn… of uitsterven.

Call control

Natuurlijk is het handigste van alles in de wereld van moderne media eigenlijk wel de call control. Aangeven wanneer je beschikbaar bent voor tekst chat, voice chat en andere vormen van communicatie. Immers, een belletje is niet aso als iemand aangeeft dat hij/zij beschikbaar is. Hetzelfde geldt voor tekst chat (zeg maar MSN messenger). Hier komt het probleem om de hoek kijken dat de meeste mensen hun beschikbaarheid per definitie op ‘afwezig’ of ‘niet storen’ hebben staan. Dat gaat natuurlijk niet werken, want dan ben je nooit bereikbaar en soms hebben anderen je echt nodig.

De mogelijkheden om b.v. ‘call back’ opties aan te zetten (bellen als de persoon beschikbaar komt) maken het leven van veel mensen veel makkelijker. Dit alles natuurlijk enkel wanneer deze opties goed gebruikt worden.

Conclusie

De nieuwe communicatiemiddelen van de laatste jaren zouden ons leven veel makkelijker hebben moeten maken. Doordat er veel opties bij zijn gekomen voor asynchrone communicatie zouden we veel efficiënter moeten kunnen communiceren, aangezien niet alles direct opgelost hoeft te worden. Helaas hebben de meeste middelen geleid tot meer communicatie en minder efficiënt werken, omdat zowel de zender niet nadenkt over het medium dat hij/zij gebruikt alsmede de ontvanger niet op de juiste manier omgaat met de informatie. Aangezien we in de meeste gevallen allemaal zowel zender als ontvanger zijn hebben we allemaal op veel gebieden nog veel te leren.

Zenders moeten nadenken over welk middel het meest efficiënt is voor die communicatie. Is direct antwoord nodig? Moet het synchrone communicatie zijn? Of mag het ook asynchroon zijn? Ontvangers moeten betrouwbare ontvanger zijn om ervoor te zorgen dat de zender ook kan vertrouwen op het antwoord. Dat wil zeggen: reageer  binnen 24 of 48 uur op e-mail indien een reactie gewenst is. Zorg dat call control klopt en ben niet altijd ‘druk bezet’. En vooral: laat persoonlijke afwegingen over communicatiemiddelen, over de ‘persoonlijkheid’ ervan, niet te zwaar meewegen in de keuze voor een medium.

Eén van de beste investeringen die een organisatie kan doen die naar het nieuwe werken overgaat is investeren in de ‘communicatie-wijsheid’ van de medewerkers. Leer hen de nieuwe middelen kennen, niet enkel hoe je het technisch gebruikt, maar vooral ook wel middel op welk moment toepasbaar is. Elk middel heeft zijn eigen voor- en nadelen en beste momenten om in te zetten.

Het is natuurlijk fantastisch dat organisaties hun medewerkers tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen laten werken. Maar een ander belangrijk organisatiedoel wordt uit het oog verloren.  Hoe waarborg je de communicatie met de klant?

Houd controle

Het grootste voordeel voor medewerkers van het nieuwe werken, namelijk het tijd- en plaatsonafhankelijk werken, kan met betrekking tot de externe communicatie een nadeel zijn. De documenten die een belangrijk onderdeel van de communicatie richting de klant vormen, worden niet meer op kantoor geproduceerd. Hierdoor raakt de communicatie die wordt gevoerd met klanten zogezegd buiten beeld. En voor een organisatie is het toch essentieel om de controle te behouden op de communicatie met de klant.

Tem het proces

Veel organisaties proberen dit te doen door volledige automatisering. Dit werkt volgens mij niet, omdat medewerkers hun toevlucht dan gaan zoeken tot andere middelen zoals het gebruik van simpele tekstverwerkers. Het toelaten van vrije tekstverwerking vind ik ook geen goed idee, het is dan geheel aan de medewerkers om de opgestelde procedures te volgen. Ik pleit voor de gulden middenweg, namelijk het vatten van de organisatiebrede communicatiestrategie in een gestroomlijnd en gecontroleerd proces. Hier heb je natuurlijk wel goede tooling voor nodig.

Zorg voor goede middelen

Medewerkers moeten voldoende vrijheid houden in hun communicatie met de klant. Het is daarom belangrijk om de communicatiestrategie te vatten in een systeem dat medewerkers wel de vrijheid biedt om te personaliseren. Het persoonlijke contact van de medewerker met de klant is immers vaak een belangrijke factor voor succes. Aan de andere kant ben je als organisatie natuurlijk wel gebonden aan wet- en regelgeving. Deze wet- en regelgeving, maar ook de huisstijl en communicatieregels kunnen vastgelegd worden in een correspondentiesysteem in verschillende templates. In een goed correspondentiesysteem zijn de templates vastgelegd, maar kunnen medewerkers via tekstblokken en invoervelden het document aanpassen naar hun eigen behoeven. Dit bespaart tijd en zorgt dat de communicatie richting de klant zowel consistent als persoonlijk is.

Zorg voor beschikbaarheid

Als deze stappen zijn genomen, is het communicatieproces onder controle. Nu is het nog zaak dat het correspondentiesysteem ook tijd- en plaatsonafhankelijk beschikbaar is. Dit is een belangrijke factor voor het succes, want als de applicatie traag is loop je wederom het risico dat medewerkers hun toevlucht gaan zoeken tot andere middelen. Kies voor een applicatie die via een extranet beschikbaar gemaakt kan worden en let er op dat de oplossing efficiënt is en beperkte bandbreedte vereist.

Om nu nog even terug te komen op de beginvraag. Ja, bij veel organisaties slachtoffert het nieuwe werken de communicatie met de klant. In het ergste geval voldoet deze communicatie zelfs niet meer aan de juridische vereisten. Gelukkig is dit probleem gemakkelijk te ondervangen. Het is een kwestie van doen. Is dit in uw organisatie goed geregeld?