Deze lijst van meest gelezen blogs is samengesteld met behulp van een statistiekentool die vanaf september 2009 is geïmplementeerd. Enkele – vóór die datum gepubliceerde blogs – ondervinden hier nadelige gevolgen van.

Top 10 meest gelezen blogs over Het Nieuwe Werken

1. 9 Onmisbare iPad-applicaties
Winnaar is deze bijna 9.000 keer gelezen blog van Het Nieuwe Werken Blog mede-oprichter Alex Vermeule. Alex legt in dit artikel uit met welke Apps op de iPad we ons werk efficiënter en slimmer kunnen doen.

2. Onzin en misverstanden over Het Nieuwe Werken
Arjan Hooiveld, de andere mede-oprichter van Het Nieuwe Werken Blog, schreef de op één na meest gelezen bestseller. In zijn blog legt Arjan uit wat Het Nieuwe Werken wel/niet is en weerlegt hij misverstanden.

3. Geen tuin in je kantoor, maar een kantoor in je tuin! Hoe doe je dat?
Sam van Buuren had geen ruimte voor een kantoor in zijn huis en deelt in deze bijzondere blog met ons hoe je dit probleem adequaat en praktisch oplost en… een kantoor in je tuin plaatst.

4. Het 5V model voor het Nieuwe Werken
Dit artikel van Jos van der Wielen wordt nog dagelijks veel gelezen. Jos licht het ‘5V model voor Het Nieuwe Werken™’ toe en de kernbegrippen die de basis vormen voor de nieuwe verhoudingen. Visie, Vertrouwen, Vrijheid, Verantwoordelijkheid en Verbondenheid.

5. Voor- en nadelen van Cloud Computing
Ook deze blog van Arjan Hooiveld is, net als die van Alex Vermeule over de iPad, een topper voor zoekmachines. De inhoud van de blog is in the name.

6. 10 Quotes die je inspireren en aansporen tot verandering
Een oproep van Alex Vermeule voor quotes en citaten over de veranderende wereld van werk. U kunt nog steeds onder het artikel aanvullen. Ik stem persoonlijk voor citaat nummer 10 van Sir Winston Churchill. En u?

7. Communicatiemiddelen: gebruik de juiste tool
Professioneel bemoeial Bas van de Haterd pleit voor het investeren in de ‘communicatiewijsheid’ van medewerkers en legt uit dat elk middel zijn eigen voor- en nadelen en beste momenten heeft om in te zetten.

8. Wil Generatie-Y wel aan Het Nieuwe Werken?
Evelien Hennevelt gaat in op de resultaten uit een onderzoek bij SNS Reaal, waar jonge medewerkers een significant lager rapportcijfer aan Het Nieuwe Werken gaven dan hun oudere collega’s.

9. Mindmapping, een van de pijlers onder Het Nieuwe Werken?
Het meest gelezen blogartikel van 2011 over de toegevoegde waarde van Mindmappen om slimmer en efficiënter te werken staat all-time op nummer 9.

10. Het Nieuwe Werken, “Niet lullen maar poetsen!”
Alwin Notenboom beaamt dat er veel goeds en moois wordt geschreven over Het Nieuwe Werken, maar roept in dit artikel op om actie te ondernemen en het Nieuwe Werken te laten werke. En gewoon te doen.

Bij 80 procent van de Nederlandse grotere organisaties draait SharePoint en is het een platform voor samenwerking, communicatie en workflow. Onder andere. Logisch dat Microsoft meegaat met de nieuwe vormen van samenwerken en communicatie geïnspireerd door social media-sites.

Een product dat één keer in de drie jaar een nieuwe versie krijgt, vertraagd door de lange benodigde testperiodes, is een stabiel en schaalbaar platform, maar kan daardoor niet mee in de consumerisation van applicaties. Ook daarom is SharePoint in de basis niet het meest intuïtieve systeem in de markt. Toch kán het, SharePoint sociaal vriendelijk maken. Hoe? Waarom zou je? Wat kost dat?

Wat verwacht je van een sociaal intranet en social collaboration-platform?

Op Facebook kunnen we elkaar heel efficiënt en laagdrempelig op de hoogte houden, interessante zaken van mensen die we volgen snel scannen op een moment dat het óns uitkomt. Zo zou je toch ook willen dat men binnen de organisatie elkaar update en ideeën en kennis deelt? Op Twitter leren we snel en laagdrempelig nieuwe mensen kennen met dezelfde interesses en met expertise die je op dat moment nodig hebt. Zou het niet super zijn wanneer mensen binnen jouw organisatie elkaar gemakkelijk kunnen vinden en verbinden? En wanneer managers én transparant én toegankelijk zijn door het reageren op reacties van werknemers, terwijl nog duizend anderen meekijken?

Op Dropbox kun je efficiënt bestanden en mappen delen. Dat moet toch binnen de organisatie net zo gemakkelijk gaan? Op Foursquare doen mensen een competitie en krijgen er badges voor. Zou het niet mooi zijn wanneer werknemers badges willen winnen door bewezen bijdrage aan de organisatie als gevolg van helpen, delen, verbinden en doorgeven? Op Twitter is de unfollow button misschien we de meest cruciale van het systeem: deel alleen zaken kort en relevant voor de doelgroep, anders slinkt je netwerk.

Het is een garantie dat men schrijft met de ontvanger in gedachten. Kort. Relevant. Om hun interne netwerk te bedienen, zo te laten zien wat hun expertise is en gevraagd te worden voor interessante initiatieven. Dát geeft je een organisatie waar mensen delen in plaats van verstoppen, transparantie in plaats van verborgen agenda’s, productiviteit in plaats van aanwezigheid en taken worden gedaan door diegene die daar goed in zijn.

Wat verwacht je van een sociaal platform?

• Stupidly simple: niet te veel knoppen en keuzes, intuïtief, overzichtelijk, vriendelijk
• Delen en reageren met één zin en één druk op de knop: via microblogging
• Als je iets deelt en het slaat aan, moet je een massa kunnen bereiken
• Wat populair en relevant voor jou is, moet centraal beschikbaar zijn
• Documenten gemakkelijk delen en zien wat de relevantie en populariteit is van documenten
• Eén plek waar jouw persoonlijke relevante zake staan én alle communicatiemiddelen toegankelijk zijn
• Een platform dat er ‘lekker’ uitziet. Gebrand in eigen huisstijl
• Gemakkelijk mensen met een expertise kunnen vinden

Wat mist SharePoint?

SharePoint is gemaakt om schaalbaarheid aan te kunnen. Dat heeft Microsoft gedaan door content decentraal te maken. Een SharePoint platform heeft technisch gezien duizenden sites. Om van al die sites de meest populaire, interessante, persoonlijk relevante, recente en ‘ge-like-te’ updates, blogposts, video’s, documenten, taken, artikelen en nieuwsberichten op één plek weer te geven, is niet mogelijk. Ik verklap alvast: daar is een goede oplossing voor. Maar het verklaart waarom niet alle implementaties even logisch navigeerbaar zijn.

SharePoint is daarnaast een rijk platform met veel mogelijkheden dat wil aansluiten op de beleving van Excel en Word. Dat klinkt krachtig en is het ook, maar voor sociale componenten is het van belang om mogelijkheden die je niet gebruikt weg te halen; grofweg 50 tot 74 procent van de knoppen. Sommige pagina’s zijn zo rijk in mogelijkheden dat ze als admin-pagina’s voelen. Dat moet simpeler gemaakt worden. En dat kan. Ook mist SharePoint bepaalde sociale functies zoals microblogging.

Waarom zou je tóch SharePoint overwegen?

Momenteel is interne social media relatief nieuw. Als je kunt Microbloggen binnen de organisatie heb je al een hele stap gezet. Zeker als het ook daadwerkelijk door een grote groep goed gebruikt wordt als gevolg van goede stimulatie door bijvoorbeeld managementparticipatie. Maar aangezien deze manier van communicatie en delen zo’n centrale rol zal gaan spelen binnen ieders alledaagse werkomgeving en ingrijpt op projecten, taken, processen en documenten, wil je dat dit en andere sociale functies een integraal onderdeel is van je totale werkomgeving. Je wilt expertise en mensen kunnen vinden. Maar niet via verschillende zoekmachines omdat wat men deelt in verschillende databases staat. Je wilt dat als je documenten aan het delen bent, dit ook via een update verspreid kan worden. Kortom, je wilt dat old school/ en new school/ content en communicatie elkaar versterken. Je wilt dat je in je wall ook geüpdatet wordt over jouw documenten, taken en alerts vanuit CRM of ERP. SharePoint is erg goed in old school en heeft de potentie om new school er vriendelijk op aan te sluiten.

Hoe maak je SharePoint Friendly Social?

Allereerst is een aanpak nodig van luisteren naar de gebruikers. Logisch, maar kijk uit. Ook een interne social media-visie moet sturend zijn en sommige wensen van gebruikers overrulen. Het is voor velen nieuw en als je voor een polderconsensus gaat, zal het platform geen succes worden. Vanzelfsprekend zijn de uitgangspunten gebaseerd op businessdoelstellingen. En dan concreet: er moet een aantrekkelijke ingang gekozen worden wanneer de gebruiker het intranet opent. Kies je voor een intranetingang, waar algemene, populaire en deels persoonlijk relevante content wordt getoond, of een persoonlijke ingang, waar de persoonlijk relevante en actuele nieuwe content en door jou meest gebruikte tools beschikbaar zijn?

Het is cruciaal om op die plekken de meest aansprekende posts, documenten, updates, taken en nieuwsitems te plaatsen. Technisch is dat out of the box niet mogelijk. Daarvoor moet je ten eerste alle content items indexeren op populariteit en relevantie, bijvoorbeeld door het aantal views, likes, comments en shares te tellen. Ook moet alle content uit alle ‘sites’ in die index worden opgenomen zodat die content op één plek kan worden geaggregeerd.

Op dit moment is de manier van liken, commenten en sharen van content binnen SharePoint niet intuïtief genoeg. Ook dit zal moeten worden aangepast en moeten aansluiten bij hoe social media-sites werken, want zo verwachten de gebruikers de werking.

Via het volgen van collega’s moeten gebruikers kunnen volgen wat er wordt gedeeld en wat mensen binnen hun interne sociale netwerken interessant vinden. Dat is een goede filter in deze tijden van information clutter.

Microblogging is de meest gevraagde functie binnen interne social media. Geen wonder, want het huidige succes van Facebook en Twitter is daarop gebaseerd. De snelheid waarop mensen op die platformen ervaringen kunnen scannen, kennis delen en nieuwe interessante mensen ontmoeten (Twitter) kan erg waardevol zijn binnen een organisatie. Microbloggen is geen onderdeel van SharePoint en vergt heel andere resources van de techniek doordat het content item heel licht is, maar wel near-real-time moet zijn, en de verspreiding vele dimensies heeft. Daarvoor blogging binnen SharePoint gebruiken is onmogelijk. Voor deze functie kun je het beste een third party-product inzetten. Dit kan een externe tool zijn, of een SharePoint native-product, dat dieper binnen de andere SharePoint-functies kan integreren.

Er zijn vele richtingen waarop SharePoint gebruiksvriendelijk kan worden gemaakt. Een goede, duidelijke navigatie, herkenbare visuele aspecten, branden in eigen huisstijl en vooral zo veel mogelijk mogelijkheden en knoppen weghalen. Maar welke? Dat wordt bepaald door de use cases. Wat er precies wel en niet aangepast kan worden of wat wel of niet verstandig is om aan te passen is een specifieke kunde. Hoe dan ook kan het een complex proces zijn. 80 Procent kan in 20 procent van de tijd gedaan worden, maar welke 80 procent is dat?

Snel vinden en verspreiden

Tot slot, sociale componenten kun je niet los zien van andere componenten. Juist binnen de old school-functies, zoals het vinden van een document, kunnen sociale componenten helpen om bijvoorbeeld de meest relevante content snel te vinden of te verspreiden. Maar als je het overdrijft, is het net alsof het hele platform behangen is met irrelevante knoppen. Een juiste keuze is dus onontbeerlijk.

SharePoint is, zoals gezegd, een goede basis om op maat een sociaal intranet op te zetten. Een alternatief is om een product als Newsgator en Attini Social Suite in te zetten die binnen enkele dagen van de SharePoint-omgeving een sociaal intranet maakt. Terwijl je toch de mogelijkheid behoudt om te groeien en specifieke aspecten in te richten.

Disclaimer en alternatieven

Misschien niet verrassend, maar het sociaal en gebruiksvriendelijk maken van SharePoint is onze core competence. Met of zonder onze Attini Social Suite voor SharePoint. Dus we zijn niet geheel objectief in dit verhaal. Daarom noem ik een aantal alternatieven hieronder voor SharePoint als sociaal samenwerkingsplatform. Er zijn er veel meer. Ik zie ze graag tegemoet via de comments onder deze post. Ook als er alternatieven van SharePoint-producten zijn, zijn deze welkom.

De alternatieven naast SharePoint zijn onder andere: IBM Connections (erg goed in social document management en ook een platform met alledaagse werkomgeving én sociale functies, goed platform), Jive (compleet platform, minder goed in old school apps), Chatter (als onderdeel van SalesForce-platform), SocialText en open source-platformen zoals LifeRay (beperkt, maar aan te sluiten op andere open source-platformen).

Daarnaast zijn er veel aparte softwareproducten die bijvoorbeeld alleen microblogging en eventueel enkele andere sociale functies bieden. Yammer biedt een breed aanbod van functies en is innovatief, zeker na de recente lancering van de nieuwe versie. Een deel van de organisaties wil echter niet dat de data buiten staan en de beveiliging van Yammer is niet optimaal (Politie Nederland heeft het om die reden afgekeurd). Het integreren van aparte sociale producten in alledaagse werkomgevingen zal moeilijker worden naarmate de sociale dynamiek dieper gaat worden gebruikt.

Kosten

De investering voor een dergelijk platform is vanzelfsprekend erg afhankelijk van de ambities. En de ROI van de aannames die je maakt. Ik heb nog geen harde berekeningen gezien van de Return. Het zelf aanpassen van SharePoint is afhankelijk van hoever je wilt gaan. Bijvoorbeeld in hoeverre het snel duidelijk is wat er geïmplementeerd moet worden en in hoeverre de mensen die het uitvoeren er ervaring mee hebben. Ga uit van een halve ton tot over de twee ton euro voor een dergelijk project. Je hebt dan geen Microblogging. Wanneer je een social platform voor SharePoint inzet, zoals Attini en Newsgator, heb je iets dat is bewezen, wél microblogging en profiteer je van toekomstige ontwikkelingen door mee te gaan met nieuwe releases, maar ondanks dat deze producten flexibel zijn, heb je natuurlijk minder bewegingsvrijheid voor maatwerk. De kosten van Attini vind je hier en van Newsgator worden deze niet bekendgemaakt, voor zover ik weet. Maar laat het de lezers weten als je het weet.

Wil je meer weten over SharePoint, op 22 en 23 november vindt in Amsterdam de SharePoint Connections Conference plaats. Registreer je hier, met de code PVD4FKU en betaal 359 euro in plaats van 499 euro.

Basisrecept voor een bedrijfsmissie: Wie ben ik?

Dit is het basisrecept voor alle overige recepten in dit boek. Wie een goede bedrijfsmissie kan bereiden, zal de meeste uitdagingen waar het nieuwe werken hem voor stelt, met gemak kunnen pareren. Dit recept is echter niet zo eenvoudig.

Vaak worden de verkeerde ingrediënten gebruikt of is de bedrijfsmissie een opgeklopt geheel zonder substantie. We beginnen dit recept daarom met uitleggen wat een bedrijfsmissie eigenlijk is en welke ingrediënten ervoor nodig zijn. Pas als we alle ingrediënten klaar hebben staan, kunnen we de bedrijfsmissie ook echt gaan maken.

Wat is de missie van je bedrijf of organisatie? Wat wil je bereiken, los van geld verdienen om het voortbestaan van de organisatie te garanderen? Of om het populair te zeggen: waartoe is deze tent op aarde? Wat is de zin van dit hele gedoe? Nadat jarenlang de nadruk heeft gelegen op geld verdienen, komen we er steeds meer achter dat dit niet voldoende is om het bestaan van de organisatie te rechtvaardigen en om de mensen binnen die organisatie voldoende te motiveren.

Mensen in het Westen hebben al voldoende geld om vrijwel alles te doen wat ze maar willen, zoals een fijn huis kopen en drie keer per jaar op vakantie gaan. Meer geld motiveert hen niet extra. Dat is ook de reden waarom het nieuwe werken is ontstaan: omdat medewerkers niet langer gemotiveerd worden door nog meer geld, maar dingen willen doen die ze werkelijk zinvol vinden, dingen waar ze trots op kunnen zijn, waar ze energie van krijgen en waarvoor ze die extra stap wel willen zetten.

De kunst van een goede bedrijfsmissie ligt dus in het vinden van een gemeenschappelijke bedrijfswaarde. Een waarde is iets wat mensen belangrijk vinden, waar ze letterlijk waarde aan hechten. Binnen de westerse cultuur is rechtvaardigheid bijvoorbeeld een belangrijke gedeelde waarde, evenals vrijheid en gelijkheid voor iedereen. Doordat we deze waarden met elkaar delen en ze hebben geïnternaliseerd, kost het de meesten van ons weinig moeite om ons aan de daaruit voortvloeiende gedragsregels – de normen – te houden. Ze sturen, bijna automatisch zo lijkt het, ons gedrag.

Waar loop jij warm voor?

Een gedeelde bedrijfswaarde is dus goud waard voor elke organisatie en vormt een onmisbaar ingrediënt voor een goede bedrijfsmissie en ook voor het slagen van het nieuwe werken. Maar het vinden van deze waarde is nog niet zo eenvoudig. Veel mensen, vooral managers, hebben moeite om zich los te maken van de afgod die rijkdom heet, en vinden dat gepraat over bedrijfswaarden eigenlijk maar soft gezwets. Ze doen er alleen aan mee omdat ze denken dat ze dan nog meer geld kunnen verdienen. Door deze houding worden veel bedrijfsmissies slechts met de mond beleden.

Dus de eerste stap in het vinden van je bedrijfsmissie is een oprechte interesse in wat de mensen binnen je organisatie motiveert. Waar lopen zij warm voor? En waar loop je zelf warm voor? Wat geeft je energie? Als je dat eerlijk voor jezelf kunt bepalen, dan kan dit recept eigenlijk al niet meer mislukken.

Het is voor de meeste mensen heel moeilijk om deze vragen eerlijk voor zichzelf te beantwoorden. Ze geven sociaal wenselijke antwoorden, durven de consequentie van hun antwoorden niet onder ogen te zien of hebben een iets te rooskleurig beeld van hun eigen functioneren. Daarom kan het goed zijn om een buitenstaander te betrekken bij het vinden van de bedrijfswaarden. Een stevige gespreksleider kan er tevens voor zorgen dat er een sfeer ontstaat waarin medewerkers zich vrij voelen om hun mening te geven en zich kwetsbaar durven op te stellen.

Hart van de organisatie

Formeer vervolgens een groepje van medewerkers die naar jouw gevoel het hart van de organisatie vormen (dat hoeft echt niet het managementteam te zijn, maar kan net zo goed de receptioniste of de helpdeskmedewerker zijn) en organiseer een aantal benen-op-tafelsessies. Vertel elkaar waar je blij van wordt in je werk, waarom je dit werk doet en wat je de meeste voldoening geeft. Zeg ook waar je van baalt, waar je slapeloze nachten van hebt of wat je zo lang mogelijk uitstelt. Herhaal dit met verschillende groepjes met zo veel mogelijk medewerkers binnen je bedrijf en probeer een grote discussie binnen je organisatie tot stand te brengen.

Uiteindelijk moet het mogelijk zijn om een aantal waarden te formuleren waarvoor je elke dag weer je bed uitkomt. Als het goed is, hebben deze waarden te maken met de klant (want die vormt het bestaansrecht van elke organisatie) en bevatten ze een flinke dosis toegevoegde waarde. Wat onderscheidt jouw organisatie van andere, vergelijkbare organisaties? Als je deze vraag weet te beantwoorden, heb je je missie eigenlijk al te pakken. Klop het geheel op tot een luchtig, maar stevig beslag waar je een mooie missiestatement van vormt.

Omdat de waarden voor elke organisatie verschillen, zal het resultaat elke keer weer anders uitpakken. Je kunt er zelfs een verhaaltje van maken in plaats van een pakkende slogan; het belangrijkste is dat er voor iedereen in één oogopslag duidelijk uit spreekt wat de organisatie echt belangrijk vindt. En dat zo veel mogelijk mensen binnen de organisatie erachter staan.

Wil je niet wachten op publicatie van de volgende recepten? Koop hier het boek.

ReTweet dit recept en win een gratis exemplaar!

Onder de retweets verloot e-office twee-wekelijks 3 exemplaren van het Klein receptenboek voor HNW.

Lees ook recept 2: Het Nieuwe Werken-recept voor een heldere bedrijfsvisie.

Doemscenario

Schets het zwartst mogelijke scenario en de gevolgen als je niets aan Het Nieuwe Werken zou doen. Je blijft als enige organisatie over met een te groot kantoor en te hoge kosten. Er wil niemand bij je werken want er is aanwezigheidsplicht. Het management staat bekend als top-down control freaks en de IT-faciliteiten zijn uit het jaar kruik. De wervingskosten rijzen de pan uit en de concurrentie wint hand over hand marktaandeel.

Vervolgens kun je Het Nieuwe Werken presenteren als een risicobeperkende maatregel. Er wordt op menig bestuurstafel vaker positief besloten over voorstellen die als risicobeperkende maatregel zijn ingebracht dan over mooie, positieve, toekomstige vergezichten.

Bundel alles wat je kunt vinden

In iedere organisatie vindt natuurlijk vernieuwing plaats: De IT wordt vervangen, de werkplekken worden vernieuwd, medewerkers gaan op cursus, er zijn programma’s voor medewerkers- en leiderschapsontwikkeling. Als je al deze budgetten en ontwikkelingen bij elkaar brengt en integraal aanwendt, ontstaat er (soms forse) investeringsruimte.

Als het lukt dit in de communicatie ook zo te benoemen, krijgt het vertrouwen in de organisatie een boost. Uit de hoogte van het bedrag of zelfs het nemen en communiceren van een investeringsbeslissing blijkt dat directie en management een ontwikkeling als Het Nieuwe Werken serieus nemen.

Beïnvloed leiderschap

Leiderschap en voorbeeldgedrag zijn belangrijke katalysatoren. Het is niet zo dat als de leider het wil, dat het dan geregeld is. Maar een leider die niet wil, kan wel veel blokkeren met regels, procedures en/of beslissingen. Door in vacatures en selectieprocedures aspecten van Het Nieuwe Werken te stoppen, krijg je op zijn minst geen kandidaten die faliekant tegen zijn. En als het even kan, selecteer dan een groot enthousiasteling.

Sta rebellie, anarchie, puberteit, recalcitrantie toe

Krijg je het via de hiërarchie, regels en procedures niet voor elkaar, dan is (stille) revolutie middels rebellie, anarchie, puberen en recalcitrantie een optie. De parallel met huidige ontwikkelingen in het Midden Oosten gaat wat ver. Maar waarom niet gewoon een laptop bestellen, misschien slipt die er door. Gewoon wegblijven van kantoor en toch je werk doen. Kennis van Internet en Sociale Media kun je natuurlijk gewoon inzetten voor je werk. De simkaart van je GSM van de zaak past gewoon in je eigen smartphone. Pas hiermee natuurlijk wel op dat je niet over de scheef gaat.

Veelal zijn er ook wel collega’s voor te porren en is je direct leidinggevende wellicht te strikken. Wanneer je als individu buiten de lijntjes loopt, kun je worden ontslagen. Het wordt al een ander verhaal als de hele afdeling er uit zou moeten. Het bedrijf als geheel wordt van deze strategie niet direct beter maar er wordt individueel aangetoond wat er allemaal wel kan.

Gebruik instroom en verloop

In een organisatie is altijd sprake van verloop en instroom van nieuwe medewerkers. Door nieuwe medewerkers te selecteren op moderne werkstijl en uit te rusten met de middelen kun je al veel vernieuwing bereiken. Binnen een paar jaar bereik je veelal een kritische massa. In deze optie vraag je wel wat van nieuwe medewerkers die als ambassadeurs tegen onbegrip, weerstand, tegenwerken, et cetera op kunnen lopen. Geen probleem is onoplosbaar en dit is ook deel van de uitdaging, maar het is wel goed om het te beseffen bij deze strategie.

De strategieën zijn volgens mij nog krachtiger als je ze combineert en verschillend toepast bij verschillende stakeholders en onderdelen in de organisatie. Ik ben benieuwd naar andere strategieën, aanvullingen, reacties en/of andere ideeën en tips.

Redactie: Op Werken 2.0 hebben wij een speciale sectie gemaakt met handige tips, gratis e-books en inspirerende blogs om te starten met Het Nieuwe Werken.

Laat ik beginnen met een anekdote: Jan en Piet gaan een tocht maken door de jungle. Jan heeft voor die gelegenheid zijn nieuwe hardloopschoenen aangedaan. Piet vraagt waarom hij die schoenen aanheeft, waarop Jan antwoord: “Als we door een tijger worden aangevallen, kan ik snel weglopen”. Piet antwoord: “Maar zelfs met de snelste hardloopschoenen ter wereld kun je een tijger toch niet voorblijven?”. Waarop Jan reageert: “Ik hoef ook niet sneller te lopen dan de tijger. Ik moet alleen sneller lopen dan jij!”

Het doel is beter functioneren

De introductie van Het Nieuwe Werken heeft tot doel om een organisatie beter te laten functioneren. Zo is een organisatie, die Het Nieuwe Werken omarmt, vaak interessanter voor hoogopgeleide, talentvolle sollicitanten. Daarnaast kan Het Nieuwe Werken een impuls geven aan de efficiëntie en effectiviteit van kenniswerker; hun productiviteit neemt toe. Tenslotte levert Het Nieuwe Werken een bijdrage aan kennisoverdracht, zodat -ook nadat een medewerker weer uit dienst is- een deel van zijn kennis toch voor de organisatie behouden blijft.

Beperkingen gelden ook voor uw concurrent

Om dit te organiseren zijn er veranderingen binnen de organisatie nodig. Maar de wijze waarop een organisatie nu functioneert, is niet vanzelf tot stand gekomen. Zij is ingegeven door onder andere de aard van de werkzaamheden en ook de externe wet- en regelgeving. Wanneer je een supermarkt hebt, moeten er toch tijdens kantoortijden medewerkers op locatie zijn. Wet- en regelgeving binnen de overheid en de financiële sector beperken de ruimte waarbinnen de organisatie en het werk kan worden ingeregeld.

Maar deze beperkingen gelden ook voor uw concurrent. De uitgangspositie is dus gelijk. Organisaties die binnen die speelruimte maximale voordelen uit het nieuwe werken halen, kunnen echter wel voorsprong ten opzichte van hun concurrentie halen. Afhankelijk van de branche kan dat kostenreductie, klanttevredenheid, snelheid van innovatie, marktaandeel etc. zijn. In de anekdote hoefde Jan het, om te overleven, niet van de tijger te winnen, maar van Piet. En zo moeten banken het van banken winnen en supermarkten van supermarkten.

Zoek naar passende mogelijkheden

De uitdaging is dus om binnen uw organisatie te zoeken naar de juiste plekken en de juiste onderdelen van Het Nieuwe Werken. Zoek naar mogelijkheden die passen bij uw organisatie, die passen binnen uw speelruimte en die een bijdrage leveren aan de ambitie van uw organisatie. En als u het niet doet, dan doet uw concurrent of een nieuwkomer in uw markt het wel.

In mijn vorige blog schreef ik over ‘Weg met het idyllische plaatje’. Ik eindigde met weten hoe je eigen brein werkt, je eigen begrenzing. In deze blog bouw ik daarop voort. Werkers in de 21e eeuw zijn zelf verantwoordelijk voor hun productiecapaciteit. Je kunt je ertegen verzetten maar het biedt ook zeggenschap en ruimte. Maar natuurlijk heeft die eigen verantwoordelijk ook een keerzijde. Het vraagt om een scherpe blik in de spiegel. Je moet kritisch op jezelf durven zijn. We zijn allemaal druk en actief. Maar er is een groot verschil tussen productiviteit en actief zijn. Welke waarde voeg jij toe? Is er een goede balans tussen de energie die je in je werk stopt en de energie die het jou en de wereld om je heen oplevert?

Jezelf begrenzen

In de 21e eeuw kunnen mens en organisatie veel van elkaar leren. Organisaties zouden naar zichzelf moeten kijken als een organisme, een mens. En andersom zou een mens, een medewerker, moeten kijken naar zichzelf als organisatie. Is het huis op orde, zitten er voldoende financiën in, stroomt het, investeren we voldoende in onszelf? Wanneer we flexibel gaan werken en alle vrijheid krijgen om zelf onze tijd in te delen moeten we leren structuur aan te brengen en keuzes te maken.

Je moet jezelf begrenzen, ofwel in balans houden. Het Nieuwe Werken (HNW) wordt vaak gekoppeld aan duurzaamheid. De voor de hand liggende insteek daarbij is dat HNW bijdraagt aan minder files en minder vierkante meters. Dus minder CO2 uitstoot. Maar duurzaamheid behelst meer dan dat en gaat over de balans tussen Planet, Profit en People. HNW gaat in mijn ogen over die drie P’s, toegespitst op het individu. HNW biedt daarmee een nieuwe visie op individuele duurzaamheid.

Planet

De P van Planet. Oftewel: je persoonlijke energieverbruik. Weet jij wat je energie geeft en wat je energie kost? Heb je een goede balans tussen inspanning en ontspanning? Zorg je goed voor je lichaam? En je geest? Als kenniswerker is je brein een voorname energiebron. Er valt nog veel te leren over de manier waarop je de capaciteit van je onbewuste kunt gebruiken en hoe je de elasticiteit in je brein behoudt. ’s Morgens mail wegwerken is bijvoorbeeld verspilling van kostbare energie. Door welke keuzes laat jij je leiden als je je uren welf kan indelen? Kies je voor een tijdschema wat past bij je privéactiviteiten? Wanneer je jezelf ziet als productiefactor wordt het belangrijk dat je maximaal rekening houdt met je eigen ritme. Dus moet je weten wanneer je het meest productief bent en daar je dag op inrichten.

Profit

De tweede P is die van Profit. Ook voor het individu moet de financiële huishouding op orde zijn. Van bezieling en vrijheid alleen kun je geen hypotheek betalen. Hoe zorg je voor inkomen op de korte en lange termijn? Hoe investeer je in jezelf als productiefactor? Hoe hou je jezelf up to date?

Ook in de 21e eeuw is geld geen vies woord. Goed voor jezelf zorgen betekent ook dat je zorgt voor een gezonde financiële huishouding. Weet je hoeveel inkomen je nodig hebt om maandelijks te kunnen leven? Als je je passies en dromen achterna gaat, heb je hierin inzicht nodig. Dus vraag jezelf af wat je echt belangrijk vindt en baseer hier je keuzes op.

People

De laatste P is van People. Die P gaat over bezieling. Weet je wat je inspireert, wat je voedt, waar je voldoening uit haalt? Weet je waar je warm voor loopt? Wat je missie is in het leven? Wat je wilt bijdragen?

Je eigen idealen en drijfveren kennen, geeft je richting. Time management gaat dan niet zozeer om zo efficiënt mogelijk werken, maar veel meer over weten wat jou drijft en welke richting je op werkt.

Anticipeer op verandering

Kortom als het gaat over klaarmaken voor Het Nieuwe Werken, dan gaat het ook heel erg over de manier waarop je jezelf inzet en ontwikkelt. Weet jij waar je grens zit? Probeer je nieuwe dingen uit, haal je jezelf regelmatig uit je comfort zone, verwonder je jezelf nog en realiseer je je wat je nog niet weet?

Die vragen zijn nodig om met een frisse en open blik naar de wereld te blijven kijken. Ongeacht je baan kun je daar nu al mee beginnen.

• Duurzaamheid
• Meer vertrouwen tussen werkgever en werknemer
• Het terugdringen van de onacceptabel groter groeiende files in de Randstad
• Het kunnen werken onafhankelijk van plaats en tijd waardoor productiviteit en plezier in het werk hebben een boost krijgt
• Efficiënter en dus kosten bewuster kunnen werken

Daarnaast kan het Nieuwe Werken naar mijn mening ook een bijdrage leveren aan het tegengaan van een ander fenomeen; bevolkingskrimp.

Wat is bevolkingskrimp

Naast de bevolkingsgroei in Nederland, welke zich ook in de toekomst zeker tot 2035 zal blijven voortzetten, krijgt Nederland naast deze groei in steeds meer regio’s te maken met het tegenovergestelde, namelijk toenemende bevolkingskrimp. Nederland heeft al decennia lang te maken met grote verschillen in bevolkingsaantallen per regio. Gebieden waar veel groei en activiteit is, en waar dus letterlijk en figuurlijk de bedrijvigheid is,  vormen een grote aantrekkingskracht.

Als je wilt werken moet je naar deze regio’s, bijvoorbeeld de Randstad, want daar zijn de banen. Dit zorgt voor grote druk op deze gebieden, maar heeft ook grote gevolgen voor het leven in de zogenaamde krimp-regio’s. Scholen, ziekenhuizen, supermarkten en andere voorzieningen die nodig zijn om een bepaalde levensstandaard te kunnen garanderen kunnen niet langer in dezelfde aantallen en dus met dezelfde kwaliteit blijven bestaan, simpelweg omdat er niet genoeg mensen zijn die er nu én in de toekomst  gebruik van maken. Het gevolg is dat het leven voor de mensen die achterblijven “verschraalt” en de aantrekkelijkheid van de dorpen en steden in deze regio’s aantast.

Het nieuwe werken zou er toe kunnen bijdragen de migratie vanuit deze regio’s naar bijvoorbeeld de Randstad tegen te gaan of tenminste te verminderen. Het maakt immers niet uit waar het werk verricht wordt. De technische vooruitgang maakt het mogelijk op strategische plekken in Nederland op bepaalde momenten bijeen te komen in de flexkantoren of smart working centers om te kunnen (flex-)werken zonder dat je daarvoor fysiek op een andere plek nodig bent.  “Je bent immers je kantoor.” Wat je daar nog bij nodig hebt is een inspirerende en professionele omgeving om je werkzaamheden te kunnen uitvoeren.

Estland wil van Nederland leren

Het fenomeen bevolkingskrimp is niet typisch Nederlands. Ook elders in Europa hebben regio’s te maken met excessieve bevolkingskrimp. Een land binnen de EU dat daar ook mee te maken heeft is Estland. Estlandse dorpen hebben te maken met krimp. De bevolking trekt naar de grote steden omdat  daar de banen zijn. Om deze reden ontstaan er ook in Estland initiatieven om te bekijken hoe bevolkingskrimp tegen te gaan.

Eén van die initiatieven is een werkbezoek aan Nederland van een twintigtal burgemeesters uit Estland, met als thema Het Nieuwe Werken. Na dit bezoek zijn zij samen tot de conclusie gekomen dat Het Nieuwe Werken een positieve bijdrage zou kunnen leveren om krimp en dus verschraling van het sociale leven in hun dorpen tegen te gaan en daardoor bestaansrecht te behouden.

Zij zijn naar Nederland gekomen om te bekijken hoe de Nederlanders invulling  en vaste vorm geven aan Het Nieuwe Werken. Om een beeld te krijgen hebben zij diverse bedrijven bezocht, waaronder Microsoft en KPN en een aantal Smart Working Centers, waaronder Seats2Meat in Utrecht en Swung House Haaglanden in Den Haag.

Vervolgens kunnen zij de Nederlandse invulling van Het Nieuwe Werken op verschillende niveaus vertalen naar de behoeften van Estse samenleving.

Wat is uw mening?

Kan Het Nieuwe Werken als oplossing fungeren voor bevolkingskrimp? Ik ben benieuwd naar uw reacties hieronder.

Daarom vandaag een tweetal video’s ter inspiratie met antwoord op de vraag: Wat is Het Nieuwe Werken? Deel deze gerust in uw netwerk om mensen te inspireren!

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Video kudos: Koen Hofman van enof.nl.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Video kudos: Jeroen Zeeuwen

Wat is Het Nieuwe Werken voor u?

Hoe kijkt u naar Het Nieuwe Werken? Welke belemmeringen of kansen ziet u juist? We zijn erg benieuwd naar uw reactie(s) hieronder!

1. Maak duidelijke afspraken over je werkzaamheden

Hoewel een experiment als dit natuurlijk helemaal past binnen het Nieuwe Werken heb ik dit wel met mijn manager overlegd. Hierbij heb ik besproken welke werkzaamheden ik tijdens mijn twee weken in het buitenland zou uitvoeren.

Aangezien ik helemaal niet op kantoor zou verschijnen is het belangrijk om zoveel mogelijk te sturen op resultaten. Hierover hebben we eenvoudige en duidelijke afspraken gemaakt aan de hand van een takenlijst. Zo ontstaat er achteraf ook minder snel discussie over de verrichte werkzaamheden.

Een van de grootste obstakels van werken in het buitenland is dat je (nieuwe) klanten niet persoonlijk kunt ontmoeten. Afspraken die al gepland stonden heb ik, zover mogelijk, via een online vergadering laten plaatsvinden of anders verplaatst naar de week van mijn terugkomst.

2. Zorg voor een goede werkomgeving

De fysieke werkomgeving is ook van groot belang. Je zit immers vaak nog steeds hele dagen achter je computer. Daarnaast wordt dit ook nog eens minder afgewisseld met vergaderingen en klantbezoeken. Een goede stoel en een bureau zijn dus essentieel. Daarnaast is een snelle internetverbinding noodzakelijk. Zelf verbleef ik bij familie waar ik een eigen kamer met bureau had. Maar je kunt natuurlijk ook denken aan kantoorruil of werken op flexplekken of in hotels.

3. Gebruik technologie om bereikbaar te zijn

Bij Sparked werkt iedereen met laptops en kunnen we vanaf overal bij onze e-mail en bestanden. Met dit soort voorzieningen wordt het eenvoudiger om je werk ‘op te pakken’ en in het buitenland voort te zetten. Als dit binnen jouw organisatie niet wordt aangeboden kan je bijvoorbeeld met een eigen laptop werken en andere oplossingen vinden voor het delen van bestanden met collega’s.

Vooraf heb ik met collega’s duidelijke afspraken gemaakt over communicatie. Hierbij heb ik een voorkeur uitgesproken voor ‘telefonie’ via Live Meeting en Skype. Dit zorgt ervoor dat de telefoonrekening niet onnodig hoog wordt. Een auto-reply zet je natuurlijk niet aan, je bent immers net zo bereikbaar als op kantoor.

4. De eerste werkdag

Ik ben in het weekend naar Stockholm gereisd en heb de zondag gebruikt om te zorgen dat mijn werkplek in orde was. Aangezien ik hier aan huis werk heb ik geen reistijd. De eerste productiviteitsverbetering was dus meteen binnen.

Tijdens mijn eerste werkdag heb ik via Live Meeting veel contact gehad met collega’s voor een project dat ik coördineer. Na een ochtend overleggen en afspraken maken dient de verwachte rust zich aan. Ik merk dat ik hier, beter dan op kantoor, langere periodes geconcentreerd kan blijven. Getting Things Done dus.

5. Blijf verbonden via sociale netwerken

Na een productieve eerste dag deed zich op de tweede dag een grote uitdaging voor. Er stond namelijk een sessie gepland voor het hele bedrijf. De sessie zat vol presentaties, interactieve elementen en natuurlijk eten en een borrel. Vooraf had ik geregeld dat ik via Live Meeting kon meekijken. Hierdoor kwam de inhoud goed over, maar de sfeer en interactieve elementen gingen toch aan mij voorbij.

Gedurende mijn verblijf werd dit gebrek aan gezelligheid overigens gecompenseerd door sociale contacten via Twitter. Zo bleef ik op de hoogte van wat er in Nederland gebeurde en waar iedereen mee bezig was.

6. Tweewekelijks overleg

Om mijn ervaringen te delen en te zorgen dat de verwachtingen van het management van Sparked ook werden waargemaakt had ik elke twee weken een kort overleg met mijn manager ingepland. Tijdens dit overleg bespraken we mijn werkzaamheden en behaalde resultaten. Zo konden we elkaar ook even in de ogen kijken en het experiment evalueren.

7. Het fysieke minimum

De grootste uitdaging lag, zoals verwacht, bij het contact met nieuwe klanten. Ik geloof zelf heel sterk dat er een ‘fysiek minimum’ nodig is om een goede klantrelatie te bouwen. Een Live Meeting of telefoongesprek is dus een prima communicatiemiddel voor een bestaande relatie, maar werkt het ook voor een kennismakingsgesprek? Deze keuze heb ik bij de klanten zelf laten liggen.

Een aantal klanten koos voor een afspraak in de week na mijn terugkomst, maar ik heb ook afspraken via een online vergadering laten plaatsvinden. De feedback die klanten hierop gaven was goed. Het bespaarde ons beiden reistijd en zorgde ervoor dat meetings efficiënt verliepen. Zo duurde de meeste afspraken maar 30 – 45 minuten en werden dezelfde resultaten bereikt als tijdens een ‘normale’ afspraak.

Tijdens deze twee weken heb ik ongeveer dezelfde werktijden aangehouden als in Nederland. Hierdoor was het eenvoudig om contact op te nemen met collega’s en klanten en bleef ik in het ritme van een werkweek.

8. Het vakantiegevoel

Het leuke van werken in het buitenland is dat je ’s avonds en in het weekend toch een vakantiegevoel hebt. Zo heb ik mijn vrije tijd doorgebracht met kajakken, hardlopen, de stad bekijken en het nachtleven verkennen. Een andere omgeving werkt inspirerend en laat je op een andere manier naar je werk kijken. Dit gevoel kan je bereiken in Stockholm of Kaapstad (beide in dezelfde tijdzone als Nederland), maar ook in Friesland.

Is dit iets wat iedereen één of twee keer per jaar zou moeten doen?

De online discussies lijken in cirkels te draaien: steeds weer dezelfde verhalen, voorbeelden (Microsoft, Rabo, Interpolis,..) en thema’s (sturen op resultaat, functionele ruimtes, thuiswerken, social media). Er wordt veel nagepraat. Het “retweeten” van blog’s en artikelen.

En het meeste wat wordt gezegd en geschreven is ook vast allemaal waar, maar leidt het ook ergens toe? Gaan we al dit moois ook nog echt in de praktijk brengen? Mijn voorstel is stoppen met lullen en starten met poetsen oftewel,

het Nieuwe Werken laten werken

Wat doen we nu zoal?

Training outputsturing voor managers (“behalve de directie natuurlijk, want die hoeven niet Nieuw te Werken”), cursus persoonlijk leiderschap voor medewerkers ( “2 dagen op de hei en daarna kunnen ze het zelf”), inrichten van conference rooms, functionele ruimtes en thuiswerkplekken (“even een bericht op het Intranet plaatsen en iedereen gaat het uitbundig gebruiken”), uitdelen blackberries (“die wil iedereen, dat gaat vanzelf goed”) en natuurlijk het beschikbaar stellen van de nieuwste interactie en communicatietools (“wel beperkt, want anders kan het netwerk het niet aan”).

Yammer

Je snapt hem al. Enigszins gechargeerd, maar veel verandert er zo niet. Naast het gebruik (in beperkte mate) van de nieuwe middelen, wordt er niet echt anders gewerkt.

Mensen in hun kracht zetten!

HNW gaat niet om techniek, een mobiele werkplek, een videoconference room en outputsturing. Het gaat om mensen. Hoe zet je mensen in hun kracht? Hoe geef je ze de ruimte die ze nodig hebben?

Het gaat om mensen en toch krijgen ze in verandertrajecten omtrent HNW van alle veranderdimensies de minste aandacht. Vaak krijgen ze die pas achteraf, nadat alle prachtige technologische en facilitaire middelen zijn ingezet. Natuurlijk, medewerkers hebben mogen meedenken over de requirements van de nieuwe werkplek en de te gebruiken tools. Natuurlijk heb je als manager een workshop “Resultaatsturing” gevolgd. Maar wat thuiswerken, eigen verantwoordelijkheid nemen en resultaatsturing voor effect heeft op het dagelijkse werk en de persoonlijke beleving, dat is niet of nauwelijks meegenomen. Laat staan dat er voldoende wordt stilgestaan bij wat HNW voor jou als manager / directeur betekent.

Vooral managers moeten nieuw gaan werken!

Als je als manager bij de introductie van HNW niet het goede voorbeeld geeft of je mensen niet voldoende vertrouwt als ze buiten kantoor werken, dan zal er niet veel veranderen. Of zoals Einstein al zei,

“Als je blijft doen, wat je altijd hebt gedaan, zal je krijgen wat je altijd hebt gekregen”.

Ook als manager moet je nieuw gaan werken. Dat betekent vooral starten met echt aandacht te geven aan de mensen die nieuw “moeten” gaan werken. En daar hoor je zelf ook bij. Met elkaar aan de slag, samen die nieuwe manier van werken ontdekken.

Begin hiermee ruim voordat alle nieuwe tools en werkplekken zijn binnengereden. Pas nadat er een nieuwe manier van werken begint te ontstaan, wordt het tijd om nieuwe middelen in te zetten. Pas dan zal je de medewerkers echt ondersteunen in hun pas ontdekte nieuwe manier van werken. Pas dan krijg je een implementatie van HNW middelen die gedreven is vanuit een intrinsieke motivatie en behoefte van mensen. Niet vanuit een opgelegde nieuwe manier van werken.

Wat gaan we vandaag dan anders doen?

In contact treden met elkaar. Oprecht aandacht geven dus. Waar hebben je medewerkers echt behoefte aan? Wat drijft ze, waar gaan ze voor rennen? Ga in gesprek over hoe je hun werkomgeving kunt verbeteren, hoe processen beter kunnen, eventueel, maar niet per definitie, ondersteund door mooie technische middelen. Hoe zit het met de sturingsruimte die iemand wil? Voelt je medewerker zich beperkt in zijn vakmanschap door regels en procedures of heeft hij moeite om te gaan met de ruimte die hij krijgt? Kan hij een grotere mate van eigen verantwoordelijkheid aan? Wat heeft hij nodig om invulling te geven aan deze verantwoordelijkheid en wat kan je als manager daarin betekenen? Durf jij als manager je medewerkers te vertrouwen in hun vakmanschap?

Als je vandaag start met deze aandacht te geven, schep je een band met je medewerkers en creëer je echt vertrouwen. Het vertrouwen dat je straks nodig hebt als je medewerkers niet meer op zichtafstand zitten te werken, maar ergens in het land of thuis. En je medewerkers zullen jou meer vertrouwen, omdat je oprecht aandacht voor hen hebt en naar hun behoeftes en ideeën luistert. Zij zijn tenslotte de vakmensen.

Voor dit soort veranderingen heb je geen training nodig, je moet het

GEWOON DOEN!

PS: Ik heb dit grotendeels in de tuin geschreven. Dat is een mooi voorbeeld van HNW, maar ik kan je zeggen, het was ook gewoon ouderwets zweten en zwoegen. Werken dus.

Wat gebeurt er binnen organisaties?

We zien een heel gevarieerd ‘landschap’ als het gaat om Social Media acceptatie en implementatie. Sommige organisaties zijn helemaal ‘into’ Social Media, gebruiken zowel interne toepassingen (voor bijvoorbeeld het delen van informatie, connecties inzichtelijk maken & stimuleren en personal branding) als externe toepassingen (voor bijvoorbeeld klantenservice, arbeidsmarktcontact en PR-activiteiten) en storten zich vol enthousiasme op Het Nieuwe Werken.

Daarnaast zien we ook organisaties die eerst op een aantal afdelingen – al dan niet experimenteel – met Social Media aan de slag gaan. Zij laten juist bewust het gebruik van Social Media organisch ontwikkelen binnen de organisatie. Maar er zijn ook organisaties die terughoudender zijn en zichzelf de vraag stellen: ‘Moet ik wel ‘iets’ met Social Media en zo ja, wat dan?’. En tot mijn verbazing zijn er ook nog organisaties die het onderwerp negeren. Zij denken dat de hype wel overgaat, denken dat Social Media alleen voor anderen van toepassing is of vinden dat Social Media alleen maar tijd kost en niets oplevert. Hoe langer zij wachten, hoe groter de kloof tussen de digitale en de traditionele wereld wordt, met alle mogelijke gevolgen van dien.  

Het is ondertussen wel duidelijk geworden dat negeren van het onderwerp geen optie meer is: de opmars van een open, transparante, geïntegreerde, netwerk manier van werken en communiceren is niet meer tegen te houden: de medewerkers – vooral digital natives, maar straks ook digital immigrants – begeven zich al op Social Media sites. De vraag is dan ook niet meer óf je als organisatie iets met Social Media moet gaan doen. Maar de vraag is wát je met Social Media gaat doen en wanneer.

Waar staat HR in dit verhaal?

Zoals al aangegeven is de ene organisatie verder met deze ontwikkelingen dan de andere: mede ingegeven door organisatiecultuur, type, karakter, branche en doelstellingen zie je dan ook verschillende toepassingen en fasen van Social Media acceptatie en implementatie. Over het algemeen – een aantal vooruitstrevende en toonaangevende uitzonderingen daargelaten – is HR nog niet bij de les en laat een reactieve houding zien. Zij kijkt toe vanaf de zijlijn.

Natuurlijk, HR zet Social Media ondertussen wel in bij Recruitment- en Arbeidsmarkt communicatievraagstukken. Maar daarmee zijn we er nog lang niet. Ook zie je dat HR voorzichtig toenadering zoekt tot Communicatie en Marketing en kijken ze gezamenlijk naar onderwerpen als Employer & Internal Branding en hoe Social Media hierbij ingezet kan worden. Maar daarmee laat ze een heleboel onderwerpen liggen: er is werk aan de winkel. Vraagstukken als Medewerker Engagement, Medewerker Communicatie, Personal Development, E-learning, Community Based Learning, Het Nieuwe Werken… het is maar een greep uit de onderwerpen waar HR op dit moment al opnieuw naar zou kunnen kijken en -geholpen door Social Media- het beleid en de instrumenten efficiënter en effectiever zou kunnen inzetten.

Wat hebben deze ontwikkelingen voor implicaties op de langere termijn?

Wat gaat er gebeuren met organisatiestructuren wetende dat organisaties meer op netwerken gaan lijken en transparanter zullen gaan worden? Hoe gaan we om met Leiderschap, dat niet meer vanzelfsprekend op hiërarchische machtsstructuren zal zijn gebaseerd? Hoe gaan we om met een virtueel team, waar veel meer dan nu op vertrouwen en output zal moeten worden gestuurd? Hoe om te gaan met de nieuwe generatie, die voornamelijk motivatoren vindt in connectivity, flexibel werken en zelfontplooiing? Het is maar een kleine greep van nieuwe vraagstukken die zich aan gaan dienen bij organisaties. De organisaties die hier op authentieke wijze mee aan de slag gaan zullen een voorsprong kunnen krijgen ten opzichte van de organisaties die dat niet of veel later gaan doen. Bijna al het bestaande HR beleid en instrumenten zullen moeten worden bekeken vanuit een nieuw perspectief; wellicht overboord worden gegooid, misschien worden behouden, maar bijna zeker moeten worden aangepast om klaar te zijn voor de toekomst.

Toegevoegde waarde HR.

In on-line en ‘in-real-life’ (IRL) discussies en blogs wordt op dit moment veel gepraat over de toekomst van HR en welke toegevoegde waarde zij heeft of zou kunnen hebben. Deze over het algemeen intern- en ondersteunend gerichte rol, zou juist nú met alle veranderingen die op stapel staan mee kunnen veranderen en inspelen op een nieuw ontstane behoefte van de organisatie. Door op strategische wijze naar deze vraagstukken te kijken en de verbindende factor te vormen tussen Management, Communicatie, Marketing en IT – daarbij de wisselwerking tussen intern en extern te stimuleren en op elkaar af te stemmen- kan HR wezenlijk toegevoegde waarde bieden.

Niet voor alle organisaties zullen deze ontwikkelingen even snel en in dezelfde mate van invloed zijn, maar wat wel duidelijk is geworden is dat vandaag de dag je jezelf als HR niet meer hoeft af te vragen óf je aandacht moet schenken aan Social Media vraagstukken, maar hoe de vraagstukken er voor jouw organisatie uit zullen zien en op welke authentieke wijze je daarmee om zal gaan. Ben jij er klaar voor?

 *Foto FLICKR CREATIVE COMMONS LAURAKGIBBS

“Ik heb geen controle over medewerkers die thuiswerken”

Doembeeld: Jonge vader met jengelende peuter aan zijn been, telefoon onder de schouder geklemd, staat tussen de wasjes door een klant te woord.

Controle op thuiswerkers is anders dan controle op “klassieke kantoorwerkers”. Op kantoor wordt nog vaak op input (lees aanwezigheid) gestuurd. Bij thuiswerkers is sturing op output de enige effectieve methode. Dat betekent afspraken maken over het “wat” (kwantiteit & kwaliteit) en “wanneer” én over de randvoorwaarden vanuit werkgever en werknemer om de gewenste resultaten te behalen. Daarin passen ook een aantal simpele spelregels voor prettig en ongestoord werken vanuit huis (bijv. over kinderopvang tijdens werkuren, de thuiswerkplek en transparantie over werktijden). En natuurlijk impliceert output sturing ook dat je de resultaten meet, beoordeelt en bespreekt met de thuiswerker. Dat biedt dus wel degelijk controle handvaten.

In de praktijk blijkt dat thuiswerken voor veel mensen en werkzaamheden effectief is. Zo komen thuiswerkers vaker in een staat van “flow” terecht omdat ze minder worden gestoord en afgeleid. Overigens is het wel zo dat thuiswerkers meer zelfstartend vermogen nodig hebben en dat ze zichzelf goed moeten managen. Daar is niet iedereen van nature een ster in. Werkgevers zijn vaak bang dat mensen te weinig zullen werken. Het risico dat mensen teveel gaan werken blijkt echter veel groter!

“Thuiswerkers hebben geen binding met mijn organisatie”

Doembeeld: Eenzame call center medewerker op zolderkamer, komt nooit op kantoor, kent collega’s niet en voelt geen enkele band met haar organisatie.

Wetenschappelijk onderzoek toont keer op keer aan dat medewerkers die (een deel van hun tijd) vanuit huis mogen werken loyaler zijn naar hun werkgever en dat verloop omlaag gaat. Dat impliceert dat het wel goed zit met de binding van thuiswerkers. En dat is weer niet verwonderlijk aangezien (deels) thuiswerken aansluit op de behoefte van veel werknemers om hun werk- en privéleven integraal te managen. Daarvoor zijn flexibiliteit en invloed op je eigen agenda randvoorwaarden. In de praktijk blijkt dat werkgevers die ruimte geven werknemers aantrekken en behouden die een stapje extra willen doen wanneer dat nodig is.

Ook is het natuurlijk niet zo dat mensen die thuiswerken nooit meer op kantoor komen en geen contact hebben met collega’s. Wij zien teams zelf uitstekende oplossingen vinden voor benodigde hoeveelheid face to face contact (ook wel het fysieke minimum genoemd), het dagelijks delen van informatie en het onderhouden van sociale contacten. Bijvoorbeeld een vaste dag per week op kantoor voor iedereen, verplichte teammeetings eens per maand met (zo nu en dan) een sociale activiteit en het handig gebruik van e-mail, chat en telefoon om nieuwtjes met elkaar te delen.

“Ik weet niet wat is moet doen als manager als mijn medewerkers thuiswerken”

Doembeeld: Duimendraaiende manager op een leeg kantoor

Veel managers worstelen met hun veranderende rol als ze thuiswerkers gaan aansturen. Ze zien hun medewerkers immers niet noodzakelijkerwijs meer iedere dag. De focus van hun werk verandert inderdaad. Nadruk op output sturing vraagt nogal wat. Focus aanbrengen, output verwachtingen transparant en concreet maken en natuurlijk het bespreken van resultaten. Echt managen dus! Daarnaast moet je ook op afstand zicht houden op het welbevinden van je medewerkers. De rol van managers wordt eerder zwaarder dan lichter en je ziet dan ook in de praktijk dat sterke en zwakke kanten van managers worden uitvergroot. Wellicht realiseren managers zich dat ook wel impliciet en komt daar een deel van de weerstand vandaan.

“Thuiswerken is heel duur want ik moet voor iedereen een complete thuiswerkplek inrichten”

Doembeeld: Dubbele werkplekken voor iedere medewerker, zowel op kantoor als thuis – dus dubbele kosten

De thuiswerkplek is een heikel issue voor veel bedrijven. Inderdaad is het zo dat een medewerker die structureel minimaal een dag per week vanuit huis werkt recht heeft op een veilige en gezonde werkplek thuis. Eentje die voldoet aan de ARBO regels dus. Dat betekent echter niet dat je als werkgever voor iedere thuiswerker een complete thuiswerkplek moet inrichten. Vaak is het voldoende om medewerkers goed voor te lichten over de eisen waaraan hun werkplek moet voldoen, ondersteuning te geven bij de evaluatie van hun huidige situatie en eventueel een financiële faciliteit te bieden bij het op orde brengen en houden van een goede werkplek thuis. Al met al is een werkplek thuis stukken goedkoper dan een plek op kantoor die gemiddeld 10 tot 12K Euro per jaar kost. Uiteraard is het vanuit kosten oogpunt wel van belang dat medewerkers die structureel (een deel van hun tijd) vanuit huis werken niet ook nog een full time werkplek op kantoor ter beschikking houden. Met flexibele kantoorconcepten en een goede ICT infrastructuur ondervang je dat en kun je kosten besparen met de inzet van thuiswerken.

Een aantal observaties die mij zijn bij gebleven van de verschillende sprekers (o.a. Herman Wijffels, Emily Nagle Green (CEO Yankee group) en Joe Pine) en wat volgens mij hun invloed is op de manieren waarop wij werken.

Wijffels stelde dat in het industriële tijdperk bedrijven als maar groter werden. Er was een heilig geloof in schaalgrootte. Nu blijkt dat veel minder efficiënt te zijn en worden organisaties veel kleiner. We zullen de komende jaren op zoek moeten naar de ideale omvang van een bedrijf (die is kleiner dan nu) gecombineerd met het behouden van voordelen van grote organisaties, zonder de nadelen ervan te ervaren.

In mijn optiek zal de netwerk organisaties terrein winnen. Noem het de verbeterde versie van het franchise concept of misschien wel het traditionele franchise concept aangepast aan de nieuwe tijden. Concepten als Seats2Meet zijn hier al mee bezig, maar ik zie hier ook grote mogelijkheden (en bedreigingen) voor bijvoorbeeld de accountancy en advocatuur.

Emily Nagle Green sprak een paar wijze woorden over cloud computing. Ten eerste trok ze een interessant vergelijk tussen de IT infrastructuur van nu en de energiemarkt van eind 18e eeuw. Toen was het ook nodig en volkomen logisch dat je je eigen energiecentrale had om stroom op te wekken als je b.v. bier wilde brouwen. Nu is dat heel vreemd en hebben enkele organisaties (ziekenhuizen bijvoorbeeld) nog een back up systeem, maar zit stroom gewoon op het net. In de toekomst zullen we op eenzelfde manier naar computers kijken. Heel vreemd dat we ooit zelf serverparken aanschafte, dat we ooit zelf de IT infrastructuur in huis hadden en systeembeheerders op de loonlijst. Ook is clou computing veel milieuvriendelijker, omdat we nu dus heel veel geld uitgeven voor zaken die 24 uur per dag kunnen draaien, maar dat niet doen. De efficiency, zowel in geld, maar ook in b.v. energieverbruik (1 server met 100 kleine websites is millieuvriendelijker dan 100 servers) is veel beter bij cloud computing.

HNW in de zorg

Een andere interessant observatie was dat techniek onze levens veel eenvoudiger kan maken en we daarmee efficiënter worden. Logisch, weten we, maar ook op manieren waar we in eerste instantie misschien niet aan denken. Denk bijvoorbeeld aan de zorg. Het schijnt dat verpleegkundigen gemiddeld bijna 25% van hun tijd kwijt zijn met het zoeken naar producten, omdat er (logischerwijs) een beperkt aantal zaken zijn van elk gereedschap en die nu eenmaal ook door anderen gebruikt worden. Door deze b.v. met RFID tags te taggen en een goed systeem te hebben om te zien waar ze liggen kan men veel efficiënter worden. Over nieuw werken in de zorg gesproken.

Call centres

Een bekend voorbeeld is natuurlijk HNW via call centres. Men kan inloggen op het netwerk wanneer men wil en aangeven inbound service verzoeken te ontvangen, die vervolgens naar huis worden geroute. Het voordeel is dat nu ook anders dode uren, een uurtje voor het ophalen van de kinderen op school, ingezet kunnen worden. Logisch, werkbaar, maar nog lang niet overal ingezet.

Veel kritiek hierop is b.v. dat men de kwaliteit niet kan garanderen als men thuis werkt. Mijn vraag is altijd of dat bij een call centre wel kan, immers is het geroezemoes vaak erg luid in zo’n centrum. Ook is het maar de vraag of een bouwput naast je bedrijf (en het lawaai daarvan) erger is dan het feit dat er toevallig een wasmachine bij de buurman draait.

Joe Pine waarschuwt hierbij wel voor iets, namelijk de ‘dehumanization’ van de wereld. Het feit dat we het over ‘echte mensen’ hebben geeft voor hem al aan dat we te ver zijn doorgeslagen in het inzetten van technologie ter vervanging van de mens. Ondersteunen is één, maar de grenzen daarvan worden regelmatig overschreden.

Mijn conclusie: duurzaamheid en het nieuwe werken gaan hand in hand. Anders gaan werken, andere verantwoordelijkheden en andere organisatie structuren zijn een natuurlijk gevolg van het nieuwe werken, maar hebben als het goed is een bijkomstig voordeel van een veel duurzamere wereld.

De cijfers rondom ziekteverzuim en Het Nieuwe Werken spreken voor zich. Bij alle organisaties die ik gesproken heb toen ik mijn research deed voor Werken Nieuwe Stijl (affiliate link) was het ziekteverzuim met 20% tot 40% gedaald.

Fake ziek?

Toen ik deze cijfers hoorde was ik natuurlijk verbaasd. Waarom kan het ziekteverzuim dalen door Het Nieuwe Werken en dan meteen zo snel? Immers, in de meeste organisaties is HNW gelijk aan meer werken, aangezien het even tijd kost om de juiste balans te vinden. Zeker in het begin zou je dus verwachten: meer stress, meer ziek. Melden zoveel mensen zich dan ziek terwijl ze het niet zijn?

Inderdaad blijken regelmatig mensen zich ziek te melden vanwege hun kinderen die ziek zijn of zelfs hun huisdier. Deze maken dus oneigenlijk gebruik van de ziektewet en door mensen de mogelijkheid te geven thuis te werken hoeven deze zich nu niet meer ziek te melden.

Katerdag

In Polen kent men de ‘katerdag’ is mij door vrienden ooit verteld. Men mag daar 4 dagen per jaar (van de normale vrije dagen) opnemen zonder dit vooraf door te geven vanwege een ‘kater’. Dit scheelde in Polen ook al veel in het ziekteverzuim. In Nederland, zo vernam ik, heeft HNW een dergelijk effect ook op mensen. Hierbij moet gezegd worden dat het niet per definitie een kater is, vaak is het bijvoorbeeld een migraine aanval. Zoals één werknemer het me omschreef: “vroeger moest ik om 7 uur opstaan, als ik dan hoofdpijn had en een migraine aanval voelde aankomen melde ik me ziek. Nu draai ik me om, slaap nog 2 uur en ben ik de rest van de dag wel productief.”

Ziekteverzuim

Hoewel het ziekteverzuim dus historisch laag is, mede door de crisis meldde minder mensen zich ziek zo is bekend, kan het nog dalen volgens TNO. Ik deel die mening geheel, des te meer bedrijven flexibiliteit aanbieden aan werknemers, des te lager het ziekteverzuim zal zijn. Immers haal je hiermee zowel de niet echt zieken uit het systeem als de mensen die wel ziek zijn, maar door een ander bio ritme aan te nemen toch gewoon productief kunnen zijn.

De uitdaging is om traditionele manieren van organiseren en denken los te laten. In organisaties zijn veel elementen gebaseerd op schaarstedenken. Mijn ervaring is dat het loont om veranderingen zoals Het Nieuwe Werken ook vanuit de optiek van overvloedsdenken te bekijken.

Twee uitersten

Overvloed en schaarste twee uitersten. Schaarstedenken gaat ervan uit dat alle materiële rijkdom en hulpmiddelen al zijn ontdekt en dat de schaarste verdeeld moet worden (traditionele definitie van economie). Hiërarchie en veel regels en procedures zijn er veelal op gericht om (vermeende) schaarste optimaal te verdelen.

Overvloedsdenken gaat ervan uit dat alles grenzeloos is en dat door nieuwe combinaties van gedrag en (hulp)middelen een nieuw niveau van evolutie en welvaart ontstaat. Een goed voorbeeld hiervan is open source software ontwikkeling. Vaak is het niet eens te zeggen of er daadwerkelijk sprake is van overvloed of schaarste maar veelal gaat het zelfs maar om een perceptie.

De Praktijk

In de praktijk van de implementatie van Het Nieuwe Werken bij een meer traditionele organisatie zul je een flink aantal zaken anders moeten organiseren. Door standpunten die je in de discussies tegenkomt te typeren als overvloed of schaarste kun je hem makkelijk omdraaien en het andere uiterste beargumenteren.

Zo kun je onderstaande voorbeelden tegenkomen:

• Is alle informatie in principe voor een ieder beschikbaar (overvloed) zodat de kennis zich kan vermenigvuldigen of staat kennis afgeschermd (schaarste)?
• Werk je alleen op kantoor (schaarste) of is het mogelijk overal te werken (overvloed) ? Mag je bijvoorbeeld thuiswerken of mag dat niet omdat er (vermeend) misbruik van wordt gemaakt? Of leiden de goeden (veelal de overgrote meerderheid) onder de kwaden?
• Wordt schaarse kantoorruimte volgens een mechanisme verdeeld (schaarste) of is er een goed ingericht (en veelal kleiner) kantoor waarin iedereen alle faciliteiten deelt en zodoende zijn of haar activiteiten optimaal kan uitvoeren (overvloed)?
• Effectiever en efficiënter werken impliceert uiteraard geen overvloed aan kosten. Maar maak je een gestandaardiseerde IT-omgeving met heel veel functionaliteiten (videoconferentie, smartphone, etc.) voor iedereen en laat je medewerkers zelf kiezen wat te gebruiken (overvloed)? Of creëer je regels en procedures waarin bijvoorbeeld managers bepalen wie wat krijgt? (schaarste)
• Zijn alle (overleg)ruimtes ingericht met apparatuur voor virtueel overleg en – samenwerken of is er schaarste met procedures en regels voor verdeling?

Het wisselen tussen het paradigma van schaarste en overvloeds en door te kijken wie in jouw organisatie de schaarste- en overvloedsdenkers zijn helpen bij het noodzakelijke anders organiseren voor Het Nieuwe Werken.

Wat is jouw ervaring?

Zelf ben ik door een artikel van Prof. dr. W. Jansen en Prof. dr. H.P.M. Jägers bekend geraakt met het paradigma van schaarste- en overvloedsdenken en pas dat sindsdien toe in mijn praktijk. Wie heeft er nog meer voorbeelden die zijn te relateren aan schaarste- en overvloedsdenken? Laat je gedachten hieronder achter, ik ben heel benieuwd naar je reactie!

Organisaties zijn zo verschillend dat iedere toepassing van Het Nieuwe Werken maatwerk is

Wat is uw mening?

Wat zijn uw gedachten over deze stelling? Deel deze hieronder met andere lezers!

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Het is namelijk één van de meest belangrijke items, die essentieel is voor het welslagen van elk project op dit gebied. Het is echter ook iets waar veel bedrijven niet aan willen tornen en waar de betrokken personen (HR, Facility en IT) geen enkele invloed op hebben. Hoe verdienen wij ons geld en past dit nog wel bij nieuwe manieren van werken?

Een recent voorbeeld waar dit naar boven kwam was IBM. Men zette de de 4 x 9 werkweek voor één klant om in een minder flexibele structuur (waarbij je moet afvragen of 4 x 9 al wel iets met HNW te maken heeft), maar blijft volhouden dat het iets met Het Nieuwe Werken doet.

De contradictie

IBM was één van de ‘pioniers’ volgens eigen zeggen op HNW gebied, zowel in Nederland als België is tijd- en plaatsonafhankelijk werken mogelijk. Wanneer je echter bij IBM in Amsterdam komt zie je daar relatief weinig van terug. In België schijnt het veel beter te zijn, het nieuwe pand is daar namelijk echt aangepast aan HNW. IBM wil zich echter sterk profileren als flexibele werkgever en dus kwam men met het volgende statement:

Er is absoluut geen sprake van dat IBM afziet van zijn beleid ten aanzien van plaats- en tijdsonafhankelijk werken. IBM is ongeveer tien jaar geleden gestart met plaats- en tijdsonafhankelijk werken om de productiviteit van werknemers te vergroten, onnodig reizen te minimaliseren en een betere work-life balans te realiseren onder werknemers……

Hoewel IBM enthousiast is over de voordelen van tijd- en plaatsonafhankelijk werken, moet er bij uitvoering van dit beleid altijd een balans gevonden worden tussen de behoeften van de klant, de organisatie, het team en de individuele medewerker. Zoals onze personeelsgids aangeeft, gelden de flexibele werktijden voor medewerkers van wie de ´functie daartoe gelegenheid geeft´. Zo kunnen bijvoorbeeld werknemers in sales hun werkweek een stuk flexibeler indelen dan IT specialisten die bij de klant on-site support geven. Bij IBM biedt 78% van de functies mogelijkheden tot plaats- en tijdsonafhankelijk werken.

Het bijzondere is dus dat men hier uit gaat van bestaande situaties en daar probeert Het Nieuwe Werken, of eigenlijk maar een beperkt deel er van, op toe te passen. Immers, de functie moet gelegenheid geven. Men doet niets om te proberen, of er voor te zorgen, dat de functie die gelegenheid geeft. Wat IBM hier namelijk verzuimt te zeggen is: het contract zoals we dat hebben afgesloten is totaal niet in lijn met Het Nieuwe Werken en dus moeten de medewerkers daar de wrange vruchten maar van plukken.

Het punt is dat een contract voor support niets te maken zou moeten hebben met het aantal uur dat er besteed wordt, maar met garanties over kwaliteit en uptime. Dan maakt het niet uit waar die support plaatsvindt. Je zou als organisatie kunnen garanderen dat er mensen beschikbaar zijn, maar het team zelf laten bepalen wie, wanneer en hoe. Zelfroosteren is ook een vorm van HNW en slechts een deel van het team zou on site hoeven te zijn. Het probleem zit hier namelijk niet in de mogelijkheden, maar in het feit dat IBM bepaalde prijsafspraken heeft gemaakt m.b.t. uren en die uren gemaakt moeten worden.

Uurtje – factuurtje

Een ander typerend voorbeeld van Het Nieuwe Werken invoeren zonder het business model aan te passen is bijvoorbeeld Accenture. Ook daar vindt men vooral dat men aan Het Nieuwe Werken doet, maar in de praktijk is dit een stuk lastiger. Wanneer je immers op uurbasis werkt en die berekening plaatsvindt op basis van nacalculatie snijdt de organisatie zich in zijn vingers als een werknemer efficiënter werkt.

De oplossing is natuurlijk afrekenen op basis van resultaat, zodat je ook met je werknemers afspraken kan maken op basis van resultaat. Jeroen van Zelst gaf hier in 2007 al in interview over aan dat hij geloofde dat de berekening misschien wel op uurbasis gaat, maar de afspraak op resultaat moet. Op die manier zorg je dus dat efficiënter werken zowel voor de werknemer als de werkgever positief uitpakt. Het voordeel voor de klant is de zekerheid van een vast bedrag en de werkgever snijdt zichzelf niet in de vingers als iemand efficiënter is en dus minder uren maakt.

Het grote probleem van bijvoorbeeld Accenture, maar de meeste grote IT consultants, is dat men wel aan Het Nieuwe Werken willen doen, dat hun organisaties en werkzaamheden zich er perfect voor lenen, maar dat hun business model haaks staat op het principe van afspraken en output. Als je werknemers afrekent op output moet je dat bij klanten ook doen.

Belangrijk bij het goed en totaal invoeren van Het Nieuwe Werken bij organisaties is dus dat je organisatie ook profiteert van efficiënter werken en niet last er van heeft zoals bij uren op basis van nacalculatie. Ook moeten contracten voor support niet meer op basis van ‘geleverde diensten’, maar op basis van ‘resultaten’ gemaakt worden. Hele lastige materie, maar noodzakelijk als je serieus aan de slag wilt met Het Nieuwe Werken.

Allemaal leuk en aardig hoor ik veel mensen denken, maar niet zo praktisch, te duur en welke organisatie doet dit nu? Veel bedrijven zien het inhuren van zelfstandigen namelijk als een ‘last resort’ omdat die specifieke kennis alleen bij een ZP’er is bijvoorbeeld. Niet elke organisatie echter, een mooi voorbeeld hiervan is TNT Post.

Zelfstandige pakketbezorgers

Als frequent online besteller viel het mij op dat ik met grote regelmaat busjes voor mijn deur had waarop niet stond: TNT post, maar ‘wij rijden in opdracht van TNT post’. Ook viel het me op dat de bestellingen meestal rond etenstijd, in ieder geval na zes uur, bezorgd worden. Eerst dacht ik: dat heeft TNT netjes geregeld dat ze dat in de CAO kregen, maar dat zinnetje deed mij anders vermoeden.

Wat blijkt? Het is in ons land vaak niet mogelijk om met vakbonden een voor het bedrijf acceptabel akkoord te sluiten als je naar werktijden kijkt. Je krijgt het als bedrijf, zoals TNT, gewoon niet voor elkaar om pakket bezorgers vooral in de avond te laten rijden. In loondienst is dat een onacceptabele eis voor vakbonden, die ‘het nieuwe werken’ graag promoten zolang het tussen 9 en 5 is.

De kosten van steeds opnieuw aanbellen terwijl er niemand thuis is, werden echt te groot. Het gros van Nederland werkt immers niet zo flexibel en als je flexibel werkt wil dat niet zeggen dat je thuis werkt. Daarnaast streeft TNT naar een duurzaam imago en steeds voor niets op-en-neer rijden is niet echt duurzaam of goed voor het milieu.

Dus heeft TNT gekozen voor het outsourcen van de bezorging van de pakketjes. Deze bezorgers zijn nu niet meer in dienst van TNT en hebben dus geen CAO. Het zelfstandigenschap zet hen er toe aan zo efficiënt mogelijk te werken, dus worden de pakketjes tussen 6 en 7 doorgaans geleverd. Het mooie is dat hiermee een stabiele basis wordt gelegd voor een hele nieuwe bedrijfstak van bezorgers waarmee een win-win situatie ontstaat.

Zelfstandigen als integraal onderdeel van een bedrijf

Mooi aan deze casus vind ik persoonlijk dat de zelfstandige ondernemers in dit geval een integraal onderdeel zijn geworden van het bedrijf. Het hele proces staat of valt met deze mensen en de machtsposities van beide zijn relatief beperkt. TNT kan niet zomaar zonder de bezorgers, maar TNT is wel machtig genoeg om zich niet uit te laten knijpen.

Het heroverwegen van de bedrijfskolom en deze mogelijk iets opknippen is volgens mij ook onderdeel van Het Nieuwe Werken. De zelfstandige die deels gebonden is aan de organisatie, maar daarnaast ook zijn vrijheid heeft, hoeft niet enkel op projectbasis te werken.

Mooi is ook om te zien dat dit niet alleen voor kenniswerkers hoeft te gelden, maar dat in veel gevallen zelfstandigen ook voor uitvoerende beroepen zoals pakketbezorger rendabeler kunnen zijn. De afweging is dus niet enkel fee vs salaris, maar ook de omstandigheden er omheen.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Mogelijkheden van the web of things

Met al die machines die voortaan ook aan het internet hangen zijn natuurlijk heel veel dingen straks mogelijk. Enorme hoeveelheden data komen beschikbaar, van de snelheden van auto’s op bepaalde wegen tot zelfbestellende koelkasten. De implicaties zijn enorm, waarom zouden we de kosten van het invoeren van rekeningrijden niet kunnen betalen uit de boetes van te hard rijden die we uit TomTom’s informatiestroom kunnen filteren?

Misschien realistischer is dat een TomTom de route automatisch aanpast aan de snelste route die mogelijk is vanuit de snelheid die hij meet op de verschillende wegen. Dus niet meer een snelweg standaard op 120 per uur zetten, maar afmeten aan de snelheden die auto’s op de weg rijden.

Web of things en HNW

Echter zijn er ook de nodige mogelijkheden van het ‘web of things’ voor het nieuwe werken. Een groot probleem is, zoals Henny van Egmond het stelt, dat het heel makkelijk is iemand om 21:00 zijn mail te laten checken, maar om 10:00 op de tennisbaan te laten staan is een probleem. Misschien als we de menselijke factor weghalen uit bepaalde processen dat dit ineens wel makkelijker wordt.

Kan een wekker zich bijvoorbeeld instellen op basis van je agenda? Zouden mensen daardoor vrijer voelen om later op te staan als dat kan?

Contacten leggen

Een andere mogelijkheid is bijvoorbeeld de GPS in je telefoon. Stel je voor dat je ingeeft dat je met persoon X nog een keer kennis wilt maken of koffie wilt drinken. Je telefoon zou je een signaal kunnen geven als je in de buurt van persoon X bent (en omgekeerd). Spontane ontmoetingen zouden veel makkelijker plaats kunnen vinden omdat de technologie ons wel weet te vinden, terwijl we als mens soms 100 meter langs elkaar op lopen zonder elkaar te zien.

101 mogelijkheden

Er zijn volgens mij wel 101 mogelijkheden. Ik ben benieuwd welke frustraties the web of things volgens jullie kan oplossen m.b.t. het nieuwe werken.