Quote van een deelnemer aan een van mijn workshops enige tijd geleden: ‘Ik zit in een prachtig team van twintig frisse mensen, waarbij ik echt mezelf kan zijn en de anderen kunnen dat volgens mij ook. Ik vind het geweldig om deel uit te mogen maken van zo’n inspirerende en productieve omgeving.’

Toen ik dat hoorde, ging ik eens bij mezelf te rade: waarom ben ik op mijn werk eigenlijk vaak zo veel anders dan in privésituaties? Thuis verkeer ik in kleiner verband dan op het werk (al moet ik zeggen dat mijn vier kinderen ook een heel team vormen…), voel ik me dichter bij mezelf en doe ik de dingen die ik belangrijk vind. Maar waarom floreer ik met name in kleinschalige, nieuwe teams? 

Alles wat aandacht krijgt, groeit. In een kleinschalige omgeving is er nog de ruimte om medewerkers individueel aandacht te geven, kennen de medewerkers elkaar nog net iets beter, willen teamleden nog echt van elkaar leren, ontstaat er respect voor elkaar en voor de kwaliteiten en eigenaardigheden van de ander. Bovendien willen alle leden hun schouders eronder zetten, hebben ze op voorhand veel krediet en verantwoordelijkheid om samen de klus te klaren, waarbij bovendien duidelijk is wat die klus dan is. Het Nieuwe Werken gaat hierover.

Persoonlijke aandacht en collectieve richting

Het Nieuwe Werken gaat immers over medewerkers in hun kracht zetten, zodat zij vol inspiratie en passie kunnen bijdragen aan het bereiken van de organisatiedoelen. Het is de uitdaging van organisaties om sociale kleinschaligheid te organiseren waarin mensen zichzelf mogen en kunnen zijn en zichzelf kunnen ontwikkelen in een grootschalige omgeving waarin in hoge mate efficiënt wordt gewerkt. 

Het is de uitdaging van elke manager om te balanceren tussen persoonlijke aandacht en collectieve richting en ambitie. Uiteraard kan de fysieke inrichting een duit in het zakje doen, door verschillende werkomgevingen en verschillende sferen te creëren. En ICT kan ons eveneens een handje helpen, door het ons gemakkelijk te maken elkaar op te zoeken, te spreken en te zien. Het gaat natuurlijk om aandacht: om de aandacht van een manager voor zijn mensen, de aandacht van de medewerker voor zijn collega. 

Het Nieuwe Werken: minder structuur, minder tijdsdruk

Kijk als manager of medewerker maar eens in je agenda: wat doe je zoal in zo’n werkweek? Besteed je tijd aan de zaken waar je echt tijd aan wilt besteden of heb je het druk en doe je de dingen die moeten gebeuren? En hoe vaak heb je de rust en de tijd om er echt te zijn voor de ander? Deze week sprak ik een andere manager die door Het Nieuwe Werken meer tijd had gekregen om te kijken, te observeren, even rustig een moment voor zichzelf te hebben. Hij heeft minder geplande vergaderingen en bila’s. Met minder structuur en minder tijdsdruk besteedt hij meer aandacht – en nu ook opréchte aandacht – aan de mensen in zijn team.

Dialoog in plaats van discussie, waardoor zijn mensen het gevoel hebben gehoord te worden en betrokken te zijn bij de uitvoering en de besluitvorming van de afdeling. Tijd en aandacht, zoals we kennen wanneer we in kleinschalige sociale groepen, zoals thuis, of nieuwe kleine teams opereren, dat is ook Het Nieuwe Werken.

Het Nieuwe Werken, het zou dus moeten kunnen. Sterker: het kan dus echt!

Deze posting is de eerste van een serie postings waarin ik graag de gedachten achter de 4 windstreken met u deel. Daarnaast ben ik benieuwd naar uw gedachten en reacties, zodat we samen weer verder kunnen leren! Vandaag leest u meer over het model en alles over het Westen.

Een metafoor

Voordat ik op het Westen inzoom, eerst iets meer over de windstreken. We gebruiken de windstreken als metafoor om de dialoog tussen management en medewerkers te stimuleren. De windstreken staan hierbij voor de volgende aspecten: 

• Het Oosten staat voor de wijsheid, de authenticiteit, de bron (Inspireren)
• Het Zuiden, staat voor emotie, voor voelen, voor samenwerken (Verbinden)
• Het Noorden staat voor structuren, systemen en procedures (Faciliteren)
• Het Westen staat voor de euro’s, het hebben (Resultaat)

Het Westen: Begin- als eindpunt

In privé tijd ben ik een amateur voetbal coach. Daar leer je dat een spits die per se moet scoren, niet scoort. Wanneer een spits scoort, is dat het resultaat van een goed functionerend team. Datzelfde geldt voor een organisatie. Wanneer uw medewerkers goed op hun plek staan en datgene doen waar hun passie ligt, zal een uitstekend resultaat niet achterblijven. De vraag hierbij is wat is precies een goed bedrijfsresultaat?

Ons model begint daarom in het Westen. Een beginpunt om een heldere ondernemingsstrategie vast te stellen, met succes factoren en kwalitatieve en kwantitatieve targets die bijdragen aan het realiseren van de ondernemingsstrategie. Tegelijkertijd is het Westen ook een eindpunt, vergelijkbaar met het scoren van de spits. De weg hierna toe bewandelen we via het Oosten, Zuiden en Noorden en noemen het Westen vaak de resultante hiervan.

Ken de ambitie van uw medewerkers

Natuurlijk bepaalt het management de ondernemingsstrategie. Het management beantwoordt de WAT vraag. Laat echter de HOE vraag vooral over aan de medewerkers. Het is belangrijk dat het menselijke kapitaal in uw organisatie geïnspireerd is om deze strategie succesvol uit te voeren. Hoe kunt u ervoor zorgen dat uw mensen zich maximaal inzetten en uw organisatie hierdoor groeit?

Om hier handvatten aan te geven, gaan we in onze metafoor uit van de kracht van de medewerker. Door bij hun te beginnen (in het oosten) willen we betrokken medewerkers die echt vanuit hun kracht handelen. Als een medewerker de ruimte krijgt om vanuit passie zijn doelstellingen te realiseren en als die doelstellingen natuurlijk wel passen in de ondernemingsstrategie, dan heb je een inspirerende en winnende formule.

Uit onze onderzoeken blijkt dat ruim 60 % van de medewerkers de ondernemersdoelstellingen niet herkent en/of deze niet in lijn vindt staan met de persoonlijke doelstellingen. Gevolg daarvan is dat de medewerkers echt wel hun taak verrichten, maar niet het optimale uit zichzelf halen. Laat staat inbrengen in de ontwikkeling van het team of de organisatie.

Ik ken een bedrijf waar in 9 maanden tijd het ziekteverzuim gedaald is van 12 % naar 3 % doordat het management ging luisteren naar de medewerker en vertaalde naar concrete projecten die de persoonlijke en ondernemersdoelstellingen bij elkaar brachten. De eenvoud van de aanpak is misschien wel het moeilijkste!

Vertrouwen als basis

Eén van onze medewerkers heeft een ambitie die feitelijk betekent dat hij over 3 jaar buiten Boer & Croon zou moeten verder groeien. Op deze wijze de instroom, doorstroom en uitstroom faciliteren is geen utopie. Het samen formuleren van het Westen vereist wel een vertrouwensbasis. Want hoe vaak wordt een medewerker, die aangeeft op termijn weg te willen, niet al afgeserveerd?  

Zowel management en P&O hebben hier een zeer integere rol te spelen. De medewerker die hierin goed begeleid wordt, zal de komende jaren zich voor de volle honderd procent inzetten. We weten toch allemaal dat lifetime employment nauwelijks meer bestaat? De medewerker (net als de klant trouwens) kiest toch zelf zijn pad.  Aan de werkgever de mooie taak om leiderschap te tonen.

Wat is uw ervaring?

Het is toch zonde om werk te verrichten wat niet echt bijdraagt aan wat je eigenlijk zou willen? Daarom is het enorm belangrijk om hierover met elkaar de dialoog aan te gaan. Dit is niet makkelijk. Maar de grens opzoeken om je passie te volgen is toch wel het minste wat we van elkaar mogen vragen?

Voor mij draait Het Nieuwe Werken primair om de mens. De mens als waardevol individu die dankzij Het Nieuwe Werken in staat is een betere balans aan te brengen tussen werk en privé in zijn/haar leven; en de mens als kritische productiefactor die veel beter kan gaan presteren in de postindustriële maatschappij waarin we leven. Prettiger werken en beter presteren: het is een typisch geval van win-win. Ik beschouw het als mijn missie om mensen en organisaties in te laten zien dat het afscheid nemen van het industrieel denken bevrijdend werkt voor alle partijen: weg uit de benauwde en beklemmende sfeer van wantrouwen, regels & procedures, bureaucratie, lethargie, continue werkdruk en op naar de drie v’s: vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. De vis die uit de kom springt staat zowel voor het individu als voor de organisatie. Steeds meer organisaties voeren het in en zijn daarin succesvol. Dat zijn de geweldige mogelijkheden.

Maar er zijn ook grote risico’s. Het Nieuwe Werken is geen beschermd begrip en iedereen kan het gebruiken voor zijn eigen doeleinden. Je ziet het al voor je: kwakzalvende pseudo-experts die zichzelf aanprijzen als nieuwe werken goeroes en bedrijven wel even zullen helpen de omslag te maken; en organisaties die de kreet Het Nieuwe Werken gebruiken als een eufemisme voor het doorvoeren van ordinaire bezuinigingen op huisvestingskosten. De kernbegrippen vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen worden daar door het management slechts met de lippen beleden. Ik ben helaas al twee bedrijven tegengekomen die het zo hanteren – en dat in alle hevigheid ontkennen natuurlijk.

Vandaar dit nieuwe boek dat bestaat uit twee delen. Het eerste deel laat nog eens zien wat Het Nieuwe Werken is, waarom het nodig is, wat er bij komt kijken en wat het oplevert. Mijn ideeën ten opzichte van het eerste boek uit 2007 kun je daarbij zien als voortschrijdend inzicht: beter onderbouwd en meer uitgekristalliseerd, maar in essentie dezelfde. Het tweede deel heeft tot doel om mensen en organisaties te helpen zelf aan de slag te gaan met Het Nieuwe Werken. Allereerst door te kijken hoe anderen dat gedaan hebben of aan het doen zijn: wat ging daar goed en wat ging er fout? Daarna komt aan de orde hoe je het zelf binnen je eigen organisatie kunt of moet aanpakken. Die ‘aanpak’ is mede gebaseerd op de tientallen gesprekken die ik de afgelopen 2 jaar gevoerd heb met ervaringsdeskundigen. Die aanhalingstekens heb ik erbij gezet, want het gaat niet om een formele aanpak of methodiek. Daarvan is bijvoorbeeld juist door die gesprekken aan het licht gekomen dat een rigide methodiek niet werkt. In mijn optiek is het invoeren van Het Nieuwe Werken telkens weer een andere, unieke exercitie die ook echt moet passen bij de cultuur (hoe men denkt) en de natuur (wat men doet) van de organisatie. Maar er zijn natuurlijk wel gemeenschappelijke en generieke aspecten die overal terugkomen. Enfin, lees dat maar in deel 2 vanaf medio augustus.

Voor nu vraag ik je me te helpen Het Nieuwe Werken gedachtegoed zo zuiver mogelijk te houden. Dus lees het stuk en geef je reacties. Beiden kan op de deze website.

De Factor 4 is een meertalige webscan die gebouwd is vanuit een visie op de betrokkenheid van medewerkers, wat een cruciaal factor is voor de productiviteit van een medewerker en een organisatie. De laatste 2 jaar spreken we over buzzwords als “the New World of Work” of op zijn  hollands “Het Nieuwe Werken”. De Factor 4 is voor organisaties een prachtige start om te luisteren naar de medewerkers en de dialoog te starten met als doel sturing en het gewone dagelijks werkproces echt te verbeteren. We koppelen passie en betrokkenheid met productiviteit en euro’s. Ik durf te stellen dat in meer dan 50 % van de bedrijven de echte dialoog ontbreekt. Voor mij is dat de kern van het nieuwe werken.

De visie achter de Factor 4 is met name gevoed door de theorieën van Ken Wilber, Jim Collins en Peter Senge. De theorieën zijn op een pragmatische wijze vertaald op basis van onze (Boer & Croon) best practise ervaringen met transitieprocessen. De naam Factor 4 laat zich eenvoudig verklaren. Op 4 dimensies worden 4 x  4 x 4 vragen, in totaal 64, gesteld waarop  een medewerker in ca. twintig minuten de gewenste en huidige score weergeeft. Hiermee krijgen we een helder inzicht in zijn ambitie en de door hem geconstateerde “gap” tussen ambitie en huidig beeld.   Twee signalen zijn relevant. Het ambitie niveau en de veranderbereidheid die uitgedrukt wordt door de weergegeven gap. Vaak wordt gedacht dat een lage gap goed is, of het spiegelbeeld, een hoge gap slecht. De uitslagen moeten we daarom echt in een strategisch perspectief plaatsen. De uitslagen zijn voor mij altijd waar, het is de eerlijke (en anonieme) mening van medewerkers. De kernvraag die we samen met directie en medewerkers bespreken is of de uitslagen in lijn zijn met de door de directie uitgestippelde koers. Zelden maken we het mee dat de strategie volledig omgegooid wordt door de uitslagen. Bijna altijd maken we mee dat de implementatie van de strategie met een andere prioritering en tempo wordt doorgezet. De succeskans van de uitgezette veranderingen wordt daarmee aanmerkelijk vergroot. In de praktijk zien we ontzettend veel veranderprojecten halverwege vastlopen. We kunnen soms beter stellen dat we de faalkansen verkleinen.

Praktijkvoorbeeld

We hebben een grote zorginstelling in zwaar weer begeleid. Bij het uitzetten van een aangescherpte koers hebben we de Factor 4 ingezet om ook de mening van de medewerkers te benutten. We constateren dat de betrokkenheid van de medewerkers enorm hoog is en cliëntgericht, maar ook dat de medewerkers de problemen van het hoofdkantoor (euro’s) niet als hun problemen zien. De zorgverleners zijn in spiral dynamics termen een paarse – familieclub; een hechtteam gevoel, maar met nauwelijks belangstelling voor (blauwe) structuur vragen. De zorg kent steeds meer marktwerking en vereist nu eenmaal dat we tijd registreren, beter gaan plannen etc. De factor 4 en de dialoog tussen directie en medewerkers heeft geleerd dat de medewerkers juist wel actief meewerken als de cliënten het risico lopen dat de continuïteit van de zorg in het geding is (vanwege geldgebrek), maar ze gaan niet in hun dagelijkse werk veranderen omdat het hoofdkantoor geld tekort heeft. Een nuancering die mogelijk klein lijkt, maar o zo belangrijk is in  communicatie en cultuuromslag

We maken vele dwars- doorsnedes op functies, locaties of afdelingen. Het is leerzaam om afdelingen met elkaar in dialoog te brengen over het feit waarom de uitslagen soms zo sterk verschillen. Waarom heeft de ene afdeling een veel hoger ambitie nivo dan de andere, Waarom constateert de ene functie een hoge gap op bijvoorbeeld het zoeken en vinden van informatie, of de balans privé- werk en de andere afdeling is meer dan tevreden. Wat zijn de drijfveren van mensen, wat die van hun manager/ leider? Waarom hebben medewerkers een soms hoger ambitie nivo dan hun leidinggevenden. Wat een potentie die we mogelijk verloren laten gaan! Als we die drijfveren echt begrijpen dat gaan we volwassen met elkaar om en kunnen we de aanwezige, maar vaak niet benutte, potentie echt inzetten. Dan gaan passie en euros hand in hand’.

Lees hier meer over Factor 4