In mijn blog begin ik dit keer met het antwoord en dat is choquerend. Ik denk namelijk dat het voor 95 % van alle 7,5 miljoen werkenden mogelijk is. Als we met de ZZP-ers beginnen, hebben we al bijna 1 miljoen ‘Nieuwe Werkers’. Ze doen niet anders. Ze pakken ‘s avonds hun zakelijke telefoon, want het kan een klant zijn. Ze hebben geen vakantiekaart, want waarom zou je die bijhouden? Parttime werken bestaat bij hun niet, ze werken als de klant er om vraagt. En zo kunnen we nog even doorgaan.

Maar dan onze loonslaven die elke maand een vast inkomen op hun rekening krijgen bijgeschreven. We delen ze graag in drie categorieën; zij die plaatsonafhankelijk kunnen werken, zij die tijdonafhankelijk kunnen werken en zij die dat beide kunnen.

Bereikbaar zijn

Onder plaatsonafhankelijk werken verstaan we (zoals het woord al zegt) dat je overal online kunt inloggen in de gegevens van je organisatie én kunt bellen met je collega’s en klanten. Over het algemeen is dit weggelegd voor de zogenaamde kenniswerkers, voor de denkers en bedenkers en voor mensen die (veel) bellen. Globaal gaat het om 40 % van alle Nederlandse werknemers. We zijn nu eenmaal een kennisland.

De belangrijkste voorwaarde is dat de werknemer constant bereikbaar is voor klanten of dat klanten een collega (met vergelijkbare kennis en/of ervaring) op elk gewenst moment kunnen bereiken. Door agenda’s te delen en goede onderlinge afspraken te maken, moet het mogelijk zijn veel meer dan 40 uur per week bereikbaar te zijn voor klanten, patiënten, studenten, afnemers, burgers en dergelijke. Hoezo vrijdagmiddag vrij? Dat is toch ook niet zo bij de brandweer, de benzinepomp en bij Albert Heijn? Hoewel er wat meer nodig is dan een laptop, een telefoon en een beveiligde verbinding, zijn dat wel de meest essentiële voorwaarden om HNW te kunnen omarmen.

Zelfroosteren

Tijdonafhankelijk werken is een ander fenomeen waar we minder ervaring mee hebben. Het principe is simpel. De leidinggevende bepaalt voor alle uren waarop de organisatie ‘open’ is voor haar klanten, studenten en dergelijke de minimale bezetting per functie die nodig is om de organisatie effectief te kunnen laten werken. In de horecasector is dat redelijk gebruikelijk. Tussen 18:00 uur en 19:00 uur x personen in de bediening, y personen in de keuken, tussen 19:00 uur en 20:00 uur a en b, et cetera.

Alleen geef je ze nu een laptop of iPad, stop je daar de gewenste roosterbezetting in en laat je ze intekenen op de roosters. Wie het eerst komt, die het eerst maalt. Betaal mensen alleen voor de gewerkte uren. Kom je mensen tekort, neem er dan extra aan of maak de onaantrekkelijke uren aantrekkelijk door ze extra te betalen, desnoods door de favoriete uren iets minder te betalen. Enkele busondernemingen werken zo met hun chauffeurs, enkele vliegtuigmaatschappijen met hun stewardessen en in ziekenhuizen is het op grote schaal mogelijk met verpleegkundigen en verzorgenden. Ook de thuiszorg leent zich uitstekend voor een dergelijke aanpak. Een tweede 40 % van alle Nederlandse werknemers kan zelfroosteren, want zo heet dat fenomeen.

Ik vroeg laatst op een symposium aan de zaal voorbeelden te noemen van functies waar dit absoluut niet kan. Het regende reacties. Bijzonder was alleen dat inzenders binnen enkele minuten onder de tafel werden gesabeld door zaalgenoten die hun voorstel meteen ontkrachten. Voor bijna alle functies is het mogelijk. Dus ook secretaresses, telefonisten, portiers, bewakers en kraamhulpen.

Denk in mogelijkheden

De derde categorie zijn de echte geluksvogels. Ze kunnen zowel plaats- als tijdonafhankelijk werken en ook die zijn er meer dan we denken. Bezoek anders maar eens één van onze congressen waarop u zult merken dat er door deelnemers wordt aangegeven dat er veel meer mogelijk is dan we in eerste instantie met zijn allen denken. Ook zij moeten vaak schakelen, maar dat gaat veel sneller als er enthousiaste HNW-fans bijeen zijn.

Innovatieve oplossingen

Tot slot nog een voorbeeld. Kom ik laatst door een glazen schuifpui een organisatie binnen en sta voor een levensgroot TV scherm waarop een aardige mevrouw me aankijkt en door de geluidsinstallatie vraagt “kan ik u helpen?”. Ik vroeg me enkele seconden af of ik iets tegen dat grote scherm terug moest zeggen, maar herstelde snel en vroeg naar degene bij wie ik moest zijn. Ik kreeg een keurig antwoord. Alleen ben ik nieuwsgierig en ik wilde meer van hun aanpak weten. De aardige mevrouw bediende op deze wijze samen met een collega zes schuifpui-ingangen.

Weet je wat zo bijzonder was? Achter in het beeld kroop haar jongste zoon in een grote box door het beeld. Zou ze nu ook nog thuiswerken? Technologisch geen enkel probleem zolang de kleine niet al te veel aandacht vraagt. Maar eer we zover zijn, zal er nog wel wat water door onze rivieren vloeien.

Bezoek de open HNW Events op 23-2 (Waterschap, Tiel), 22-3 (Wortell, Schiphol), 19-4 (AlleeWonen, Roosendaal), 3-5 (Parnassia Bavo, Den Haag), 31-5 (Waterschap, Tiel), 7-6 (Wortell, Schiphol)

Experts

Als je informatie zoekt, wil je niet alles hebben. Experts weten maar al te goed dat hoe meer ze weten, hoe minder ze weten. Want er is steeds meer dat ze ook nog willen weten. Ze zijn namelijk expert omdat ze beter dan anderen zien welke informatie ze nog missen. En die willen ze dus hebben.

We moeten medewerkers daarom nog meer leren over hoe ze beter kunnen weten. Het vermogen om waarde te halen uit die enorme hoeveelheid informatie van dit moment is het kenmerk van een goede informatiewerker. Hoe kun je weten wat je moet weten? Waar vind je juist die informatie om beter te weten? Kun je je veroorloven om te zeggen dat je iets niet weet? Weet je welke informatie je echt niet wilt weten?

Weet wat je wel wilt weten

Ga continu na waar je meer dan gemiddeld over geïnformeerd wilt blijven. Kies welke informatie je nuttig vindt om te leren en welke informatie je kunt overslaan. Pas al je informatiebronnen daarop aan. En als iets je niet meer interesseert, gooi je alle informatie weg. Of je snoeit eerst flink en bergt de rest goed op. De belangrijkste informatie voor jou geeft antwoord op de vraag welke informatie de grootste invloed of effect heeft op wat jij nu doet.

Hoe kom je er nu achter welke informatiegebieden je interesse hebben? Stel jezelf de volgende vragen:

• Waarin wil je goed zijn? Vraag jezelf af wat voor jou de toegevoegde waarde is wanneer je ergens veel van weet. Word je daar gelukkig van of krijg je er meer aanzien door?
• Wat vinden anderen van jouw kennisniveau? Op welk informatiegebied ben jij voor hen een expert? Net zoals jij steunt op anderen voor bepaalde informatie, zo ben jij een informatiebron voor anderen.
• Heb je informatie uit een bepaald kennisgebied nodig voor huidige of toekomstige beslissingen?
• Is iemand anders al expert op dit gebied? Dan hoef jij het niet te worden. Een goede manager weet over welke kennis zijn medewerkers bezitten.
• Kun je gegevens over een bepaald onderwerp gemakkelijk opvragen? Die informatie hoef je echt niet te onthouden.

Het juiste geloof

Geloof het of niet, er bestaat een vereniging van “Het Nieuwe Weten”. De leden daarvan geloven, of vermoeden, dat er meer is dan alleen dit leven. HNW staat daarom volgens mij niet voor Het Nieuwe Werken, want er moet meer zijn dan alleen werk. Driekwart van ons leven speelt zich immers af buiten dat werken. HNW betekent Het Nieuwe Weten: weet je wel en vooral niet moet weten. En trouwens, waarom zou je ook alles willen weten? De wereld draait echt wel door zonder dat jij alles weet. Dat herkennen en daar echt naar leven is Het Nieuwe Weten.

Wie zoekt op het woord productiviteit komt een hele lijst van definities tegen. Alle economische definities stellen in min of meer dezelfde woorden dat productiviteit gaat over de relatie tussen de opbrengst (de productie in natura of geld) en de inzet van productiemiddelen. Het is de relatie tussen de productie en de offers. Je stelt de productie vast door de productie te delen door een maatstaf voor arbeid of kapitaal. Eenvoudig toch?

De meeste organisaties die aan de slag gaan met het nieuwe werken zijn kennisbedrijven. Het resultaat of de productie van dergelijke bedrijven is niet altijd gemakkelijk te meten. Neem een overheidsorganisatie. Wat is daar het resultaat? Meer geschreven beleidsnotities, meer geaccepteerd beleid, tevredener burgers? Hetzelfde geldt natuurlijk voor veel eenheden in grote organisaties, die elk een stapje in een proces vervullen. Ook daar is de productiviteit van een afdeling of zelfs van een individu niet eenduidig vast te stellen. Om die redenen hebben veel organisaties ook zoveel moeite om performancemanagement goed toe te passen: resultaten zijn niet concreet genoeg te maken zodat ze nauwelijks meetbaar zijn en meestal ook niet toe te rekenen aan het gedrag van een individu. Ik heb daar eerder een blog over geschreven. Dat is dus al het eerste probleem dat we tegenkomen: kunnen we überhaupt wel vaststellen wat de productie is en dat ook meten.

Maar stel dat we het eerste probleem oplossen, dan rijst de vraag of de productiviteit ook echt stijgt door het nieuwe werken. Ik durf het te betwijfelen. Uit wereldwijd onderzoek van IBM onder 25.000 medewerkers bleek dat medewerkers die flexibel en thuis kunnen werken pas na 57 uur het gevoel kregen dat het werk een negatieve invloed had op de balans tussen werk en privé. Mensen die gewoon op kantoor werken krijgen dat gevoel al na 38 uur. Kortom, je kunt er langer tegenaan als je het nieuwe werken invoert. Dat is ook logisch want door de flexibiliteit ben je veel beter in staat zaken te combineren. Omdat je pas later het gevoel hebt dat je werk je privé-leven negatief beïnvloedt, gebeurt er echter nog iets anders. Nieuwe werkers werken langer, vaak veel langer zelfs. Uit onderzoek bij veel bedrijven blijkt dat het aantal uren dat nieuwe werkers maken substantieel hoger is, dan mensen die keurig tussen half negen en vijf op kantoor zitten.

Een paar voorbeelden. Bij het Noorse bedrijf telecombedrijf Telenor dat het nieuwe werken in 2001 invoerde, moest 60 (!) procent van de medewerkers op cursus met maar één doel: leren hoe ze de laptop en mobiele telefoon moesten uitzetten. Het bedrijf is gelegen op een prachtige locatie aan het strand, het voormalige vliegveld van Oslo. In 2001 was het de grootste open Wifi-locatie van Europa en medewerkers konden op het strand met de laptop werken. Het gebeurde letterlijk dat partner en kinderen in de namiddag naar het bedrijf kwamen op mooie zomerse dagen, aten in een van de bedrijfsrestaurants en daarna naar het strand gingen. Waar de medewerker dan zijn collega’s en hun gezinnen aantroffen en het werk vrolijk doorging: op het strand aan de slag met laptop, er was gewoon toegang tot het bedrijfsnetwerk en internet. Microsoft heeft dezelfde issues ervaren na de introductie van het nieuwe werken.

Beroemd is ook het verhaal van Piet van Schijndel die als eerste in Nederland bij Interpolis het nieuwe werken introduceerde. Hij werd letterlijk door partners van medewerkers gebeld met de vraag of hij de computers in ieder geval op zondag niet kon uit zetten “omdat ze altijd maar aan het werk waren”. Bij Rabobank is overigens ook door middel van onderzoek vastgesteld dat het aantal gewerkte uren daadwerkelijk hoger is bij de mensen die al ruim een jaar aan de pilot deelnemen.

Stel dat het resultaat – de productie is gestegen – dan kunnen we nog steeds niet spreken van gestegen productiviteit, dat is namelijk productie gedeeld door – in dit geval – arbeid. En omdat de eenheid arbeid ook is toegenomen is de productie misschien wel hoger maar de productiviteit niet. Ik betwijfel echter ook of de productie daadwerkelijk stijgt door de extra gewerkte uren. Veel van de extra tijd gaat in mijn ogen op aan juist al die nieuwe technologische mogelijkheden die veelal onjuist worden gebruikt. Over e-mail weten we daar uit onderzoek al veel van. En uit onverdachte hoek. Onderzoekers van Microsoft hebben aangetoond dat elke keer als het envelopje knippert het – gemiddeld – 24 minuten duurt voordat mensen weer met hun werk verder gaan. Het afhandelen van de mail kost niet die 24 minuten maar omdat ze worden afgeleid gaan mensen andere dingen doen: even op internet surfen, uit het raam kijken, een babbeltje maken met collega’s, et cetera. Zaken die nauwelijks tot productie leiden, in ieder geval niet tot het resultaat van de werkzaamheden waarmee ze bezig waren voordat de e-mail kwam. In een prachtig artikel Death by Information Overload uit de Harvard Business Review wordt aangetoond dat de enorme toename van informatie en mail, Twitter, MSN en alle andere sociale media in de meeste gevallen juist ten koste gaan van de productiviteit (en creativiteit en innovatie lijden er overigens ook onder). Kortom, met evenveel recht kun je zeggen dat het nieuwe werken waarbij inzet van sociale media noodzakelijk is om virtueel te kunnen samenwerken, zelfs negatieve gevolgen heeft voor de productiviteit.

In het verleden zei ik ook wel eens tegen een - potentiële - klant dat als zijn organisatie het nieuwe werken zou invoeren de productiviteit zou stijgen. Inmiddels weet ik beter en de vraag die hij stelde zette mij aan het denken: “Dus jij garandeert mij dat de productiviteit stijgt en ik dus volgende jaar hetzelfde resultaat kan halen met minder personeel, zodat ik deel van mijn personeel kan ontslaan?”

Normaal gesproken wordt voor een dergelijk programma gebruik gemaakt van een aantal straalverbinding gebruikt en wordt op alle locaties van de correspondenten een studio ingericht. Dit maakt een programma snel complex en duur. ‘Compleet van de wereld’ pakt het echter anders aan. Het programma maakt gebruik van een eenvoudige studio in Nederland met drie computerschermen. Op elk scherm wordt via Skype contact gelegd met een correspondent. Het resultaat is daardoor een stuk minder goed dan je gewend bent met bijvoorbeeld het NOS journaal of RTL Nieuws. Soms vliegt de Skype verbinding er uit als een correspondent midden in een zin zit. De presentator schakelt dan gewoon over naar een ander. Wanneer de verbinding weer hersteld is, gaat de discussie weer verder.

Is dit nu een probleem? Wat mij betreft niet. Ik vind het één van de meest interessante TV-programma’s dat momenteel te zien is. Het programma levert een boeiende discussie op met mensen die op de hoogte zijn van de materie. De discussies gaan ergens over en je kunt het prima volgen. Ik heb natuurlijk geen inzicht in de kosten per uitzending gemaakt worden om het programma te produceren, maar ik kan me voorstellen dat het een fractie is van bijvoorbeeld een NOS journaal.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Binnen mijn werk adviseer ik organisaties op gebied van online samenwerken. Ik zie verbanden in de manier waarop Compleet van de wereld’ gebruik maakt van technologie en hoe ik het ook toepas in mijn werk.

Mensen komen in verbinding

Bij ‘Compleet van de wereld’ kun je zien hoe nieuwe technologie als Skype mensen in staat stelt om gemakkelijk met elkaar in verbinding komen. Grenzen en afstanden vervagen bij het gebruik van nieuwe technologie, waarbij je je kunt afvagen hoe ‘nieuw’ Skype werkelijk is. Het is daarbij met ‘Compleet van de wereld’ leuk om te zien dat er niet alleen discussie is tussen een correspondent en de presentator.

Ook tussen correspondenten onderling laait de discussie op. Hoe bedoel je plaats onafhankelijk werken? Binnen mijn werkveld gebruiken technologie als Google docs, Mindmeister, WordPress, Basecamp, Teambox, Twitter, Yammer, Skype, LinkedIn en nog vele anderen om te zorgen ervoor dat grenzen vervagen tussen mensen en organisaties. Door de juiste mix aan technologie in te zetten, zorg je ervoor dat mensen geholpen worden tijdens het uitvoeren van hun werkzaamheden

Denk na over de essentie

Daarnaast laat het programma goed zien dat je altijd goed moet nadenken over de essentie. De essentie van ‘Compleet van de wereld’ is een goede discussie, mensen met kennis en het verkrijgen van inzicht. In de huidige vorm voldoet het programma hier volledig aan. Wat maakt het in dit geval uit dat er wel eens een verbinding weg valt? Wat maakt het uit dat iemand op z’n zolderkamertje zit in plaats van in een goed verlicht studio. De essentie van het programma is dat je een beeld krijgt van actualiteiten in verschillende delen van de wereld. Wanneer aan deze essentie wordt voldaan zijn de kijkers tevreden. Extra’s kunnen zorgen voor afleiding van de essentie.

Er komt steeds meer software/online diensten beschikbaar waar het achterwege laten van functionaliteiten een USP (unique selling point) is. Denk hierbij aan Basecamp en Highrise van 37Signals. Binnen Tam Tam zijn we zelf bezig om ons huidige, omvangrijke CRM te vervangen door Highrise. Het product bevat slechts een fractie van de functionaliteit van het huidige CRM. Dat is niet jammer, dat is mooi. Het voldoet namelijk bijna volledig aan onze eisen en het kost een fractie van het enterprise CRM pakket wat we hebben draaien.

80-20

Een ander punt wat ik belangrijk vind is dat een oplossing niet 100% compleet en gelikt hoeft te zijn om een goede oplossing te zijn. Een 80% oplossing tegen 20% van de kosten klinkt mij goed in de oren. Focus op de standaard mogelijkheden van een oplossing en pas dat niet aan om de laatste 20% functionaliteit te behalen. Die laatste 20% kost erg veel tijd, geld, beheer en tijdens de realisatie kom je erachter dat het toch niet fijn werkt. Zorg dat je de beste oplossing kiest die het best bij je probleem past en richt die voor je organisatie in. Het is dus erg belangrijk om de juiste oplossing te vinden, er is namelijk erg veel aanbod.

Consumenten lopen voor

Consumentenoplossingen zijn goed. Consumenten oplossingen zijn ook voor een breed scala aan organisaties bruikbaar. De ontwikkelingen op internet van de afgelopen jaren hebben een enorme vlucht genomen. Tools en diensten die ontwikkeld zijn voor consumente zoals sociale netwerken (Hyves, Facebook), crowdsourcing (Flickr, Wikipedia), video conferencing (Skype, Live messenger, Google talk) en voor het ondersteunen van groepen (denk aan Google docs voor de voetbalvereniging) worden meer en meer ingezet door organisaties.

Waar innnovatie vroeger vanuit de zakelijke markt kwam, is er de laatste jaren ook een andere trend op te merken. Die van consumentenproducten die voor zakelijke doeleinden worden gebruikt. Goede voorbeelden hierbij zijn de PC-privé computer en VOIP (Voice Over IP). De meeste gezinnen maakten in de jaren 80 en 90 kennis met computers middels een PC-privé computer van één van de ouders. De innovatie op dat vlak kwam uit het bedrijfsleven.

Een aantal jaar later zien we met VOIP een andere trend ontstaan. VOIP, in het voorbeeld middels Skype, is al jaren voor elke consument (gratis) beschikbaar via Skype, MSN, Live Messenger, Google talk, Yahoo Messenger, etc. Er zijn op dit moment nog vele bedrijven waar deze technologie niet beschikbaar is. Dit geld natuurlijk niet alleen voor VOIP maar ook voor het gebruik van sociale netwerken, online tools, het gebruik van browsers en ga nog maar even door.

Conclusie

Wat mij betreft geeft ‘Compleet van de wereld’ een goed beeld van een aantal ontwikkelingen die gaande zijn. Een andere manier van denken over ICT, over hoe het ook kan. Dit zijn onder andere het terugbrengen tot de essentie, 80% functionaliteit tegen 20% van de kosten is een mooi streven en leer door te kijken naar hoe ‘consumenten’ in hun eigen tijd omgaan met tools. Neem deze punten mee bij het doorlopen van nieuwe projecten of bij het zoeken naar een oplossing voor bestaande problemen.

In mijn optiek is dit een verkeerde voorstelling van zaken. HNW kan zowel voor kenniswerkers als kennisverwerkers voordelen bieden. Maar we moeten dan wel af van een ‘one size fits all‘ benadering, waarin we werknemers als eenheidsworst behandelen. Organisaties verschillen enorm van elkaar en dus zou ook de toepassing van HNW moeten variëren. In dit artikel zal ik stilstaan bij één van de onderscheidende kenmerken, namelijk de taakgerelateerde.

What’s in a name?

In de praktijk blijkt het onderscheid tussen kenniswerker en kennisverwerker niet altijd goed te hanteren. Ten eerste is het moeilijk om een sluitende definitie te vinden van het begrip kenniswerker. De bekendste definities hanteren algemene termen, zoals Hislop (2005):

‘people whose work is primarily intellectual and non-routine in nature and involves the utilization and creation of knowledge’.

Zelfs als je voor jezelf al een goede definitie hebt opgesteld, dan kom je tot de ontdekking dat maar weinig functies honderd procent te vatten zijn onder de titel kenniswerker of kennisverwerker. Meestal zijn beiden aspecten in één baan (en dus ook in één persoon) gecombineerd. Dik Bijl komt daarom in zijn laatste boek tot de conclusie dat iedereen wel voor een deel kenniswerker is en dat HNW daarom voor iedereen geschikt zou zijn.

Is het begrip kenniswerker wel zo relevant?

Ik ben het met Bijl eens als hij stelt dat het onderscheid tussen kennisverwerker en kenniswerker niet doorslaggevend is voor de vraag of een functie geschikt is voor HNW. Maar de conclusie dat HNW ‘dus’ voor iedereen en altijd een goed manier van werken zou zijn is te kort door de bocht. De manier waarop HNW kan worden toegepast is naar mijn idee wel degelijk afhankelijk van de ondernemingsstrategie, de organisatievorm, de organisatiecultuur, de taak en de persoon waar het over gaat. Niet voor niets stellen HNW-deskundigen dat iedere organisatie zijn eigen manier van werken moet vinden, en dat hét Het Nieuwe Werken niet bestaat.

Kenmerken van het werk

Het onderscheid tussen kenniswerker en kennisverwerker is naar mijn idee niet bepalend. Er zijn wel andere kenmerken in het spel:

• Taakinterdependentie : in welke mate ben je in de uitoefening van je werk afhankelijk bent van het werk van anderen?
• Locatie- en tijdonafhankelijkheid : is het mogelijk om (een deel van) het werk uit te voeren, ongeacht de fysieke locatie of het tijdstip?
• Communicatie-intensiteit : hoe intensief moet je tijdens de uitoefening van het werk communiceren met anderen binnen of buiten de organisatie, en is non-verbale communicatie daarbij van essentieel belang?
• Objectiveerbaarheid van prestaties : hoe betrouwbaar en eenvoudig is het om tot een objectieve beoordeling van de kwaliteit en de output van de geleverde prestatie te komen?
• Persoonsgebondenheid : in welke mate brengt het werk met zich mee dat veel kennis persoonsgebonden is en/of afhankelijk van de individuele vaardigheden van de persoon in kwestie?
• Repeterend karakter van het werk : welk deel van het werk bestaat uit routinematige arbeid, met andere woorden uit taken die zich op min of meer dezelfde manier herhalen.
• Mogelijkheden voor arbeidsdeling : in hoeverre kan het werk worden opgedeeld in subactiviteiten die indien gewenst ook door verschillende personen uitgevoerd kunnen worden?

Waarschijnlijk zijn er nog wel meer taakgerelateerde kenmerken die van belang zijn om de meest geschikte werkmethodiek te bepalen. Hierboven staan in ieder geval de kenmerken waar ik op let. Ik houd mij aanbevolen voor suggesties. Op basis van de zeven genoemde kenmerken kun je niet simpelweg vaststellen of en zo ja hoe HNW toegepast kan worden. Er moet met de nodige intelligentie gekeken worden hoe het werk precies in elkaar steekt en welke ondersteuning er nodig is. De lijst van zeven kan daarbij als checklist dienen.

In bovenstaand rijtje ontbreekt ‘complexiteit’ van de taak of functie. Dat is niet per ongeluk. Uiteraard variëren functies en rollen in ingewikkeldheid en intellectuele uitdaging. Ik geloof echter niet dat het zo veel uitmaakt voor Het Nieuwe Werken of een functie nu ingewikkeld is of niet. Succesvolle introductie van Het Nieuwe Werken is zowel bij complexe als bij relatief eenvoudige taken mogelijk. Datzelfde geldt voor hoger of lager opgeleide werknemers.

Waarom zijn deze kernmerken belangrijk?

Het Nieuwe Werken heeft een hoog “HNW is goed, HNW moet!“ gehalte: het is van iedereen en voor iedereen. In de implementatie van HNW zie ik dat er nog te veel een eenheidsworst wordt aangeboden. Kantoorinrichting, ICT en mentale hulpmiddelen worden in alle geledingen van de organisatie uniform gerealiseerd, terwijl bijvoorbeeld de taakgerelateerde kenmerken enorm van elkaar verschillen. Het kan niet anders dan dat hier ongelukken van komen.

Naar mijn idee moeten we telkens weer op zoek naar werkelijk op maat gesneden aanpakken. Oplossingen die passen bij de taak (zie hierboven), maar ook bij de strategie, de organisatiestructuur, de cultuur en de persoonskenmerken binnen organisaties. We moeten het ons niet laten overkomen dat HNW straks een ‘one size fits nobody’ blijkt te zijn.

Op deze plek zal ik verslag doen van een aantal voorbeelden. Vandaag deel 1. Een interview met Allard Janssen, mede-initiatiefnemer van Call for Action, een full-service online businessagency, in de vorm van een MKB-coöperatie. Het Nieuwe Werken voorbij!

Wat is Call for Action?

“Call for Action is een full service online businessagency met dertig zelfstandige professionals op senior-niveau. Zij hebben allen in, en voor grote organisaties gewerkt maar zijn nu zelfstandig. Door samen te werken bieden we de markt een full-service propositie. Dat is bovendien ook vakinhoudelijk interessant. Wij zijn een coöperatie, een bijzondere rechtsvorm die is ingericht rond het principe van associates’ value en niet rond shareholders’ value. De mensen die werken binnen Call for Action zijn allen eigenaar van de onderneming en delen in de winst. De waarde die zich opbouwt in de organisatie is direct gekoppeld aan de persoonsgebonden inbreng bij gerealiseerde klantprojecten.”

Waarom een coöperatie?

“Ik vind dat klantdoelen zo beter ondersteund worden dan in een klassieke werkgever/werknemerrelatie. En het past goed bij de drijfveren van zelfstandige professionals. De coöperatie als rechtsvorm biedt aan opdrachtgevers dezelfde juridische faciliteiten als een BV.”

Wat was de aanleiding?

“Ik heb drie jaar geleden het boek van Dik Bijl over Het Nieuwe Werken gelezen. Ik had het vol post-it’s geplakt maar vond het toch te dominant Angelsaksisch. Hoe kan je ‘de mens als startpunt nemen’ en daar dan top-down ontworpen veranderprogramma’s op loslaten? En omvangrijke Sharepoint implementaties niet te vergeten. Het boek van Mathieu Weggeman ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ sloot beter aan op mijn visie hoe je om zou moeten gaan met kenniswerkers. Ik ben dus niet gestart vanuit Het Nieuwe Werken of vanuit technische mogelijkheden, maar heb een werkmodel gezocht om mensen met intrinsieke motivatie met elkaar te verbinden in plaats van ‘aan te jagen’. Zelfs een organisatorisch model is niet leading, dat blijft de markt. Als daar geen opportunity is, heb je niks aan een organisatie of technologie. De volgorde was dus: klant centraal, dan een flexibel organisatiemodel definiëren. Zonder overhead, want wat heeft een klant daaraan? Ik wilde ook niet hoeven adviseren vanuit een vaste personeelsformatie. Dat leidt tot het oneigenlijk vullen van klantprojecten met bankzitters. Als associates bij Call for Action op de bank zitten, is dat hun eigen bank. Ik vind dat zuiverder.”

Hoe richt je een coöperatie op?

“Eenmaal op het spoor van de coöperatie bleken veel geraadpleegde fiscalisten en adviseurs te praten vanuit hun eigen ervaring en verdienmodel. Het optuigen van een holding met diverse BV’s is voor hen lucratiever dan een coöperatie. Daar zijn alleen statuten en een huishoudelijk reglement voor nodig. Uiteindelijk ben ik terecht gekomen bij de heer Wattenberg van Koningswaal Consultancy, tevens voorzitter van de MKB-coöperatieraad. Hij heeft de MKB-Coöperatie mèt winstoogmerk èn uitgesloten aansprakelijkheid gedefinieerd en voor ons uitgewerkt.”

En toen?

“Samen met mijn compagnon Marc Rouffaer hebben we dertig mensen bijeen geroepen met wie we eerder hadden gewerkt. Met alle expertise om een full-service propositie waar te kunnen maken. We presenteerden ons plan en wilde iedereen een week bedenktijd geven. Het liep heel anders. De kernwaarden en filosofie spraken de groep dermate aan dat iedereen direct instemde met deelname. We waren blij verrast. De praktische voordelen hielpen daarbij natuurlijk ook mee, zoals het met elkaar interessante full service trajecten doen, terwijl acquisitie en administratie zijn uitbesteed. Deelname aan het netwerk wordt zichtbaar door de Call for Action sticker die associates achterop hun eigen visitekaartjes hebben geplakt. Daarmee is ook precies helder wat de verhouding is: eerst de professional. Deelname aan het netwerk is daarvan een afgeleide.”

Welke rol speelt technologie?

“Technologie is de ‘driver’ van nieuwe manieren van organiseren en samenwerken. We werken hoofdzakelijk samen via internet: Ning als besloten omgeving, Google Apps voor (video) chat, agenda en het delen van, en samenwerken aan, documenten. Verder Skype, Thymer (voor projectmanagement en tijdregistratie) en Moneybird voor facturatie.”

Hoe kijk je nu tegen Het Nieuwe Werken aan?

“Banken hebben Nederland aan kantoren geholpen. Daar zitten lucratieve vastgoeddeals achter. Ik vind het om die reden grappig dat juist financiële instellingen nu Het Nieuwe Werken ‘implementeren’. Een mooi verhaal om kantoormeters te beperken. Als medewerker mag je vervolgens telewerken en nadenken over ‘hoe’ je werkt. Over het ‘wat’ denkt iemand anders na. Ik ben over Het Nieuwe Werken niet cynisch, wel realistisch. Binnen grote ondernemingen is het zeker op het cultuuraspect vaak trekken aan een dood paard. Goede mensen zijn als eerste weg, gaan met elkaar aan de slag en zijn in netwerkverband tot heel veel in staat. Wel leuk natuurlijk dat de steeds aangehaalde Rabobank ook een coöperatie is.”

Hoe zie je de toekomst van de specialist?

“Ik denk dat we aan het begin staan van een decennium waarin de zelfstandige specialist toegang krijgt tot interessante klussen. Tot twee jaar geleden waren bij grote opdrachtgevers de afdelingen Juridische Zaken en Inkoop onneembare hordes voor zelfstandige professionals. Maar opdrachtgevers zien dat veel CV-schuivers die op de preferred supplier lijstjes staan niets toevoegen en alleen marge inpikken. Ik merk dat opdrachtgevers de voordelen van direct inkopen beginnen te zien. Ze willen specifieke mensen voor specifieke projecten. Daarbij past het ‘you are in or out’ niet langer.”

Wat zijn uitdagingen gebleken?

“Wij kunnen ons niet met enorme kortingen ‘inkopen’ bij grote klanten. Associates hebben hun eigen tarieven en houden daaraan vast. Werkplekken is een ander ding. We hebben geen vaste bureauplekken, maar werken op locatie bij klanten of huren projectruimte elders. We doen waar het project baat bij heeft. Verder zie ik het eigenlijk vooral als een groot sociaal experiment. Wij proberen niet teveel in te vullen zodat we verrast kunnen worden door de kracht van de groep. Ik voorzie geen onneembare barrières.”

Tot slot, je favoriete boek, app en site?

“Met het werkboek ‘Business Model Generation’ van Alex Osterwalder kan je perfect samen een businessmodel maken. Windguru is mijn favoriete iPhone app voor het vinden van de juiste kitesurfspot. Met Twitter en de RSS-reader van Google blijf ik op de hoogte.”

Welke voorbeelden van echt vooruitstrevend Nieuw Werken ken jij? Laat even weten!

Multitouch: de computer als sociaal instrument

Multitouch is een bijzondere technologie omdat het de potentie heeft van de computer een sociaal instrument te maken. Multitouch wil namelijk zeggen dat een scherm meerdere punten van input tegelijkertijd kan detecteren. (Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld een muis waarbij altijd één punt (click) wordt gedetecteerd.) Meerdere punten vertaald zich makkelijk tot meerdere handen en uiteindelijk tot meerdere mensen. De technologie is nog in ontwikkeling, maar de eerste commerciële producten die gebruik maken van multitouch zijn er al een tijdje. De bekendste daarvan is waarschijnlijk de iPhone. En sinds 2008 is de eerste multitouch computer op de markt: de Surface Table van Microsoft. In toekomstvisies van Microsoft Nokia en anderen zien we al langer dat deze en andere grote electronica bedrijven veel verwachten van werken en spelen op grotere oppervlakken. Bekijk bijvoorbeeld eens de toekomstvisie van Microsoft voor het jaar 2019.

Toepassingsgebieden

Het filmpje van Microsoft laat een aantal toepassingsgebieden van multitouch zien: onderwijs, werk, toerisme, planning. Voor deze en vele andere toepassingsgebieden worden momenteel de eerste applicaties ontwikkeld door velerlei partijen. Het is echter nog lang niet zover dat we goed weten hoe mensen het beste werken met multitouch-technologie. Juist ook over hoe samenwerken op een groter schermoppervlak in de praktijk werkt is nog veel onzeker.

Voordelen en uitdagingen

Het grote voordeel van samenwerken met multitouch is dat mensen tegelijkertijd acties kunnen uitvoeren en evenveel controle hebben over wat er gebeurt. Het is niet meer zo dat de een moet kijken hoe een ander iets op een scherm doet (bijvoorbeeld door de muis of een toetsenbord te bedienen). Dit kan de effectiviteit van de samenwerking bevorderen en bovendien het samenwerken aangenamer maken. Dit is natuurlijk heel belangrijk op de schaarse momenten die mensen op dezelfde locatie hebben. Tegelijkertijd zitten hier nog wel de nodige uitdagingen aan:

• Ga je elkaar bijvoorbeeld niet in de weg zitten als je op hetzelfde moment iets wilt doen?
•  Hoe ga je om met de orientatie van het werkveld als je aan twee verschillende zijden van een scherm zit zoals bij de Surface Table?

Ons onderzoek is dan ook vooral gericht op deze uitdagingen. We onderzoeken bijvoorbeeld bij welk soort taken mensen beter samen kunnen werken aan een horizontaal georiënteerd scherm (in een tafel bijvoorbeeld) en wanneer een verticale opstelling beter is. Ook zoeken we naar oplossingen die multitouch technologie kenniswerkers kan bieden en bedenken en testen we hoe deze moeten werken.

Co-creatie

Co-creatie, het samen creëren en delen is voor ons bij de ontwikkeling van multitouch toepassingen voor kenniswerkers de belangrijkste focus. We zoeken naar manieren waarop kenniswerkers kennis, informatie en ook bestanden kunnen delen en op die manier samen nieuwe dingen kunnen creëren. Een mulltitouch scherm kan bijvoorbeeld ingericht zijn met een gemeenschappelijk deel, het co-creatie veld en persoonlijke delen voor de deelnemers aan een werksessie. Iedereen kan op elk gewenst moment relevante data uit zijn eigen collectie inbrengen in het gemeenschappelijke werkveld. Op basis van dit idee is een demo ontwikkeld waarbij mensen samen uit twee collecties van slides een samen een powerpoint presentatie kunnen vormen. Deze applicatie draait momenteel op een Microsoft Surface Table bij de Rabobank.

Ook bij brainstormen, een activiteit die je bij voorkeur samen doet om veel ideeen te genereren kan een multitouch scherm een waardevol instrument zijn. Afgelopen jaar hebben aan aantal studenten van de opleiding User System Interaction van de TU Eindhoven hier in opdracht van Novay over nagedacht en onderzoek naar gedaan. Zij kwamen tot de conclusie dat een verticaal georiënteerd multitouch scherm goed kan helpen bij het ordenen van ideeen uit een brainstorm en dat hierbij goed de combinatie van een computer (het digitale van de informatie die getoond en verwerkt wordt) en het fysieke van de interactie met multitouch, (vergelijkbaar met het ordenen van bijvoorbeeld post-its) gecombineerd kan worden.

Seeing is believing

Ik heb gemerkt dat mensen wanneer ze aan de slag gaan met multitouch schermen en applicaties, ze geïnspireerd raken en gelijk toepassingen zien voor de momenten van samenwerking die ze zelf ondernemen. Al mist de lezer hier de hands-on ervaring, ik hoop dat dit stuk een idee heeft kunnen geven van wat de mogelijkheden van mulittouch zijn voor samenwerking. Ik zou het leuk vinden jouw ideeën over samenwerken met multitouch te lezen in de comments. Meer informatie over het onderzoek van Novay naar samenwerken met multitouch is hier te vinden.

Tenslotte dit; Novay en Cantouch organiseerden in december 2009 een meeting in Amsterdam waar een flink aantal multitouch ontwikkelaars en geïnteresseerden samenkwam. Tijdens de meeting werden kennis over en visies op de verdere ontwikkeling van multitouch gedeeld. Het was een inspirerende middag die zeker een vervolg zal krijgen. Laat het me weten als je hiervoor uitgenodigd wilt worden.

Ook bij minder voor de hand liggende functies is Het Nieuwe Werken uitstekend toepasbaar. Wat te denken van beleidsmedewerkers, staffunctionarissen, personeel in de (thuis)zorg, et cetera. In deze blog ga ik in op de vraag of Het Nieuwe Werken iets voor jou is.

Stel jezelf de juiste vragen

Ben jij een medewerker die een groot gedeelte van je werktijd achter de pc doorbrengt en informatie verwerkt? Grote kans dat je in de categorie ‘kenniswerker‘ valt. Daarmee is al een belangrijke voorwaarde vervult om (aspecten) van Het Nieuwe Werken toe te kunnen passen. Gelukkig hoef je niet per se hier aan te voldoen om een Nieuwe Werker te zijn. Er zijn diverse factoren die bepalen of Het Nieuwe Werken iets voor jou is:

• Kun jij over (bedrijfs)middelen beschikken waarmee je overal zou kunnen inloggen in de bedrijfssystemen en toegang hebt tot bedrijfsinformatie die voor jou van belang is?
• Moet jij jouw werkzaamheden per se op kantoor doen of kun je (een deel van) je activiteiten prima op een andere locatie of buiten de gebruikelijke kantoortijden doen? Misschien ben jij ’s avonds wel  veel productiever dan ’s ochtends om half negen?
• Is het voor jou per se van belang om een vaste werkplek te hebben met archiefkasten, een fotootje op je bureau, posters en ansichtkaarten aan de muur en je niet-machine en plakband in het laadje? Of ben je met een internetaansluiting of WiFi en een stopcontact geholpen? Oftewel , vrij naar het Engelse gezegde “where ever  I put my laptop, is my working space”.
• Ben je een zelfstarter en zelfredzaam, kun jij je eigen werk vormgeven en zie jij het kantoor als ontmoetingsplaats voor kennis- en informatieuitwisseling en contactmomenten met collega’s? Of hang jij aan de vaste structuren, geijkte pauzetijden, veel sociale contacten met je collega’s en heb je de dwingende ogen van de baas nodig om je werk te verrichten?
• Krijg jij binnen je bedrijf ruimte om jezelf als werkondernemer op te stellen, kunnen je resultaten afspreken met je chef en is er wederzijds vertrouwen? Of werk je in een functie of bedrijfsomgeving die zich daar niet voor leent?

De Nieuwe Werker is zelfstandig, professioneel, flexibel, maakt vooraf afspraken over doelen en restulaten, maakt gebruik van nieuwe technologieën zoals social media, samenwerkings tools (collaboration tools) en andere software en richt zijn of haar slim en efficiënt in.

Pas Het Nieuwe Werken toe op de manier die bij jou past

Natuurlijk hoef je (en misschien kun je) niet al je werkzaamheden direct via de principes van Het Nieuwe Werken in te richten. Soms laten de werkzaamheden of de inrichting van je werk dat niet altijd toe. Het mooie van Het Nieuwe Werken is dat je die elementen kunt gebruiken die voor jou en voor jouw werk het beste passen.

Het Telewerkforum onderscheidt vier niveaus waarop tijd- en plaatsonafhankelijk werken kan plaatsvinden.

Niveau 1:
Hiervoor heb je geen technologische middelen of toegang tot het (bedrijfs)netwerk nodig: thuis, onderweg of op een flexkantoor stukken lezen, vergaderingen voorbereiden, rapporten schrijven, telefoontjes plegen, telefonisch vergaderen. Voor vrijwel elke informatiewerker is deze manier van werken in meer of mindere mate toepasbaar. En waarom zou je deze taken per se op kantoor of bureau verrichten als het veel tijd en energie scheelt om dat ongestoord elders te doen?

Niveau 2
De gebruiker krijgt vanuit huis toegang via internet/webmail tot e-mail en agendabeheer. Op dit niveau heeft de gebruiker de beschikking over voldoende techniek en faciliteiten om dagelijks te kunnen “ewerken”. Kortere of langere tijd vanuit huis of elders te werken terwijl je wel in verbinding staat met je collega’s.

Niveau 3
De gebruiker heeft thuis toegang tot exact dezelfde informatie en bedrijfsspecifieke applicaties als op kantoor (via een snelle verbinding zoals ADSL/breedband ), beveiligingsapparatuur en -protocollen zoals VPN (Virtual Private Network).

Niveau 4
Werken is volledig tijd- en plaatsonafhankelijk.  Toegang tot bedrijfsgegevens en -servers kan dan bijvoorbeeld ook verlopen via een beveiligde UMTS-verbinding op elke willekeurige locatie.

Wat is jouw ervaring?

Voor vrijwel elke informatiewerker is een van deze niveau’s van werken in meer of mindere mate toepasbaar. Kenniswerkers die bij een grote organisatie, instantie of multinational werken zijn daarbij in het voordeel. Afgelopen week sprak ik iemand die in Amsterdam woont en bij ING in Rotterdam werkt. Met zijn toegangspas kan hij net zo goed een aantal dagen in het ING-kantoor op 10 minuten van huis werken. Waarom dagelijks 2 uur reizen, als je op 10 minuten afstand dezelfde faciliteiten beschikbaar hebt.

Een andere mooi voorbeeld hoorde ik van iemand die in de zorg werkt. Het zou haar ongelofelijk veel tijd schelen als ze de faciliteiten zou kunnen krijgen om verslagen van bezoeken aan patiënten thuis te kunnen schrijven, in plaats van verplicht naar het kantoor te komen. Helaas is het teveel gevraagd om een laptop ter beschikking te stellen en afspraken te maken over decentraal werken en te verwachten productie of resultaten. Kennelijk is hier nog veel missiewerk voor Het Nieuwe Werken te verrichten.

Wat zijn jouw ervaringen met Het Nieuwe Werken? Krijg je er de ruimte voor van het management? Tegen welke zaken loop je aan? Hoe gaat het contact met je collega’s? Deel je ervaringen en gedachten gerust hieronder. Ik kijk uit naar de reacties!

Voor mij draait Het Nieuwe Werken primair om de mens. De mens als waardevol individu die dankzij Het Nieuwe Werken in staat is een betere balans aan te brengen tussen werk en privé in zijn/haar leven; en de mens als kritische productiefactor die veel beter kan gaan presteren in de postindustriële maatschappij waarin we leven. Prettiger werken en beter presteren: het is een typisch geval van win-win. Ik beschouw het als mijn missie om mensen en organisaties in te laten zien dat het afscheid nemen van het industrieel denken bevrijdend werkt voor alle partijen: weg uit de benauwde en beklemmende sfeer van wantrouwen, regels & procedures, bureaucratie, lethargie, continue werkdruk en op naar de drie v’s: vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. De vis die uit de kom springt staat zowel voor het individu als voor de organisatie. Steeds meer organisaties voeren het in en zijn daarin succesvol. Dat zijn de geweldige mogelijkheden.

Maar er zijn ook grote risico’s. Het Nieuwe Werken is geen beschermd begrip en iedereen kan het gebruiken voor zijn eigen doeleinden. Je ziet het al voor je: kwakzalvende pseudo-experts die zichzelf aanprijzen als nieuwe werken goeroes en bedrijven wel even zullen helpen de omslag te maken; en organisaties die de kreet Het Nieuwe Werken gebruiken als een eufemisme voor het doorvoeren van ordinaire bezuinigingen op huisvestingskosten. De kernbegrippen vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen worden daar door het management slechts met de lippen beleden. Ik ben helaas al twee bedrijven tegengekomen die het zo hanteren – en dat in alle hevigheid ontkennen natuurlijk.

Vandaar dit nieuwe boek dat bestaat uit twee delen. Het eerste deel laat nog eens zien wat Het Nieuwe Werken is, waarom het nodig is, wat er bij komt kijken en wat het oplevert. Mijn ideeën ten opzichte van het eerste boek uit 2007 kun je daarbij zien als voortschrijdend inzicht: beter onderbouwd en meer uitgekristalliseerd, maar in essentie dezelfde. Het tweede deel heeft tot doel om mensen en organisaties te helpen zelf aan de slag te gaan met Het Nieuwe Werken. Allereerst door te kijken hoe anderen dat gedaan hebben of aan het doen zijn: wat ging daar goed en wat ging er fout? Daarna komt aan de orde hoe je het zelf binnen je eigen organisatie kunt of moet aanpakken. Die ‘aanpak’ is mede gebaseerd op de tientallen gesprekken die ik de afgelopen 2 jaar gevoerd heb met ervaringsdeskundigen. Die aanhalingstekens heb ik erbij gezet, want het gaat niet om een formele aanpak of methodiek. Daarvan is bijvoorbeeld juist door die gesprekken aan het licht gekomen dat een rigide methodiek niet werkt. In mijn optiek is het invoeren van Het Nieuwe Werken telkens weer een andere, unieke exercitie die ook echt moet passen bij de cultuur (hoe men denkt) en de natuur (wat men doet) van de organisatie. Maar er zijn natuurlijk wel gemeenschappelijke en generieke aspecten die overal terugkomen. Enfin, lees dat maar in deel 2 vanaf medio augustus.

Voor nu vraag ik je me te helpen Het Nieuwe Werken gedachtegoed zo zuiver mogelijk te houden. Dus lees het stuk en geef je reacties. Beiden kan op de deze website.

Maar op welke doelgroepen binnen de beroepsbevolking is HNW dan precies van toepassing?

Op kenniswerkers, wordt er dan geroepen. Bij de Kenniswerker (met hoofdletter K) denken we al gauw aan de hoogopgeleide professional. U kent ze wel: strak in het pak, uitgerust met leaseauto – tegenwoordig in combinatie met de oh zo verantwoorde NS business card – laptop en Blackberry. Je ziet ze overal. Al surfend, netwerkend en twitterend bij café restaurant Dauphine in Amsterdam, maar in een onbewaakt ogenblik ook te spotten bij De Witte Bergen in Eemnes. En bij de klant, thuis en op kantoor.

Wat mij betreft is deze kijk op de kenniswerker echter te eenzijdig. Deze kenniswerkers doen ongemerkt al jaren aan HNW. Bij deze groep speelt bij uitstek dat zelfstandig werken altijd al het uitgangspunt is geweest van de functie. Op output hoeft niet gestuurd te worden, want dat zit wel goed. En de leidinggevende gaat sinds jaar en dag coachend en faciliterend door het leven. Zoals eerder geschetst zit het met de ICT tools ook wel goed. Met andere woorden HNW is bij deze groep werkenden niet nieuw, en we mogen zelfs spreken van een geslaagde invoering. Ga zo door zou ik zeggen!

Wat mij betreft is het belangrijkste criterium om te bepalen of iemand volgens de principes van HNW aan de slag kan de hoeveelheid tijd dat iemand in zijn of haar eentje achter de PC doorbrengt. En dat is zeker niet de hoogopgeleide professional, want die besteed ook veel tijd aan vergaderen, overleggen, conceptontwikkeling en wat dies meer zij. Ik denk dat bedrijven er goed aan zouden doen om juist ook te kijken naar de mensen die nu nog van 9-5 op kantoor zitten, zoals de boekhouders, administratieve medewerkers, secretaresses en callcenter medewerkers. Het interessante is dat hun werkzaamheden veelal standaard zijn en zeer goed meetbaar op output, zowel op kwalitatief (productiviteit) als kwantitatief gebied.

Neem bijvoorbeeld de boekhouder. Die kan ‘afgerekend’ worden op het aantal facturen dat per tijdseenheid wordt ingeboekt. En als het goed is wordt de kwaliteit van het werk al steekproefsgewijs gecontroleerd. Bovendien speelt er bij de boekhouder geen bereikbaarheidsissue in de zin dat het werk persé tussen 9 en 5 uitgevoerd dient te worden. Wat is er dan op tegen om de boekhouder naar huis te sturen met de opdracht dat de boekhouding wekelijks vóór het weekend bijgewerkt moeten zijn? En of die boekhouder dat nu ’s avonds doet of overdag, dat maakt niet uit.

De voordelen zijn legio. Het aantal vaste werkplekken op kantoor kan sterk teruggedrongen worden, hetgeen een fikse verlaging van de vaste kosten tot gevolg heeft. Verder zult u zien dat de productiviteit toeneemt, aangezien de medewerker niet meer wordt afgeleid door collega’s op kantoor. Ook het ziekteverzuim wordt minder; immers, de boekhouder klimt bij een verkoudheidje thuis wel achter de PC, terwijl hij in dat geval waarschijnlijk niet naar kantoor zou komen. Tot slot zult u vrijwel geen moeite meer hoeven doen om geschikte boekhouders te vinden, want velen zullen zich aangetrokken voelen tot HNW en de mogelijkheden die deze werkvorm biedt om een betere privé-werk balans te creëren.

Ik zeg doen!