Donderdagdag 15 december vindt er in het gloednieuwe onderkomen van de nieuwe Voedsel en Waren Autoriteit (nVWA) in Utrecht een rondleiding plaats voor geïnteresseerden. Daaraan gekoppeld is een presentatie door Liesbeth Kooijmans, projectleider HNW bij de nVWA. Zij vertelt hoe de enorme klus van het samenvoegen van de verschillende organisaties is aangepakt en laat zien hoe Het Nieuwe Werken werkt bij nVWA. Er is nog een aantal plekken vrij, dus wees er snel bij!

Meer weten over Het Nieuwe Werken bij de nVWA?

Het Nieuwe Werken Blog interviewde enige tijd geleden inspecteur generaal Wim Schreuders, die in tien maanden tijd Het Nieuwe Werken bij de nVWA doorvoerde. ‘De organisatie enthousiast krijgen was relatief makkelijk: Het Nieuwe Werken was voor iedereen een oplossing.’ Lees deel 1 van het interview Schoolvoorbeeld Het Nieuwe Werken bij de overheid en deel 2 Schoolvoorbeeld HNW bij de overheid: de cultuurkant.

Inschrijven

Inschrijven kan via de site Ambtenaar 2.0 of door een mailtje te sturen naar Marie Louise Borsje: m.borsje@minlnv.nl.

Waar

nVWA, Catharijnesingel 59, Utrecht

Wanneer

Donderdag 15 december 2011, van 14.30 tot 16.00 uur

Kan Het Nieuwe Werken een nieuw Nederlands exportproduct worden, waarbij ‘wij’ onze kennis, expertise en ervaringen delen met andere landen? Blog één en blog twee beweerden dat HNW gebaseerd is op redelijk algemene principes, dat HNW bijna perfect past bij de Nederlandse omstandigheden en culturele identiteit, en dat ‘ons’ HNW zo op het eerste oog het gemakkelijkst geëxporteerd kan worden naar Scandinavische en Angelsaksische landen. In deze blog bekijken we of we HNW toch niet ook wereldwijd kunnen inzetten.

In Nederland is een bijna steevast onderdeel van HNW-implementaties dat managers hun eigen kamers met vaste werkplek opgeven en tussen de medewerkers gaan zitten. Zij moeten immers het goede voorbeeld geven en Nederlandse medewerkers vinden de privileges van managers vaak sowieso overdreven en overbodig. Doe maar gewoon! zo vinden ze en veel managers zijn het daar in hun hart wel mee eens.

In China of Rusland moet je met die maatregel niet aankomen. De machtsafstand en de masculiniteit (zie vorige blog) zijn daar veel groter en je zult met dat ‘uitzetbeleid’ noch de managers, noch de medewerkers een plezier doen. Beide ‘kampen’ voelen zich waarschijnlijk erg opgelaten in zo’n egalitaire setting.

Optimale werkomgeving Het Nieuwe Werken

Hoe belangrijk is dat onderdeel nou eigenlijk? Zonder dat geen Het Nieuwe Werken? Of zonder thuiswerken geen HNW? En zo kun je wel wat meer HNW-stokpaardjes afgaan. Wat is eigenlijk de essentie van HNW? Is het niet de medewerker centraal stellen en voor hem een integrale werkomgeving creëren die hem faciliteert en motiveert het beste uit zichzelf te halen, waardoor de organisatie beter gaat presteren en tegelijkertijd de medewerkers met meer plezier hun werk doen? Als je dat voor ogen houdt, kun je dan niet in elk land een optimale HNW-werkomgeving creëren?

Van Hong Kong tot São Paulo

Philips probeert sinds 2008 een antwoord op die vraag te krijgen met een wereldwijd HNW-programma. Ze doen dat onder de noemer WorkPlace Innovation (WPI). Anno 2011 zijn er ongeveer twintig locaties over op WPI, waaronder Hong Kong, Gurgaon (India), Istanbul, São Paulo, Moskou, Stockholm en Eindhoven.

Eind 2015 moeten nagenoeg alle kantoorlocaties volgens WPI werken. De resultaten tot dusver zijn goed. Bij alle WPI-locaties zijn de exploitatiekosten enorm omlaag gegaan, terwijl de medewerkers veel tevredener zijn en zich ook productiever voelen. Er zijn best onderlinge verschillen in de resultaten en in het enthousiasme, maar overal is het er op vooruitgegaan. Hoe heeft Philips dat aangepakt? En hoe gaat het om met de culturele verschillen?

Drietrapsraket

Philips heeft het WPI-programma als een drietrapsraket opgezet. Een klein global team heeft de leiding over het programma en de algemene WPI-richtlijnen opgesteld voor het ontwerp, de inrichting en de veranderaanpak. Iedereen moet zich daaraan houden. Dat borgt dat overal dezelfde WPI-basisprincipes doorgevoerd kunnen worden, zoals persoonsongebonden werkplekken, activiteit gerelateerd werken, resultaatafspraken en tijd- en plaatsonafhankelijk werken door mobiele ICT-oplossingen.

De tweede trap bestaat uit acht regionale WPI-directeuren die verantwoordelijk zijn voor de vertaling en nadere invulling van die algemene richtlijnen naar meer specifieke richtlijnen die passen bij de regionale cultuur. Zo kunnen persoonsongebonden werkplekken in sommige regio’s wel rolgebonden worden ingevuld, zoals afgesloten maar transparante werkkamers alleen voor managers. Er komt geen naambordje op de kamer en als de manager er niet is, mag iedereen er zitten. En er zijn minder kamers dan managers.

De derde en laatste trap bevindt zich op de te veranderen locatie en bestaat uit een lokaal team dat het verandertraject uitvoert. Dat team wordt geleid door eigen Philips-mensen van de locatie, meestal de lokale HR-directeur. Op dit laatste niveau vindt de uiteindelijke lokale inkleuring plaats. Er is nog betrekkelijk veel vrijheid om eigen kraak en smaak toe te voegen, zowel in het veranderproces als in de uiteindelijk vormgeving en inrichting.

Balans is de uitdaging

De aanpak van Philips lijkt nogal bureaucratisch met die drie lagen. Maar het zorgt aan de ene kant voor algehele consistentie en typische WPI look and feel, terwijl het aan de andere kant ook recht doet aan de lokale cultuur door uiteindelijk lokale teams verantwoordelijk te maken voor de eigen implementatie. De uitdaging zit hem in het vinden van een balans tussen het principiële HNW-gedachtegoed en de lokale inkleuring. Of Philips daarbij de optimale aanpak heeft gekozen weet ik niet, maar feit is dat het werkt en wereldwijd goede resultaten oplevert.

Voor mij is het in elk geval een bewijs van de universele toepasbaarheid van Het Nieuwe Werken. En dat Nederland daarin vooroploopt is duidelijk. Onze kennis en ervaring rond om HNW kunnen we dus prima gaan exporteren, zolang we maar niet te eigenwijs zijn en bijna stalinistisch onze HNW-stokpaardjes berijden.

Lees ook blog 1 en blog 2 uit de serie van Tulpen, Van Gogh, Ajax… en Het Nieuwe Werken.

In krap vier jaar tijd is Het Nieuwe Werken uitgegroeid tot een maatschappelijk fenomeen. Is HNW iets typisch Nederlands en hoef je daar in het buitenland niet mee aan te komen, zoals met boerenkool of drop? Of is HNW een universeel goed en moet het overal kunnen landen? Wat zijn de exportmogelijkheden van HNW? Kunnen ‘we’ met HNW in het buitenland goede sier maken net als eerder met onze tulpen, Van Gogh (Vincent!) en Ajax?

Uit onderzoek blijkt dat vrijwel elke manager of professional bekend is met het begrip Het Nieuwe Werken en dat al bijna de helft van de organisaties op de een of andere manier ermee aan de slag is; niet alleen in het bedrijfsleven, maar ook in toenemende mate in de publieke sector. Ook buiten de muren van organisaties is HNW prominent aanwezig: maatschappelijke instanties, vakbonden en ook de politiek houden zich ermee bezig. De politiek is zelfs bezig met wetgeving rond HNW. Of dat een goede zaak is, laat ik even in het midden. Feit is dat die grote maatschappelijke belangstelling voor Het Nieuwe Werken absoluut uniek is in de wereld. Is HNW dan typisch Nederlands? Alleen iets voor eigenwijze kaaskoppen en conflictallergische polderaars?

Universele principes

De principes achter Het Nieuwe Werken lijken redelijk universeel. Hoewel iedereen zijn eigen definitie van HNW heeft en daarin zijn eigen stokpaardjes berijdt, is er wel een grootste gemene deler te vinden:

• de (mede)werker staat centraal,
• de 4 V’s: vrijheid, vertrouwen, verantwoordelijkheid en verbinding,
• sturen op resultaat in plaats van op aanwezigheid,
• een integrale blik op de werkomgeving: fysiek, virtueel en mentaal (of: bricks, bytes en brains).

Op zich niets Hollands aan, zou je zeggen. Sterker nog: veel van het HNW-instrumentarium en gedachtegoed komt uit de Angelsaksische hoek: Drucker, McGregor, Maslov, Reddin, Blanchard, Ulrich, Senge, Covey, Duffy en misschien zelfs Bill Gates. Het Nieuwe Werken sluit daarnaast goed aan bij het ‘Rijnlands’ ondernemingsmodel dat zijn wortels eerder in Duitsland heeft dan in Nederland. Maar toch, HNW ‘leeft’ alleen in Nederland. Hoe komt dat?

Nederlandse omstandigheden

Mijn analyse is dat het vooral ligt aan de combinatie van onze maatschappelijke omstandigheden en onze cultuur. Laat ik met de omstandigheden beginnen. Nederland heeft aan de ene kant een sterk verstopte wegeninfrastructuur en aan de andere kant wereldwijd een van de best ontwikkelde ICT-infrastructuren: 90 procent van de Nederlandse huishoudens heeft minimaal een pc of laptop en 80 procent beschikt over breedbandinternet. Waarom zou je alle werkers elke ochtend met fileleed naar hun werk laten komen als dat werk veel efficiënter en ‘duurzamer’ naar de werkers toe kan komen?

Nederland heeft verder een grote arbeidsparticipatie van vrouwen en het hoogste aantal deeltijdwerkers. Dat legt een grote druk op het in balans houden van werk en privé en daarmee gepaard de wens om beide zaken flexibeler op elkaar te kunnen afstemmen. Werkende partners met kinderen willen vaker thuis zijn en buiten de traditionele kantooruren werken. Deeltijdwerkers hebben steeds vaker de behoefte – om wat voor reden dan ook – ook buiten hun contracturen bij hun werk en organisatie betrokken te zijn.Ten slotte heeft Nederland te maken met een toenemende kenniseconomie, stagnerende economische groei, de wens tot duurzamer werken en leven, vergrijzing en een structureel krimpend aanbod op de arbeidsmarkt.

Ook deze zaken dragen bij aan de behoefte aan Het Nieuwe Werken, maar ze gelden voor vrijwel alle postindustriële economieën en zijn dus niet uniek voor Nederland. Al die maatschappelijke omstandigheden bij elkaar vormen de behoefte aan HNW. Zij bepalen het wíllen.

Het Nieuwe Werken, omdat het kan

Je moet het echter wel kúnnen. En daarbij komt de cultuur om de hoek kijken. In Nederland kán het. De Nederlandse cultuur en HNW passen uitstekend bij elkaar. Maar waar ligt dat aan en hoe staat dat dan met andere landen? Om die vragen te kunnen beantwoorden moet je de cultuur van verschillende landen met elkaar vergelijken. Geert Hofstede is wereldwijd vermaard om zijn cultuurmodel waarin hij landen op een objectieve en waardevrije wijze zelfs letterlijk in kaart heeft gebracht.

In de volgende blog ga ik in op Hofstedes model van culturele dimensies. Ik kom daarbij tot de conclusie dat Het Nieuwe Werken  zoals wij dat in Nederland doen in sommige landen een veel grotere kans van slagen heeft dan in andere. In de derde en laatste blog probeer ik aan te tonen dat HNW desondanks toch een universele waarde en aantrekkingskracht kan hebben, als je maar voldoende rekening houdt met de culturele identiteit van het land.

Wim Schreuders is inspecteur generaal van de nieuwe Voedsel en Waren Autoriteit (nVWA) en een voorvechter van Het Nieuwe Werken bij de overheid. Hoe werkt de cultuurkant van HNW voor de nVWA?

Kern van Het Nieuwe Werken

De nVWA telt straks 2.150 fte. Drie overheidsorganisaties – en dus traditioneel georganiseerd – werden gereorganiseerd, maar wel drie organisaties waar meer dan 1.200 inspecteurs werkten die in de basis gewend waren vanuit huis te werken.
Schreuders: ‘Het Nieuwe Werken is voor hen dus niet zo bijzonder. Dat kennen ze al. Er was eigenlijk geen weerstand. En door het kantoorpersoneel werd het concept omarmd als een oplossing voor een hele reeks problemen die men zag. Wel is nieuw dat het kantoorconcept minder bindend is. Zo hoeven hoofdkantoormedewerkers niet langer elke dag naar Utrecht te komen, maar spreken ze per team met elkaar af hoe ze contact onderhouden, voor overleg en vakontwikkeling.

‘In de praktijk zijn hoofdkantoormedewerkers die ver van Utrecht wonen één of twee dagen in Utrecht en werken ze op andere dagen op de regionale servicekantoren of thuis. Door ze daar ruimte in te geven, zijn de contactmomenten veel bewuster. Je kunt mensen die verantwoordelijkheid prima geven en ze daarin vertrouwen. De enkeling bij wie dat niet kan, moet je anders aanpakken.

‘Een cultuur waarbij veel wordt afgesproken met veel regels, moet je bovendien niet willen. Regels maken vlegels, is mijn stelling. Spreek mensen aan op hun verantwoordelijkheid. HNW is voor mij niet zozeer de flexibele of technische kant, maar werken op basis van vertrouwen en verantwoordelijkheid. Dat is de kern.’

Cultuur

Omdat de fysieke verbouwing vóór de cultuurkant uitging, bevindt de nVWA zich nog volop in die laatste.
Schreuders: ‘We hebben twee nieuwe lijnen opgezet: het team- en het managmentontwikkeltraject. Wij laten de teams – ook het directieteam - en de managers – ook onszelf – begeleiden in de menskant van HNW. We hebben het dan over resultaten boeken, mensen betrekken, vertrouwen geven, verantwoordelijkheid nemen. Zaken die nodig zijn om betere resultaten te boeken. En daarmee verandert ook de cultuur.

‘Waarom ik Het Nieuwe Werken wilde? Omdat het goed is voor onze business! We hebben HNW nodig om topresultaten te leveren. We willen een van de beste inspecties van Nederland zijn. Onze aanpak neemt het resultaat als vertrekpunt en we geven mensen de verantwoordelijkheid en het vertrouwen om daar maximaal in bij te dragen. Dat raakt vakmensen, en bij onze organisatie draait het om hun betrokkenheid. Als mensen daarin ruimte krijgen en gewaardeerd worden, voelen ze zich plezierig en kunnen ze maximaal bijdragen. Dat soort noties, de gedragskant, zit in ons programma HNW. De komende twee jaar steken we veel energie in die gedragskant.

‘Daarbij praten we nooit over cultuurverandering. Waarom zouden we de cultuur veranderen? We willen beter worden en omdat we dat echt willen, moeten we dingen anders doen, ander gedrag vertonen. Daardoor verandert de cultuur vanzelf. Als bijproduct van ons betere resultaat. Wat dat betreft vind ik het boek Leiders in cultuurverandering van Jaap Boonstra heel inspirerend en leerzaam.

‘Bij de invoering van Het Nieuwe Werken heb ik een club externen betrokken. Zij begeleiden onze teams, waarbij één iemand van buiten is gekoppeld aan twee interne begeleiders. Die laat ik ook het managementontwikkeltraject begeleiden. Ze zien dus ook wat wij, managers, in de praktijk doen en kunnen ons helpen om zelf ook dat andere gedrag te vertonen. HNW is echt geen veranderopgave voor medewerkers alleen. Misschien zit de grootste opgave wel bij de managers. Zij moeten anders gaan sturen – op basis van vertrouwen en verantwoordelijkheid’.

Niet Het Nieuwe Werken meten

Aan het meten van Key Performances rond Het Nieuwe Werken doet Wim Schreuders niet.
‘Nogmaals: ik wilde gewoon een van de beste inspecties van Nederland worden. En daarvoor hebben we genoeg resultaten in ons jaarplan vastgesteld. HNW is een middel daartoe, dat ik niet als doel ga meten. Het is gelukt als we top zijn in onze resultaten. Dááraan meet ik HNW af.

‘Daarbij hoort natuurlijk de vraag of onze medewerkers tevreden zijn. Maar ook daarover zijn afspraken gemaakt en dat hoef je niet apart te meten voor HNW. Neem het ziekteverzuim. Als dat hoog is, weet je al genoeg. Dan kan het op de cultuurkant nog veel beter in de organisatie en moet het management onderzoeken wat zij zelf anders moeten doen om dat voor elkaar te krijgen. Reken maar dat bij een hoog ziekteverzuim medewerkers niet de verantwoordelijkheid, vertrouwen en ruimte krijgen om bij te dragen aan de organisatiedoelen.’

Toekomstvisie Het Nieuwe Werken bij de overheid

De overheid kan enorm op kosten besparen door Het Nieuwe Werken in te voeren; er is minder huisvesting nodig en minder geld gaat op aan reizen.
Schreuders: ‘Het is financieel zeker geen gemakkelijk tijd. En alles wat je bespaart op de hardwarekant, biedt je ruimte op de menskant. En niet alleen dat. Door HNW mogelijk te maken, kan de overheid vooral een aantrekkelijke werkgever zijn. Dat is belangrijk omdat je als overheid bekend wilt staan als organisatie waar het prettig toeven is. Door daarin te investeren, krijgen we misschien straks, als de leegloop door de vergrijzing heeft plaatsgevonden, ook wat makkelijker nieuwe mensen binnen. Over een jaar of vijf is dat echt weer een belangrijke opgave.

‘De overheid is nog maar net begonnen. HNW biedt veel kansen voor een kleinere overheid. Daarbij: doordat overheid en private sector op deze manier meer gebouwen en plaatsen waar wordt gewerkt kunnen delen, hoop ik dat de interactie tussen overheidsmensen en degenen in de private sector natuurlijker wordt. Onbekend maakt onbemind, en soms ook wereldvreemd bij de overheid. Ik denk dat dat ook dat effect heeft. Zou dat niet mooi zijn?’

Tip

Tot slot nog een tip van de inspecteur generaal.
‘Ik wil meegeven dat een overheid die HNW actief in haar interne organisatie beoefent ook een andere verhouding krijgt met haar omgeving. In de relatie met burgers en ondernemers wil de overheid eveneens werken vanuit vertrouwen en verantwoordelijkheid. Dat gaat lukken als binnen en buiten met elkaar congruent zijn. HNW biedt de overheid een prachtige kans voor verandering.’

Lees deel 1 van het interview met Wim Schreuders over de praktische kant van de invoering.

Al eerder las je hier de review van Arjan Broere. Zijn conclusie was duidelijk:

Organisaties worden steeds minder top-down aanstuurbaar. We moeten leren omgaan met nieuwe wetten en mogelijkheden. Daarvoor biedt easycratie de oplossing. Easycratie gaat dwars door bestaande organisatiestructuren heen. Maar easycratie is geen anarchie, geen politiek pamflet. Het is een manier van werken. Voor zowel individuen als voor organisaties, inclusief de traditionele manager

Hoe doe je mee?

Het enige dat je hoeft te doen om mee te doen met deze actie, zijn de volgende twee dingen:

1. Volg @hnwblog op Twitter
2. Tweet het volgende bericht naar jouw ‘followers’:

Net meegedaan aan actie om boek ‘Easycratie’ te winnen. Ook kansmaken? Volg @hnwblog en RT dit! http://bit.ly/actie-hnwblog

Succes en doe direct mee!

De winnaars zullen deze week dagelijks via onze twitter stream bekend worden gemaakt.

Letop: het script dat we gebruiken detecteert of de url http://bit.ly/actie-hnwblog in je tweet staat dus zorg ervoor dat inderdaad het geval is. Het maakt niet uit of dit een shorturl (geworden) is. Deze twitteractie staat open voor iedereen die @hnwblog volgt.

De online discussies lijken in cirkels te draaien: steeds weer dezelfde verhalen, voorbeelden (Microsoft, Rabo, Interpolis,..) en thema’s (sturen op resultaat, functionele ruimtes, thuiswerken, social media). Er wordt veel nagepraat. Het “retweeten” van blog’s en artikelen.

En het meeste wat wordt gezegd en geschreven is ook vast allemaal waar, maar leidt het ook ergens toe? Gaan we al dit moois ook nog echt in de praktijk brengen? Mijn voorstel is stoppen met lullen en starten met poetsen oftewel,

het Nieuwe Werken laten werken

Wat doen we nu zoal?

Training outputsturing voor managers (“behalve de directie natuurlijk, want die hoeven niet Nieuw te Werken”), cursus persoonlijk leiderschap voor medewerkers ( “2 dagen op de hei en daarna kunnen ze het zelf”), inrichten van conference rooms, functionele ruimtes en thuiswerkplekken (“even een bericht op het Intranet plaatsen en iedereen gaat het uitbundig gebruiken”), uitdelen blackberries (“die wil iedereen, dat gaat vanzelf goed”) en natuurlijk het beschikbaar stellen van de nieuwste interactie en communicatietools (“wel beperkt, want anders kan het netwerk het niet aan”).

Yammer

Je snapt hem al. Enigszins gechargeerd, maar veel verandert er zo niet. Naast het gebruik (in beperkte mate) van de nieuwe middelen, wordt er niet echt anders gewerkt.

Mensen in hun kracht zetten!

HNW gaat niet om techniek, een mobiele werkplek, een videoconference room en outputsturing. Het gaat om mensen. Hoe zet je mensen in hun kracht? Hoe geef je ze de ruimte die ze nodig hebben?

Het gaat om mensen en toch krijgen ze in verandertrajecten omtrent HNW van alle veranderdimensies de minste aandacht. Vaak krijgen ze die pas achteraf, nadat alle prachtige technologische en facilitaire middelen zijn ingezet. Natuurlijk, medewerkers hebben mogen meedenken over de requirements van de nieuwe werkplek en de te gebruiken tools. Natuurlijk heb je als manager een workshop “Resultaatsturing” gevolgd. Maar wat thuiswerken, eigen verantwoordelijkheid nemen en resultaatsturing voor effect heeft op het dagelijkse werk en de persoonlijke beleving, dat is niet of nauwelijks meegenomen. Laat staan dat er voldoende wordt stilgestaan bij wat HNW voor jou als manager / directeur betekent.

Vooral managers moeten nieuw gaan werken!

Als je als manager bij de introductie van HNW niet het goede voorbeeld geeft of je mensen niet voldoende vertrouwt als ze buiten kantoor werken, dan zal er niet veel veranderen. Of zoals Einstein al zei,

“Als je blijft doen, wat je altijd hebt gedaan, zal je krijgen wat je altijd hebt gekregen”.

Ook als manager moet je nieuw gaan werken. Dat betekent vooral starten met echt aandacht te geven aan de mensen die nieuw “moeten” gaan werken. En daar hoor je zelf ook bij. Met elkaar aan de slag, samen die nieuwe manier van werken ontdekken.

Begin hiermee ruim voordat alle nieuwe tools en werkplekken zijn binnengereden. Pas nadat er een nieuwe manier van werken begint te ontstaan, wordt het tijd om nieuwe middelen in te zetten. Pas dan zal je de medewerkers echt ondersteunen in hun pas ontdekte nieuwe manier van werken. Pas dan krijg je een implementatie van HNW middelen die gedreven is vanuit een intrinsieke motivatie en behoefte van mensen. Niet vanuit een opgelegde nieuwe manier van werken.

Wat gaan we vandaag dan anders doen?

In contact treden met elkaar. Oprecht aandacht geven dus. Waar hebben je medewerkers echt behoefte aan? Wat drijft ze, waar gaan ze voor rennen? Ga in gesprek over hoe je hun werkomgeving kunt verbeteren, hoe processen beter kunnen, eventueel, maar niet per definitie, ondersteund door mooie technische middelen. Hoe zit het met de sturingsruimte die iemand wil? Voelt je medewerker zich beperkt in zijn vakmanschap door regels en procedures of heeft hij moeite om te gaan met de ruimte die hij krijgt? Kan hij een grotere mate van eigen verantwoordelijkheid aan? Wat heeft hij nodig om invulling te geven aan deze verantwoordelijkheid en wat kan je als manager daarin betekenen? Durf jij als manager je medewerkers te vertrouwen in hun vakmanschap?

Als je vandaag start met deze aandacht te geven, schep je een band met je medewerkers en creëer je echt vertrouwen. Het vertrouwen dat je straks nodig hebt als je medewerkers niet meer op zichtafstand zitten te werken, maar ergens in het land of thuis. En je medewerkers zullen jou meer vertrouwen, omdat je oprecht aandacht voor hen hebt en naar hun behoeftes en ideeën luistert. Zij zijn tenslotte de vakmensen.

Voor dit soort veranderingen heb je geen training nodig, je moet het

GEWOON DOEN!

PS: Ik heb dit grotendeels in de tuin geschreven. Dat is een mooi voorbeeld van HNW, maar ik kan je zeggen, het was ook gewoon ouderwets zweten en zwoegen. Werken dus.

Werken Nieuwe Stijl is geschreven voor iedereen die benieuwd is waarom en hoe anderen Het Nieuwe Werken succesvol hebben ingevoerd. Het boek is gebaseerd op interviews met 30 ervaringsdeskundigen uit zowel het bedrijfsleven als de overheid. Al eerder las je hier de review van Sam van Buuren. Zijn conclusie was duidelijk:

Werken Nieuwe Stijl is een losjes geschreven, makkelijk leesbaar en beschrijvend boek… Bas wilde naar eigen zeggen geen ‘handleiding nieuw werken’ maken, maar inzicht geven in mogelijkheden en valkuilen. Daarin slaagt hij uitstekend.

Hoe doe je mee?

Het enige dat je hoeft te doen om mee te doen met deze actie, zijn de volgende twee dingen:

1. Volg @hnwblog op Twitter
2. Tweet het volgende bericht naar jouw ‘followers’:

Net meegedaan om boek ‘Werken Nieuwe Stijl’ te winnen. Ook kansmaken? Volg @hnwblog en RT dit http://hnwblog.nl/actie

Succes en doe direct mee!

De winnaars zullen deze week dagelijks via onze twitter stream bekend worden gemaakt.

Letop: het script dat we gebruiken detecteert of de url http://hnwblog.nl/actie in je tweet staat dus zorg ervoor dat inderdaad het geval is. Het maakt niet uit of dit een shorturl (geworden) is. Deze twitteractie staat open voor iedereen die @hnwblog volgt.

Graag wil ik met jullie de voor mij opvallendste zaken die ik heb geleerd rondom het boek delen. De mooiste quotes, de grote tegenstrijdigheden, de zaken die mij het meest zijn opgevallen en bijgebleven.

Ik heb dit geheel ook al in een presentatie gezet, die ik bij de launch van het boek heb laten zien. Daar heb ik ook een ‘web versie’ van gemaakt, want een goede presentatie is normaal niet te volgen zonder het verhaal.

Maar wat waren voor mij de meest opvallende zaken bij de research voor Werken Nieuwe Stijl?

Het belangrijkste was dat iedereen het anders definieerde, daar waar je de ‘enge’ definitie hebt zoals Microsoft deze heeft neergelegd spreken andere partijen bijvoorbeeld over de opkomst en integratie van zelfstandigen of het ‘zelfroosteren’ als vormen van het nieuwe werken.

De mooiste quote die ik ben tegen gekomen vond ik persoonlijk van Maarten van Noort. Hij staat ook in de presentatie, maar hij geeft erg goed weer waar Het Nieuwe Werken om gaat:

“De eerste keer dat je medewerkers op een mooie dag om 14:00 zeggen: wij gaan naar het strand slik je even. Als op het eind van de maand de deadlines gehaald zijn en ook de kwartaalcijfers zijn goed, waar zeuren we dan over?”

Technologie

Op technologisch gebied was opvallend dat veel mensen over Sharepoint spraken, maar ik de eerste gebruiker zonder belang nog moet tegen komen die er positief over is. Het is opvallend hoeveel mensen dergelijke technologie zien als een voorbeeld van Het Nieuwe Werken, maar hoe weinig er vaak echt mee gewerkt wordt.

Ook bijzonder opvallend was het feit dat iedereen eigenlijk stelde dat we uiteindelijk naar een technologie democratie toe gaan. ‘Als je iemand verantwoordelijk maakt voor zijn resultaat, moet je hem de mogelijkheid geven zijn eigen gereedschap te kiezen’ kwam in verschillende varianten vaak langs. Toch sprak niemand over Dataportability en open standaarden, daar was men niet mee bezig. Opvallend als je bedenkt dat elke partij ook aangaf dat de technologie van nu niet die van over vijf jaar was, maar men dus toch het risico neemt van een vendor lock in. Een veel gehoord argument was: het staat in ‘the cloud’ dus is toch wel toegankelijk, maar dat is natuurlijk niet zo. Als de data niet in een open standaard is opgeslagen loop je het risico dat de overstapkosten extreem zijn. Dat was op technologie gebied misschien wel het meest opvallende. Op het gebied van veiligheid vond ik een uitspraak van Bob van der Gaft van het ministerie van Justitie erg mooi.

‘Er is geen plek in Nederland waar zoveel vertrouwelijke gegevens zijn als bij ons. Het laatste wat je kan hebben is dat bekend wordt dat wij een onderzoek doen naar bepaalde criminelen omdat iets gelekt is vanuit een slecht beveiligd systeem. Dus als wij geloven dat het goed te beveiligen is en je toch op afstand kan werken, dan moeten andere partijen niet zeuren’.

Faciliteiten

Op faciliteit gebied viel het op dat slechts één partij (Wortell) aangaf dat het nieuwe pand echt nodig was voor de mindset te veranderen. ‘Als je iets van iemand afneemt, en zelfs die bureaulade onder het bureau is iets afnemen, moet je dat compenseren met een kado’tje’ werd daar gezegd. De andere partijen geloven dat ze het ook hadden gekund zonder een nieuw hoofdkantoor, maar in de praktijk blijkt bij de partijen die dus niet verhuizen dat dat heel lastig is. Tenzij je zoals bijvoorbeeld HP in één klap 50% van je kantoorruimte weg doet, dat is ook wel een symbool. De kaasschaaf methode werkt meestal veel minder.

Ook opvallend is dat faciliteiten als heel belangrijk worden genoemd, maar aan de andere kant er soms ook op beknibbeld wordt. Het viel mij bijvoorbeeld op dat ze bij Microsoft in Nederland een barista hadden, wat natuurlijk top is. Daarvoor moeten mensen dan echter wel betalen, wat ik weer heel vreemd vond. Betalen voor koffie, ook al is die van sublieme kwaliteit, lijkt me niet meer van deze tijd. Als je bedenkt dat slechts een heel beperkt aantal mensen nog dagelijks op kantoor is kan je toch juist ook duurdere koffie schenken? Immers, de rest drinkt het op eigen kosten thuis of elders.

Ook heel opvallend is de hoeveelheid mensen die flexibel werkt. Je ziet dat bij een koploper als Interpolis slechts 20% flexibel werkt, en daarbij is de grens getrokken op gemiddeld 1 dag per week niet op kantoor, terwijl bij HP slechts 20% niet flexibel werkt (minimaal 80% op kantoor). Daarvan is een groot deel bij HP verplicht op kantoor te zijn, zoals de administratie en juridische afdeling. Blijkbaar is Nederland er nu klaar voor, maar zit het bij bijvoorbeeld Interpolis niet echt in de genen om niet te komen nog.

Mentaliteit & cultuur

Dit hele stuk was voor mij opvallend. Heel veel bedrijven hebben het over de medewerker en de organisatie. Dit terwijl als je met mensen sprak ze allemaal stelde dat de mentaliteit van de medewerker en cultuur van de organisatie gelijk moest veranderen, anders had je een probleem. Toch werden in veel projecten de mens en de organisatie los gezien, vanuit het model dat een consultant zo bedacht had. Het viel mij op hoeveel mensen dit model dus klakkeloos volgde, terwijl ze zichzelf hierin vaak tegen spraken over de praktijk.

Hier kan heel veel over gezegd worden, de visies liepen vaak erg uit één. Sommige stelde dat iedereen zich prettig voelt in een cultuur waar hij of zij meer verantwoordelijkheid krijgt, maar anderen stelde dat er toch ook behoorlijk wat verloop was, met name van de ‘mindere goden’ van de organisatie. Die vonden output gestuurd werken wel erg eng.

Op dit gebied vond ik vooral het interview met Ronald van den Hoff en Marielle Sijgers bijzonder. Hun visie stond namelijk voor een behoorlijk deel haaks op die van vele andere, een typisch geval van ondernemers vs managers in mijn optiek. Ronald en Marielle gaan namelijk om bestaande organisaties heen. Het veranderen van een bedrijf is te lastig, dus starten we een nieuw bedrijf dat er naast staat en de concurrentie aan gaat met het bedrijf. Het innoveren in de keten is vaak te traag, dus gaan we om de hele keten heen. Ook hun visie op samenwerken met zelfstandige kwam hierin naar voren. Je zoekt immers altijd de beste man voor de baan en die beste is meestal een zelfstandige. Daarom moet je die een integraal onderdeel van je bedrijf maken en dat kan op elke functie. Zo was het hoofd administratie bij hen op dat moment ook een ZP’er. Zoals Ronald het stelde:

‘ons hoofd administratie is er niet om de administratie te doen, maar om er voor te zorgen dat die zo efficiënt mogelijk loopt en we zo min mogelijk administratie doen. Op het moment dat ik daar een vaste kracht neer zet is die vooral bezig zijn eigen werk in stand te houden.’

Conclusie

De research naar het schrijven van Werken Nieuwe Stijl was bijzonder boeiend. Verschillende mensen, verschillende achtergronden, verschillende invalshoeken. Soms tegenstrijdig, maar dat was eigenlijk altijd te verklaren vanuit de optiek: waar komt het bedrijf vandaan en wat is de achtergrond van de persoon. Ik zou hier nog vele blogs over kunnen schrijven, maar ik weet niet of mensen daar op zitten te wachten. Daarom heb ik alle video’s die ik van de interviews gemaakt heb ook openbaar gemaakt (met toestemming natuurlijk) op www.werkennieuwestijl.nl

Nuchterheid en goed huisvaderschap helpen om,als het mistig is, geen grote brokken te maken. Nuchter ondernemersgevoel helpt om de kansen te pakken. In beide gevallen een “ont”- nuchtering van de waan van de dag, van de waan van het laatste decennium. Onze westerse wereld expandeerde over de hele wereld.

Als Nederlanders hebben we onze kracht laten zien. Het ging ons erg goed. De jongeren medewerkers en ook hun leidinggevenden hebben nauwelijks ervaring met het aanpakken van een crisis. Hoe gaan u en ik om met een onzekere markt. Wat zijn de consequenties voor ons (sociale) HRM beleid. We kunnen in een kramp schieten van harde en snelle saneringen, maar 9 maanden geleden was de krappe arbeidsmarkt en de strijd om de Y generatie nog een hot issue. Wat is tijdelijk en welke onderstroom is structureel?

Mijn ambitie is om een weg te vinden die best onzeker is qua tempo en exacte richting, maar de kathedraal die ik wil helpen bouwen heeft wel enkele fundamentele kenmerken:  

1. De klant staat centraal

We zijn de klant uit het oog verloren. Schaalvergroting is een van de oorzaken. Een dilemma wat ik herken in vele sectoren is “hoe organiseer ik grootschaligheid kleinschalig”. De noodzaak tot schaalgrootte is herkenbaar in een globaliserende wereld met kostbare informatiseringstrajecten, maar heeft als neveneffect gehad dat we zijn gaan structureren en professionaliseren. Dit heeft weer geleid tot vele SLA ’s, honderden KPI ’s om te kunnen managen en controleren. Maar sturen we daar echt op? Herkennen we in de tientallen dashboards (van CEO tot en met Call center- supervisor)  de strategische doelstellingen nog?   En zeker zo belangrijk helpt de sturing om de klant echt centraal te stellen. Zijn onze processen en procedures niet teveel functioneel optimaal ingericht. Kunnen we de doorlooptijden niet verkorten en daarmee de klanttevredenheid niet verhogen door echt een doorbraak in sturing en cultuur te bereiken. In deze ont- bureaucratisering ligt een besparingspotentie van 10- 20 %, waarbij parallel (dus niet of of) de klanttevredenheid omhoog gaat

2. De medewerker centraal

Wij hebben als Boer & Croon NeXtrategy voor en met Microsoft de Factor 4 Index ontwikkeld en tientallen maken toegepast. De focus is de betrokkenheid van de medewerker in kaart te brengen vanuit 4 invalshoeken. Inspiratie en cultuur aan de zogenaamd zachte en organisatie en technologie aan de meer instrumentele kant. Onze best practise ervaring is dat medewerkers meer als volwassenen behandeld willen worden  en dat ze veel energie krijgen als helder is waarvoor ze werken (bedrijfs- afdelingsdoelstellingen) en voor wie. Want het is veel leuker om voor een klant te werken, dan voor de andere afdeling op de andere etage.   Opvallend is dat de verschillen uit de Factor 4 analyse binnen één bedrijf tussen afdelingen of werkmaatschappijen zo groot zijn. De belangrijkste reden is het voorbeeld gedrag van de betrokken manager, liever leider en de wijze waarop hij/ zij het team hebben neergezet. Wat dat betreft illustreert  het boek  “de speed of trust” prachtig hoe je je slagkracht kan vergroten door elkaar te vertrouwen. Wantrouwen betekent uitstel van beslissingen en uiteindelijk verliezen van deals en klanten. 

Mijn pleidooi is samengevat ont-nuchteren, de kaasschaaf methode is geen antwoord op een structurele ontwikkeling. Nieuwe leiders die medewerkers in hun kracht zetten om te groeien en daarmee hun klanten te inspireren zullen winnen. Productiviteit, meer met minder, en … energie door nieuw leiderschap!

Culturele omslag en nieuwe denkwijze

Het mag duidelijk zijn de verschillende verschijnsvormen van Het Nieuwe Werken niet morgen op grote schaal ingevoerd zullen worden. Het gaat om een geleidelijk proces dat ongetwijfeld veel weerstand zal ondervinden. Ik ben er zelf heilig van overtuigd dat de manier van (kennis)werken zoals die de afgelopen decennia heeft plaatsgevonden, zal veranderen. Als gevolg van nieuwe mogelijkheden en technologieën, maar ook door nieuwere, inventievere en slimmere manieren van werken en samenwerkingsvormen. Wie wil er tenslotte graag een deel van de dag – samen met miljoenen anderen – in de file staan om tussen 9 en 5 aanwezig te zijn, terwijl hij of zij door een andere werkindeling veel productiever voor het bedrijf of opdrachtgever zou kunnen zijn?

Vraagstukken

Voor een behoorlijk aantal vraagstukken zullen goede oplossingen gevonden dienen te worden. Het management zal moeten sturen op resultaat en feedback, niet op aanwezigheid. Het gaat hier om vertrouwen. De werknemer 2.0 zal over de mogelijkheden en middelen moeten beschikken om decentraal zijn of haar werk te kunnen doen.  De werknemer op afstand zal rekenschap moeten geven van zijn of haar resultaten, om moeten kunnen gaan met deadlines, om kunnen gaan met vrijheid, ook als er geen dwingend oog is van een chef.

In de klassieke kantooromgeving, met vaste werkplekken, afdelingen, afdelingsoverleg en structuren maakt een werknemer van een bedrijf deel uit van een sociale structuur. Dit geeft zingeving en het idee of gevoel ergens bij te horen. Een mens (werknemer of persoon) is een sociaal wezen. Er zijn ook nu voorbeelden van bedrijven die met flexplekken experimenteren waarbij nieuwe werknemers of externen zich verloren kunnen voelen in de losse en indivuele inrichting van zo’n flexibele omgeving. Het is in mijn beleving dan ook nog altijd aan te bevelen om zo’n 2 tot 3 dagen per week op de centrale plek te werken, om het contact met de collega’s te onderhouden. Wellicht dat dit door nieuwe inzichten, mogelijkheden en technieken in de toekomst op andere manier kan worden ingericht en geregeld?

Een ander vraagstuk is het omgaan met informatiestromen. Wie zou willen, zou tegenwoordig immers 24 uur per dag non-stop door kunnen werken, zonder zich te vervelen. Er is zoveel informatie beschikbaar en er zijn zoveel ontwikkelingen gaande, dat het maken van keuzes onvermijdelijk is, net als het reguleren van de informatie.

Een goede afbakening van beschikbaarheid en bereikbaarheid is essentiëel. We zien nu al dat privé en zakelijk bij veel mensen door elkaar heen lopen. Om te voorkomen dat kenniswerkers massaal aan burnout en uitputting ten onder gaan, is het van groot belang om hier duidelijke afspraken over te maken.

Hype of bestendig?

Onlangs zag ik op een LinkedIn-community over Het Nieuwe Werken een posting voorbij komen waarin gesteld werd dat Het Nieuwe Werken een hyperige kreet zou zijn. Het risico bestaat inderdaad dat ‘Het Nieuwe Werken’ voor commerciële doeleinden misbruikt gaat worden.
Als we Het Nieuwe Werken definiëren als nieuwe, andere manier voor inrichting van het werk, zou het daarentegen wel eens een bestendige trend kunnen blijken, die blijvend invloed heeft op de manier waarop miljoenen kenniswerkers wereldwijd hun werk inrichten.