Deze lijst van meest gelezen blogs is samengesteld met behulp van een statistiekentool die vanaf september 2009 is geïmplementeerd. Enkele – vóór die datum gepubliceerde blogs – ondervinden hier nadelige gevolgen van.

Top 10 meest gelezen blogs over Het Nieuwe Werken

1. 9 Onmisbare iPad-applicaties
Winnaar is deze bijna 9.000 keer gelezen blog van Het Nieuwe Werken Blog mede-oprichter Alex Vermeule. Alex legt in dit artikel uit met welke Apps op de iPad we ons werk efficiënter en slimmer kunnen doen.

2. Onzin en misverstanden over Het Nieuwe Werken
Arjan Hooiveld, de andere mede-oprichter van Het Nieuwe Werken Blog, schreef de op één na meest gelezen bestseller. In zijn blog legt Arjan uit wat Het Nieuwe Werken wel/niet is en weerlegt hij misverstanden.

3. Geen tuin in je kantoor, maar een kantoor in je tuin! Hoe doe je dat?
Sam van Buuren had geen ruimte voor een kantoor in zijn huis en deelt in deze bijzondere blog met ons hoe je dit probleem adequaat en praktisch oplost en… een kantoor in je tuin plaatst.

4. Het 5V model voor het Nieuwe Werken
Dit artikel van Jos van der Wielen wordt nog dagelijks veel gelezen. Jos licht het ‘5V model voor Het Nieuwe Werken™’ toe en de kernbegrippen die de basis vormen voor de nieuwe verhoudingen. Visie, Vertrouwen, Vrijheid, Verantwoordelijkheid en Verbondenheid.

5. Voor- en nadelen van Cloud Computing
Ook deze blog van Arjan Hooiveld is, net als die van Alex Vermeule over de iPad, een topper voor zoekmachines. De inhoud van de blog is in the name.

6. 10 Quotes die je inspireren en aansporen tot verandering
Een oproep van Alex Vermeule voor quotes en citaten over de veranderende wereld van werk. U kunt nog steeds onder het artikel aanvullen. Ik stem persoonlijk voor citaat nummer 10 van Sir Winston Churchill. En u?

7. Communicatiemiddelen: gebruik de juiste tool
Professioneel bemoeial Bas van de Haterd pleit voor het investeren in de ‘communicatiewijsheid’ van medewerkers en legt uit dat elk middel zijn eigen voor- en nadelen en beste momenten heeft om in te zetten.

8. Wil Generatie-Y wel aan Het Nieuwe Werken?
Evelien Hennevelt gaat in op de resultaten uit een onderzoek bij SNS Reaal, waar jonge medewerkers een significant lager rapportcijfer aan Het Nieuwe Werken gaven dan hun oudere collega’s.

9. Mindmapping, een van de pijlers onder Het Nieuwe Werken?
Het meest gelezen blogartikel van 2011 over de toegevoegde waarde van Mindmappen om slimmer en efficiënter te werken staat all-time op nummer 9.

10. Het Nieuwe Werken, “Niet lullen maar poetsen!”
Alwin Notenboom beaamt dat er veel goeds en moois wordt geschreven over Het Nieuwe Werken, maar roept in dit artikel op om actie te ondernemen en het Nieuwe Werken te laten werke. En gewoon te doen.

Allereerst de beste wensen voor 2012 namens de redactie en bloggers van Het Nieuwe Werken Blog! Ons voornemen? Wij gaan in 2012 wederom ons uiterste best doen om de interessantste content én events over nieuwe manieren van werken en organiseren te produceren en met u te delen!

Het Nieuwe Werken Blog heeft een zeer succesvol jaar achter de rug en groeit hard. De highlights van Het Nieuwe Werken Blog in 2011:

• Verdubbeling van het aantal unieke bezoekers op de website
• Het aantal gelezen pagina’s is met meer dan 70 procent gestegen
• Het aantal ontvangers van onze nieuwsbrief is meer dan verdubbeld
• LinkedIn-groep Het Nieuwe Werken Netwerk is met ruim 30 procent gegroeid
• Het aantal Twitter-followers is meer dan verdubbeld
• Het aantal Facebook-followers is zelfs meer dan verdriedubbeld!

Top-10 meest gelezen blogs 2011

1. Mindmapping, een van de pijlers onder Het Nieuwe Werken?
Een tweeluik van auteur Jerre Lubberts, die zelfs met 3 blogs in de top-10 staat, over hoe Mindmappen een positieve bijdrage levert aan activiteiten als samenwerken, brainstormen, presenteren, organiseren en het vergroten van de creativiteit.

2. De beste productiviteitstools voor Nieuwe Werkers
Fieke Meijer van zustersite CloudTools zet in dit minidossier de beste productiviteitstools op een rij. Een overzicht van de beste software en online tools waarmee Nieuwe Werkers efficiënter en slimmer kunnen werken.

3. Het Nieuwe Werken bij SNS REAAL: Raad van Bestuur en directeuren als ambassadeurs
In dit artikel deelt Manja Jongsma haar ervaringen over de invoering van Het Nieuwe Werken bij SNS Reaal op directie- en bestuursniveau.

4. Persoonlijk dashboard voor meer plezier in je werk
Jerre Lubberts legt uit hoe je door gebruik te maken van een persoonlijk dashboard (een soort bureaublad) op papier of elektronisch je werk zo organiseert dat je zowel je korte- als langetermijndoelen haalt.

5. Het Nieuwe Werken: weg met het idyllische plaatje
Kim Castenmiller toont ons de keerzijde van alle mooie nieuwe vrijheden die Het Nieuwe Werken brengt. Tijd dus voor een aantal bezinningsvragen en bewustwording.

6. De beste tools voor online samenwerken
Er zijn heel veel speciale tools voor online overleggen, projectinformatie uitwisselen, brainstormen en het samenwerken aan bestanden. Maar wat zijn nou de beste tools? Fieke Meijer van CloudTools heeft ze op een rij gezet.

7. Het Nieuwe Vergaderen
Wederom Jerre Lubberts met concrete tips en adviezen over hoe vergaderen in het tijdperk van Het Nieuwe Werken geoptimaliseerd kan worden.

8. Dyslecten zijn de leiders van de toekomst
Deze blog van Richard Wibbelink over het centraal stellen van de mens bij Het Nieuwe Werken deed – vanwege de gehanteerde metafoor – bij sommigen stof opwaaien.

9. Het Nieuwe Uitstellen
Employees gebruiken social media ook tijdens werktijd. Dirk van Mulligen legt uit dat command and control niet werkt en geeft in deze blog organisaties out of the box-oplossingen over hoe hiermee om te gaan.

10. Situationeel leidinggeven in Het Nieuwe Werken
Glenn Francois beschrijft het Het Nieuwe Werken-paradigma: het dilemma van controle en vertrouwen. Glenn biedt handvatten met gebruik van Blanchards theorie over situationeel leiderschap.

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

Een recept voor het proces, is dat niet een beetje vreemd? Ja en nee. Dit recept en het volgende voor creativiteit zijn bedoeld om je de kern van work21 nog een keer duidelijk te maken. Dat begint met een aantal zaken goed regelen.

Proces de Bordeaux

In het boek De kracht van mensen maakt Roland Hameeteman onderscheid tussen twee werelden: de wereld van het proces en die van de creativiteit. Dit onderscheid is erg belangrijk voor het werken in de eenentwintigste eeuw, vandaar dat wij ze in twee aparte recepten hebben gegoten.

Het proces kennen we allemaal: het is de wereld van de regels, procedures, systemen en controles. Charlie Chaplin in de film Modern Life, zeg maar. Mensen gedijen daar niet zo goed in, zoals we aan Chaplin kunnen zien. Ze kunnen hun creativiteit er niet in kwijt en daar worden ze ongelukkig van. Mensen willen groeien, nieuwe dingen ontdekken en leren. Werk dat elke dag hetzelfde is, stompt af.

Creatief zijn

Dus overboord gooien maar, dat proces? Nee, niet verstandig. Dat is het kernpunt van De kracht van mensen: om creatief te kunnen zijn heb je het proces wel nodig. Anders gezegd: bepaalde dingen moeten goed geregeld zijn voordat je überhaupt creatief kunt zijn. Je moet ruimte scheppen voor creativiteit en dat doe je door het proces goed te regelen. Als je elke keer moet bedenken hoe de factuur eruit moet zien, heb je geen tijd over om echt interessante dingen te bedenken. Dus die factuur moet er gewoon elke keer zo en zo uitzien en door die en die gecontroleerd worden en klaar.

In het proces wil je zo weinig mogelijk mensen hebben, want die worden daar zoals gezegd ongelukkig van en bovendien staan ze daar niet in hun kracht. Dus automatiseer zo veel mogelijk. Besteed eventueel dingen uit aan bedrijven die daarin gespecialiseerd zijn en waar medewerkers er wél hun creativiteit in kwijt kunnen. Leg dingen één keer goed vast in procedures en regels en besteed er verder zo weinig mogelijk tijd aan. Maar doe het wel.

Volgende week recept 16: Maak creativiteit mogelijk; Creativiteit op een bedje van zeekraal. Lees het vorige recept: Werk nieuwe medewerkers goed in; Bouillon de Personnel, of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

Feedback geven en ontvangen is misschien wel een van de moeilijkste dingen die er zijn. Toch is het essentieel als je als organisatie en individu wilt blijven leren en groeien. Oefening baart kunst.

Groeibakgroenten

De meeste mensen hebben een haat-liefdeverhouding met feedback: aan de ene kant willen ze het graag weten als ze iets fout doen of kunnen verbeteren, aan de andere kant voelen ze het soms als falen en trekken ze zich de goedbedoelde adviezen persoonlijk aan. Daarom is het ook zo moeilijk om feedback te geven, want je wilt iemand niet onnodig kwetsen. Aan de andere kant is het misschien nog wel moeilijker om feedback te ontvangen en niet in de verdediging te schieten.

Laten we daarom eerst een paar dingen met elkaar afspreken:

1. Feedback is bedoeld om van te leren, niet als kritiek.
2. Elk moment is een moment van feedback. Ga niet wachten totdat zich een gelegenheid voordoet, want dan ben je eigenlijk altijd te laat.
3. Als je iets ziet wat beter kan en je zegt niets, dan ontneem je de ander de kans om te leren en te groeien.
4. Word niet persoonlijk. Het gaat om het gedrag dat iemand vertoont, en dat is iets anders dan de persoon zelf.

Dus feedback moet, feedback is goed. Maar feedback geven en ontvangen moet je leren. Daarom is het een goed idee om iedereen hiervoor een training aan te bieden, compleet met rollenspelen.

De ik-ik-jij-methode

Een goede manier om feedback te geven is de ik-ik-jij-methode: ík zie, ik hoor, ik voel dit en dat. Dat doet zus en zo met mij, dit voel ík daarbij. Herken jíj dat? Dan gaat het dus om wat jij ziet, wat jij ervaart, en dat kan iets heel anders zijn dan hoe de ander het ziet of ervaart.

Dat is het. Ga niet in discussie, laat het verder bij de ander of hij er iets mee doet.

Volgende week recept 11: Stel groeicoaches aan; Groeibakgroenten. Lees het vorige recept: De normen, waarden en gedrag van Het Nieuwe Werken of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

Facility management, geen onbelangrijke factor binnen Het Nieuwe Werken, is de laatste jaren volop in beweging. Veel trajecten vergen een ander aanpak en denkwijze, zeker met de introductie van Het Nieuwe Werken en de implementatie ervan.

Al zijn er in het verleden veel kantoorconcepten geweest die tegen de principes van Het Nieuwe Werken aan schuren, ziet de facilitymanager nu de uitdaging zich meer te richten op cultuurveranderingen, implementatie van technologische middelen en een ander gebruik van huisvesting en de secundaire dienstverlening. Anders dan de traditionele zienswijze van facilitymanagement, dat zich grotendeels heeft gericht op de laatste twee genoemde producten en diensten.

In deze introductieblog wil ik een aanzet geven over de mogelijkheden die technologie biedt in een veranderde facilitaire markt en als ondersteuning voor Het Nieuwe Werken. Met een glimlach aanschouwde ik een discussie over de zoveelste crisis op een rij. In dit geval over een scheiding van ons muntstelsel tussen een “rijke” Noord-Europese munt, de Neuro, en de “arme” Zuid-Europese munt, de Zeuro. Hoewel deze crisis geen glimlacht behoort op te roepen, kon ik het toch niet laten.

Temeer omdat ik de logica achter deze benamingen direct in verband kon brengen met de huidige organisatiestructuren alsook de verhoudingen en bevoegdheden tussen medewerkers en verantwoordelijken bij implementatieprojecten als Het Nieuwe Werken. De Neuro’s voor de “schatbewaarders”, waarbij implementatie direct moet leiden tot kostenbesparingen, en de Zeuro’s voor de “creatievelingen” die een dergelijk implementatieproces zo veel mogelijk geur en kleur willen meegeven, en dus kosten genereren.

Wierook

Nu had ik mijn eerste blog natuurlijk kunnen beginnen met mezelf voor te stellen in plaats van direct een hele doelgroep tegen de schenen te schoppen en te polariseren, ware het niet dat er een kern van waarheid in zit. Tijdens mijn bezoek aan diverse bedrijven is gebleken dat een succesvolle implementatie van Het Nieuwe Werken veelal wordt bewierookt door het voor de gebruikers zo aantrekkelijk mogelijk te maken. Het huiskamergevoel, of beter het ‘gezellige restaurant’-gevoel, dient te allen tijde te worden benadrukt. Geen verkeerde ontwikkeling natuurlijk; ook ik werk graag in een gezellige en comfortabele omgeving. De kansen voor een succesvolle toepassing echter liggen toch echt op meerdere vlakken.

De vierder pijler van Het Nieuwe Werken

De pijlers onder Het Nieuwe Werken bestaan volgens de huidige opvattingen uit Personeel, ICT en Huisvesting (Behaviour, Bytes, Bricks). Dit is uiteraard correct en wordt ook door mij vertolkt, maar de vierde pijler, de facilitaire dienstverlening, is van even wezenlijk belang. De uitdaging van de facility manager, toch een key player in het geheel, is tweeledig. Als Neuro dient hij of zij overzicht te houden op het budget, liefst gepaard gaande met besparingen. Als Zeuro en als facilitator wil hij als volleerd gastheer het zijn gast natuurlijk zo comfortabel mogelijk maken.

Een onmogelijke spagaat? Welnee. Zeker niet met technologische ontwikkelingen die meer bestrijken dan de al geïntegreerde bitjes en bijtjes. Het slim laten samenwerken van bijvoorbeeld gebouwbeheerssystemen (klimaat, water, et cetera), veiligheid- en entreevoorzieningen en onder andere werkplekbeheer in een gebouw, biedt een nieuwe dimensie aan het succes van Het Nieuwe Werken. Als blogger zal ik u in de nabije toekomst, op een begrijpelijke en luchtige wijze, voorzien van de nodige inhoud en mogelijkheden.

En dan worden de Neuro’s enthousiast over de Zeuro’s. En vice versa natuurlijk.

Over werk, privé en geld

Wat is het verschil tussen werk en privé? Volgens mij is er maar één verschil: met werk verdien je geld, met privé-zijn niet. Want je doet bij allebei contacten op, goede en slechte. Je ontwikkelt jezelf in beide situaties. Je voelt jezelf nuttig of juist niet en beide zaken vormen je als mens. Totdat we het concept Geld kunnen afschaffen, blijven werk en privé dus bestaan.

Hokjes, ondanks Het Nieuwe Werken

Waarom willen die HNW-evangelisten het verschil tussen werk en privé dan opheffen? Ze ontkennen zo het bestaan van iets wat er gewoon is. Als voorbeeld geeft Van Grootel: ‘Door HNW kan ik tijdens ‘werktijd’ gewoon even winkelen, en zelfs als ik dan een collega tegenkom, hoef ik me niet schuldig te voelen’.

Maar nu klinkt de werkgever: ‘Met HNW wordt werk meer privé. Maar wordt privé dan ook meer werk? Mag ik dan ook van jou verwachten dat je op vakantie je laptop meeneemt en af en toe je mail beantwoordt? Drie weken niet bereikbaar zijn voor klanten en collega’s is not done, vindt de baas. Voor wat hoort wat.

Hoe je ook over dit voorbeeld denkt, je zult werk en privé nodig hebben om je punt te maken. Probeer dat maar eens uit te leggen zonder deze twee begrippen te gebruiken. Dat lukt niet, nee.

Ik ben geen hamster!

Behalve werkgever ben ik ook gewoon iemand die zijn werk als een baan ziet. En iemand die op vakantie zijn laptop niet meeneemt (behalve als ik foto’s daarop wil bewerken). Mijn smartphone zet ik alleen in noodgevallen aan. Ik vind die hokjes prettig en duidelijk. Als ik even genoeg heb van het ene hokje, kan ik in het andere hokje uitblazen en energie opdoen.

Door werk en privé heb ik de ‘Vrijdag’. En dus ‘Lekker, weekend!’. En dankzij werk en privé kan ik aan het einde van mijn vrije dagen zeggen: ‘Zo, ik ben heerlijk uitgerust en heb nu zin om weer aan de slag te gaan!’ Als je me die dynamiek afpakt, wordt mijn leven veel minder leuk.
Voor mij zorgt het samensmelten van werk en privé ervoor dat ik een hamster in een tredmolentje wordt. En dat wil ik niet!

Ik ben geen Gooische vrouw!

Daarom vind ik dat je moet erkennen dat werk en privé nou eenmaal naast elkaar bestaan. Je kunt de werkafspraken namelijk prima veranderen binnen die kaders. Het opheffen ervan levert gedoe en weerstand op – dat merk je alleen al aan deze blog. Opheffen kan pas als je met je privéleven geld verdient… en iedereen een Gooische Vrouw wordt. Om diverse redenen is dat niet wenselijk.

En het heeft in mijn optiek ook niets met Het Nieuwe Werken te maken.

Lees ook de blog van Nan van Grootel en zijn tegengestelde mening over de balans bij Het Nieuwe Werken.

De zomerperiode is het ideale moment om je archieven weer eens op te ruimen. Binnen Eneco zijn we bezig met de voorbereidingen op Het Nieuwe Werken en daar hoort ook digitaal werken bij. De zomerperiode is dus zeker voor ons hét moment om voor eens en voor altijd de troep op te ruimen die niet meer nodig is.

Ik werk zelf inmiddels al negen maanden volgens de nieuwe manier. Vrij gemakkelijk ben ik overgestapt op totaal papierloos te werken. Mijn laptop is mijn beste vriend geworden. Deze heb ik altijd bij me en daardoor heb ik ook altijd al mijn documenten bij de hand. De enige kastruimte die ik nog gebruik is mijn locker waar mijn laptop en mijn tas in staan. Meer heb ik niet meer nodig. Dit zorgt voor een enorme flexibiliteit. Er is niets meer dat me aan mijn werkplek bindt. Mijn laptop kan ik op ieder moment oppakken en meenemen.

Keuzes van Het Nieuwe Werken

Het enige dat nu nog aan mij knaagt is mijn oude ladeblok. Op mijn voormalige werkplek staat nog een kastje met ‘oude zooi’. Ik heb al een aantal keer een poging gewaagd om dit op te gaan ruimen, maar schrik steeds weer terug van alle keuzes die ik hierbij zal moeten maken. Niets wat erin ligt is nog actueel en heb ik al zeker een jaar niet meer nodig gehad, maar het zijn allemaal dingen die ooit heel belangrijk waren. Kan echt alles in de container verdwijnen? Of moet ik het juist actief gaan inscannen?

Intussen zijn we bezig om alle afdelingen van Eneco te helpen bij het begeleiden van de overgang naar papierloos werken. Daarbij hanteren we de volgende stappen om de archieven aan te pakken:

1.      Vernietigen
2.      Overbrengen naar archief
3.      Herordenen
4.      Scannen

De verwachting is daarmee dat alle afdelingen van Eneco voor 1 maart 2012 alle archieven hebben teruggebracht tot één strekkende meter per persoon. Dat scheelt enorm veel ruimte in Eneco World, het nieuwe hoofdkantoor. Maar dat is niet de belangrijkste reden. De reden waarom we papierloos willen gaan werken is dat papier je bindt aan je werkplek. Als de stapel op je bureau te groot wordt, krijg je de neiging deze te laten liggen en daardoor dus toch steeds weer op dezelfde plek te gaan zitten.

‘Schoon bureau’-beleid

In het nieuwe hoofdkantoor van Eneco wordt het de afspraak dat je elke keer dat je je bureau verlaat – ook voor een afspraak van een uurtje – je het bureau leeg en schoon achterlaat. Dan wíl je geen grote stapels papier moeten meesjouwen.

Het zal zeker niet verboden worden om te printen of een notitieblok te gebruiken, wel wordt de medewerker gevraagd vooral te proberen er goed over na te denken of hij het papier daarna nog nodig heeft of dat het de papierbak in kan. Dit leidt zeker tot minder printen, wat een goede bijdrage levert aan de beperking van de CO2-uitstoot. Een mooie bijkomstigheid (hoewel: als CO2-uitstoot het doel is, kun je zelfs beter thuis gaan werken).

En hoe opgeruimd ben jij? Gebruik jij de vakantieperiode ook voor de grote schoonmaak of blijft het – net als bij mij nu weer – bij plannen?

In mijn blog ‘Niet lullen, maar poetsen’ van vorig jaar schreef ik dat er indertijd vooral veel werd gepraat over Het Nieuwe Werken, maar dat het eigenlijk niet zo veel verandering teweegbracht op de werkvloer. Terwijl het HNW toch over werken gaat en niet over praten daarover.

Een mooi moment om eens te bekijken wat er allemaal is gebeurd in een jaar tijd. Zelf heb ik in ieder geval een jaar lang niet over Het Nieuwe Werken gepraat (althans niet via een blog), maar voornamelijk gepoetst als adviseur HNW.

Hoe meer, hoe beter

Er wordt nog steeds ontzettend veel over gepubliceerd en gecongresseerd. Veel meer nog zelfs dan een jaar geleden. Bijna iedereen heeft daardoor het licht gezien – of heeft in ieder geval van Het Nieuwe Werken gehoord. Volgens een onderzoek van Kluwer heeft HNW nu 96 procent naamsbekendheid. En volgens hetzelfde onderzoek mag 54 procent van de werknemers inmiddels zelf bepalen waar en wanneer ze werkt. Dat is mooi, want wat mij betreft: hoe meer, hoe beter.

Vanuit mijn rol als adviseur HNW heb ik het afgelopen jaar bij veel organisaties binnen mogen kijken en wat mij daarbij opviel, is dat Het Nieuwe Werken in de praktijk toch vooral neerkomt op nieuwe huisvesting en nieuwe werkomgevingen. Overal zijn prachtige open space kantoorruimtes uit de grond gestampt, met veel licht, ruimte en diverse functionele werkplekken speciaal geschikt voor specifieke werkzaamheden als bellen, vergaderen, uitrusten, produceren en samenwerken. Hele busladingen vol managers gaan deze locaties bekijken en de ‘ah’s’ en ‘oh’s’ zijn daarbij niet van de lucht. Allemaal prachtig en het draagt zeker bij aan de tevredenheid van de medewerker.

Weinig nieuws in Het Nieuwe Werken

Wat mij wel opvalt is dat bij de bedrijven waar mensen tijd- en plaatsonafhankelijk mogen werken, ze dit ook al vóór de introductie van HNW deden. Het was alleen nog niet in regeltjes en procedures gegoten. Maar wat levert dit een organisatie naast tevreden medewerkers nog meer op? Natuurlijk, er zullen kosten bespaard worden. Minder kantoren, minder werkplekken (bijvoorbeeld factor 0,7 in plaats van 1,0 werkplek/fte), lagere kosten voor woon/werkverkeer, maar wordt er nu echt zo veel nieuwer en vooral beter gewerkt? Gaan de productie en kwaliteit omhoog?

Volgens een onderzoek van RSM en Novay is dat niet het geval. En dat is ook niet zo gek als de invoering van HNW uiteindelijk resulteert in voornamelijk een nieuwe huisvesting/werkplek. Dat is niet nieuw werken, het gebeurt alleen op een andere plek, een ander tijdstip en in een mooie omgeving.

Maar wat doen organisaties die Het Nieuwe Werken zogenaamd hebben ingevoerd nu echt anders en nieuw, zodat het ook meer en betere resultaten oplevert?

Samen succesvol ondernemen

Mijn eigen ervaringen rond om Echt Anders Werken cirkelen rond begrippen als ‘leiderschap’, ‘collectieve ambitie’, ‘vertrouwen’, ‘samenwerken’ en ‘persoonlijk leiderschap’. Organisaties moeten zich afvragen hoe je met elkaar een nieuwe dynamiek organiseert, waar je vanuit talenten en ambities van mensen succesvol onderneemt. Wat werkt wel, wat werkt niet? Ik ben dan ook zeer benieuwd naar jullie ervaringen hiermee. Deze zou ik graag meenemen in mijn volgende blog, gebaseerd op meer dan vijftien jaar ervaring met werken in zo’n dynamiek.

Natuurlijk is Het Nieuwe Werken niet alleen maar fantastisch. Wil het echt werken dan is een kritische blik en het plaatsen van vraagtekens essentieel. En toch verslikte ik me laatst bijna in mijn koffie toen ik door de ochtendkrant bladerde en het interview met Frits Spangenberg en Martijn Lampert in NRC Next las (15 juni 2011). Beide heren zijn werkzaam bij Motivaction, een bureau dat al jaren onderzoek doet naar de verwachtingen en wensen van jongeren op de arbeidsmarkt. Aangezien het Centraal Bureau voor de Statistiek een tekort van 200.000 werknemers in 2020 voorspelt doen hun bevindingen ertoe. Maar dan moet Motivaction wel bij de tijd zijn en daar, zo bleek uit het interview, kunnen ze nog wel een opfriscursus bij gebruiken.

B.V. IK

In het door Spangenberg en Lampert geschreven boek De grenzeloze generatie en de onstuitbare opkomst van de B.V. IK waarschuwen de heren ons voor de generatie geboren tussen 1986 en 1995. Deze zou zich kenmerken door grenzeloosheid en zelfoverschatting, waardoor zij niet klaar zou zijn voor een grotere eigen verantwoordelijkheid en dus ook niet voor Het Nieuwe Werken.

Waar dat onder andere uit blijkt? ‘Denk aan de jongere werknemer die doodleuk een mailtje stuurt naar de CEO, door alle managementlagen heen’, aldus Spangenberg. Nu verwachtte ik dat hij eraan zou toevoegen dat deze jongere een zeer impertinente vraag of iets anders schokkends in het mailtje had gezet… maar nee. Het sturen van een directe mail naar de CEO is volgens Spangenberg al grenzeloos en zelfoverschattend genoeg. Foei jongere!

Verbaasd lees ik verder. Waardoor deze jongeren hun plaats niet kennen? Ouders en onderwijs stellen geen grenzen meer en dus is het aan de werkgever om deze losgeslagen projectielen weer wat sturing en respect voor autoriteit bij te brengen. Foei ouders, foei onderwijs!

Structuur en sturing

En ik maar denken dat ik mijn kinderen leer om zelfstandig na te denken opdat het autonome zelfstandige volwassenen worden. Zo leer ik hen, met pijn, moeite en een engelengeduld, dat ze, uiteraard beleefd en discreet, vraagtekens mogen plaatsen bij de eisen, normen en waarden van anderen. Zelfs als die anderen ouder zijn en/of meer gezag hebben. Ik vertel mijn kinderen dat deze regels, normen en waarden er meestal niet voor niks zijn, maar dat je, hoe charismatisch of overtuigend iemand ook klinkt, nooit zomaar klakkeloos iets voor waar of goed moet aannemen. Foei Roos!

Volgens de heren van Motivaction doen ouders dat namelijk niet omdat ze willen dat jongeren autonome zelfverzekerde mensen worden, maar omdat ze zo graag jong willen blijven dat ze hun verantwoordelijkheden voor zich uitschuiven met als gevolg dat jongeren narcistische BV-ikjes worden. Werkgevers, zo adviseren de heren, moeten door de zelfverzekerde houding van deze grenzeloze jongeren heen prikken en hen de nodige structuur en sturing bieden. Ga er ook vooral niet van uit dat de jonge werknemers weten wat dienstverlening en service is. Dat moet hen nog bijgebracht worden. Hup werkgevers, de knoet erover!

Grenzen overschrijden

Nadat mijn eerste verontwaardiging is gezakt begint de argumentatie me langzaamaan bekend voor te komen. Opa, aan hem doet het me denken: ‘Als de jeugd van huis uit nog niet heeft meegekregen wat structuur en gehoorzaamheid betekenen dan krijgt het leger deze jongeren wel in het gareel.’ Ach opa, natuurlijk behoeven jongeren die net van school afkomen een andere begeleiding en sturing dan de werknemers die de klappen van de zweep al kennen. Maar sturing en begeleiding heeft iedereen op maat nodig, zeker nu we weten hoeveel waarde diversiteit heeft. Bovendien zijn die jongeren zo kwaad nog niet. Grenzeloze BV-ikjes vind je in alle generaties.

Zo blijkt uit internationaal onderzoek onder 350 ondernemingen waar fraude is gepleegd, dat de plegers hiervan voornamelijk oudere mannen zijn die langer dan tien jaar in dienst zijn. Bijna een op de vijf fraudes wordt gepleegd door het hogere management en ruim een kwart door mensen in de directe omgeving van het bestuur. Dat deze generatie in het leger heeft gezeten en is opgevoed door ouders die hun verantwoordelijk namen, heeft hen er niet van weerhouden om de grenzen van het toelaatbare te overschrijden. Foei mannetjes.

Kritische blik op Het Nieuwe Werken

Het is inderdaad van groot belang om vertrouwen en egalitaire verhoudingen niet te verwarren met een gebrek aan kaders en grenzen. Net zo goed dienen we gezag en controle niet te verwarren met betrouwbaarheid.

Het Nieuwe Werken, anders werken of hoe je het ook wilt noemen, is een zoektocht naar een manier van werken die het beste uit ons allemaal haalt. Daarbij moeten we elkaar soms kritisch onder de loep nemen, maar dat is geen uitnodiging om een hele generatie smakeloos af te serveren. Want als het direct mailen van de CEO al grenzeloos is, hoe zouden de grenzeloze jongeren deze frauderende mannetjes dan omschrijven als zij aan het roer van Motivaction zouden staan? Foei Motivaction, foei.

Mensen hebben daarom van nature de neiging om vriendjes met elkaar te blijven, om harmonie na te streven. Maar in organisaties werkt dat ook tegen je.

Existentiële angst

Bij medewerkers leeft onder de oppervlakte nog steeds de existentiële angst om hun baan te verliezen en hun dagelijkse boterham niet meer te kunnen kopen. Nu zie ik u al denken: nee hoor, ik niet. Maar wees eerlijk: vormt het goede verloop van uw carrière niet vaak een overweging om uw echte mening of ongezouten kritiek in te slikken? Wellicht hebt u collega’s of managers immers later nog nodig om een goed woordje voor u te doen. En op een querulant zit niemand te wachten.

Andersom is de manager angstig zijn succesvolle medewerkers kwijt te raken. Want waar haal je snel nieuwe, ervaren mensen vandaan? Door de toenemende vergrijzing en de aanstaande krapte op de arbeidsmarkt, zal dat alleen nog maar moeilijker worden. En in een ingewikkelde ontslagprocedure heeft hij al helemaal geen trek! Zo houden medewerker en manager elkaar in de tang met hun machtsmiddelen en durven elkaar niet aan te spreken op ongewenst gedrag of het niet nakomen van afspraken. Met als gevolg veel onuitgesproken confrontaties, halfgemeende aardigdoenerij en geklets in de wandelgangen (als die er met Het Nieuwe Werken nog zijn).

Misschien de ergste uitwassen vormen de medewerkers die nog wel braaf tussen 8.00 en 16.00 uur op kantoor zijn, maar innerlijk allang ontslag hebben genomen. Triest voor de mens en slecht voor de organisatie.

Vallen en opstaan

Dit alles, terwijl iedereen weet dat er zonder wrijving geen glans is. Juist uit de onderlinge verschillen, de diversiteit aan meningen en het bespreken van gedrag ontstaat ontwikkeling en groei. Ontwikkeling gaat veelal niet gepland, maar met vallen en opstaan. Maar als niemand signaleert dat een individu gevallen is, hoe kunnen we dan ooit leren hem weer te laten opstaan?

In veel bedrijven is het afrekenen of beoordelen dan ook geïnstitutionaliseerd. In functionering-, beoordeling- of zelfs POP-gesprekken kan de leidinggevende gestructureerd en enigszins gekunsteld drie keer per jaar in gesprek met zijn medewerkers. Drie keer per jaar! En zelfs dat vindt de gemiddelde manager een enorme opgave. Echt heel goed werkt het niet om elkaar op deze wijze op het functioneren aan te spreken met als doel te ontwikkelen naar een betere manager of medewerker.

Het Nieuwe Werken is geen wondermiddel

Het Nieuwe Werken betekent op dit punt natuurlijk achteruitgang. Je ziet de ander minder, dus de kans dat je elkaar aanspreekt op fouten, blunders en verkeerde keuzes wordt alleen maar kleiner. Tenminste, zo kijkt filosofe Jacomijn Hendrickx tegen de ontwikkeling aan. Ik ga een eind met haar mee. Het Nieuwe Werken is een prachtige beweging, maar als de reeds aanwezige problemen in de organisatiecultuur niet worden aangepakt, is ze gedoemd te mislukken.

Het Nieuwe Werken is geen wondermiddel voor organisaties om swingend en totaal in flow te worden. Een van de uitgangspunten van HNW is juist dat we moeten leren elkaar aan te spreken wanneer het niet goed gaat. Sturen – of wellicht zelfs controleren – op resultaten. Maar wat doen we vervolgens als iemand zijn resultaten niet haalt? Nemen we dan afscheid? Of gaan we samen aan de slag om te leren en te ontwikkelen, zodat een medewerker een volgende keer wel in staat is de gewenste resultaten te behalen?

We kunnen enkel en alleen de vruchten plukken van vrijheid, verantwoordelijkheid en vakmanschap binnen Het Nieuwe Werken als we samen op zoek gaan naar verbetering en ontwikkeling. Dat begint bij het signaleren van wat beter kan. En als we dat niet doen? Dan blijft er van deze veelbelovende ontwikkeling slechts een leuk designkantoor en een paar nieuwe gadgets over.

De socioloog Everett Rogers heeft laten zien dat elk vernieuwingsproces dezelfde fases doorloopt, waarbij steeds een bepaald deel van de mensen betrokken is. Deze zogenaamde innovatiecurve ziet er als volgt uit:

Innovators

Elke vernieuwing begint bij de Innovators. Op het gebied van HNW zijn dit de medewerkers die uit zichzelf al veel doen met Social Media, mobiele technologie, et cetera. Zij zoeken actief naar het nieuwste van het nieuwste. De tweede groep, de Early Adopters, herkent de waarde van wat de Innovators aandragen meteen en wordt enthousiast. Ook zij gaat moeiteloos mee in de vernieuwing.
De volgende groep echter is van een heel ander kaliber, de Early Majority. Zij moet nog overtuigd worden van het nut van de verandering, ziet niet alleen wat ze erbij te winnen heeft, maar ook wat ze te verliezen heeft. De Late Majority vervolgens is van nature reactief en gericht op het behoud van hun verworvenheden. Die gaan pas om wanneer ze wel moeten. Dat gaat doorgaans vanzelf wanneer de Early Majority eenmaal om is. De Late Majority kenmerkt zich door kuddegedrag. De laatste groep, de Laggards, zit zo vol scepsis en weerstand, dat elke energie die je erin steekt om ze te veranderen, verspild is.

Het kritieke punt

Veel organisaties die overgaan op HNW staan nu voor de overgang van de Early Adopters naar de Early Majority. Dit omslagpunt staat bekend als het kritieke punt: hier wordt het uiteindelijke succes van de vernieuwing bepaald. Dit is ook het moment dat het hele proces taai wordt, dat de weerstand in de organisatie groter en zichtbaarder wordt. De Early Majority voelt dat ze de macht heeft om de ontwikkeling nog te stoppen. De druk op de directie en de projectleider HNW wordt groter en groter.

Dit is het moment om in beweging te blijven en vooral de moed niet te verliezen. Dat hoeft ook niet, zolang je je maar realiseert dat er nu een nieuwe fase in het proces is aangebroken. De focus komt nu te liggen op het meekrijgen van de Early Majority. Daarvoor is het belangrijk om te weten dat een groot deel daarvan bestaat uit het middenmanagement, die in de periode van Het Oude Werken hun positie hebben opgebouwd en daar hun identiteit en soms zelfs hun leefstijl op gebaseerd. Logisch dat ze weerstand laten zien. Op hen moet je nu inzoomen. Wat kun je als organisatie concreet doen om succesvol de omslag te maken van de Early Adopters-fase naar die van de Early Majority? Een viertal tips:

1. Maak van je Management Development-programma een Personal Development-programma. We hebben veel minder managers nodig in de toekomst. Persoonlijke ontwikkeling en zelfmanagement zijn waar het om draait.
2. Maak de weerstand die er bij de Early Majority leeft, bespreekbaar. Benoem openlijk wat bepaalde medewerkers zullen kwijtraken en ga met ze in gesprek over hoe ze die ruimte willen gaan opvullen. Laat ze zich daaraan committeren én faciliteer dat vervolgens.
3. Sluit de weg naar het verleden definitief af. Ga geen uitzonderingen creëren. Wees duidelijk in al je communicatie: deze ontwikkeling komt er, ongeacht wat.
4. Zorg voor ondersteuning voor de projectleider HNW en andere direct verantwoordelijken in de vorm van een coach die verstand heeft van veranderprocessen.

De organisatie die hierop inzet, zal het kritische omslagpunt succesvol kunnen passeren. Niet altijd zonder slag of stoot – maar dat hoort er nu eenmaal bij. Heel graag hoor ik of dit omslagpunt ook in jouw organisatie herkenbaar is en wat jij gedaan hebt om het te passeren.

Misschien niet meer allemaal tegelijkertijd op dezelfde, vaste tijden en niet meer volgens vastgeroeste patronen, maar toch op een locatie waar we efficiënter en effectiever zijn. Een zakelijke omgeving waar we ons prettig voelen en die alle faciliteiten biedt die we nodig hebben. Daarnaast werken mensen nog altijd graag met collega’s om zich heen, voor het uitwisselen van ideeën en de natuurlijk voor sociale interactie. Dit vraagt om een nieuwe benadering van facilitaire oplossingen en diensten op de fysieke werkplekomgeving van de organisatie: het kantoor.

Doelen realiseren

Alle beroering rond HNW heeft zijn uitwerking niet gemist. Tal van organisaties willen het concept omarmen en storten zich volop op de vrijheid en de beloofde productiviteitsverbeteringen. Maar gaat dat allemaal wel zo gemakkelijk? Het werken op zich is immers niet zo ‘nieuw’, we willen het alleen slimmer aanpakken om zo te komen tot productiviteitsverbeteringen en meer tevredenheid onder werknemers. En daar komen veel meer aspecten bij kijken dan alleen de vrijheid van medewerkers om zelf te bepalen wanneer ze wel of niet werken. Kern van de zaak: in plaats van Het Nieuwe Werken zouden organisaties meer moeten gaan nadenken over Het Slimme Werken (HSW).

Het concept achter HSW is dus veel meer een herziening van de manier waarop de waarde van arbeid wordt gemeten. In plaats van uit te gaan van de bekende processen waaraan nu vaak wordt ‘gemeten’ hoe productief een medewerker is (uren schrijven, vergaderen, van 9 tot 5 aanwezig zijn, et cetera) worden in HSW de klant en vooral de voor hem behaalde resultaten centraal gesteld. Hóé die resultaten vervolgens worden behaald, is onbelangrijk.

Wanneer dit concept is geaccepteerd, vloeien daaruit direct de diverse kenmerken van HSW die we intussen kennen. Als een medewerker betere resultaten behaalt wanneer hij of zij thuis werkt, biedt dan de faciliteiten die dit daar mogelijk maken. Als medewerkers liefst in kleine flexibele teams werken in plaats van op vaste afdelingen met eindeloze vergaderingen, maak dit dan mogelijk. Zorg ervoor dat zowel op kantoor als via allerlei telewerkoplossingen informele interactie mogelijk is tussen teams en medewerkers, en stimuleer zo de uitwisseling van ideeën en kennis. En zorg voor een gezonde werkomgeving waarin werknemers zich prettig voelen en waar ze beschikken over de faciliteiten die ze nodig hebben om optimaal te presteren.

Het Nieuwe Werken, Het Nieuwe Kantoor

Wil een bedrijf Het Slimme Werken op een goede manier inzetten, dan zal ook de werkomgeving dit op alle mogelijke manieren moeten ondersteunen. Want zelfs wanneer medewerkers de mogelijkheid hebben om thuis te werken, blijkt dat het meeste werk nog altijd op kantoor gedaan zal worden, vanwege de eerder beschreven redenen. Daarom zijn ook de facilitaire voorzieningen op een kantoor belangrijke factoren in een succesvolle adoptie van HSW. Zaken zoals een goede klimaatbeheersing, duurzame materialen voor meer comfort op de werkplek, geluidsisolatie, voldoende licht, ruimte en toegankelijkheid zijn essentieel. Het wordt dan ook tijd voor Het Nieuwe Kantoor.

Ook andere facilitaire aspecten van Het Nieuwe Kantoor hebben relatie tot HSW, zowel direct als indirect. Een kantoor dat de ecologische footprint van een bedrijf reduceert via innovaties op het gebied van isolatie, energiebesparende maatregelen en technieken om zuiniger om te springen met water, zorgt niet alleen voor flinke kostenbesparingen. Het zal ook bijdragen aan een verbetering van het bedrijfsimago als een maatschappelijk verantwoorde onderneming, zowel richting het publiek en de klanten als richting de huidige en potentiële medewerkers.

Gastvrijheid, gezondheid, duurzaamheid

Inmiddels zijn kantoorgebouwen die dit alles bieden ook daadwerkelijk beschikbaar, compleet met een volledig geïntegreerde ICT-infrastructuur die, net als gas, water en licht, op basis van het gebruik ‘uit de muur’ kan worden afgenomen. Ook de overige facilitaire voorzieningen, tot en met schoonmaakdiensten en gezonde lunches, kunnen desgewenst in een integraal pakket worden afgenomen. Zo krijgt het bedrijf de beschikking over een solide fundament voor een succesvolle transitie naar Het Nieuwe Werken, ofwel Het Slimme Werken, waarin factoren als gastvrijheid, gezondheid en duurzaamheid centraal staan.

Het werk van een kenniswerker is nooit af – denk maar eens terug aan de laatste keer dat je een beleidsnotitie, adviesrapport, offerte of ontwerp schreef. Het moment waarop jij besloot dat het document klaar was, zal in veel gevallen van buitenaf bepaald zijn, bijvoorbeeld door een vooraf opgelegde deadline. Een andere optie is dat jij er zelf voor koos om de rest van de dag aan zaken te besteden die in jouw ogen een hogere prioriteit hadden dan het verder verbeteren van het rapport.

Een andere reden waardoor kenniswerkers hun werk niet af krijgen, is dat harder of langer of slimmer werken weliswaar je output verhoogt, maar tegelijkertijd het aanbod van nieuw werk vergroot. Doe maar eens het volgende (gedachte)experiment: stel, je hebt op een dag vijftig e-mails ontvangen. Als je deze e-mails allemaal op die dag zelf beantwoordt, zullen voor een aantal e-mails morgen alweer nieuwe reacties in je inbox zitten. Als je besluit de e-mails pas morgen te beantwoorden, zullen de reacties gemiddeld genomen een dag later terugkomen. Niet alle e-mails verdragen uitstel, maar een groot deel wel.

Vind rust

Dat het werk van een kenniswerker nooit af is, heeft twee consequenties. Ten eerste moeten we daar aan leren wennen. We kennen allemaal mensen om ons heen die met een onrustig gevoel naar bed gaan als er werk is blijven liggen (op sommige dagen hebben wij daar zelf misschien ook wel last van), maar naar bed gaan als al het werk af is, is blijkbaar niet langer een optie. We zullen daarom vooraf een afspraak met onszelf moeten maken: dit is het werk dat ik vandaag doe, de rest doe ik niet of later. En we zullen onszelf moeten leren om met het nakomen van deze afspraak tevreden te zijn en daar rust in te vinden.

Maak keuzes

De tweede consequentie van het nooit afkomen van werk is dat we keuzes zullen moeten maken in wat we wel en wat we niet doen. We zullen dus dagelijks prioriteiten moeten stellen. En we zullen daar transparant over moeten zijn. Niet iedere werkrelatie staat zonder meer open voor een opmerking als: ‘Mijn huidige prioriteiten staan het inwilligen van jouw verzoek momenteel niet toe’ of: ‘Dat kan ik voor je doen, maar dan moet ik een andere activiteit minder aandacht geven of laten vallen’. En toch zullen we dat tegen elkaar moeten zeggen. Dat is integer, respectvol en helpt de ander de consequenties van zijn vraag en onze keuze te doorgronden en daar actie op te nemen.

Het Nieuwe Werken: geen centrale sturing

Nu stelt een van de stromingen van Het Nieuwe Werken dat de wereld te complex geworden is en te snel verandert om nog centrale sturing toe te kunnen passen. Het boek De Zeester en de Spin van Ori Brafman en Rod A. Beckstrom handelt hierover en inspireerde mij al enige malen om hierover te schrijven. Brafman en Beckstrom dragen een groot aantal succesvolle bedrijven aan dat met een decentraal besturingsmodel heel succesvol is. De verantwoordelijkheid om dagelijks keuzes te maken en prioriteiten te stellen ligt dan ook decentraal in de organisatie. Bij de kenniswerker zelf dus.

Barry Schwartz en Kenneth Sharpe komen in hun boek Practical Wisdom via een geheel andere route tot dezelfde conclusie. Zij stellen dat centrale regelgeving moet worden vervangen door zelfsturing van kenniswerkers op basis van vakkennis en kennis van de casus waaraan ze werken. Dit leidt tot een werksituatie waarin mensen:
1. leren van hun fouten,
2. sneller besluiten kunnen nemen,
3. leren van discussie tussen mensen,
4. gedwongen worden na te denken over nieuwe of tegenstrijdige situaties,
5. het belang van ervaring leren erkennen.

Zij voegen daaraan toe dat het bezitten van practical wisdom niet voldoende is. Je moet ook de ruimte hebben om het toe te passen en het willen toepassen. Die laatste twee aspecten worden door centrale regelgeving juist tegengewerkt. Het neemt de ruimte voor eigen keuzes weg en vaak ook de motivatie om dat stapje extra te willen doen.

Geef ruimte

Veel managers van kenniswerkers vragen mij hoe zij hen na de invoering van Het Nieuwe Werken moeten managen. Na het lezen van bovenstaande, zal mijn antwoord niemand verbazen. Vrij naar Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven en Chef Innovatie van de Baak Managementcentrum VNO-NCW, zeg ik: ‘Managen van Professionals? Niet doen!’ Kenniswerkers hebben eerder behoefte aan een klankbord dan aan een manager. Wat zij vooral nodig hebben is ruimte om wijsheid te ontwikkelen en ruimte om die wijsheid toe te passen.

Kan de leidinggevende dan verder niets doen? Ik denk het wel: mensen verbinden met een bedrijfsdoelstelling die er echt toe doet, hen ruimte geven om hun werk naar eigen inzicht in te richten, en hen waarderen voor de inspanning en de prestaties die ze leveren. Dat zijn prikkels die mensen aanzetten om de juiste dingen op de juiste manier te doen. Het levert wijze mensen op en dus tevreden klanten. Wat het de kenniswerkers zelf oplevert? Rust, balans en trots. En dat slaapt toch een stuk beter.

Als milieuman houd ik me veel bezig met energie. Niet alleen elektrisch vervoer en groene energiestromen hebben mijn belangstelling, maar ook de energie die te maken heeft met stress, en beter nog, met het verminderen van (tijd)stress. Bij Het Nieuwe Werken kom ik beide vormen van energie tegen en dankzij de flexibiliteit ook mooie oplossingen. Maar soms hebben oplossingen onbedoelde bijwerkingen. De uitdaging is om het ene probleem niet te vervangen door het andere, maar te zoeken naar structurele oplossingen.

Zo trof mij het onlangs verschenen SER-advies over de stress van werkenden bij de combinatie werk/privé. Flexibeler werken willen we graag, vooral omdat we dan beter uit de voeten kunnen met deze combinatie. Maar als we ons beperken tot een flexibele werkorganisatie met flexibele werknemers en dit niet doordringt naar de rest van de samenleving (winkelen, sporten, museumbezoek, doktersbezoek, kinderopvang), dan zijn we alleen maar bezig om ons flexibel in allerlei bochten te wringen om ons leven in te passen in klantonvriendelijke starre omgevingen en publieksdiensten. Zeggenschap over je tijd: ja graag, maar dan wil ik ook graag wat beweging in de vaak verouderde openingstijden van (publieke) voorzieningen. Het moet wel van twee kanten komen, die flexibele samenleving.

Nog steeds begrijp ik niet waarom het zo lastig is om in een ziekenhuis via een slim online boekingsysteem zelf je afspraak te maken met een specialist. Als je met een oude vader of moeder of met een chronisch ziek kind regelmatig in het ziekenhuis vertoeft, weet je hoe lastig het is om afspraken op elkaar afgestemd te krijgen en dan ook nog eens op een moment dat het jou ook uitkomt. Fijn als de samenleving in alle opzichten een stuk flexibeler wordt! Daar worden we allemaal gelukkiger van.

Be connected

Een soortgelijk gevoel over onbedoelde bijwerkingen bekroop me toen ik las over het enorme energieverbruik van datacenters. Bij Het Nieuwe Werken verplaatsen we ons minder in fysieke zin: we zitten minder in de auto en op de snelweg, dat is goed voor het milieu. Met HNW zijn we een groot deel van onze tijd connected. In plaats van auto’s gaan nu grote datastromen van A naar B. De samenleving is geëlektrificeerd, we hebben een enorme ICT-infrastructuur en zodra de data over de digitale snelwegen razen, gebruiken we natuurlijk ook energie en stoten we flink wat CO2 uit. Ik schrok toen ik ergens las dat, als we niets doen, datacenters in 2020 een grotere vervuiler zullen zijn dan de luchtvaart. De uitdaging is om te zorgen dat we het ene probleem niet vervangen door het andere, maar dat we zoeken naar structurele oplossingen. Ook dataverkeer kan zuiniger en groener.

Zuinige en groene datacenters

Amsterdamse datacenters, gelegen op een mondiaal kruispunt van het dataverkeer, zorgen door hun hoge energieverbruik voor ongeveer 6 procent van de Amsterdamse CO2-uitstoot. Wetend dat dit percentage nog zal groeien, zullen we moeten nadenken over oplossingen als energiebesparing en duurzame energieopwekking. En ja, die oplossingen zijn er en ze werken! En daarmee wordt HNW weer een stuk groener.

Tijdens het schrijven van mijn vorige blog, hardlopen voor het nieuwe werken, deelde ik mijn werkplek met een projectleider die druk bezig was met schone lucht. Vandaag zit ik naast een collega die uitgebreid zit te bellen met Beau van Erven Dorens, ambassadeur voor Zeekracht, die zich samen met Natuur & Milieu inzet voor meer windmolens op de Noordzee voor schone energie. Ik ben helemaal connected. Laat de dataservers die HNW mogelijk maken nu maar groen stromen. Op wind van zeekracht. Zo veel slimmer en groener kunnen we het maken!

Terwijl de grote bedrijven in Nederland langzaam Het Nieuwe Werken invoeren, vraagt HNWblog zich af hoe de MKB’ers het in de praktijk brengen. De redactie bezocht daarom het KPN Netwerk Event over Het Nieuwe Werken speciaal georganiseerd voor MKB’ers bij Seats2meet.com in Utrecht en sprak met verschillende ondernemers.

‘Flexibel zijn met je tijd’ en ‘niet afhankelijk zijn van één werkplek’ waren twee kreten die veelvuldig vielen. Bezoekers, vooral veel zzp’ers, hadden het daarnaast met name over technische ontwikkelingen, zoals mobiel internet en online software. Iets wat misschien wel logisch is met zo veel zelfstandigen zonder personeel.

Kantoor in rugtas
‘Mijn kantoor zit hier in mijn rugtas,’ vertelt Jan Huisers lachend terwijl hij zich omdraait. ‘Ik ben een schoolvoorbeeld van Het Nieuwe Werken.’ De zzp’er begeleidt dagelijks ICT-projecten, onder andere voor Syntens. ‘Ik heb ooit een kantoor gehad, maar dat heb ik maar opgezegd. Simpelweg omdat ik het eigenlijk niet echt nodig had.’ Huisers ontving er weleens klanten, maar zat er vooral met zijn laptop aan het bureau. ‘Eigenlijk was het een beetje een dure opslagruimte.’ Tegenwoordig gebruikt hij zijn laptop thuis of bij de klant en staat al zijn data in de cloud.

Dat is wel anders voor Geri Glastra, eigenaar van technisch adviesbureau GA+. Voor hem is Het Nieuwe Werken nog nieuw en hij wil vandaag tijdens het KPN Netwerk Event graag zijn kennis bijspijkeren. ‘Driekwart van mijn tijd zit ik gewoon op mijn kantoor,’ vertelt Glastra. ‘Dat is ook wel handig, daar heb je allerlei zaken bij de hand, zoals mappen met documentatie. Die heb ik ook digitaal en online, maar soms is het veel makkelijker en sneller om ergens doorheen te bladeren.’

De resterende 25 procent van zijn tijd is Glastra niet op kantoor, maar bij klanten of onderweg: ‘Als ik vergader, dan is dat ouderwets op een locatie waar ik met de auto naartoe rijd.’ Vandaag zag hij de demonstratie van de KPN conference call software. ‘Dat wil ik zeker een keer gaan proberen, maar ik vraag me af of het bij alle gebruikers, PC, Mac, iPads, enzovoorts, werkt.’

Lichaamstaal
‘Die conference calls in plaats van in het echt vergaderen, dat lijkt me wel wat,’ vertelt Adri van Doesburg van Bouwraadgever. Als zelfstandige geeft hij bouwadvies en begeleidt hij bouwprojecten. ‘Ik krijg van opdrachtgevers te horen dat ze af willen van die vergaderingen. Dat kan natuurlijk niet 100 procent, maar door bijvoorbeeld online te vergaderen kan wel veel tijdswinst maken.’ Hij wil daar aan toevoegen dat alle deelnemers van de vergadering een webcam moeten hebben. ‘Anders zie je de lichamelijk reacties van mensen niet en dus niet hoe ze op onderwerpen reageren en of wanneer een onderwerp bijvoorbeeld te lang duurt.’

Voor schoolvoorbeeld Jan Huisers is Skype de manier om conference calls te houden. Dat programma staat bij hem zo goed als altijd aan. ‘Zo heb ik regelmatig contact met klanten en collega-zzp’ers. Niet alleen om videoconferences te houden, maar ook om gewoon te chatten.’

Flexibel zijn
Maar Het Nieuwe Werken is voor veel van de ondernemers wel iets meer dan thuiswerken met handige online tools. ‘Het draait ook om flexibel zijn in je werkuren. Dat je bijvoorbeeld ’s ochtends lekker kunt gaan hardlopen,’ zegt Jan Huisers. Een hobby die ook Van Doesburg tijdens ‘kantooruren’ uitoefent. ‘Mijn vrouw vindt het soms raar als ik om drie uur stop, maar dan werk ik ’s avonds een uurtje door langer.’

En hoewel Glastra zichzelf geen Nieuwe Werker noemt, gaat hij wel flexibel om met zijn werktijden. ‘Als ik een vergadering bij een klant heb, blijf ik regelmatig zitten en werk ik even door, om zo de file te ontwijken.’ Flexibiliteit is volgens Erik-Jan Gelink van KPN misschien wel het belangrijkste element van Het Nieuwe Werken. ‘Je kunt overal en altijd werken. Mensen hoeven niet meer zoals vroeger naar een kantoor toe om hun werk uit te voeren.’ Wijzend op zijn mobieltje: ‘Dat kan overal.’

Het Nieuwe Werken in Society 3.0
Dat je als ondernemer in de tijd van Het Nieuwe Werken méér dan alleen flexibel moet zijn met je lokatie en werkuren, bleek ook uit de presentatie van Ronald van den Hoff, auteur van het boek Society 3.0 – voor veel deelnemers een eyeopener. ‘De kracht van ondernemerschap is juist dat je kunt bedenken wat de markt straks nodig heeft. Vroeger kon je dat als ondernemer in je eentje doen, nu moet je dat samen met de wereld om je heen doen.’

Door de komst van internet en allerlei (sociale) netwerken is de samenleving volgens Van den Hoff volop in verandering. De consumer is prosumer geworden, die al vanaf het begin van het proces betrokken wil zijn bij de productie. Als voorbeeld haalt Van den Hoff zijn eigen boek aan. Regelmatig stuurde hij tweets rond met links naar een nieuw hoofdstuk. ‘Vanuit allerlei hoeken kreeg ik feedback op mijn werk. En het mooie: die mensen willen uiteindelijk ook het boek kopen.’ Een mooi voorbeeld van Het Nieuwe Ondernemen.

Foto’s: Emiel Elgersma

Meer foto’s van het event van PunkMedia zijn op Flickr te vinden

Te oud om te schrijven?

Sinds 2002 werken wij al samen met Marijke, vertaalster en talenwonder, inmiddels 57 jaar oud. Zij heeft voor Moneypenny uiteenlopende thuiswerkopdrachten voor onze klanten uitgevoerd, zoals het corrigeren van brieven voor een energiebedrijf en het afhandelen van vragen en klachten voor een internationale hotelketen. Op dit moment doet ze vanuit huis vertaalwerk voor een van onze opdrachtgevers. Onlangs werden wij benaderd door een klant die een thuiswerker zocht om voor een vakblad research te doen via internet en daar korte artikelen over te schrijven. In onze ogen de perfecte opdracht voor Marijke. Niet alleen heeft zij een vlotte pen, maar het vakgebied van deze opdrachtgever is ook een van haar hobby’s. De eerste reactie van de klant: ‘Te oud!’

Is leeftijd echt relevant?

De 50-plussers die bij Moneypenny staan ingeschreven willen heel graag aan het werk. Voor ons maakt hun leeftijd niet uit, wij beoordelen medewerkers op de kwaliteit van hun werk. Dat zijn we gewend, het is voor ons een vanzelfsprekendheid van Het Nieuwe Werken. Maar er zijn werkgevers die direct al struikelen over de leeftijd, nog voordat zij ook maar iets hebben gezien van de kwaliteit die de ervaren 50-plusser met zich meebrengt. Een gemiste kans. Bedrijven doen er goed aan zich serieus af te vragen of leeftijd echt een relevant aannamecriterium is bij openstaande functies. Er zal een wereld voor ze opengaan.

Strikken met Het Nieuwe Werken

Veel 50-plussers werken graag volgens Het Nieuwe Werken. Niet voor niets is maar liefst 16 procent van onze 8.000 kandidaten 50+. De werkbereidheid in deze levensfase is bijzonder groot, mits dat kan worden gecombineerd met bijvoorbeeld hobby’s, tijd voor de kleinkinderen, en in veel gevallen ook mantelzorg. Het Nieuwe Werken is daarmee de sleutel voor bedrijven tot het vinden en binden van deze groep werknemers.

Ouder is niet duurder

Maar dan staan de kosten nog in de weg. Oudere werknemers zijn toch duurder? Als je kijkt naar de integrale kosten zijn oudere werknemers meestal niet duurder dan jongere, ondanks de salarisverschillen die er doorgaans zijn. 50-plussers zijn in de praktijk minder geneigd tot job hoppen, want dat hebben ze in een eerdere fase van hun carrière al gedaan. Bij oudere werknemers kun je daarom uitgaan van minder verloop en dus een betere borging van de kennis binnen de organisatie. En dat bespaart je veel tijd en kosten voor werven, opleiden en inwerken. Dat geeft toch een andere kijk op de kosten van jongere werknemers. En als je het goed regelt, voegt de combinatie met HNW daar nog een mooie besparing op werkplekken aan toe.

50-plussers zijn dus bijzonder interessant voor bedrijven, die zich als de markt krapper wordt zich zullen realiseren dat ze oudere medewerkers meer dan ooit nodig hebben. En als zij deze medewerkers weten te binden met een flexibel HNW-arrangement, dan is dat één grote zorg minder.

De laatste jaren is er een ontwikkeling naar een flexibele schil, dat deel van de arbeid in een bedrijf dat relatief snel kan worden ingehuurd en waar ook weer snel afscheid van kan worden genomen. Bedrijven kunnen daardoor veel flexibeler op economische ontwikkelingen reageren. Volgens sommigen gaat dit de komende jaren nog enorm toenemen. Deze flexibele schil bestaat uit uitzendkrachten en zzp’ers.

Nooit meer werken

Voordeel voor de werkgevers: ze hoeven geen mensen door te betalen waar geen werk voor is, zitten niet vast aan langdurige en kostbare ontslagprocedures, en hebben geen gedoe met een sociaal plan. Bij een dip zijn de lasten bovendien veel lager en een piek is snel op te vangen. Maar: flexibiliteit moet worden betaald. Een inhuurkracht is duurder dan een reguliere. Maar gelukkig is er ook weleens een kredietcrisis. Dan kun je deze mensen als werkgever minder betalen dan je vaste medewerkers, met een beroep op de marktwerking. Zo wordt een nadeel toch nog een voordeel.

Voordeel voor de zzp’er is dat hij kan kiezen voor het soort werk dat hij wil doen en voor welke opdrachtgever hij wil werken. Als het niet bevalt, begint hij er niet aan of houdt hij er weer mee op. Hij kan doen waar hij goed in is, waar zijn passie ligt. Hij heeft geen last van structuren en managers, want is ondernemer, onafhankelijk – niet alleen in naam, maar ook in geest. Hij is enkel bezig met activiteiten die echt zijn ding zijn. Bijzaken laat hij over aan anderen. En als hij werkt met plezier, hoeft hij nooit meer te werken.

De Nieuwe Armoede

Bij het ondernemerschap komt echter heel veel kijken. Acquisitie, opdrachten binnenslepen. En dat valt lang niet mee. Vooral niet in tijden van crisis. Een ondernemer moet zelf zorgen voor sociale verzekeringen en pensioen. Doet hij dat niet, dan bespaart hij voorlopig wat geld, en dat lijkt heel prettig. Zolang het goed gaat. Vaak heeft een ondernemer echter een tijdje geen opdrachten, en als hij er één heeft, is de prijs ver onder de maat. Echt ervan rondkomen kan hij niet – maar gelukkig is er nog een potje en soms wat resterende WW die hem er een tijdje doorheen kunnen slepen.

Zo is er een enorme verborgen armoede ontstaan in Nederland. We noemen dat vol trots het entrepreneurschap. In werkelijkheid is het de nieuwe armoede. Al die zzp’ers zonder inkomen tellen niet mee in de werkloosheidscijfers. Dus dat is mooi. Ze krijgen niet (of beperkt) een uitkering. Dus dat is voordelig. Ze tellen wel mee in de cijfers over ondernemerschap. Dus dat staat goed. De politiek kan gelukkig zijn. En zoals al eerder bleek, zijn ook de bedrijven er alleen maar beter van geworden.
De zzp’ers zijn dus de eigenlijke grote slachtoffers. Maar die hoor je niet. Want ze spelen ondernemer. En een ondernemer zegt altijd dat het goed gaat, anders koopt helemaal niemand meer bij hem.

Vrijwillig?

‘Ze zijn er zelf aan begonnen. Het is een bewuste keuze. Ze zagen het grote geld en daar zijn ze voor gegaan, dus ze moeten niet zeuren.’ Dit soort argumenten hoor ik regelmatig en ik denk dat het voor een bepaalde groep wel opgaat. Met name in de bouw en in de zorg is dit fenomeen ontstaan. Maar met het grotere geld kwamen er ook grotere risico’s, en daar wordt men nu mee geconfronteerd. Het overgrote deel van de zzp’ers die ik de afgelopen jaren heb ontmoet – en dat zijn er heel veel – heeft ook een bewuste keuze gemaakt: weg bij het knellende management, de regeltjes, de beperkingen aan het vakmanschap. Ze willen hun passie in hun werk stoppen. Maar ook bijna allemaal hebben ze wel een ‘aanmoediging’ gehad van hun bedrijf om weg te gaan.

Door deze latente werkeloosheid wordt ongelofelijk veel passie, kennis en ervaring op dit moment niet ingezet. Dat is bovendien al langere tijd het geval. Passie stroomt weg. Vaardigheid gaat verloren. Kennis blijft niet up-to-date. Ervaring groeit niet meer mee met de ontwikkelingen. In de voorspellingen over de arbeidsmarkt hebben we alle arbeidskrachten binnen een paar jaar heel hard nodig, maar tegen die tijd hebben we een grote groep verloren laten gaan, die wel nodig maar niet meer (goed) inzetbaar is. De bedrijven, de managers zouden wakker moeten worden (HR-managers, waar zijn jullie?) en nú maatregelen moeten nemen om dit te voorkomen. Dit is misschien niet in lijn met de kortetermijnbelangen, maar managen is juist ook wat verder kijken dan de korte termijn.

Standaard of maatwerk?

Helaas: Het Nieuwe Werken is niet iets dat je implementeert. Onze size fits nobody. Het is geen kant-en-klaar maaltijd. Je plukt de vruchten niet door iedereen een iPad of smartphone te geven. Al zie je bij veel organisaties dezelfde elementen terugkomen, het is het maatwerk dat ervoor zorgt dat HNW een maatpak wordt. Passend op de desbetreffende organisatie, de verlangens van management en medewerkers, en inspirerend – ook voor de omgeving. Daarbij moet je je de vraag stellen: kan iedereen voluit meedoen met Het Nieuwe Werken?

Zelfbeschikking en samenwerking

Op de vraag of HNW toe te passen is op elke functie zeg ik volmondig: ‘Ja!’ In principe zou je geen functie mogen uitsluiten. Wel is het zo dat er verschillen zullen zijn. Zo kan een accountmanager veel meer vrijheid in keuze van werkplek hebben dan een operator in het productieproces. Hoe graag je ook wilt, dat werk dient toch vooral in de fabriek plaats te vinden.

Maar dat betekent niet dat deze personen niet kunnen meedoen. Waarom krijgen ze niet de vrijheid om met elkaar de roosters te maken? Om andere aspecten van hun werk inhoud te geven zoals zij dat zelf willen – mits het binnen de kaders past natuurlijk. Het Nieuwe Werken is niet hetzelfde als telewerken, het gaat om zelfbeschikking en samenwerking. En kan dus ook achter de lopende band of aan het ziekenhuisbed.

Vrijheid en verantwoordelijkheid

De vraag of HNW voor elke persoon mogelijk is, levert een ander antwoord op: ‘Nee, helaas niet’. Elk mens is anders. De een kan heel goed met vrijheid en verantwoordelijkheid omgaan, de ander heeft daar meer moeite mee of wil die vrijheid of verantwoordelijkheid simpelweg niet. Is dat fout? Absoluut niet, het is gewoon anders. De een is goed in het een, de ander in het ander.

Laat mensen de dingen doen waar ze goed in zijn en zich daarop verder ontwikkelen. Prikkel ze in die ontwikkeling. Maak helder wie ermee kan omgaan en wie niet voordat je die vrijheid en verantwoordelijkheid geeft. Zowel voor de manager als voor de medewerker. Daar zijn goede instrumenten voor. Als je dat doet, weet je waar de kansen liggen en waar sommige valkuilen. En kun je daar op anticiperen.

Er zijn verschillen. Gelukkig maar. Respecteer en waardeer ze. Juist die verschillen zorgen ervoor dat je met elkaar tot een beter resultaat komt.

Het Swung House is een flexibele werkplek voor ZZP’ers en ondernemers in de regio Haaglanden. Het gebouw is verdeeld in verschillende ruimtes. Bureau’s waar je aan kan werken, afgesloten kamers voor overleg en workshops en een bibliotheek waar je even kunt relaxen en met andere bezoekers kunt babbelen. SwungHouse manager Jean-Marc Verhoeven geeft een korte rondleiding.

Interview en camera: Emiel Elgersma

Bekijk deze video van het Swung House Haaglanden op Youtube.

Arbo-regels zijn een slap excuus om mensen niet thuis te laten werken, vertelt Marianne Sturman, directeur van Moneypenny. Zij heeft een uitzendbureau dat mensen flexibel uitzendt en bijvoorbeeld de mogelijkheid biedt om thuis te werken.

“Als bedrijf ben je verantwoordelijk voor het welbevinden van je medewerkers.” Ze begrijpt wel dat er haken en ogen aan zitten. “Een werknemer is niet altijd geneigd om thuis op die arbo-proof werkplek te gaan zitten. Waar het dan om gaat is dat de medewerker en werkgever met elkaar afspreken dat dat de verantwoordelijkheid is van die medewerker.”

Interview en camera: Emiel Elgersma

Bekijk deze video ook op Youtube

“Wie straks nog werknemers wil aantrekken, moet het nieuwe werken wel invoeren,” aldus Willem de Jager, directeur van het Telewerkforum. Vanwege de vergrijzing ontstaat er binnen vijf jaar een krapte op de arbeidsmarkt, waardoor werknemers alleen voor voor de meest aantrekkelijke werkgevers zullen kiezen. “Als je straks dat imago wil hebben, dan moet je daar nu al in investeren.” Als voorbeeld noemt hij Het Nieuwe Werken. “Dat is iets wat heel erg gewaardeerd wordt door werknemers.”

Interview en camera: Emiel Elgersma

Bekijk de video op Youtube.

Doemscenario

Schets het zwartst mogelijke scenario en de gevolgen als je niets aan Het Nieuwe Werken zou doen. Je blijft als enige organisatie over met een te groot kantoor en te hoge kosten. Er wil niemand bij je werken want er is aanwezigheidsplicht. Het management staat bekend als top-down control freaks en de IT-faciliteiten zijn uit het jaar kruik. De wervingskosten rijzen de pan uit en de concurrentie wint hand over hand marktaandeel.

Vervolgens kun je Het Nieuwe Werken presenteren als een risicobeperkende maatregel. Er wordt op menig bestuurstafel vaker positief besloten over voorstellen die als risicobeperkende maatregel zijn ingebracht dan over mooie, positieve, toekomstige vergezichten.

Bundel alles wat je kunt vinden

In iedere organisatie vindt natuurlijk vernieuwing plaats: De IT wordt vervangen, de werkplekken worden vernieuwd, medewerkers gaan op cursus, er zijn programma’s voor medewerkers- en leiderschapsontwikkeling. Als je al deze budgetten en ontwikkelingen bij elkaar brengt en integraal aanwendt, ontstaat er (soms forse) investeringsruimte.

Als het lukt dit in de communicatie ook zo te benoemen, krijgt het vertrouwen in de organisatie een boost. Uit de hoogte van het bedrag of zelfs het nemen en communiceren van een investeringsbeslissing blijkt dat directie en management een ontwikkeling als Het Nieuwe Werken serieus nemen.

Beïnvloed leiderschap

Leiderschap en voorbeeldgedrag zijn belangrijke katalysatoren. Het is niet zo dat als de leider het wil, dat het dan geregeld is. Maar een leider die niet wil, kan wel veel blokkeren met regels, procedures en/of beslissingen. Door in vacatures en selectieprocedures aspecten van Het Nieuwe Werken te stoppen, krijg je op zijn minst geen kandidaten die faliekant tegen zijn. En als het even kan, selecteer dan een groot enthousiasteling.

Sta rebellie, anarchie, puberteit, recalcitrantie toe

Krijg je het via de hiërarchie, regels en procedures niet voor elkaar, dan is (stille) revolutie middels rebellie, anarchie, puberen en recalcitrantie een optie. De parallel met huidige ontwikkelingen in het Midden Oosten gaat wat ver. Maar waarom niet gewoon een laptop bestellen, misschien slipt die er door. Gewoon wegblijven van kantoor en toch je werk doen. Kennis van Internet en Sociale Media kun je natuurlijk gewoon inzetten voor je werk. De simkaart van je GSM van de zaak past gewoon in je eigen smartphone. Pas hiermee natuurlijk wel op dat je niet over de scheef gaat.

Veelal zijn er ook wel collega’s voor te porren en is je direct leidinggevende wellicht te strikken. Wanneer je als individu buiten de lijntjes loopt, kun je worden ontslagen. Het wordt al een ander verhaal als de hele afdeling er uit zou moeten. Het bedrijf als geheel wordt van deze strategie niet direct beter maar er wordt individueel aangetoond wat er allemaal wel kan.

Gebruik instroom en verloop

In een organisatie is altijd sprake van verloop en instroom van nieuwe medewerkers. Door nieuwe medewerkers te selecteren op moderne werkstijl en uit te rusten met de middelen kun je al veel vernieuwing bereiken. Binnen een paar jaar bereik je veelal een kritische massa. In deze optie vraag je wel wat van nieuwe medewerkers die als ambassadeurs tegen onbegrip, weerstand, tegenwerken, et cetera op kunnen lopen. Geen probleem is onoplosbaar en dit is ook deel van de uitdaging, maar het is wel goed om het te beseffen bij deze strategie.

De strategieën zijn volgens mij nog krachtiger als je ze combineert en verschillend toepast bij verschillende stakeholders en onderdelen in de organisatie. Ik ben benieuwd naar andere strategieën, aanvullingen, reacties en/of andere ideeën en tips.

Redactie: Op Werken 2.0 hebben wij een speciale sectie gemaakt met handige tips, gratis e-books en inspirerende blogs om te starten met Het Nieuwe Werken.

Roland Hameeteman, directeur van e-office en auteur van Klein receptenboek voor het nieuwe werken, ziet bij bedrijven twee belangrijke elementen voor succes. Aan de ene kant is er het proces, waarbij een product of dienst wordt geleverd tegen zo’n scherp mogelijk prijs. Het tweede element noemt Hameeteman het corporate brain, het creatieve gedeelte van een bedrijf. Dit corporate brain zorgt voor de innovatie in een bedrijf en kan snel inspelen op veranderingen in de markt. In tegenstelling tot het productieproces is het creatieve gedeelte van een bedrijf niet te vangen in kantoren en een 9 tot 5 mentaliteit.

Interview en camera: Emiel Elgersma

Bekijk deze video op Youtube

Technisch kan het allemaal – de bergen in of het strand op met je laptop. Ook werken in de trein is goed mogelijk. De meeste treinen hebben een WiFi verbinding. Dat het allemaal kan is prachtig, maar de praktijk is weerbarstiger. Wiebelende treinen en laptops die van je schoot rollen. Pijn in je nek na stoeien met je laptop in die hangmat. Verre van idyllisch dus.

In de praktijk betekent Het Nieuwe Werken voor veel medewerkers dat ze één dag in de week thuis werken. En dan het liefst wel tussen negen en vijf, want anders ben je niet bereikbaar en vragen collega’s zich af of je wel écht aan het werk bent? Ze zien je al in een hangmat liggen – zonder laptop. Ook is het een luxe wanneer je thuis een werkplek mag inrichten op kosten van de baas. Als je die ruimte al hebt. Want in een gemiddelde eengezinswoning met gemiddeld 2,4 kinderen, is er vaak helemaal geen plek waar je deze thuiswerkplek kan inrichten. Of thuiswerken is geen optie met een thuisblijvende partner die vindt dat je ‘toch wel even gezellig kunt koffiedrinken of een boodschap doen’. Je bent toch thuis?
Kortom, er zit een keerzijde aan al die mooie nieuwe vrijheden. Tijd voor een aantal bezinningsvragen.

De belangrijkste vraag: wil ik dit wel? Als ik het strand op ga, wil ik hooguit een tijdschriftje lezen en zeker niet op mijn laptop werken. En als ik de bergen in ga, dan kom ik daar om de natuur te bewonderen, te genieten en mezelf op te laden. Niet om even wat mails te beantwoorden. We hebben allemaal op zijn tijd een complete ‘switch off’ nodig. 24/7 bereikbaar zijn, toegang hebben tot internet en kunnen werken, geeft niet de afstand die we af en toe nodig hebben. We moeten onze harde schijf regelmatig kunnen laten afkoelen, om vervolgens, wanneer we weer op stoom zijn, extra snel en scherp te kunnen acteren. Om maar te zwijgen over de versnipperde aandacht. Denk aan ouders in de speeltuin die heel efficiënt wat mailtjes aan het wegtikken zijn. Die zijn niet echt aanwezig.

Is Het Nieuwe Werken dan allesbehalve idyllisch? Dat ook weer niet. Het Nieuwe Werken gaat praktisch gezien wel over tijds- en plaatsonafhankelijk werken. In essentie gaat het over vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Dat is zeer welkom in een tijd waarin we doorgeslagen zijn in regels en procedures, wantrouwen en controleren. Een tijd waarin systemen leidend zijn geworden in plaats van ondersteunend. Het doel en middel met elkaar verward zijn. We zijn eraan toe onszelf te ontdoen van de restanten van het industriële tijdperk, het tijdperk waarin we naar fabrieken gingen en met onze handen werkten.

Het is tijd voor ‘empowerment’, met respect voor vakmanschap en ruimte voor de professional. De medewerker was al verantwoordelijk geworden voor zijn eigen ontwikkeling en loopbaan. Geen ‘lifetime employment’ meer, maar zorgen dat je mobiel bent en blijft. Bij het vergroten van je eigen marktwaarde komt nu het zelf verantwoordelijk zijn voor je eigen productiviteit.

Daarmee vraagt Het Nieuwe Werken om bewustwording. In het industriële tijdperk kenden we een machine die uitging, of een dicht kantoor. Van buitenaf, door de organisatie, werd bepaald wanneer en waar we werkten. En daar lag ook de begrenzing. Werken in de nieuwe tijd waarin je brein het grootste instrument is geworden en begrenzing vanuit jezelf zal moeten komen, vraagt dat je weet hoe je eigen brein werkt. Weten wat productiviteitsverhogend voor jou werkt en wat productiviteitsverlagend. En dus weten waar je energie van krijgt en wat je energie kost. Hoe je met je eigen energiebalans om moet gaan. Werken in de nieuwe tijd vraagt dat je je eigen structuur aanbrengt en nieuwe gewoonten creëert. Een hele weg dus dat Nieuwe Werken. Verre van idyllisch.

• Duurzaamheid
• Meer vertrouwen tussen werkgever en werknemer
• Het terugdringen van de onacceptabel groter groeiende files in de Randstad
• Het kunnen werken onafhankelijk van plaats en tijd waardoor productiviteit en plezier in het werk hebben een boost krijgt
• Efficiënter en dus kosten bewuster kunnen werken

Daarnaast kan het Nieuwe Werken naar mijn mening ook een bijdrage leveren aan het tegengaan van een ander fenomeen; bevolkingskrimp.

Wat is bevolkingskrimp

Naast de bevolkingsgroei in Nederland, welke zich ook in de toekomst zeker tot 2035 zal blijven voortzetten, krijgt Nederland naast deze groei in steeds meer regio’s te maken met het tegenovergestelde, namelijk toenemende bevolkingskrimp. Nederland heeft al decennia lang te maken met grote verschillen in bevolkingsaantallen per regio. Gebieden waar veel groei en activiteit is, en waar dus letterlijk en figuurlijk de bedrijvigheid is,  vormen een grote aantrekkingskracht.

Als je wilt werken moet je naar deze regio’s, bijvoorbeeld de Randstad, want daar zijn de banen. Dit zorgt voor grote druk op deze gebieden, maar heeft ook grote gevolgen voor het leven in de zogenaamde krimp-regio’s. Scholen, ziekenhuizen, supermarkten en andere voorzieningen die nodig zijn om een bepaalde levensstandaard te kunnen garanderen kunnen niet langer in dezelfde aantallen en dus met dezelfde kwaliteit blijven bestaan, simpelweg omdat er niet genoeg mensen zijn die er nu én in de toekomst  gebruik van maken. Het gevolg is dat het leven voor de mensen die achterblijven “verschraalt” en de aantrekkelijkheid van de dorpen en steden in deze regio’s aantast.

Het nieuwe werken zou er toe kunnen bijdragen de migratie vanuit deze regio’s naar bijvoorbeeld de Randstad tegen te gaan of tenminste te verminderen. Het maakt immers niet uit waar het werk verricht wordt. De technische vooruitgang maakt het mogelijk op strategische plekken in Nederland op bepaalde momenten bijeen te komen in de flexkantoren of smart working centers om te kunnen (flex-)werken zonder dat je daarvoor fysiek op een andere plek nodig bent.  “Je bent immers je kantoor.” Wat je daar nog bij nodig hebt is een inspirerende en professionele omgeving om je werkzaamheden te kunnen uitvoeren.

Estland wil van Nederland leren

Het fenomeen bevolkingskrimp is niet typisch Nederlands. Ook elders in Europa hebben regio’s te maken met excessieve bevolkingskrimp. Een land binnen de EU dat daar ook mee te maken heeft is Estland. Estlandse dorpen hebben te maken met krimp. De bevolking trekt naar de grote steden omdat  daar de banen zijn. Om deze reden ontstaan er ook in Estland initiatieven om te bekijken hoe bevolkingskrimp tegen te gaan.

Eén van die initiatieven is een werkbezoek aan Nederland van een twintigtal burgemeesters uit Estland, met als thema Het Nieuwe Werken. Na dit bezoek zijn zij samen tot de conclusie gekomen dat Het Nieuwe Werken een positieve bijdrage zou kunnen leveren om krimp en dus verschraling van het sociale leven in hun dorpen tegen te gaan en daardoor bestaansrecht te behouden.

Zij zijn naar Nederland gekomen om te bekijken hoe de Nederlanders invulling  en vaste vorm geven aan Het Nieuwe Werken. Om een beeld te krijgen hebben zij diverse bedrijven bezocht, waaronder Microsoft en KPN en een aantal Smart Working Centers, waaronder Seats2Meat in Utrecht en Swung House Haaglanden in Den Haag.

Vervolgens kunnen zij de Nederlandse invulling van Het Nieuwe Werken op verschillende niveaus vertalen naar de behoeften van Estse samenleving.

Wat is uw mening?

Kan Het Nieuwe Werken als oplossing fungeren voor bevolkingskrimp? Ik ben benieuwd naar uw reacties hieronder.

Dat de invoering van tijd- en plaatsonafhankelijk werken veranderingen met zich meebrengen voor  medewerkers én hun managers staat niet ter discussie. Oude, vertrouwde manieren van werken worden opnieuw tegen het licht gehouden. Daarbij gaat het uiteraard over werkprocessen, maar vooral ook over communicatie, samenwerking en het geven en nemen van verantwoordelijkheid. En natuurlijk over aansturing en begeleiding door managers.

Output sturing

In de praktijk zien we keer op keer dat de grootste (en lastigste) verandering voor veel managers is dat ze echt op output moeten gaan sturen. Het is immers niet meer mogelijk op aanwezigheid of het “hoe” te sturen als je medewerkers de ruimte biedt om te werken waar en wanneer ze willen. Dat vereist ten eerste een helder beeld van de belangrijkste doelstellingen van afdelingen en een vertaling van die doelstellingen naar de concrete bijdrage van individuele medewerkers. Dat is gemakkelijker in een productie omgeving waar je dingen kunt “tellen” dan in een ondersteunende kennis afdeling als HRM of marketing. Toch moet een leidinggevende ook daar individuele afspraken maken over kwantiteit, kwaliteit, timing en randvoorwaarden. Dat gebeurt in de jaarlijkse beoordelingscyclus, maar óók in de dagelijkse gang van zaken.

De tweede uitdaging is om vervolgens ook echt op output te gaan sturen. Dat klinkt eenvoudig maar wil in de praktijk nog wel eens weerbarstig zijn. Wie kent de voorbeelden niet van managers die wel afspraken maken maar vergeten om resultaten te monitoren en/of het lastig vinden om medewerkers aan te spreken op behaalde resultaten. Voor succesvolle output sturing bij Het Nieuwe Werken is het van belang dat de leidinggevende in dialoog met een medewerker heldere en realistische afspraken maakt, afgesproken randvoorwaarden invult, vervolgens zijn of haar medewerkers de ruimte geeft om de afspraken na te komen op hun eigen manier en hen aanspreekt op de (al dan niet) behaalde resultaten. Het gaat daarbij dus om verantwoordelijkheid geven (door de manager) en nemen (door medewerkers). Tenslotte is het natuurlijk ook zo dat er consequenties worden verbonden aan de resultaten die behaald zijn. Medewerkers krijgen meer vrijheid, maar afspraken en resultaten zijn niet vrijblijvend!

Individuele arbeidsarrangementen

Het Nieuwe Werken is per definitie geen “one size fits all” oplossing. Dat betekent dat in de praktijk verschillen ontstaan tussen afdelingen en individuele medewerkers qua arbeidsarrangementen en ondersteunende middelen. Iemand die veel vanuit huis werkt krijgt misschien een laptop en een thuiswerkplek vergoeding, terwijl een directe collega die alleen op kantoor kan of wil werken een desktop heeft en met een auto van de zaak reist.

Dat is in best even wennen voor medewerkers omdat nu veel organisaties een vast “rechten pakket” hebben per functie. Een manager blijft uiteraard verantwoordelijk voor het maken van passende afspraken met individuele medewerkers, maar moet ook kunnen uitleggen welke afwegingen daaraan ten grondslag liggen. Transparantie is daarbij een sleutelwoord om eindeloze discussies en bijbehorend energieverlies te voorkomen. Bovendien helpt het om medewerkers zelf te betrekken bij de afwegingen en keuzes. Zo nemen zij zelf (nog meer) verantwoordelijkheid voor hun eigen werksituatie.

Sociale contacten

Aangezien medewerkers elkaar niet meer automatisch dagelijks zien “bij het koffieapparaat” is er extra aandacht nodig voor onderling contact. En daarbij gaat het niet alleen om werkgerelateerde zaken, maar juist ook om de sociale binding tussen mensen. Ook hierbij kan een leidinggeven uitstekend gebruik maken van het zelfoplossend vermogen van team(s). In de praktijk blijkt keer op keer dat groepen medewerkers zelf uitstekend kunnen bepalen hoe vaak ze fysiek bij elkaar komen, wat ze dan met elkaar willen bespreken, wat ze elektronisch kunnen communiceren en hoe ze informatie en sociale nieuwtjes met elkaar delen. De manager moet dat uiteraard wel faciliteren.

Ook het contact tussen manager en medewerker verdient extra aandacht. Een leidinggevende moet immers wel “zicht”  houden op het welbevinden van zijn of haar mensen. Onderling verwachtingen uitspreken helpt natuurlijk, evenals regelmatig even bellen (in plaats van alles via e-mail afhandelen). Maar je moet als manager ook alert zijn op de signalen die je “tussen de regels door” krijgt. Als een medewerker altijd binnen zeer korte tijd op een e-mail reageert (of het nu ochtend, middag of avond is) kan dat betekenen dat iemand moeite heeft grenzen te stellen aan zijn eigen werktijden. In de praktijk blijkt het risico dat medewerkers te veel gaan werken veel groter dan dat ze te weinig tijd in hun werk stoppen. Het is dan ook van belang om aandacht te besteden aan vaardigheden als planning en zelfmanagement.

Voorbeeldgedrag

De laatste uitdaging ligt in het zelf in de praktijk brengen van Het Nieuwe Werken. Als de manager altijd “gewoon op kantoor” is zal het voor medewerkers veel moeilijker zijn om regelmatig vanuit huis te werken. Als een leidinggevende zelf met zijn of haar kind naar zwemles gaat op dinsdagmiddag is het voor medewerkers gemakkelijker om overdag eens te gaan sporten of een uurtje later te beginnen. Opnieuw is transparantie hierbij een sleutelwoord, bijvoorbeeld door af te spreken dat iedereen in zijn agenda aangeeft wanneer hij of zij aan het werk is en wanneer niet. Niet als controle middel voor de organisatie, maar als onderlinge communicatie tool.

Kan de leidinggevende dus naar huis bij Het Nieuwe Werken? Nee! De rol zal eerder zwaarder dan lichter worden. Verwachtingen helder maken, randvoorwaarden regelen zodat medewerkers verantwoordelijkheid kunnen nemen, resultaten monitoren en bespreken, zorgen dat contacten goed blijven, zicht houden op het welbevinden van mensen en ook nog het goede voorbeeld geven! Dat vereist vaardigheden (zeker op gebied van communicatie) en lef. Gelukkig kan ook de leidinggevende dat allemaal wel doen op de tijd en plaats die voor hem of haar het meest effectief is. En wellicht is dat (deels) vanuit huis…

HNW, tijd en ruimte

De introductie van Het Nieuwe Werken vergt ingrijpende maatregelen in de tijd-ruimtelijke configuratie van traditionele organisaties en de daaraan verbonden culturele waarden, normen en gewoonten over relaties, gezag en beïnvloeding. De fysieke werkomgeving vormt samen met de arbeidstijden de tijd-ruimtelijke ‘weergave’ van de wijze waarop sociale relaties zijn vormgegeven. De traditionele fysieke kantooromgeving met gescheiden afdelingen, cellenkantoren en vaste werkplekken was met name functioneel in het tijdperk van verregaande specialisatie en arbeidsdeling. De hiërarchische organisatie was afhankelijk van de concentratie van mensen en middelen op een centrale, vaste plek met een strak regime van standaard tijden zodat alle activiteiten gemakkelijk gesynchroniseerd en gecoördineerd konden worden. Hierdoor ontstond de mogelijk­heid om dezelfde activiteiten voortdurend te herhalen – een van de sleutels tot het succes van de massaproductie. De hiërarchische organisatie bood met zijn ruimtelijke compactheid een platform om ‘ruilrelaties’ tussen medewerkers te vergemakkelijken en samenwerking te garanderen. De afstemming van activiteiten vindt plaats tussen medewerkers die elkaar regelmatig (‘face-to-face’) ontmoeten, elkaar over het algemeen goed kennen, een gezamenlijke geschiedenis hebben en een grote mate van speci­fieke kennis bezitten over de organisatie.

De massaproductie steunde op een cultuur van  punctualiteit, precisie, ijver, disci­pline, gehoorzaamheid en verant­woorde­lijkheid waarmee een duurzaam werkverband gecreëerd kon worden. Wanneer de veranderingen worden aangebracht in de tijd-ruimtelijke configuratie worden ook de hieraan gekoppelde sociale verhoudingen en belangen ter discussie gesteld en dat kan aanleiding geven tot conflict of weerstand. Aspecten van tijd en ruimte zijn geleidelijk verworden tot  ‘indicato­ren’ van ijver en prestatie. Voorbeelden hiervan zijn de koppeling van tijdsduur en prestatie (‘iemand die lang werkt presteert meer’), aanwezigheid en werkzaamheid (‘iemand die niet aanwezig is werkt waarschijnlijk niet’), bewegingsvrijheid en  hiërarchische positie (‘een hogere positie betekent automatisch meer autonomie’) positie en beloning / privileges (de plaats in een organisatie bepaalt je beloning en  privileges) en rang en verantwoorde­lijkheids­zin (‘mensen in een hogere positie kunnen beter omgaan met verantwoordelijkheid’).

Dergelijke rigide tijd-ruimtelijke indelingen zijn inmiddels grotendeels achterhaald door maatschappelijke, technologische en organisatorische ontwikkelingen. De werkwijze van organisaties is de laatste decennia sterk veranderd als gevolg van de veranderende wensen en behoeften van klanten, werknemers en leveranciers. Deze veranderingen karakteriseren de overgang van een tijdperk van massaproductie, arbeidsdeling, hiërarchische organisatiestructuren en centralisatie van beslissingsbevoegdheden, naar een tijdperk van flexibele, klantgerichte productie, vlakkere organisatiestructuren, een toenemend belang van horizontaal management en een sterke nadruk op de ontwikkeling van mensen en talent. Een dergelijke ‘flexibele’ organisatie is meer gericht op integrale samenwerking, informele besluitvorming en communicatie, directe feedback en het intensief delen van informatie.

Nieuwe ruilrelaties, nieuwe verhoudingen

De kern van Het Nieuwe Werken wordt bepaald door een verschuiving in de aard van de onderliggende verhoudingen. Ruilrelaties in organisaties worden minder bepaald door gezag op grond van hiërarchische ongelijkheid maar steeds meer door  ruilrelaties die gebaseerd zijn op vrijwilligheid (in plaats van dwang), egalitair van karakter zijn (in plaats van ongelijkwaardig) en bepaald worden door een hoge mate van interafhankelijkheid (in plaats van afhankelijkheid). Dergelijke verhoudingen worden meer en meer zichtbaar in de opkomst van bijvoorbeeld ‘communities of practice’, informele (kennis)netwerken, sociale netwerken en ZZP netwerken. Deze groepen maken gebruik van een platform gebaseerd op ‘gemeenschapsdenken’ dat een nieuw podium heeft geschapen voor het ontplooien van doelgerichte activiteiten. Ook binnen organisaties zijn de sociale verhoudingen sterk aan het veranderen gegeven de groeiende aandacht voor coachend leiderschap, engagement van medewerkers (betrokkenheid, participatie, boeien en binden) en de toename van de individuele autonomie (fysieke bewegingsvrijheid,  beslissingsbevoegdheid, ‘empowerment’).

Onderzoek leert dat informele netwerken waarin medewerkers vrijwillig samenwerken en waarbij de doelstellingen, coördinatiestructuur en vormgeving van processen in onderling overleg worden vastgesteld, minder afhankelijk zijn van top-down instructies, meer vertrouwen op onderlinge feedback,  beter in staat zijn relevante informatie te verzamelen en verspreiden onder leden van hun gemeenschap en meer open staan voor inzichten van vriend en vijand en andere disciplines of afdelingen. Dergelijke informele gemeenschappen creëren een basis voor onderling vertrouwen en worden door participanten als veilig ervaren, waardoor ze beter in staat zijn om nieuwelingen snel wegwijs te maken, competenties te identificeren, klant issues te adresseren en innovatieve ideeën en producten te ontwikkelen

Het 5V model voor HNW ™

Ervaring leert dat de effecten van Het Nieuwe Werken het meest duidelijk zichtbaar zijn in organisaties die expliciet aandacht besteden aan creëren van een werkomgeving die gunstig is voor het ontstaan, stimuleren en bestendigen van de nieuwe werkverhoudingen en daarmee een basis leggen voor een meer effectieve samenwerking en betere prestaties. De kernbegrippen die de basis vormen voor de nieuwe verhoudingen, ‘visie’, ‘vertrouwen’, ‘vrijheid’, ‘verantwoordelijkheid’ en ‘verbondenheid’, heb ik vervat in het ‘5V model voor Het Nieuwe Werken™’, dat in de praktijk zeer effectief model blijkt te zijn bij het overdenken van de bestaande arbeidsverhoudingen en de herinrichting van organisaties die Het Nieuwe Werken invoeren. Het model wordt hieronder kort toegelicht.

Visie

De visie is een mentaal model van de gewenste toekomst inclusief de wensen ten aanzien van de eigen positie. Bij de introductie van HNW is het van cruciaal belang dat de visie omtrent HNW door alle medewerkers gedeeld wordt en dat de individuele doelstellingen congruent zijn met de collectieve doelstellingen van de organisatie. Iedere werknemer moet weten waar de organisatie naar toe wil en de mogelijkheid krijgen zijn / haar eigen doelstellingen aan die van de organisatie te verbinden waarmee acceptatie voor verandering ontstaat. Zonder acceptatie blijft een visie veelal zonder effect.

Vertrouwen

Vertrouwen gebaseerd op gezag, status, rol en positie is een exponent van hiërarchische relaties en boet langzaam aan waarde in, ten gunste van het ‘interpersoonlijke vertrouwen’ dat binnen informele netwerken en gemeenschappen de basis legt voor interactie. De kenmerken van interpersoonlijk vertrouwen zijn gebaseerd op integriteit (bijvoorbeeld de mate waarin iemand eerlijk is), geloofwaardigheid (de mate waarin iemand doet wat hij of zij zegt), wederkerigheid (of de ruilverhouding ‘geven en nemen’ in evenwicht is), gemak (hoe veel energie nodig is om de relatie in stand te houden) en plezier (de mate waarin interacties plezierig en/of inspirerend zijn). Wanneer een relatie op grond van bovenstaande kenmerken evenwichtig en veilig geacht wordt kan uitwisseling geld, goederen kennis, informatie, plaatsvinden.

Vrijheid

Binnen de organisatie context heeft ‘vrijheid’ te maken met de mate van autonomie en beslissingsbevoegdheid. Het nieuwe werken geeft medewerkers meer vrijheid om te kiezen / beslissen welke plek zij geschikt achten om hun werk te doen en welke werktijden zij daarbij hanteren. Tenslotte zijn zij als professionals het best in staat te bepalen wat er nodig is voor een snel en/of optimaal resultaat. Autonomie en beslissingsbevoegdheid hoeft echter niet beperkt te blijven tot keuzevrijheid ten aanzien van tijd en plaats. Een toenemend aantal organisaties zijn bereid om medewerkers in het kader van het nieuwe werken meer vrijheid te geven – maar binnen kaders. Het idee van ‘vrijheid in gebondenheid’ of  ‘guided autonomy’ is komen overwaaien uit de service industrie. Om dienstverlening aan klanten te verbeteren werden de relevante beslissingsbevoegdheden van servicemedewerkers opgerekt. In veel dienstverlenende bedrijven zouden klanten ook gebaat zijn bij een toegenomen autonomie van medewerkers.

Verantwoordelijkheid

Vrijheid en verantwoordelijkheid gaan hand in hand. Een grotere beslissingsbevoegdheid of handelingsautonomie heeft in principe tot gevolg dat men meer verantwoordelijkheid krijgt. Verantwoordelijkheid kan worden omschreven als de plicht ervoor te zorgen dat iets goed verloopt (inclusief de verplichting hiervan anderen op de hoogte te houden) en de gevolgen van de genomen beslissingen te aanvaarden. Vrijheid en verantwoordelijkheid bepalen voor een belangrijk deel de kaders en de mate waarin waarbinnen de toegenomen ‘zelfsturing’ vorm krijgt. Zelfsturing impliceert dat de directieve en formele rol van management en leiderschap wordt teruggedrongen en dat de behoefte aan begeleiding, ondersteuning en feedback sterk toeneemt. De kunst van het nieuwe leiderschap bestaat uit het aanbieden van ‘net genoeg richting’ zodat er doelgericht gewerkt kan worden en een ‘minimale structuur’ die de vrijheidsgraden op de werkvloer maximeert.

Verbondenheid

In een organisatie waar uitwisselingsrelaties gebaseerd zijn op gelijkwaardigheid heeft het leiderschap geen formele machtsbasis meer. Macht is gebaseerd op de mate waarin de leider in staat is om relaties op te bouwen en de dialoog aan te gaan met zijn omgeving. Om succesvol te zijn moeten leiders zich richten op de percepties en behoeften van anderen. Relatievorming komt niet via de formele route tot stand maar via het informele circuit, op vrijwillige basis. De taak van het leiderschap is ervoor te zorgen dat op grond van betrokkenheid en motivatie de rijkdom aan ideeën in een organisatie goed gecoördineerd wordt en congruentie aangebracht wordt tussen de individuele wensen van medewerkers en organisatiedoelen. De uitdaging voor organisaties die Het Nieuwe Werken introduceren is een integrale werkomgeving te ontwikkelen die deze vorm van co-creatie faciliteert.

Conclusie

Het Nieuwe Werken vergt aanpassingen in van oudsher drie gescheiden domeinen: de fysieke omgeving, het terrein van de informatievoorziening / ICT en de sociale organisatie. Hoewel er aanzienlijke besparingen kunnen worden gerealiseerd door het optimaliseren van elk van deze terreinen afzonderlijk is dat geen doel op zich. Het nieuwe werken concentreert zich op de samenhang tussen deze deelgebieden en richt zich op de doelmatigheid van de organisatie in zijn geheel. Fundamentele en blijvende gedragsverandering wordt niet bereikt door de implementatie van een nieuwe fysieke werkomgeving en/of ICT faciliteiten alleen. Een heroriëntatie op het bestaande organisatieconcept in relatie tot wensen eisen en ambities van de organisatie is noodzakelijk om een goede startpositie te creëren. Het 5V model voor het Nieuwe Werken™ heeft als hulpmiddel daarbij zijn waarde bewezen. De opkomst van nieuwe, informele ruilrelaties en alternatieve tijd en plaats constructies bieden daarbij voldoende aanleiding om bureaucratische procedures en hiërarchische gezagsverhoudingen ter discussie te stellen.

Een belangrijke aanzet voor gedragsverandering wordt gevormd door het sociale proces van gezamenlijke betekenisgeving waarbij de alle betrokkenen (leiders, management en medewerker) zich oriënteren op nieuwe mogelijkheden en veranderingen. Aanpassingen in de fysieke werkomgeving en faciliteiten zijn idealiter een uitkomst van dit proces. De toegevoegde waarde van het Nieuwe Werken moet uiteindelijk tot uiting komen in de verbeterde prestaties van organisatie en medewerkers waarbij hulpmiddelen zoals werkomgeving en ICT ondersteuning geven aan het gewenste gedrag.

Deze blog is een samenvatting van het hoofdstuk ‘Het Nieuwe Organiseren’ dat eerder dit jaar verschenen is in ‘Praktijkvisies op Het Nieuwe Werken’ onder redactie van V.A. de Pous en J.M.M. van der Wielen bij Uitgeverij Tiem, Baarn. Dit boek is als e-boek gratis te downloaden in combinatie met een gratis nieuwsbriefabonnement van Het Nieuwe Werken Blog en Werken 2.0.

1. Het Nieuwe Werken is een hype

De historie gaat in ieder geval al terug naar 1973, Californië, Jack Nilles. Toen heette het telewerken. Frapant is dat genoemde argumenten en ook problemen toentertijd dezelfde zijn als voor Het Nieuwe Werken nu. Via Engeland en Scandinavië komen we in Nederland bij Interpolis. En vervolgens via pioneers als E-office en Moneypenny en de laatste paar jaar via Rabobank en Microsoft uit op Het Nieuwe Werken. En hierbij vergeet ik waarschijnlijk veel andere te noemen.

Volgens mij dus geen hype maar een structurele zoektocht naar (keuze)vrijheid en optimaal gebruik maken van nieuwe technologische mogelijkheden die heel lang geleden is begonnen en misschien wel nooit af is. Hippe namen, oppervlakkige publicaties, reclamecampagnes, etcetera hebben waarschijnlijk wel ergens een plekje in het proces van evolutie en die kun je misschien wel een hype noemen.

2. Meerderheid van de medewerkers wil een vaste werkplek

Als je medewerkers vraagt of ze een vaste werkplek en/of een eigen kamer willen zullen veel van hen dat beamen. Maar als het totaalplaatje van alle mogelijkheden wordt geschetst dan is mijn ervaring dat een ruime meerderheid van de medewerkers bereid is een vaste kamer en/of werkplek los te laten. Er ontstaat op veel vlakken een nieuwe ruilverhouding tussen werkgever en medewerkers en beide zijn, om hun eigen reden, meer tevreden dan voorheen. Ook zijn er volgens mij steeds meer organisaties die zich inefficiënt gebruik van kantoorruimte niet meer kunnen veroorloven om kostentechnische of maatschappelijke redenen.

3. One size fits nobody

Het Nieuwe Werken heeft volgens mij wel degelijk one size fits all aspecten. Om de kosten voor IT binnen de perken te houden moet je standaardiseren op de grootste gemene deler aan functionaliteit en deze voor iedereen en overal beschikbaar maken. IT is geen jas. Als een jas te groot is en/of te veel zakken heeft, loop je voor paal. Als je meer IT-functionaliteit tot je beschikking hebt dan nodig, dan gebruik je het gewoon niet. Standaardiseren zorgt dat kosten zo laag mogelijk blijven. Sommige organisaties kunnen ook standaardiseren op toegang tot bedrijfsapplicaties via (privé)apparatuur van de medewerkers. Maar doe dat dan wel voor alle medewerkers.

In de fysieke omgeving volstaat een slimme combinatie van een beperkt aantal soorten werkplekken en een beperkt aantal stempels van kantoorvloeren in een gebouw om voor iedereen een mooie, prettige werkomgeving te hebben. Voorgaande zin doet de complexiteit van de fysieke omgeving geen recht, maar het gaat erom dat het een one sits fits all is om werkplekken te delen. Dit kun je mijns inziens niet half doen. Met teveel uitzonderingen (toch een vaste plek en/of kamer) worden de invoering en acceptatie moeilijker, de flexibiliteit voor de hele groep beperkt en (kosten)voordelen minder behaald. Let op, ik zeg hier niet dat het om de kosten draait maar bij bedrijfs-economische bezigheden is het een onderwerp.

Binnen de randvoorwaarde van een passende kantooromgeving en bijbehorende IT is er vervolgens meer vrijheid voor alle medewerkers. Als medewerkers er binnen die keuzevrijheid voor kiezen om van 8 tot 5 te werken, omdat dat voor hun een prettige werk-prive balans is, is dat natuurlijk geen probleem. Het is wel een one size fits all dat je wel goede afspraken moet maken over resultaten, bereikbaarheid etc. De one size fits all van het oude werken zit velen in de weg in de werk-privé balans, op de snelweg en op het cellenkantoor en/of in de lawaaiige kantoortuinen.

4. Project management en Het Nieuwe Werken is geen combinatie

Deze is tweeledig; In Het Nieuwe Werken zitten veelal grote realisatie onderdelen op het gebied van IT en in de huisvesting. Er is helemaal niets mis mee om deze zaken projectmatig aan te pakken. Waarom niet een bestaande best-practice gebruiken? Het zit ‘m er natuurlijk wel in hoe je deze toepast.

De toepassing van projectmatig werken binnen organisaties zal mee moeten evolueren. Voor opdrachtgevers en projectmanagers wordt ook sturen op resultaten en kunnen samenwerken op afstand, nog meer dan nu, een vereiste vaardigheid. Let op, ik zeg hier niet dat je nooit fysiek bij elkaar moet komen.

5. Midden management als hindermacht

Sommige managers gaan juist aan de rem hangen, maar laat ik vooral wijzen op degene die naast een moeilijke en drukke baan ook bezig zijn met (zichzelf) te vernieuwen. Volgens mij wordt het een steeds grotere schare. Focus op de parels, ik zie er steeds meer.

Wat is uw mening?

Hopelijk voelt een ieder zich vrij ook deze mythes ter discussie te stellen en/of aan te vullen. Wat ziet u verder als mythes rondom Het Nieuwe Werken? Laat uw reactie hieronder achter, ik kijk er naar uit!

Veranderende verhoudingen

Bij het vormgeven van Het Nieuwe Werken veranderen er allerlei verhoudingen in de organisatie. Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid en veelal een werkuitrusting met meer functionaliteit.  Deze verandering schept ook noodzaak tot ander gedrag en verplichtingen. Zowel voor de medewerkers als leidinggevende.

Goede afspraken maken over resultaat, ruimte geven en nemen, elkaar blijven motiveren en aanspreken op gedrag. Dit is het domein waar HR een voortrekkers rol moet spelen.
Ook de rol van kantoor verandert. Wanneer medewerkers plaatsonafhankelijk kunnen werken en het kantoor meer een ontmoetingsplek wordt, heeft dit effect op de bezetting van werkplek, de zgn. werkplekfactor. Een lagere werkplekfactor vereist nieuwe afspraken en een inrichting van kantoor die afgestemd is op activiteiten van de medewerkers.  Nauwe afstemming tussen facilitair – en IT verantwoordelijke zijn noodzakelijk om tot een optimaal eindresultaat te komen.
Hierbij is vooraf gezamenlijk goed nadenken essentieel. Want eenmaal “in productie” kosten aanpassingen veel meer moeite en geld.

Ook de financiële verhoudingen veranderen door Het Nieuwe Werken. Veelal zal er moeten worden geïnvesteerd in de medewerkers en leidinggevende, de kantoor omgeving en in Informatie Technologie. Besparingen zijn te vinden in minder kosten voor huisvesting, minder verzuim, reizen, etc. De manier waarop de gesprekken over de financiën verlopen is een goede indicator voor soepele samenwerking, of juist niet.

Integrale vraagstukken

Om te komen tot een goede implementatie moeten er flink wat keuzes worden gemaakt. De werkplekfactor op kantoor hangt samen met mate van thuiswerken, de bijbehorende arbeidsvoorwaarde, overeenkomsten en/of instructies. Digitaal werken vereist veelal grote(re) beeldscherm. Wanneer medewerkers op kantoor juist meer samenwerken en elkaar ontmoeten, stelt dit eisen aan de hoeveelheid en soorten ruimtes voor overleg, het klimaat en akoestiek daarvan. Video conferentie, chat en presence functionaliteit zijn geen toverdrank maar compenseren voor een deel minder fysiek contact. Hoe leert een organisatie omgaan met de nieuwe overvloed aan keuzemogelijkheden zoals waar, wanneer en hoe (samen)werken. Allemaal integrale vraagstukken die je prima in gezamenlijkheid kunt oplossen.

Is dit alles nieuw?

Er is veel discussie of Het Nieuwe Werken nu wel nieuw is of niet. Persoonlijk denk ik dat het niet nieuw is. Alle individuele disciplines zoals HR, Facilitair en IT zijn altijd bezig te vernieuwen, te verbeteren, te moderniseren en slimmer te werken. De kunst bij Het Nieuwe Werken is om alle initiatieven en ontwikkelingen te richten op een gezamenlijk einddoel. En laat dat vooral een aantrekkelijker en modernere organisatie voor klant en medewerker zijn en niet een goedkopere organisatie. De kostenbesparingen zijn en moeten vooral een (natuurlijk) gevolg blijven.

Overwin vooroordelen

Bij de verandering naar een moderne manier van werken spelen Facility Management, Human Resource Management (P&O) en Informatie Technologie een cruciale rol. Soms wordt een samenwerking tussen deze organisatieonderdelen belemmert door bestaande vooroordelen. Neem de volgende voorbeelden:

• Een HR directeur die, geïnspireerd door een congres, mogelijkheden ziet de om medewerkers meer keuzevrijheid en flexibiliteit te bieden. Maar vervolgens zakt hem de moed in de schoenen als hij denkt aan zijn collega van IT waarbij altijd alles moeilijk is en veel geld en tijd kost.
• Verantwoordelijke voor huisvesting zien al jaren lang grote mate van verspilling in de kantooromgeving en dat ook kunnen aantonen. Maar collega’s blijven vrolijk suboptimaal koninkrijkjes creëren en bellen voor meer werkplekken en het verplaatsen van wandjes.
• ICT-ers die graag toekomst bestendige architecturen willen realiseren maar dan denken aan collega’s van Facilitair die in hun ogen operationeel goed werk doen maar waar geen gezamenlijke visie mee kan worden gecreëerd. En dan ook nog de collega’s van P&O die al jarenlang totaal niet projectmatig kunnen werken

Albert Einstein heeft eens gezegd dat het eenvoudiger is om een atoom te splitsen dan iemand met een vooroordeel te overtuigen van het tegendeel. Gelukkig is Het Nieuwe Werken voor veel organisaties een inspirerend doel met aantrekkelijke voordelen, waarbij het ook lukt om wederzijdse vooroordelen te overwinnen of op zijn minst tijdelijk opzij te zetten.

Niet eenvoudig

Natuurlijk neemt de complexiteit toe met het aantal relevante betrokkenen. Een bijkomend voordeel is dat daarmee wel het draagvlak toeneemt. Partijen hebben uiteenlopende belangen, andere werkwijzen, andere taal en manieren van met elkaar omgaan. Integraal betekent overigens niet dat met iedereen over alles gesproken moet worden of dat oplossingen de optelsom zijn van alle ideaal beelden. Het gaat er juist om dat de juiste partijen worden betrokken, medeverantwoordelijkheid krijgen en dragen.

Kortom integraal veranderen: niet eenvoudig. Toch doen of niet … Wat vindt u?

In Nederland is er vreemd genoeg nog weinig aandacht voor het nieuwe werken in relatie tot plaatsgebonden taken. Waarom is het zelfroosteren nog niet op gang gekomen? Zijn managers bang dat het een puinhoop wordt met al die medewerkers die zelf bepalen wanneer ze gaan werken? Weten werkgevers niet hoe ze dit instrument effectief kunnen inzetten?

Voordelen

We hoeven het wiel echt niet opnieuw uit te vinden om te kunnen profiteren van de voordelen van zelfroosteren. Kijk bijvoorbeeld naar de ervaringen in Zweden, waar zelfroosteren helemaal ingeburgerd is – naar tevredenheid van werkgevers en werknemers. In Zweden werken onder meer ziekenhuizen, politiekorpsen en banken met zelfroosteren. In de praktijk ziet men daar een hogere productiviteit. Het rooster zit beter in elkaar en de werknemers zijn tevreden omdat ze zelf invloed hebben op hun werktijden. Dit leidt tot minder ziekteverzuim en dat is in de kosten te merken. En er is nog een interessante besparing: minder overwerk. De mensen bepalen zelf wanneer ze het liefst willen werken. Voor de één is dat overdag, voor de ander in de avond- of weekenduren.

Hoe zelfroosteren werkt

Hoe werkt zelfroosteren? Medewerkers bepalen zelf hun werktijden. Deze tijden moeten passen binnen de kaders die het bedrijf daarvoor neerzet. Die kaders bestaan uit de benodigde capaciteit en competenties voor bepaalde tijden en dagen en uiteraard moet alles passen binnen de arbo-normen. Medewerkers oefenen zelf invloed uit op hun rooster en dat is goed voor de motivatie en betrokkenheid. Als de planning niet volgens ieders wensen ingevuld kan worden, dan komt het aan op de samenwerking binnen het team of de afdeling om er samen uit te komen.

Zelfroosteren is dus geen ‘vrijheid, blijheid’, maar een gedeelde verantwoordelijkheid. Een gezamenlijke voorbereiding en invulling van het zelfroosteren is de sleutel tot minder kosten en meer tevredenheid.

Heeft u ook ervaring met zelfroosteren? Laat het hieronder weten!

Al eerder las je hier de review van Arjan Broere. Zijn conclusie was duidelijk:

Organisaties worden steeds minder top-down aanstuurbaar. We moeten leren omgaan met nieuwe wetten en mogelijkheden. Daarvoor biedt easycratie de oplossing. Easycratie gaat dwars door bestaande organisatiestructuren heen. Maar easycratie is geen anarchie, geen politiek pamflet. Het is een manier van werken. Voor zowel individuen als voor organisaties, inclusief de traditionele manager

Hoe doe je mee?

Het enige dat je hoeft te doen om mee te doen met deze actie, zijn de volgende twee dingen:

1. Volg @hnwblog op Twitter
2. Tweet het volgende bericht naar jouw ‘followers’:

Net meegedaan aan actie om boek ‘Easycratie’ te winnen. Ook kansmaken? Volg @hnwblog en RT dit! http://bit.ly/actie-hnwblog

Succes en doe direct mee!

De winnaars zullen deze week dagelijks via onze twitter stream bekend worden gemaakt.

Letop: het script dat we gebruiken detecteert of de url http://bit.ly/actie-hnwblog in je tweet staat dus zorg ervoor dat inderdaad het geval is. Het maakt niet uit of dit een shorturl (geworden) is. Deze twitteractie staat open voor iedereen die @hnwblog volgt.

De zaak die hierbij vaak wordt aangehaald is die waarin een werkgever aansprakelijk werd gesteld voor de schade door RSI van een telewerkende medewerker (7-9-2006). Maar de werkgever had dat makkelijk kunnen voorkomen, vindt Arthur Hol, directeur van HRM college en  advocaat bij De Koning Vergouwen advocaten. “Als je je in deze zaak verdiept, is het heel simpel. Als de werkgever in dit geval een paar standaardzaken had geregeld, dan was er geen aansprakelijkheid ontstaan op basis van het thuiswerken.”

Arthur Hol

Het uitgangspunt is dat het arbobeleid dat voor je kantoor geldt, ook voor telewerken moet gelden. “Samen met de OR of de personeelsvertegenwoordiging stel je een protocol op waarin je afspraken maakt over telewerken. Dit zijn afspraken over bijvoorbeeld de bereikbaarheid van medewerkers, maar ook over de eisen aan de inrichting van de thuiswerkplek en de manier waarop de werkgever thuiswerkplekken controleert.”

Daarnaast tekent de werknemer een telewerkovereenkomst, waarin de werknemer verklaart dat de werkplek voldoet aan de eisen en dat hij controle van de werkplek toestaat. Bij kleine bedrijven zonder personeelsvertegenwoordiging volstaat deze telewerkovereenkomst.
“Als werkgever moet je aan kunnen tonen dat je de werknemer goed hebt voorgelicht over de eisen voor de werkplek en over het gedrag op de werkplek. Hierbij gaat het om het voorkomen van RSI, door bijvoorbeeld geregeld pauzeren of het gebruik van een speciaal computerprogramma. Met het vastleggen van de afspraken en het geven van voorlichting heb je als werkgever voldaan aan je arbo-zorgplicht.”

In de bovengenoemde zaak was de werkplek niet goed ingericht en de werkgever had daarvoor ook geen instructies gegeven. “Door zo’n voorbeeld moet je je dan ook niet laten afschrikken,” vindt Arthur Hol. “Natuurlijk moet je aandacht besteden aan het arbobeleid als je start met telewerken. Met een protocol en telewerkovereenkomsten kun je het eenvoudig regelen.”

1. Maak duidelijke afspraken over je werkzaamheden

Hoewel een experiment als dit natuurlijk helemaal past binnen het Nieuwe Werken heb ik dit wel met mijn manager overlegd. Hierbij heb ik besproken welke werkzaamheden ik tijdens mijn twee weken in het buitenland zou uitvoeren.

Aangezien ik helemaal niet op kantoor zou verschijnen is het belangrijk om zoveel mogelijk te sturen op resultaten. Hierover hebben we eenvoudige en duidelijke afspraken gemaakt aan de hand van een takenlijst. Zo ontstaat er achteraf ook minder snel discussie over de verrichte werkzaamheden.

Een van de grootste obstakels van werken in het buitenland is dat je (nieuwe) klanten niet persoonlijk kunt ontmoeten. Afspraken die al gepland stonden heb ik, zover mogelijk, via een online vergadering laten plaatsvinden of anders verplaatst naar de week van mijn terugkomst.

2. Zorg voor een goede werkomgeving

De fysieke werkomgeving is ook van groot belang. Je zit immers vaak nog steeds hele dagen achter je computer. Daarnaast wordt dit ook nog eens minder afgewisseld met vergaderingen en klantbezoeken. Een goede stoel en een bureau zijn dus essentieel. Daarnaast is een snelle internetverbinding noodzakelijk. Zelf verbleef ik bij familie waar ik een eigen kamer met bureau had. Maar je kunt natuurlijk ook denken aan kantoorruil of werken op flexplekken of in hotels.

3. Gebruik technologie om bereikbaar te zijn

Bij Sparked werkt iedereen met laptops en kunnen we vanaf overal bij onze e-mail en bestanden. Met dit soort voorzieningen wordt het eenvoudiger om je werk ‘op te pakken’ en in het buitenland voort te zetten. Als dit binnen jouw organisatie niet wordt aangeboden kan je bijvoorbeeld met een eigen laptop werken en andere oplossingen vinden voor het delen van bestanden met collega’s.

Vooraf heb ik met collega’s duidelijke afspraken gemaakt over communicatie. Hierbij heb ik een voorkeur uitgesproken voor ‘telefonie’ via Live Meeting en Skype. Dit zorgt ervoor dat de telefoonrekening niet onnodig hoog wordt. Een auto-reply zet je natuurlijk niet aan, je bent immers net zo bereikbaar als op kantoor.

4. De eerste werkdag

Ik ben in het weekend naar Stockholm gereisd en heb de zondag gebruikt om te zorgen dat mijn werkplek in orde was. Aangezien ik hier aan huis werk heb ik geen reistijd. De eerste productiviteitsverbetering was dus meteen binnen.

Tijdens mijn eerste werkdag heb ik via Live Meeting veel contact gehad met collega’s voor een project dat ik coördineer. Na een ochtend overleggen en afspraken maken dient de verwachte rust zich aan. Ik merk dat ik hier, beter dan op kantoor, langere periodes geconcentreerd kan blijven. Getting Things Done dus.

5. Blijf verbonden via sociale netwerken

Na een productieve eerste dag deed zich op de tweede dag een grote uitdaging voor. Er stond namelijk een sessie gepland voor het hele bedrijf. De sessie zat vol presentaties, interactieve elementen en natuurlijk eten en een borrel. Vooraf had ik geregeld dat ik via Live Meeting kon meekijken. Hierdoor kwam de inhoud goed over, maar de sfeer en interactieve elementen gingen toch aan mij voorbij.

Gedurende mijn verblijf werd dit gebrek aan gezelligheid overigens gecompenseerd door sociale contacten via Twitter. Zo bleef ik op de hoogte van wat er in Nederland gebeurde en waar iedereen mee bezig was.

6. Tweewekelijks overleg

Om mijn ervaringen te delen en te zorgen dat de verwachtingen van het management van Sparked ook werden waargemaakt had ik elke twee weken een kort overleg met mijn manager ingepland. Tijdens dit overleg bespraken we mijn werkzaamheden en behaalde resultaten. Zo konden we elkaar ook even in de ogen kijken en het experiment evalueren.

7. Het fysieke minimum

De grootste uitdaging lag, zoals verwacht, bij het contact met nieuwe klanten. Ik geloof zelf heel sterk dat er een ‘fysiek minimum’ nodig is om een goede klantrelatie te bouwen. Een Live Meeting of telefoongesprek is dus een prima communicatiemiddel voor een bestaande relatie, maar werkt het ook voor een kennismakingsgesprek? Deze keuze heb ik bij de klanten zelf laten liggen.

Een aantal klanten koos voor een afspraak in de week na mijn terugkomst, maar ik heb ook afspraken via een online vergadering laten plaatsvinden. De feedback die klanten hierop gaven was goed. Het bespaarde ons beiden reistijd en zorgde ervoor dat meetings efficiënt verliepen. Zo duurde de meeste afspraken maar 30 – 45 minuten en werden dezelfde resultaten bereikt als tijdens een ‘normale’ afspraak.

Tijdens deze twee weken heb ik ongeveer dezelfde werktijden aangehouden als in Nederland. Hierdoor was het eenvoudig om contact op te nemen met collega’s en klanten en bleef ik in het ritme van een werkweek.

8. Het vakantiegevoel

Het leuke van werken in het buitenland is dat je ’s avonds en in het weekend toch een vakantiegevoel hebt. Zo heb ik mijn vrije tijd doorgebracht met kajakken, hardlopen, de stad bekijken en het nachtleven verkennen. Een andere omgeving werkt inspirerend en laat je op een andere manier naar je werk kijken. Dit gevoel kan je bereiken in Stockholm of Kaapstad (beide in dezelfde tijdzone als Nederland), maar ook in Friesland.

Is dit iets wat iedereen één of twee keer per jaar zou moeten doen?

Tijdens het uitdenken en vormgeven van een nieuwe manier van werken die bij een organisatie past kom je veel mensen tegen met evenzoveel gedachtes. Hieronder een kleine greep uit de gedachtes vanaf de dark side of the moon die je tegen kunt komen. Ze staan in willekeurige volgorde, een enkele gedachte is misschien een beetje aangedikt en enige gelijkenis met de werkelijkheid berust uiteraard op louter toeval.

• Werken is gewoon niet leuk, zal ik het zeker ook nog mee naar huis nemen. En andersom: als je bij mij thuis zou wonen, ben je blij dat je naar je kantoor kunt
• Effectiever en efficiënter werken door Het Nieuwe Werken. We moeten al mensen ontslaan en er is al forse werkeloosheid. Waarom zouden we nog efficiënter moeten werken. En als ik vraag om de vermeende productiviteitswinst te vertalen in fte-reductie, dan hoor ik niets
• Gewoon een computer op mijn vaste werkplek is veel makkelijker. Een laptop tillen, ik heb er de kracht niet voor
• Ik zit dan zelf wel de hele dag in vergadering maar als ik dan een keer uit vergadering kom moet ik wel mijn medewerkers direct fysiek kunnen zien en aanspreken
• Er is helemaal geen noodzaak tot het efficiënt omgaan met kantoorruimtes, er is al zoveel leegstand
• Het Nieuwe Werken zorgt ervoor dat de facilitaire organisatie kleiner wordt en minder kost maar dat de IT-organisaties nog meer gaan kosten dan ze al doen
• Ik heb het al druk genoeg. Als iedereen nu eens gewoon zijn werk doet in plaats van te praten over hoe je je werk doet en waar
• Medewerkers weten nu niet eens hoe ze een werkplek goed moeten instellen en dan zouden zo ook nog van plek gaan wisselen. Of zelfs thuis gaan werken, stel dat ze dan op de bank gaan liggen of aan de keukentafel gaan zitten
• Mooi hoor, dat kennisdelen, maar vertrouwelijk informatie ligt zo maar op straat en als iedereen ook nog eens alles gaat lezen komen ze helemaal  niet aan werken toe
• Kijk, als je een beetje carrière hebt gemaakt dan is het gewoon efficiënt als je een eigen kamer hebt . En als je eens op een andere locatie werkt is het ook wel handig om daar nog een eigen kamer te hebben. Al dat zoeken, plannen en afstemmen is maar gedoe. En tussen mijn medewerkers en collega’s zitten kan niet want ik doe altijd vertrouwelijke dingen. En als ze me ook nog vragen gaan stellen kom ik helemaal niet aan werken toe.
• Het Nieuwe Werken is wel een hele ingewikkelde en dure manier voor een thuiswerk – of deskshare-project. Zeker weer zo’n verzinsel van consultants
• Het Nieuwe Werken, laat me niet lachen is oude wijn in nieuwe zakken. We werken allang thuis, op kantoor hebben we helaas al flexplekken en videoconferentie kunnen we gewoon door IT laten installeren
• En met de huidige leiderschaps- en managementstijl is niks mis, gewoon hard sturen en goed of nog beter controleren. Poetin is ook ooit man van het jaar geworden. En het is dat Blatter een paar steekjes heeft laten vallen maar die draait toch al jaren succesvol een miljoenen business zonder technologische vernieuwing

Misschien nog één gedachte vanaf de dark side of the moon. Stel je met je ogen dicht eens voor dat een aantal van je concurrenten, je (toekomstige) klanten en/of medewerkers nu op de  een of andere manier toch met Het Nieuwe Werken aan de gang gaan en jij niet…

Zo, nu ga ik weer snel in het licht staan.

De online discussies lijken in cirkels te draaien: steeds weer dezelfde verhalen, voorbeelden (Microsoft, Rabo, Interpolis,..) en thema’s (sturen op resultaat, functionele ruimtes, thuiswerken, social media). Er wordt veel nagepraat. Het “retweeten” van blog’s en artikelen.

En het meeste wat wordt gezegd en geschreven is ook vast allemaal waar, maar leidt het ook ergens toe? Gaan we al dit moois ook nog echt in de praktijk brengen? Mijn voorstel is stoppen met lullen en starten met poetsen oftewel,

het Nieuwe Werken laten werken

Wat doen we nu zoal?

Training outputsturing voor managers (“behalve de directie natuurlijk, want die hoeven niet Nieuw te Werken”), cursus persoonlijk leiderschap voor medewerkers ( “2 dagen op de hei en daarna kunnen ze het zelf”), inrichten van conference rooms, functionele ruimtes en thuiswerkplekken (“even een bericht op het Intranet plaatsen en iedereen gaat het uitbundig gebruiken”), uitdelen blackberries (“die wil iedereen, dat gaat vanzelf goed”) en natuurlijk het beschikbaar stellen van de nieuwste interactie en communicatietools (“wel beperkt, want anders kan het netwerk het niet aan”).

Yammer

Je snapt hem al. Enigszins gechargeerd, maar veel verandert er zo niet. Naast het gebruik (in beperkte mate) van de nieuwe middelen, wordt er niet echt anders gewerkt.

Mensen in hun kracht zetten!

HNW gaat niet om techniek, een mobiele werkplek, een videoconference room en outputsturing. Het gaat om mensen. Hoe zet je mensen in hun kracht? Hoe geef je ze de ruimte die ze nodig hebben?

Het gaat om mensen en toch krijgen ze in verandertrajecten omtrent HNW van alle veranderdimensies de minste aandacht. Vaak krijgen ze die pas achteraf, nadat alle prachtige technologische en facilitaire middelen zijn ingezet. Natuurlijk, medewerkers hebben mogen meedenken over de requirements van de nieuwe werkplek en de te gebruiken tools. Natuurlijk heb je als manager een workshop “Resultaatsturing” gevolgd. Maar wat thuiswerken, eigen verantwoordelijkheid nemen en resultaatsturing voor effect heeft op het dagelijkse werk en de persoonlijke beleving, dat is niet of nauwelijks meegenomen. Laat staan dat er voldoende wordt stilgestaan bij wat HNW voor jou als manager / directeur betekent.

Vooral managers moeten nieuw gaan werken!

Als je als manager bij de introductie van HNW niet het goede voorbeeld geeft of je mensen niet voldoende vertrouwt als ze buiten kantoor werken, dan zal er niet veel veranderen. Of zoals Einstein al zei,

“Als je blijft doen, wat je altijd hebt gedaan, zal je krijgen wat je altijd hebt gekregen”.

Ook als manager moet je nieuw gaan werken. Dat betekent vooral starten met echt aandacht te geven aan de mensen die nieuw “moeten” gaan werken. En daar hoor je zelf ook bij. Met elkaar aan de slag, samen die nieuwe manier van werken ontdekken.

Begin hiermee ruim voordat alle nieuwe tools en werkplekken zijn binnengereden. Pas nadat er een nieuwe manier van werken begint te ontstaan, wordt het tijd om nieuwe middelen in te zetten. Pas dan zal je de medewerkers echt ondersteunen in hun pas ontdekte nieuwe manier van werken. Pas dan krijg je een implementatie van HNW middelen die gedreven is vanuit een intrinsieke motivatie en behoefte van mensen. Niet vanuit een opgelegde nieuwe manier van werken.

Wat gaan we vandaag dan anders doen?

In contact treden met elkaar. Oprecht aandacht geven dus. Waar hebben je medewerkers echt behoefte aan? Wat drijft ze, waar gaan ze voor rennen? Ga in gesprek over hoe je hun werkomgeving kunt verbeteren, hoe processen beter kunnen, eventueel, maar niet per definitie, ondersteund door mooie technische middelen. Hoe zit het met de sturingsruimte die iemand wil? Voelt je medewerker zich beperkt in zijn vakmanschap door regels en procedures of heeft hij moeite om te gaan met de ruimte die hij krijgt? Kan hij een grotere mate van eigen verantwoordelijkheid aan? Wat heeft hij nodig om invulling te geven aan deze verantwoordelijkheid en wat kan je als manager daarin betekenen? Durf jij als manager je medewerkers te vertrouwen in hun vakmanschap?

Als je vandaag start met deze aandacht te geven, schep je een band met je medewerkers en creëer je echt vertrouwen. Het vertrouwen dat je straks nodig hebt als je medewerkers niet meer op zichtafstand zitten te werken, maar ergens in het land of thuis. En je medewerkers zullen jou meer vertrouwen, omdat je oprecht aandacht voor hen hebt en naar hun behoeftes en ideeën luistert. Zij zijn tenslotte de vakmensen.

Voor dit soort veranderingen heb je geen training nodig, je moet het

GEWOON DOEN!

PS: Ik heb dit grotendeels in de tuin geschreven. Dat is een mooi voorbeeld van HNW, maar ik kan je zeggen, het was ook gewoon ouderwets zweten en zwoegen. Werken dus.

Wat gebeurt er binnen organisaties?

We zien een heel gevarieerd ‘landschap’ als het gaat om Social Media acceptatie en implementatie. Sommige organisaties zijn helemaal ‘into’ Social Media, gebruiken zowel interne toepassingen (voor bijvoorbeeld het delen van informatie, connecties inzichtelijk maken & stimuleren en personal branding) als externe toepassingen (voor bijvoorbeeld klantenservice, arbeidsmarktcontact en PR-activiteiten) en storten zich vol enthousiasme op Het Nieuwe Werken.

Daarnaast zien we ook organisaties die eerst op een aantal afdelingen – al dan niet experimenteel – met Social Media aan de slag gaan. Zij laten juist bewust het gebruik van Social Media organisch ontwikkelen binnen de organisatie. Maar er zijn ook organisaties die terughoudender zijn en zichzelf de vraag stellen: ‘Moet ik wel ‘iets’ met Social Media en zo ja, wat dan?’. En tot mijn verbazing zijn er ook nog organisaties die het onderwerp negeren. Zij denken dat de hype wel overgaat, denken dat Social Media alleen voor anderen van toepassing is of vinden dat Social Media alleen maar tijd kost en niets oplevert. Hoe langer zij wachten, hoe groter de kloof tussen de digitale en de traditionele wereld wordt, met alle mogelijke gevolgen van dien.  

Het is ondertussen wel duidelijk geworden dat negeren van het onderwerp geen optie meer is: de opmars van een open, transparante, geïntegreerde, netwerk manier van werken en communiceren is niet meer tegen te houden: de medewerkers – vooral digital natives, maar straks ook digital immigrants – begeven zich al op Social Media sites. De vraag is dan ook niet meer óf je als organisatie iets met Social Media moet gaan doen. Maar de vraag is wát je met Social Media gaat doen en wanneer.

Waar staat HR in dit verhaal?

Zoals al aangegeven is de ene organisatie verder met deze ontwikkelingen dan de andere: mede ingegeven door organisatiecultuur, type, karakter, branche en doelstellingen zie je dan ook verschillende toepassingen en fasen van Social Media acceptatie en implementatie. Over het algemeen – een aantal vooruitstrevende en toonaangevende uitzonderingen daargelaten – is HR nog niet bij de les en laat een reactieve houding zien. Zij kijkt toe vanaf de zijlijn.

Natuurlijk, HR zet Social Media ondertussen wel in bij Recruitment- en Arbeidsmarkt communicatievraagstukken. Maar daarmee zijn we er nog lang niet. Ook zie je dat HR voorzichtig toenadering zoekt tot Communicatie en Marketing en kijken ze gezamenlijk naar onderwerpen als Employer & Internal Branding en hoe Social Media hierbij ingezet kan worden. Maar daarmee laat ze een heleboel onderwerpen liggen: er is werk aan de winkel. Vraagstukken als Medewerker Engagement, Medewerker Communicatie, Personal Development, E-learning, Community Based Learning, Het Nieuwe Werken… het is maar een greep uit de onderwerpen waar HR op dit moment al opnieuw naar zou kunnen kijken en -geholpen door Social Media- het beleid en de instrumenten efficiënter en effectiever zou kunnen inzetten.

Wat hebben deze ontwikkelingen voor implicaties op de langere termijn?

Wat gaat er gebeuren met organisatiestructuren wetende dat organisaties meer op netwerken gaan lijken en transparanter zullen gaan worden? Hoe gaan we om met Leiderschap, dat niet meer vanzelfsprekend op hiërarchische machtsstructuren zal zijn gebaseerd? Hoe gaan we om met een virtueel team, waar veel meer dan nu op vertrouwen en output zal moeten worden gestuurd? Hoe om te gaan met de nieuwe generatie, die voornamelijk motivatoren vindt in connectivity, flexibel werken en zelfontplooiing? Het is maar een kleine greep van nieuwe vraagstukken die zich aan gaan dienen bij organisaties. De organisaties die hier op authentieke wijze mee aan de slag gaan zullen een voorsprong kunnen krijgen ten opzichte van de organisaties die dat niet of veel later gaan doen. Bijna al het bestaande HR beleid en instrumenten zullen moeten worden bekeken vanuit een nieuw perspectief; wellicht overboord worden gegooid, misschien worden behouden, maar bijna zeker moeten worden aangepast om klaar te zijn voor de toekomst.

Toegevoegde waarde HR.

In on-line en ‘in-real-life’ (IRL) discussies en blogs wordt op dit moment veel gepraat over de toekomst van HR en welke toegevoegde waarde zij heeft of zou kunnen hebben. Deze over het algemeen intern- en ondersteunend gerichte rol, zou juist nú met alle veranderingen die op stapel staan mee kunnen veranderen en inspelen op een nieuw ontstane behoefte van de organisatie. Door op strategische wijze naar deze vraagstukken te kijken en de verbindende factor te vormen tussen Management, Communicatie, Marketing en IT – daarbij de wisselwerking tussen intern en extern te stimuleren en op elkaar af te stemmen- kan HR wezenlijk toegevoegde waarde bieden.

Niet voor alle organisaties zullen deze ontwikkelingen even snel en in dezelfde mate van invloed zijn, maar wat wel duidelijk is geworden is dat vandaag de dag je jezelf als HR niet meer hoeft af te vragen óf je aandacht moet schenken aan Social Media vraagstukken, maar hoe de vraagstukken er voor jouw organisatie uit zullen zien en op welke authentieke wijze je daarmee om zal gaan. Ben jij er klaar voor?

 *Foto FLICKR CREATIVE COMMONS LAURAKGIBBS

“Ik heb geen controle over medewerkers die thuiswerken”

Doembeeld: Jonge vader met jengelende peuter aan zijn been, telefoon onder de schouder geklemd, staat tussen de wasjes door een klant te woord.

Controle op thuiswerkers is anders dan controle op “klassieke kantoorwerkers”. Op kantoor wordt nog vaak op input (lees aanwezigheid) gestuurd. Bij thuiswerkers is sturing op output de enige effectieve methode. Dat betekent afspraken maken over het “wat” (kwantiteit & kwaliteit) en “wanneer” én over de randvoorwaarden vanuit werkgever en werknemer om de gewenste resultaten te behalen. Daarin passen ook een aantal simpele spelregels voor prettig en ongestoord werken vanuit huis (bijv. over kinderopvang tijdens werkuren, de thuiswerkplek en transparantie over werktijden). En natuurlijk impliceert output sturing ook dat je de resultaten meet, beoordeelt en bespreekt met de thuiswerker. Dat biedt dus wel degelijk controle handvaten.

In de praktijk blijkt dat thuiswerken voor veel mensen en werkzaamheden effectief is. Zo komen thuiswerkers vaker in een staat van “flow” terecht omdat ze minder worden gestoord en afgeleid. Overigens is het wel zo dat thuiswerkers meer zelfstartend vermogen nodig hebben en dat ze zichzelf goed moeten managen. Daar is niet iedereen van nature een ster in. Werkgevers zijn vaak bang dat mensen te weinig zullen werken. Het risico dat mensen teveel gaan werken blijkt echter veel groter!

“Thuiswerkers hebben geen binding met mijn organisatie”

Doembeeld: Eenzame call center medewerker op zolderkamer, komt nooit op kantoor, kent collega’s niet en voelt geen enkele band met haar organisatie.

Wetenschappelijk onderzoek toont keer op keer aan dat medewerkers die (een deel van hun tijd) vanuit huis mogen werken loyaler zijn naar hun werkgever en dat verloop omlaag gaat. Dat impliceert dat het wel goed zit met de binding van thuiswerkers. En dat is weer niet verwonderlijk aangezien (deels) thuiswerken aansluit op de behoefte van veel werknemers om hun werk- en privéleven integraal te managen. Daarvoor zijn flexibiliteit en invloed op je eigen agenda randvoorwaarden. In de praktijk blijkt dat werkgevers die ruimte geven werknemers aantrekken en behouden die een stapje extra willen doen wanneer dat nodig is.

Ook is het natuurlijk niet zo dat mensen die thuiswerken nooit meer op kantoor komen en geen contact hebben met collega’s. Wij zien teams zelf uitstekende oplossingen vinden voor benodigde hoeveelheid face to face contact (ook wel het fysieke minimum genoemd), het dagelijks delen van informatie en het onderhouden van sociale contacten. Bijvoorbeeld een vaste dag per week op kantoor voor iedereen, verplichte teammeetings eens per maand met (zo nu en dan) een sociale activiteit en het handig gebruik van e-mail, chat en telefoon om nieuwtjes met elkaar te delen.

“Ik weet niet wat is moet doen als manager als mijn medewerkers thuiswerken”

Doembeeld: Duimendraaiende manager op een leeg kantoor

Veel managers worstelen met hun veranderende rol als ze thuiswerkers gaan aansturen. Ze zien hun medewerkers immers niet noodzakelijkerwijs meer iedere dag. De focus van hun werk verandert inderdaad. Nadruk op output sturing vraagt nogal wat. Focus aanbrengen, output verwachtingen transparant en concreet maken en natuurlijk het bespreken van resultaten. Echt managen dus! Daarnaast moet je ook op afstand zicht houden op het welbevinden van je medewerkers. De rol van managers wordt eerder zwaarder dan lichter en je ziet dan ook in de praktijk dat sterke en zwakke kanten van managers worden uitvergroot. Wellicht realiseren managers zich dat ook wel impliciet en komt daar een deel van de weerstand vandaan.

“Thuiswerken is heel duur want ik moet voor iedereen een complete thuiswerkplek inrichten”

Doembeeld: Dubbele werkplekken voor iedere medewerker, zowel op kantoor als thuis – dus dubbele kosten

De thuiswerkplek is een heikel issue voor veel bedrijven. Inderdaad is het zo dat een medewerker die structureel minimaal een dag per week vanuit huis werkt recht heeft op een veilige en gezonde werkplek thuis. Eentje die voldoet aan de ARBO regels dus. Dat betekent echter niet dat je als werkgever voor iedere thuiswerker een complete thuiswerkplek moet inrichten. Vaak is het voldoende om medewerkers goed voor te lichten over de eisen waaraan hun werkplek moet voldoen, ondersteuning te geven bij de evaluatie van hun huidige situatie en eventueel een financiële faciliteit te bieden bij het op orde brengen en houden van een goede werkplek thuis. Al met al is een werkplek thuis stukken goedkoper dan een plek op kantoor die gemiddeld 10 tot 12K Euro per jaar kost. Uiteraard is het vanuit kosten oogpunt wel van belang dat medewerkers die structureel (een deel van hun tijd) vanuit huis werken niet ook nog een full time werkplek op kantoor ter beschikking houden. Met flexibele kantoorconcepten en een goede ICT infrastructuur ondervang je dat en kun je kosten besparen met de inzet van thuiswerken.

In vogelvlucht

TNT bestaat uit een Post en een Express divisie. Simpel gezegd verplaatsen zij goederen van A naar B. Bij beide divisies merkt men dat de wereld om hun heen aan het veranderen is. De regels van het spel zijn veranderd. Zo heeft de huidige crisis een stevige impact op de bedrijfsvoering. Dit vraagt om een andere kijk op de bedrijfsvoering.

Laten we er niet omheen draaien…TNT heeft een negatief effect op onze planeet. Dit komt vooral door het effect wat zij hebben op het milieu middels hun wagen en vliegtuigenpark. TNT beseft dit zelf ook en heeft duurzaamheid dan ook als key strategy gekozen voor de organisatie. Dit uit zich in een term die ze zelf benoemen als ‘zero footprint ambition’. Samengevat betekent dit dat TNT als eerste transportbedrijf volledig emissievrij wil gaan opereren. Niet alleen in woord, maar ook in daad. Hoe gaat TNT die footprint managen?

1. Count Carbon: door het constant meten en monitoren van de footprint
2. Code Orange: Door het verbeteren van de CO2 efficiency van haar eigen operatie
3. Choose Orange: door het aanhaken & bewustmaken van 160.000 medewerkers

Doel van TNT is om in 2020 45% Co2 reductie te bewerkstelligen. Momenteel hebben zij een CO2 uitstoot van 2.7 miljoen ton. Vijftig procent hiervan wordt veroorzaakt door hun wagenpark, 40 procent door vliegverkeer en 10 procent door hun gebouwen. Interventies op het gebied van de uitstoot van hun wagenpark & vliegverkeer zijn bijvoorbeeld het gebruik van biobrandstoffen & elektrische voertuigen. Interventies op het gebied van gebouwen hebben te maken met emissievrij bouwen, energiebesparing en Het Nieuwe Werken. Doel is om 70.000m2 aan ‘Green Offices’ te realiseren in de komende 5 jaar.

Middels een nieuwbouw pilot in Hoofddorp wil TNT aantonen inderdaad de groenste logistieke provider in Europa te zijn. Andere belangrijke doelen voor het gebouw zijn dat het mensen moet inspireren en met elkaar in contact moet brengen. Tevens moet het optimaal gebruik maken van de m2 en flexibel zijn ingericht. De wens om Green Offices neer te zetten vraagt om een aanpassing van hoe de markt nu werkt. Zo heeft TNT voor het pilot gebouw de koek onder een consortium van partijen (o.a. Tridios & OVG) verdeeld, maar wel met een contractpartij voor zowel ontwikkeling als beheer.

Wat zijn de feiten?

• De main driver van TNT is het gebouw en het groene aspect daarvan. Denk hierbij bijvoorbeeld aan Co2-neutraal, duurzame energievoorziening (zon, water, bio), een inspirerende werkomgeving, het duurzaamste kantoorgebouw & het bereiken van de hoogste green call score binnen Nederland.
• Men gaat uit van een werkplekfactor van 0.8. dit betekent dat voor iedere 100 medewerkers er 80 werkplekken beschikbaar zijn.
• Omdat ontmoeten steeds belangrijker zal worden in het nieuwe concept zijn er 2 keer zoveel overlegruimtes.
• Ook kiest TNT voor een ‘one step at a time approach’. Bijvoorbeeld digitalisering is iets wat niet noodzakelijkerwijs volledig ingericht hoeft te zijn om de intrek in het nieuwe gebouw te nemen.

Conclusie

Al met al een zeer boeiende en inspirerende sessie, waarin zeer open werd gecommuniceerd over successen, valkuilen en uitdagingen. TNT is met haar aanpak vanuit een duurzaamheidsperspectief een unieke case binnen Het Nieuwe Werken. Als TNT de kanteling kan maken van een sterk ‘Plaats’ georiënteerde aanpak naar een meer integrale aanpak waar ook de componenten ‘Mens’ & ‘Technologie’ evenredig in vertegenwoordigd zijn, dan kan dit project wel eens hoge ogen gaan gooien binnen de beweging die nu gaande is rondom HNW.

Waar ik nieuwsgierig naar ben is wat zijn voor u de voorbeelden van Het Nieuwe Werken, waar duurzaamheid eveneens een belangrijke rol speelt?

Een aantal observaties die mij zijn bij gebleven van de verschillende sprekers (o.a. Herman Wijffels, Emily Nagle Green (CEO Yankee group) en Joe Pine) en wat volgens mij hun invloed is op de manieren waarop wij werken.

Wijffels stelde dat in het industriële tijdperk bedrijven als maar groter werden. Er was een heilig geloof in schaalgrootte. Nu blijkt dat veel minder efficiënt te zijn en worden organisaties veel kleiner. We zullen de komende jaren op zoek moeten naar de ideale omvang van een bedrijf (die is kleiner dan nu) gecombineerd met het behouden van voordelen van grote organisaties, zonder de nadelen ervan te ervaren.

In mijn optiek zal de netwerk organisaties terrein winnen. Noem het de verbeterde versie van het franchise concept of misschien wel het traditionele franchise concept aangepast aan de nieuwe tijden. Concepten als Seats2Meet zijn hier al mee bezig, maar ik zie hier ook grote mogelijkheden (en bedreigingen) voor bijvoorbeeld de accountancy en advocatuur.

Emily Nagle Green sprak een paar wijze woorden over cloud computing. Ten eerste trok ze een interessant vergelijk tussen de IT infrastructuur van nu en de energiemarkt van eind 18e eeuw. Toen was het ook nodig en volkomen logisch dat je je eigen energiecentrale had om stroom op te wekken als je b.v. bier wilde brouwen. Nu is dat heel vreemd en hebben enkele organisaties (ziekenhuizen bijvoorbeeld) nog een back up systeem, maar zit stroom gewoon op het net. In de toekomst zullen we op eenzelfde manier naar computers kijken. Heel vreemd dat we ooit zelf serverparken aanschafte, dat we ooit zelf de IT infrastructuur in huis hadden en systeembeheerders op de loonlijst. Ook is clou computing veel milieuvriendelijker, omdat we nu dus heel veel geld uitgeven voor zaken die 24 uur per dag kunnen draaien, maar dat niet doen. De efficiency, zowel in geld, maar ook in b.v. energieverbruik (1 server met 100 kleine websites is millieuvriendelijker dan 100 servers) is veel beter bij cloud computing.

HNW in de zorg

Een andere interessant observatie was dat techniek onze levens veel eenvoudiger kan maken en we daarmee efficiënter worden. Logisch, weten we, maar ook op manieren waar we in eerste instantie misschien niet aan denken. Denk bijvoorbeeld aan de zorg. Het schijnt dat verpleegkundigen gemiddeld bijna 25% van hun tijd kwijt zijn met het zoeken naar producten, omdat er (logischerwijs) een beperkt aantal zaken zijn van elk gereedschap en die nu eenmaal ook door anderen gebruikt worden. Door deze b.v. met RFID tags te taggen en een goed systeem te hebben om te zien waar ze liggen kan men veel efficiënter worden. Over nieuw werken in de zorg gesproken.

Call centres

Een bekend voorbeeld is natuurlijk HNW via call centres. Men kan inloggen op het netwerk wanneer men wil en aangeven inbound service verzoeken te ontvangen, die vervolgens naar huis worden geroute. Het voordeel is dat nu ook anders dode uren, een uurtje voor het ophalen van de kinderen op school, ingezet kunnen worden. Logisch, werkbaar, maar nog lang niet overal ingezet.

Veel kritiek hierop is b.v. dat men de kwaliteit niet kan garanderen als men thuis werkt. Mijn vraag is altijd of dat bij een call centre wel kan, immers is het geroezemoes vaak erg luid in zo’n centrum. Ook is het maar de vraag of een bouwput naast je bedrijf (en het lawaai daarvan) erger is dan het feit dat er toevallig een wasmachine bij de buurman draait.

Joe Pine waarschuwt hierbij wel voor iets, namelijk de ‘dehumanization’ van de wereld. Het feit dat we het over ‘echte mensen’ hebben geeft voor hem al aan dat we te ver zijn doorgeslagen in het inzetten van technologie ter vervanging van de mens. Ondersteunen is één, maar de grenzen daarvan worden regelmatig overschreden.

Mijn conclusie: duurzaamheid en het nieuwe werken gaan hand in hand. Anders gaan werken, andere verantwoordelijkheden en andere organisatie structuren zijn een natuurlijk gevolg van het nieuwe werken, maar hebben als het goed is een bijkomstig voordeel van een veel duurzamere wereld.

De cijfers rondom ziekteverzuim en Het Nieuwe Werken spreken voor zich. Bij alle organisaties die ik gesproken heb toen ik mijn research deed voor Werken Nieuwe Stijl (affiliate link) was het ziekteverzuim met 20% tot 40% gedaald.

Fake ziek?

Toen ik deze cijfers hoorde was ik natuurlijk verbaasd. Waarom kan het ziekteverzuim dalen door Het Nieuwe Werken en dan meteen zo snel? Immers, in de meeste organisaties is HNW gelijk aan meer werken, aangezien het even tijd kost om de juiste balans te vinden. Zeker in het begin zou je dus verwachten: meer stress, meer ziek. Melden zoveel mensen zich dan ziek terwijl ze het niet zijn?

Inderdaad blijken regelmatig mensen zich ziek te melden vanwege hun kinderen die ziek zijn of zelfs hun huisdier. Deze maken dus oneigenlijk gebruik van de ziektewet en door mensen de mogelijkheid te geven thuis te werken hoeven deze zich nu niet meer ziek te melden.

Katerdag

In Polen kent men de ‘katerdag’ is mij door vrienden ooit verteld. Men mag daar 4 dagen per jaar (van de normale vrije dagen) opnemen zonder dit vooraf door te geven vanwege een ‘kater’. Dit scheelde in Polen ook al veel in het ziekteverzuim. In Nederland, zo vernam ik, heeft HNW een dergelijk effect ook op mensen. Hierbij moet gezegd worden dat het niet per definitie een kater is, vaak is het bijvoorbeeld een migraine aanval. Zoals één werknemer het me omschreef: “vroeger moest ik om 7 uur opstaan, als ik dan hoofdpijn had en een migraine aanval voelde aankomen melde ik me ziek. Nu draai ik me om, slaap nog 2 uur en ben ik de rest van de dag wel productief.”

Ziekteverzuim

Hoewel het ziekteverzuim dus historisch laag is, mede door de crisis meldde minder mensen zich ziek zo is bekend, kan het nog dalen volgens TNO. Ik deel die mening geheel, des te meer bedrijven flexibiliteit aanbieden aan werknemers, des te lager het ziekteverzuim zal zijn. Immers haal je hiermee zowel de niet echt zieken uit het systeem als de mensen die wel ziek zijn, maar door een ander bio ritme aan te nemen toch gewoon productief kunnen zijn.

De uitdaging is om traditionele manieren van organiseren en denken los te laten. In organisaties zijn veel elementen gebaseerd op schaarstedenken. Mijn ervaring is dat het loont om veranderingen zoals Het Nieuwe Werken ook vanuit de optiek van overvloedsdenken te bekijken.

Twee uitersten

Overvloed en schaarste twee uitersten. Schaarstedenken gaat ervan uit dat alle materiële rijkdom en hulpmiddelen al zijn ontdekt en dat de schaarste verdeeld moet worden (traditionele definitie van economie). Hiërarchie en veel regels en procedures zijn er veelal op gericht om (vermeende) schaarste optimaal te verdelen.

Overvloedsdenken gaat ervan uit dat alles grenzeloos is en dat door nieuwe combinaties van gedrag en (hulp)middelen een nieuw niveau van evolutie en welvaart ontstaat. Een goed voorbeeld hiervan is open source software ontwikkeling. Vaak is het niet eens te zeggen of er daadwerkelijk sprake is van overvloed of schaarste maar veelal gaat het zelfs maar om een perceptie.

De Praktijk

In de praktijk van de implementatie van Het Nieuwe Werken bij een meer traditionele organisatie zul je een flink aantal zaken anders moeten organiseren. Door standpunten die je in de discussies tegenkomt te typeren als overvloed of schaarste kun je hem makkelijk omdraaien en het andere uiterste beargumenteren.

Zo kun je onderstaande voorbeelden tegenkomen:

• Is alle informatie in principe voor een ieder beschikbaar (overvloed) zodat de kennis zich kan vermenigvuldigen of staat kennis afgeschermd (schaarste)?
• Werk je alleen op kantoor (schaarste) of is het mogelijk overal te werken (overvloed) ? Mag je bijvoorbeeld thuiswerken of mag dat niet omdat er (vermeend) misbruik van wordt gemaakt? Of leiden de goeden (veelal de overgrote meerderheid) onder de kwaden?
• Wordt schaarse kantoorruimte volgens een mechanisme verdeeld (schaarste) of is er een goed ingericht (en veelal kleiner) kantoor waarin iedereen alle faciliteiten deelt en zodoende zijn of haar activiteiten optimaal kan uitvoeren (overvloed)?
• Effectiever en efficiënter werken impliceert uiteraard geen overvloed aan kosten. Maar maak je een gestandaardiseerde IT-omgeving met heel veel functionaliteiten (videoconferentie, smartphone, etc.) voor iedereen en laat je medewerkers zelf kiezen wat te gebruiken (overvloed)? Of creëer je regels en procedures waarin bijvoorbeeld managers bepalen wie wat krijgt? (schaarste)
• Zijn alle (overleg)ruimtes ingericht met apparatuur voor virtueel overleg en – samenwerken of is er schaarste met procedures en regels voor verdeling?

Het wisselen tussen het paradigma van schaarste en overvloeds en door te kijken wie in jouw organisatie de schaarste- en overvloedsdenkers zijn helpen bij het noodzakelijke anders organiseren voor Het Nieuwe Werken.

Wat is jouw ervaring?

Zelf ben ik door een artikel van Prof. dr. W. Jansen en Prof. dr. H.P.M. Jägers bekend geraakt met het paradigma van schaarste- en overvloedsdenken en pas dat sindsdien toe in mijn praktijk. Wie heeft er nog meer voorbeelden die zijn te relateren aan schaarste- en overvloedsdenken? Laat je gedachten hieronder achter, ik ben heel benieuwd naar je reactie!

Casus ‘zwangerschapsverlof’

Een goed lopend online handelshuis met internationale ambitie is 7×24 uur in bedrijf. Het kernteam bestaat uit twee, het totale team uit drie personen. Veel taken zijn uitbesteed, het kernteam voert daarover de regie. Men heeft geen invloed op de door zakenrelaties gebruikte hard- en software. Er wordt gewerkt op drie locaties: thuis, op kantoor en in het magazijn. Er is behalve internetverbinding thuis en op kantoor geen ict-infrastructuur. De communicatie met klanten en zakenrelaties verloopt volledig via email en telefoon. De directrice doet alles vanaf haar laptop met een externe harddisk als back-up. Feitelijk wordt het hele bedrijfssproces ondesteund door drie Office applicaties: Outlook, Word en Excel. Deze werkwijze bevalt op zich goed, behalve dat informatie, taken en acties moeilijk overdraagbaar zijn. En dat is wel nodig want over twee maanden wordt een kind verwacht. De vraagstelling: “Anticiperen op internationale groei en zwangerschapsverlof door ingebruikname van aanvullende, slimme software om efficient en effectief informatie te delen bij een gelijkblijvend proces.” Randvoorwaarden: snel te realiseren, eenvoudig, niet duur en ook bruikbaar zonder internetverbinding.

Dropbox

Mijn antwoord: Dropbox! Hélemaal geknipt voor deze situatie: multiplatform, werkt on- en offline, mobiele toegang tot documenten en foto’s, deze kunnen delen, synchroniseren en back-uppen, tot 100GB. Oneindige hoeveelheid gebruikers bovendien, voor enkele tientjes per maand. Ik heb het ter plekke op haar laptop geïnstalleerd, uitgelegd, snel de bestanden ge-upload en relevante folders gedeeld met collega’s. Hen ook kort geïnstrueerd. Meer was niet nodig, want na het klikken op de email-link ‘er zijn bestanden met u gedeeld’, wijst het zich vanzelf. Als het bij elkaar een uur heeft geduurd is het lang, inclusief de koffie.

Inmiddels gaat de opdrachtgeefster fluitend aan de slag. Naar volle tevredenheid werkt ze ‘altijd, overal en met iedereen samen’, zo bleek bij navraag. Haar plannen om na afloop van haar verlof over te stappen op geïntegreerde pakketsoftware had ze laten varen, ze zei: “Nergens voor nodig, dit werkt uitstekend, ik kan er met gerust hart een paar maanden tussenuit. Daarna houd ik het hierbij, bespaart me een hoop geld en gedoe.”

Succesfactoren

Dit bedrijf is letterlijk ‘in één dag met Het Nieuwe Werken aan de slag’. Waarom is dat gelukt? Ik denk dat de volgende factoren bepalend zijn geweest voor het succes: een informatie-intensief digitaal primair proces, een beslissingsbevoegde en actiegerichte opdrachtgever, focus op businessdoelen, pragmatische visie op gebruik van ICT, noodzakelijke samenwerking over bedrijfsgrenzen heen, wens tot minder email- en telefoonverkeer, geen beperkende ICT-afdeling of -regelgeving, internet zien als oplossing.

Nieuw denken

Dit is een simpel voorbeeld van hoe het nieuwe werken in één dag te doen is. Ik kan wel meer voorbeelden geven. Rode draad is daarbij dat het om ondernemers gaat die allang ‘nieuw denken’, maar door hun ICT-leverancier niets te horen krijgen over ‘nieuw doen’. Met online software bijvoorbeeld. Tegen variabele kosten, zonder investeringen en met ‘unlimited users’. Daarvan wordt ‘de aarde tenminste echt plat!’ Innovatief werken hoeft niet perse gepaard te gaan met moeilijke cultuurtrajecten. Zullen grotere bedrijven hun data op Dropbox zetten? Waarschijnlijk niet. Zullen ze de online oplossingen van Microsoft, IBM, Google en Salesforce gaan gebruiken? Waarschijnlijk wel. Althans, volgens Gartner. Zij voorspellen dat bedrijven uiterlijk in 2020 samenwerking ondersteunen met online software van een van deze partijen.

Praktijkmiddag

In dit artikel komt slechts één casus aan bod. Er zijn er veel meer. Van ondernemers die ‘in één dag met Het Nieuwe Werken aan de slag’ zijn gegaan. Zij komen daarover 25 mei uitgebreid vertellen tijdens het event ‘Nederland Werkt Online’. Het is een middag vol cases, demo’s en workshops ‘slimmer werken’. Naar mijn bescheiden mening zijn dat voor ondernemers de belangrijkste ingrediënten om daadwerkelijk aan de slag te gaan met Het Nieuwe Werken.

Ben je er nog niet van overtuigd dat de wereld er op dit vlak een stuk eenvoudiger uit zou kunnen zien? Schrijf je dan in voor dit event en kom 25 mei naar Utrecht! Voor lezers van HNWblog is er een speciale kortingsactie.

Organisaties zijn zo verschillend dat iedere toepassing van Het Nieuwe Werken maatwerk is

Wat is uw mening?

Wat zijn uw gedachten over deze stelling? Deel deze hieronder met andere lezers!

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Op 22 april kwamen ervaringsdeskundigen bij elkaar op gebied van het gebruik van social media tools binnen de organisatie. Zij waren uitgenodigd door ons (Rapid Circle) om kennis en ervaringen te delen over het starten van een dergelijk project, de uitrol en de adoptie van de tools. Partijen als KPN, Shell, Philips, ASR, USG People, Universiteit van Utrecht, Yacht, Microsoft, Rabobank en DSM waren van de partij en wisselden vooral de lessons learned uit en gaven elkaar advies over de mogelijke vervolgstappen, in een open sfeer. In deze post vind je de belangrijkste bevindingen.

Volgens Gartner is Enterprise Social Media alweer over het hoogste punt van de Technology Hype Cycle heen, maar duurt het nog 2-5 jaar voordat het tot mainstream adoptie is gekomen. In Nederland gebruikt 31,7% social media tools voor interne doeleinden volgens dit onderzoek. De twee inleidende presentaties waren van KPN en Shell. Twee van de bedrijven die ervaring hebben opgedaan met deze tools.

KPN1 Connect (Peter Haan)

KPN besefte zich dat het als ICT Telecombedrijf moderne communicatiemiddelen moet bieden aan haar werknemers. Recentelijk werd duidelijk dat dit betekent dat zij interne social media tools zouden moeten aanbieden. Met een beperkt budget en op basis van open source componenten/maatwerk, heeft KPN een sociaal platform neergezet ‘KPN1 Connect’, wat 99% van de medewerkers binnen een maand zijn gaan gebruiken, met een gemiddelde van 209 pageviews per gebruiker.

Erg indrukwekkend. Gebruikers kunnen posts schrijven, expertises vinden, reageren, converseren, connecten met collega’s en collega’s of onderwerpen volgen, foto’s uploaden, taggen en posts doen a-la Twitter. De meeste social media sites waren uitgangspunten. Alleen video staat nog op de verlanglijst. Voor de introductie is een strategie gekozen uit de webwereld, namelijk eerst 50 man enthousiast maken en het systeem laten testen. Die kunnen weer enkele anderen uitnodigen. De buzz wordt verspreid en content wordt gecreëerd. Dat moet het geheim zijn van bovenstaande cijfers. Saillant detail was dat de iPhone groep een van de meest actieve groepen zijn op het KPN platform.

Voor het delen van de inhoud van de presentatie van Shell hebben wij nog geen goedkeuring gekregen.

Adoptie Enterprise Social Media bij de deelnemers

De meeste van de aanwezige organisaties hebben vormen van Enterprise Social Media in gebruik. De ervaringen bevestigen een onderzoek dat Rapid Circle heeft laten doen en binnenkort gepubliceerd gaat worden: De meeste initiatieven ontstaan bottom up, de aanleidingen om te starten zijn zeer divers, van ‘een werknemer heeft Yammer aangemaakt en ineens zitten er 1500 man op. Dit moeten we binnenshuis halen.’, en ‘Anders gaat ons talent vertrekken’, tot aan, ‘We willen meer transparantie en sharing in de communicatie’. De ROI wordt bijna nooit van tevoren berekend en de nadruk ligt op het laagdrempelig aanbieden van het platform.

Welke Interne Social Media Tools worden bij de deelnemers gebruikt?

De meest besproken interne social media tool is Microblogging. Dat is zeer snel gegaan tijdens het laatste half jaar. Alle betrokkenen die Microblogging in place hebben, hadden dit 6 maanden geleden nog niet. Enkele partijen hebben een eigen soort YouTube in huis. Deze tool wordt als zeer waardevol ervaren. Het zelf kunnen uploaden van video en het openlijk kunnen reageren op video’s van bijvoorbeeld senior management draagt bij aan de betrokkenheid van de mensen en de openheid van de cultuur.

Dit geldt ook, zij het in mindere mate voor de ‘Flickr tools’ die ingezet zijn. Waar de aandacht bij blogging voorheen vooral extern gericht was, wordt blogging nu vooral intern ingezet. Als een manier van delen van kennis, uitwisselen van ideeën en spotten van expertise. Men is van mening dat het smoelenboek nu eindelijk de kast in kan, en het vinden van expertise nu veel gemakkelijker is. Zolang je de mensen maar meekrijgt in het delen en participeren. Over de kunst van deze adoptie is veel gesproken tijdens de roundtable.

Van adoptie nieuwe tools naar gedragsverandering

De vraag is hoe snel werknemers in de gaten hebben dat het delen van kennis en het jezelf profileren via deze tools een positieve uitwerking heeft op je productiviteit en carrière. Men is het eens over het de stelling dat het een positieve uitwerking heeft, maar de één vindt het te langzaam gaan, terwijl de ander 10% binnen een half jaar snel vindt.

Introductie bottom-up. Kennis uit conversaties wel borgen

De meeste tools zijn in eerste instantie bottom-up geïntroduceerd. De meeste partijen aan tafel zijn bezig dit te migreren naar een platform dat centraal wordt gestuurd. Men is het eens dat de kennis op die systemen geborgd moet worden. Dit mag wel in de cloud zijn, als het bedrijf er maar de controle over heeft en de kennis via een eigen search engine gevonden kan worden, tussen de kennis uit andere kanalen. Met 1 zoekopdracht dus posts vinden, video’s, documenten, expertise, kennispagina’s, comments, presentaties en foto’s. Dit wordt als een groot issue ervaren door verschillende deelnemers, waar bijvoorbeeld documenten niet te linken zijn binnen conversaties.

Anders gezegd, Knowledge Management is niet gekoppeld aan uitwisseling van kennis op basis van conversaties. Dat wordt met email ook meestal niet gedaan. Met (micro)posts en andere social media content heb je de mogelijkheid om dit wel te doen.
Op SharePoint heb je alle kanalen bij elkaar en heb je automatisch alles onder controle en doorzoekbaar, maar over verschillende systemen kan het ook. Ongeveer de helft van de bedrijven heeft haar sociale media tools geïmplementeerd op basis van het SharePoint platform van Microsoft.

ROI van Interne Sociale Media

Het meekrijgen van management is in de meeste gevallen moeilijk geweest. Men geeft aan dat een ROI moeilijk te calculeren is, hoewel, eenmaal gestart zijn er genoeg voorbeelden die senior management wel overtuigen van de noodzaak. De conclusie was dus dat je de ‘R’ eigenlijk alleen kunt aantonen op basis van examples.

Deelname alle werknemers aan consumer conversations

Over de stelling ‘Binnen 5 jaar zal 80% van de merkbeïnvloeding gebaseerd zijn op conversaties’, was iedereen het opmerkelijk eens. De deelnemers gaven aan dat bedrijven zich moeten gaan opmaken voor de participatie van een grote groep, zo niet de gehele groep, van werknemers in conversaties met de consument. In ieder geval vanuit de organisatie in conversatie met de eigen sociale netwerken. Het participeren van werknemers met ‘wildvreemde consumenten’ zou of moeten gebeuren met gespecialiseerde groepen (webcare teams) of via een workflow platform, waarbij de juiste mensen snel aangeschakeld kunnen worden. Dan krijg je dus social media traffic functies.

De rol van technologie

Over technologie was er een logische consensus: dit is slechts een enabler. Het gaat om de manier waarop de mens het oppakt en in hoeverre zij gaan delen. En op welke technologie dat gebeurt is bij de start minder relevant. Wel dat het zeer gebruiksvriendelijk moet zijn en in de toekomst op een platform kan draaien waar de organisatie 100% controle over heeft.

Social Media Policy

Een social media policy voor externe communicatie is volgens de deelnemers cruciaal. Wat daarin moet staan is volgens iedere organisatie verschillend. Voor intern gebruik is een policy niet nodig. De corrigerende werking van de werknemers is voldoende.

Communities: Regie of Laissez Faire?

De stelling van een deelnemer dat je groepen bottom-up moet laten formeren en wanneer er geen activiteiten binnen de groep zijn, dan zal daar waarschijnlijk geen behoefte voor zijn. Stuur dit niet, laat men alles zelf uitvinden.

Enkele uitspraken:

• ‘Gebruikers bepalen zelf welke social media functies zij willen gebruiken en hoe’
• ‘Het activeren van het management is cruciaal. Dit wordt vaak vergeten. En vaak is dit moeilijk omdat managers zich bloot moeten geven en niet gewend zijn aan delen en moeten vechten om luisteraars’
• ‘Ik denk dat ik SharePoint een tweede kans ga geven’
• ‘Ik heb geen idee wat voor technologie er onder ons social media platform zit’
• ‘De eerste gebruikers zijn het vliegwiel, die moet je koesteren’
• ‘De board heeft geen idee wat er leeft op de werkvloer. Deze tools zorgen ervoor dat we ze dit kunnen bijbrengen’
• ‘Als onze mensen op het web al die tools gebruiken, dan bouwen we die gewoon na op een eigen platform’
• ‘Nee, liever opzetten zonder dat het op de IT agenda moet komen’
• ‘En voordat je het weet zit iedereen te Yammeren’

Op 10 juni vindt de volgende editie plaats.

Technologie is en blijft sleutel tot Het Nieuwe Werken

Wat is uw mening?

Wat zijn uw gedachten over deze stelling? Deel deze hieronder met andere lezers!

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Het is namelijk één van de meest belangrijke items, die essentieel is voor het welslagen van elk project op dit gebied. Het is echter ook iets waar veel bedrijven niet aan willen tornen en waar de betrokken personen (HR, Facility en IT) geen enkele invloed op hebben. Hoe verdienen wij ons geld en past dit nog wel bij nieuwe manieren van werken?

Een recent voorbeeld waar dit naar boven kwam was IBM. Men zette de de 4 x 9 werkweek voor één klant om in een minder flexibele structuur (waarbij je moet afvragen of 4 x 9 al wel iets met HNW te maken heeft), maar blijft volhouden dat het iets met Het Nieuwe Werken doet.

De contradictie

IBM was één van de ‘pioniers’ volgens eigen zeggen op HNW gebied, zowel in Nederland als België is tijd- en plaatsonafhankelijk werken mogelijk. Wanneer je echter bij IBM in Amsterdam komt zie je daar relatief weinig van terug. In België schijnt het veel beter te zijn, het nieuwe pand is daar namelijk echt aangepast aan HNW. IBM wil zich echter sterk profileren als flexibele werkgever en dus kwam men met het volgende statement:

Er is absoluut geen sprake van dat IBM afziet van zijn beleid ten aanzien van plaats- en tijdsonafhankelijk werken. IBM is ongeveer tien jaar geleden gestart met plaats- en tijdsonafhankelijk werken om de productiviteit van werknemers te vergroten, onnodig reizen te minimaliseren en een betere work-life balans te realiseren onder werknemers……

Hoewel IBM enthousiast is over de voordelen van tijd- en plaatsonafhankelijk werken, moet er bij uitvoering van dit beleid altijd een balans gevonden worden tussen de behoeften van de klant, de organisatie, het team en de individuele medewerker. Zoals onze personeelsgids aangeeft, gelden de flexibele werktijden voor medewerkers van wie de ´functie daartoe gelegenheid geeft´. Zo kunnen bijvoorbeeld werknemers in sales hun werkweek een stuk flexibeler indelen dan IT specialisten die bij de klant on-site support geven. Bij IBM biedt 78% van de functies mogelijkheden tot plaats- en tijdsonafhankelijk werken.

Het bijzondere is dus dat men hier uit gaat van bestaande situaties en daar probeert Het Nieuwe Werken, of eigenlijk maar een beperkt deel er van, op toe te passen. Immers, de functie moet gelegenheid geven. Men doet niets om te proberen, of er voor te zorgen, dat de functie die gelegenheid geeft. Wat IBM hier namelijk verzuimt te zeggen is: het contract zoals we dat hebben afgesloten is totaal niet in lijn met Het Nieuwe Werken en dus moeten de medewerkers daar de wrange vruchten maar van plukken.

Het punt is dat een contract voor support niets te maken zou moeten hebben met het aantal uur dat er besteed wordt, maar met garanties over kwaliteit en uptime. Dan maakt het niet uit waar die support plaatsvindt. Je zou als organisatie kunnen garanderen dat er mensen beschikbaar zijn, maar het team zelf laten bepalen wie, wanneer en hoe. Zelfroosteren is ook een vorm van HNW en slechts een deel van het team zou on site hoeven te zijn. Het probleem zit hier namelijk niet in de mogelijkheden, maar in het feit dat IBM bepaalde prijsafspraken heeft gemaakt m.b.t. uren en die uren gemaakt moeten worden.

Uurtje – factuurtje

Een ander typerend voorbeeld van Het Nieuwe Werken invoeren zonder het business model aan te passen is bijvoorbeeld Accenture. Ook daar vindt men vooral dat men aan Het Nieuwe Werken doet, maar in de praktijk is dit een stuk lastiger. Wanneer je immers op uurbasis werkt en die berekening plaatsvindt op basis van nacalculatie snijdt de organisatie zich in zijn vingers als een werknemer efficiënter werkt.

De oplossing is natuurlijk afrekenen op basis van resultaat, zodat je ook met je werknemers afspraken kan maken op basis van resultaat. Jeroen van Zelst gaf hier in 2007 al in interview over aan dat hij geloofde dat de berekening misschien wel op uurbasis gaat, maar de afspraak op resultaat moet. Op die manier zorg je dus dat efficiënter werken zowel voor de werknemer als de werkgever positief uitpakt. Het voordeel voor de klant is de zekerheid van een vast bedrag en de werkgever snijdt zichzelf niet in de vingers als iemand efficiënter is en dus minder uren maakt.

Het grote probleem van bijvoorbeeld Accenture, maar de meeste grote IT consultants, is dat men wel aan Het Nieuwe Werken willen doen, dat hun organisaties en werkzaamheden zich er perfect voor lenen, maar dat hun business model haaks staat op het principe van afspraken en output. Als je werknemers afrekent op output moet je dat bij klanten ook doen.

Belangrijk bij het goed en totaal invoeren van Het Nieuwe Werken bij organisaties is dus dat je organisatie ook profiteert van efficiënter werken en niet last er van heeft zoals bij uren op basis van nacalculatie. Ook moeten contracten voor support niet meer op basis van ‘geleverde diensten’, maar op basis van ‘resultaten’ gemaakt worden. Hele lastige materie, maar noodzakelijk als je serieus aan de slag wilt met Het Nieuwe Werken.

Normaal gesproken wordt voor een dergelijk programma gebruik gemaakt van een aantal straalverbinding gebruikt en wordt op alle locaties van de correspondenten een studio ingericht. Dit maakt een programma snel complex en duur. ‘Compleet van de wereld’ pakt het echter anders aan. Het programma maakt gebruik van een eenvoudige studio in Nederland met drie computerschermen. Op elk scherm wordt via Skype contact gelegd met een correspondent. Het resultaat is daardoor een stuk minder goed dan je gewend bent met bijvoorbeeld het NOS journaal of RTL Nieuws. Soms vliegt de Skype verbinding er uit als een correspondent midden in een zin zit. De presentator schakelt dan gewoon over naar een ander. Wanneer de verbinding weer hersteld is, gaat de discussie weer verder.

Is dit nu een probleem? Wat mij betreft niet. Ik vind het één van de meest interessante TV-programma’s dat momenteel te zien is. Het programma levert een boeiende discussie op met mensen die op de hoogte zijn van de materie. De discussies gaan ergens over en je kunt het prima volgen. Ik heb natuurlijk geen inzicht in de kosten per uitzending gemaakt worden om het programma te produceren, maar ik kan me voorstellen dat het een fractie is van bijvoorbeeld een NOS journaal.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Binnen mijn werk adviseer ik organisaties op gebied van online samenwerken. Ik zie verbanden in de manier waarop Compleet van de wereld’ gebruik maakt van technologie en hoe ik het ook toepas in mijn werk.

Mensen komen in verbinding

Bij ‘Compleet van de wereld’ kun je zien hoe nieuwe technologie als Skype mensen in staat stelt om gemakkelijk met elkaar in verbinding komen. Grenzen en afstanden vervagen bij het gebruik van nieuwe technologie, waarbij je je kunt afvagen hoe ‘nieuw’ Skype werkelijk is. Het is daarbij met ‘Compleet van de wereld’ leuk om te zien dat er niet alleen discussie is tussen een correspondent en de presentator.

Ook tussen correspondenten onderling laait de discussie op. Hoe bedoel je plaats onafhankelijk werken? Binnen mijn werkveld gebruiken technologie als Google docs, Mindmeister, WordPress, Basecamp, Teambox, Twitter, Yammer, Skype, LinkedIn en nog vele anderen om te zorgen ervoor dat grenzen vervagen tussen mensen en organisaties. Door de juiste mix aan technologie in te zetten, zorg je ervoor dat mensen geholpen worden tijdens het uitvoeren van hun werkzaamheden

Denk na over de essentie

Daarnaast laat het programma goed zien dat je altijd goed moet nadenken over de essentie. De essentie van ‘Compleet van de wereld’ is een goede discussie, mensen met kennis en het verkrijgen van inzicht. In de huidige vorm voldoet het programma hier volledig aan. Wat maakt het in dit geval uit dat er wel eens een verbinding weg valt? Wat maakt het uit dat iemand op z’n zolderkamertje zit in plaats van in een goed verlicht studio. De essentie van het programma is dat je een beeld krijgt van actualiteiten in verschillende delen van de wereld. Wanneer aan deze essentie wordt voldaan zijn de kijkers tevreden. Extra’s kunnen zorgen voor afleiding van de essentie.

Er komt steeds meer software/online diensten beschikbaar waar het achterwege laten van functionaliteiten een USP (unique selling point) is. Denk hierbij aan Basecamp en Highrise van 37Signals. Binnen Tam Tam zijn we zelf bezig om ons huidige, omvangrijke CRM te vervangen door Highrise. Het product bevat slechts een fractie van de functionaliteit van het huidige CRM. Dat is niet jammer, dat is mooi. Het voldoet namelijk bijna volledig aan onze eisen en het kost een fractie van het enterprise CRM pakket wat we hebben draaien.

80-20

Een ander punt wat ik belangrijk vind is dat een oplossing niet 100% compleet en gelikt hoeft te zijn om een goede oplossing te zijn. Een 80% oplossing tegen 20% van de kosten klinkt mij goed in de oren. Focus op de standaard mogelijkheden van een oplossing en pas dat niet aan om de laatste 20% functionaliteit te behalen. Die laatste 20% kost erg veel tijd, geld, beheer en tijdens de realisatie kom je erachter dat het toch niet fijn werkt. Zorg dat je de beste oplossing kiest die het best bij je probleem past en richt die voor je organisatie in. Het is dus erg belangrijk om de juiste oplossing te vinden, er is namelijk erg veel aanbod.

Consumenten lopen voor

Consumentenoplossingen zijn goed. Consumenten oplossingen zijn ook voor een breed scala aan organisaties bruikbaar. De ontwikkelingen op internet van de afgelopen jaren hebben een enorme vlucht genomen. Tools en diensten die ontwikkeld zijn voor consumente zoals sociale netwerken (Hyves, Facebook), crowdsourcing (Flickr, Wikipedia), video conferencing (Skype, Live messenger, Google talk) en voor het ondersteunen van groepen (denk aan Google docs voor de voetbalvereniging) worden meer en meer ingezet door organisaties.

Waar innnovatie vroeger vanuit de zakelijke markt kwam, is er de laatste jaren ook een andere trend op te merken. Die van consumentenproducten die voor zakelijke doeleinden worden gebruikt. Goede voorbeelden hierbij zijn de PC-privé computer en VOIP (Voice Over IP). De meeste gezinnen maakten in de jaren 80 en 90 kennis met computers middels een PC-privé computer van één van de ouders. De innovatie op dat vlak kwam uit het bedrijfsleven.

Een aantal jaar later zien we met VOIP een andere trend ontstaan. VOIP, in het voorbeeld middels Skype, is al jaren voor elke consument (gratis) beschikbaar via Skype, MSN, Live Messenger, Google talk, Yahoo Messenger, etc. Er zijn op dit moment nog vele bedrijven waar deze technologie niet beschikbaar is. Dit geld natuurlijk niet alleen voor VOIP maar ook voor het gebruik van sociale netwerken, online tools, het gebruik van browsers en ga nog maar even door.

Conclusie

Wat mij betreft geeft ‘Compleet van de wereld’ een goed beeld van een aantal ontwikkelingen die gaande zijn. Een andere manier van denken over ICT, over hoe het ook kan. Dit zijn onder andere het terugbrengen tot de essentie, 80% functionaliteit tegen 20% van de kosten is een mooi streven en leer door te kijken naar hoe ‘consumenten’ in hun eigen tijd omgaan met tools. Neem deze punten mee bij het doorlopen van nieuwe projecten of bij het zoeken naar een oplossing voor bestaande problemen.

Uit de mond van ruim 30 geïnterviewde ervaringsdeskundigen tekende Bas op dat het einde van de vaste werkweek en vaste werkplek nabij is. Fabrieken zijn grotendeels al verdwenen, kantoren zullen hetzelfde lot beschoren zijn.

Organisaties worden kleiner, de mens komt centraal te staan. Werken nieuwe stijl wordt door betrokkenen zelf gewenst, is mogelijk geworden door allerhande communicatietechnologie, en noodzakelijk om diverse maatschappelijke problemen het hoofd te bieden. Files kunnen minder, arbeidsparticipatie kan omhoog en mensen kunnen meer doen in minder tijd. Voor werkgevers die het volledige vertrouwen schenken aan hun mensen breken gouden aan. Er zijn wel beren op de weg, maar wie niet meedoet, verliest. Het middenmanagement betaalt de rekening.

Werken Nieuwe Stijl is een losjes geschreven, makkelijk leesbaar en beschrijvend boek met hoofdstukken zonder samenvatting of conclusies. Bas wilde naar eigen zeggen ook geen ‘handleiding nieuw werken’ maken, maar inzicht geven in mogelijkheden en valkuilen. Daarin slaagt hij uitstekend.

Opbouw

Bas is als ‘auteur nieuwe stijl’ op pad gegaan en heeft zijn interviews gefilmd en op http://www.werkennieuwestijl.nl/ online gezet. Uit de ‘wie is wie’-lijst blijkt wie hij aan de tand heeft gevoeld. Dat zijn ervaringsdeskundigen, waarbij opvalt dat ICT-bedrijven, consultants en auteurs zijn oververtegenwoordigd. Dit ondanks zijn voornemen ‘het zo breed mogelijk te houden’.

Verderop in het boek blijkt waarom: “het aantal organisaties dat ervaring heeft met invoering van het nieuwe werken is klein”. De vijver met ervaringsdeskundigen dus ook. Na inkadering van het onderwerp in het eerste hoofdstuk (wie, wat en waarom) wordt vervolgd met drie kernelementen van werken nieuwe stijl: ‘technologie en communicatie’, ‘de werkplek’ en ‘mentaliteit en cultuur’. In veel nieuwe werken publicaties wordt ‘organisatie’ als vierde dimensie onderkend. Een hoofdstuk met deze titel ontbreekt. Het onderwerp blijkt na de ‘kritische succesfactoren’ alsnog aan bod te komen maar dan onder het kopje ‘toekomst’. Kees Froeling vat in het ‘nawoord’ het boek goed samen.

Nieuw doen, oud denken

De eerste hoofdstukken worden langs de lijnen van inmiddels bekende cases opgebouwd: Interpolis, Rabobank, Microsoft, KPN, BSO en Hewlett Packard. Het dekt goed de lading van het aangekondigde ‘wie, wat en waarom’ van werken nieuwe stijl. Het blijkt te gaan om werken nieuwe stijl in ‘enge zin’. Voordat Bas ‘zelf los gaat’ in het laatste hoofdstuk staat er: “Voor de meeste businessmodellen heeft werken nieuwe stijl geen of een heel minimale impact. Een organisatie moet, voordat men gaat werken volgens de principes van werken nieuwe stijl, wel goed kijken of efficiënter werken ook daadwerkelijk voordelen oplevert voor de organisatie.” Zo bezien is werken nieuwe stijl ‘nieuw doen, in oud denken’. Een beetje handiger, maar niet ècht anders.

Alle veranderingen van enige omvang gaan door deze fase. Wat dat betreft is de opzet van het boek ‘inzicht geven in de stand van zaken’ geslaagd. Het is de stand van zaken in de corporate wereld. Deze paradox wordt overigens direct bij het opslaan van het boek fraai geïllustreerd. De in ‘werken nieuwe stijl’ geïnteresseerde lezer wordt op pagina 2 ondubbelzinnig op de Auteurswet uit 1912 gewezen met alle verboden die daarbij horen. Het verhaal dat oproept om dogma’s te doorbreken moet dan nog beginnen.

Ruimere blik

In het afsluitende hoofdstuk (toekomst) gaan alsnog de remmen los. De auteur toont zijn ruime blik op werken nieuwe stijl: organisaties worden kleiner, zullen opereren in netwerkverband, zelfstandig gemotiveerde mensen staan centraal, zij werken in internationale virtuele projectteams met elkaar samen en bedrijven splitsen zich op tot onder de kritische grens van 150 mensen. Dit is goed voor de sociale cohesie zodat je mensen vrijer kunt laten. De voorspellingen worden niet alleen cultuurhistorisch gestaafd, maar ook met Edelman’s Trust Barometer. Deze laat al jaren een dalend vertrouwen in organisaties zien en een stijgend vertrouwen in mensen. Tel daar de afnemende levensduur van organisaties bij op en je krijgt een goed beeld waar ‘nieuw doen èn nieuw denken’ toe zullen leiden. Werken nieuwe stijl zal, indien beschouwd in ruime zin, grote impact hebben op businessmodellen van organisaties.

Veranderen nieuwe stijl

In aanvulling op ‘wie, wat en waarom’ zou expliciete aandacht voor ‘waar, wanneer en hoe’ niet hebben misstaan. Vooral over het ‘hoe’ lopen de meningen van nieuwe werken auteurs uiteen. Terwijl Dik Bijl in ‘Aan de slag met Het Nieuwe Werken’ een top-down benadering voorschrijft, beveelt Roland Hameeteman in zijn ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’ aan om toch vooral ‘ergens’ te beginnen. Bas bewandelt hier de gulden middenweg. Met het voorbehoud ‘er is geen standaard aanpak die altijd werkt’ neigt hij naar een bottom-up aanpak, ingebed in stevige kaders met management buy-in, heldere visie en doelen en een dedicated projectleider. Daarbinnen moeten medewerkers en middenmanagement worden voorzien van aanvullende kennis en vaardigheden middels training en coaching.

Kritische succes actor

Bas omschrijft in de eerste zinnen (en in zijn LinkedIn profiel) dat hij een levensgenieter is. Sinds 2007 is hij zelfstandig ondernemer en heeft werk en privé steeds slim gebalanceerd. Hij wenst dit genot ook anderen toe en heeft daarom dit boek geschreven. Een nobel streven waarin hij een prima handreiking doet. Zijn eigen hiermee ‘in het verleden behaalde resultaten’ bieden voor deze ene keer wèl ‘garantie voor de toekomst’. Op één voorwaarde: beschouw jezelf als kritische succes actor. Als werkgever of als werknemer. Precies zoals Bas dat zelf ook doet.

Allemaal leuk en aardig hoor ik veel mensen denken, maar niet zo praktisch, te duur en welke organisatie doet dit nu? Veel bedrijven zien het inhuren van zelfstandigen namelijk als een ‘last resort’ omdat die specifieke kennis alleen bij een ZP’er is bijvoorbeeld. Niet elke organisatie echter, een mooi voorbeeld hiervan is TNT Post.

Zelfstandige pakketbezorgers

Als frequent online besteller viel het mij op dat ik met grote regelmaat busjes voor mijn deur had waarop niet stond: TNT post, maar ‘wij rijden in opdracht van TNT post’. Ook viel het me op dat de bestellingen meestal rond etenstijd, in ieder geval na zes uur, bezorgd worden. Eerst dacht ik: dat heeft TNT netjes geregeld dat ze dat in de CAO kregen, maar dat zinnetje deed mij anders vermoeden.

Wat blijkt? Het is in ons land vaak niet mogelijk om met vakbonden een voor het bedrijf acceptabel akkoord te sluiten als je naar werktijden kijkt. Je krijgt het als bedrijf, zoals TNT, gewoon niet voor elkaar om pakket bezorgers vooral in de avond te laten rijden. In loondienst is dat een onacceptabele eis voor vakbonden, die ‘het nieuwe werken’ graag promoten zolang het tussen 9 en 5 is.

De kosten van steeds opnieuw aanbellen terwijl er niemand thuis is, werden echt te groot. Het gros van Nederland werkt immers niet zo flexibel en als je flexibel werkt wil dat niet zeggen dat je thuis werkt. Daarnaast streeft TNT naar een duurzaam imago en steeds voor niets op-en-neer rijden is niet echt duurzaam of goed voor het milieu.

Dus heeft TNT gekozen voor het outsourcen van de bezorging van de pakketjes. Deze bezorgers zijn nu niet meer in dienst van TNT en hebben dus geen CAO. Het zelfstandigenschap zet hen er toe aan zo efficiënt mogelijk te werken, dus worden de pakketjes tussen 6 en 7 doorgaans geleverd. Het mooie is dat hiermee een stabiele basis wordt gelegd voor een hele nieuwe bedrijfstak van bezorgers waarmee een win-win situatie ontstaat.

Zelfstandigen als integraal onderdeel van een bedrijf

Mooi aan deze casus vind ik persoonlijk dat de zelfstandige ondernemers in dit geval een integraal onderdeel zijn geworden van het bedrijf. Het hele proces staat of valt met deze mensen en de machtsposities van beide zijn relatief beperkt. TNT kan niet zomaar zonder de bezorgers, maar TNT is wel machtig genoeg om zich niet uit te laten knijpen.

Het heroverwegen van de bedrijfskolom en deze mogelijk iets opknippen is volgens mij ook onderdeel van Het Nieuwe Werken. De zelfstandige die deels gebonden is aan de organisatie, maar daarnaast ook zijn vrijheid heeft, hoeft niet enkel op projectbasis te werken.

Mooi is ook om te zien dat dit niet alleen voor kenniswerkers hoeft te gelden, maar dat in veel gevallen zelfstandigen ook voor uitvoerende beroepen zoals pakketbezorger rendabeler kunnen zijn. De afweging is dus niet enkel fee vs salaris, maar ook de omstandigheden er omheen.

Laat ik mijn reeks blogs maar beginnen door mezelf voor te stellen. Ik ben Marloes Pomp, projectleider van het project “Ambtenaar voor de Toekomst”. Ik heb Arbeid-, Organisatie- en Personeelspsychologie gestudeerd in Groningen. Ik hoop dit jaar mij promotieonderzoek naar religieuze deugden en het integratie vraagstuk af te ronden. Mijn promotieonderzoek heb ik altijd gecombineerd met een baan, allereerst met die van consultant op het gebied van e-HRM. Vervolgens ben ik bij het Bureau Strategische Kennisontwikkeling van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties gaan werken.

Sinds anderhalf jaar werk ik voor het Programma Vernieuwing Rijksdienst, onder leiding van Roel Bekker. De regering zet in dit programma nadrukkelijk in op een kleinere maar vooral ook een betere rijksdienst, een rijksdienst die zich kan meten met de beste overheden ter wereld. Het project “Ambtenaar voor de Toekomst” is onderdeel van dit programma.

Ik zal de komende tijd bloggen over hoe de rijkdienst met het Nieuwe Werken aan de slag gaat. Dat zal ik samen met enkele van mijn teamleden doen: Kim Spinder, Anita Smit, Anthon Klapwijk en Gerbrand Haverkamp.

Volg HNW bij de overheid op www.rijkslocaties.nl

Momenteel geven we binnen de overheid veel presentaties en workshops over deze visie en begeleiden we afdelingen/directies wanneer ze met het Nieuwe Werken aan de slag willen. Je kunt dit volgen op www.rijkslocaties.nl. Op deze site zijn vanuit het project alle locaties van de Rijksoverheid in Google Maps gezet. Deze tool wordt gebruikt om HNW bij de Rijksdienst in kaart te brengen.

Alle overheidorganisaties die wij als Ambtenaar voor de Toekomst in het kader van Het Nieuwe Werken hebben bezocht worden toegevoegd op de kaart. Elke rijksorganisatie krijgt op deze manier een eigen blog waar ze berichten, foto’s en tweets kunnen achterlaten over het Nieuwe Werken binnen hun eigen organisatie.

Op deze manier kunnen ze initiatieven met elkaar delen, maar ook een behoefte of vraag van de organisatie bekend maken. Dit biedt de gelegenheid veranderingstrajecten van andere organisaties binnen de Rijksdienst te volgen. Op de pagina Het Nieuwe Werken kun je specifiek zoeken op ministerie, organisatie of onderwerp zodat je elkaar makkelijk kunt vinden en uitwisseling mogelijk wordt gemaakt.

In volgende blogs zullen we onder anderen wat vertellen over de omslag die we als team gemaakt hebben naar het Nieuwe Werken (ja ja we doen zelf heel hard ons best om het goede voorbeeld te geven), over enkele voorbeelden binnen de rijksdienst, onze community en welke web 2.0 tools wij zelf in ons werk inzetten.