“Waarom liggen je voeten op tafel, beste manager?”
“Dat is toch geen goed voorbeeld geven?”

Of de eerste vraag überhaupt relevant is, doet er nu even niet toe. De tweede vraag is veel interessanter. De manager hoort dus voorbeeldgedrag te vertonen. Dat stamt al uit de tijd van de industriële revolutie. Toen was de baas nog iemand waar je tegenop keek. Hij had de meeste kennis en ontleende daaraan ook zijn status. Kuddedieren zijn we: we volgen de baviaan met de grootste rode billen, de leeuw met de langste manen. Waar de leider gaat, gaan wij. Wat hij doet, doen wij.

Mensen zijn net dieren: Nee dus

Inmiddels is al lang en breed bekend dat we ook ‘maar’ dieren zijn. Dus is het volstrekt normaal gedrag als we onze leider gedwee volgen, toch? Nou nee dus! We verschillen in ieder geval op intelligentie-niveau. Wij kunnen de keuze maken voor onszelf situaties te interpreteren. En dat doen we dan ook continue. Degene die roept dat zijn manager het goede voorbeeld moet geven, volgt hoogstwaarschijnlijk dat voorbeeld helemaal niet. Hij doet dit alleen maar om zijn manager op ‘geoorloofde’ wijze te beledigen of op zijn fouten te wijzen.

Ik heb ooit de wedervraag gesteld: “Als ik het goede voorbeeld geef, spreken we dus ook af dat je dat gaat volgen, oké?” Antwoord was dat “het toch gewoon hoort bij het managen”. Dus hypothetisch: Alle leiders geven continue het goede voorbeeld, maar er is niemand die dat voorbeeld volgt. Waarom zou je het dan nog doen? Stop ermee! Je houdt elkaar toch alleen maar voor de gek en iedereen verspilt onnodig tijd en energie.

Managen “oude stijl” = toneelspelen

Wat moet je dan wel doen? Het antwoord is moeilijk en makkelijk tegelijk: mens-zijn. Als de medewerker nu voor lief neemt dat de manager ook een mens is (en dus ook situaties kan interpreteren). Van de manager hoeft hij dus geen voorbeeldgedrag te verwachten. Als managers er ook voor zorgen dat ze hun toneelstukjes stoppen (“Kijk mij eens mooi als eerste op kantoor zijn en als laatste weggaan”, “Kijk mij eens overal en altijd bereikbaar zijn”), heb je een fantastische match. Een match met wederzijds respect waarbij de medewerker snapt dat de manager niet het voorbeeld is maar een bron van inspiratie. Dan moet de manager dus wel snappen dat hij anders moet gaan leiden: geen spotlights meer voor hem, maar spotlights voor de medewerker. Managers zijn echt niet zo belangrijk! Hoe dat moet, lees je hier.

Voorbeeldgedrag leidt dus tot niets in de mensenwereld. Waarom werkt het dan wel in de dierenwereld? Dieren stellen geen kritische vragen aan zichzelf of aan anderen: zij nemen situaties voor waar aan. Daarom kunnen leiders in hun wereld ook steeds makkelijk ingeruild worden en wordt er ook niet gerouwd bij de dood van een leider. “Is dit nu onze leider? Prima!”, zullen dieren denken. Uit onderzoek blijkt trouwens dat er wel gerouwd wordt door olifanten en apen. Bij olifanten zijn leidsters vaak ook leidsters voor het leven. Laten deze dieren nu ook eens de meest intelligente dieren van het dierenrijk zijn… Ze staan dus het dichtste bij de mens.

Ik ben benieuwd wat jij, manager en jij, medewerker, hiervan leert.

De invoering van het Nieuwe Werken veroorzaakt binnen organisaties grote veranderingen. Veranderingen in de wijze waarop mensen samenwerken, waarop met kennis wordt omgegaan, waar en wanneer het werk wordt uitgevoerd, met welke hulpmiddelen wordt gewerkt, et cetera. Dit betekent dat ook de eisen die aan medewerkers worden gesteld veranderen. Vooral de persoonlijke effectiviteit van medewerkers moet hoger worden. En dat heeft belangrijke consequenties voor de implementatie van Het Nieuwe Werken.

Wat is persoonlijke effectiviteit eigenlijk? Effectiviteit is een functie van productie en productiecapaciteit. Nu gaat het om persoonlijke effectiviteit en daarmee is de productiecapaciteit, de hoeveelheid tijd en energie die jij beschikbaar hebt, constant. Het gaat er dus om daar de maximale productie mee te behalen.

Wat bepaalt nu de persoonlijke effectiviteit?

De meest bekende principes zijn Steven Coveys Seven Habits of highly effective people:

• Overwinningen op jezelf
  • Gewoonte 1: Wees proactief (principes van persoonlijk inzicht)
  • Gewoonte 2: Begin met het einde in gedachten (principes van persoonlijk leiderschap)
  • Gewoonte 3: Belangrijke dingen eerst (principes van persoonlijk management)
• Overwinningen met de omgeving
  • Gewoonte 4: Denk in termen van win/win (principes van interpersoonlijk leiderschap)
  • Gewoonte 5: Probeer eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden (principes van empathische communicatie)
  • Gewoonte 6: Werk synergetisch (principes van creatieve samenwerking)
• Vernieuwing
  • Gewoonte 7: Hou de zaag scherp (principes van evenwichtige zelfvernieuwing)

Deze eigenschappen zijn waargenomen bij effectieve personen in allerlei soorten organisaties, organisatieculturen en -structuren, en dus zowel van toepassing op organisaties die nog niet ‘nieuw’ werken als bij degene die dat wel doen.

Vergroten bevoegdheden

Bij de introductie van Het Nieuwe Werken wordt de wijze waarop mensen samenwerken en worden aangestuurd opnieuw ingericht. Er komt meer verantwoordelijkheid bij het individu te liggen. Ook de vrijheidsgraden voor medewerkers om hun eigen werk in te richten nemen toe. Het gaat dus ook om het vergroten van de bevoegdheden van medewerkers. Er wordt meer gestuurd op resultaten en minder op de wijze waarop deze tot stand komen.

Een consequentie daarvan is dat medewerkers geen actielijstje krijgen waarop staat wat ze moeten doen. Dat bedenken ze zelf. Nu ligt het te bereiken resultaat altijd verder weg in de tijd dan de acties die nodig zijn om het resultaat te bereiken. In de tussentijd moet de medewerker zelf in actie komen en nadenken welke acties nodig zijn. Hij moet dus proactiever worden.

Ook de tweede gewoonte, werken met het einde in gedachten, moet nadrukkelijker bij medewerkers aanwezig zijn. Goede projectmanagers herkennen dit. Zij krijgen een (project)opdracht om een resultaat neer te zetten en definiëren welke tussenresultaten en -acties nodig zijn om dit te bereiken. Mensen, die ‘nieuw’ gaan werken, moeten dus deze (projectmanagement)vaardigheden bezitten.

Het derde principe gaat over het stellen van prioriteiten. Bij het Nieuwe Werken worden medewerkers gevraagd een resultaat te bereiken. Hoe ze dat moeten doen, wordt aan henzelf overgelaten. Dat betekent dus dat ze meer zelfstandig prioriteiten moeten stellen.

Nieuwe vormen van samenwerking

Het Nieuwe Werken gaat ook over nieuwe vormen van samenwerking. Je moet een netwerk opbouwen waarmee je samenwerkt om jouw doelstellingen te verwezenlijken. De meeste medewerkers hebben geen zeggenschap over die andere mensen en moeten zelf zoeken naar de voordelen van de samenwerking voor die ander. Er moeten win-winsituaties gezocht worden. Als dat lukt, is de samenwerking effectiever dan wanneer de ander de samenwerking als verplichting ziet.

Het zoeken van een win-winsituatie lukt alleen wanneer men begrijpt welke belangen, zorgen en ambities de ander heeft. Medewerkers moeten zich dus inleven om een effectieve samenwerking te bewerkstelligen, en dus bijvoorbeeld meer naar synergie moeten zoeken. Dat geldt ook voor het delegeren van werkzaamheden. Medewerkers moet geleerd worden om activiteiten, die door anderen efficiënter kunnen worden uitgevoerd of leerzaam zijn, uit te besteden. 

Een evenwichtige keuze tussen zelf doen en delegeren leidt bovendien tot een inspirerende werkomgeving, waarin medewerkers zich kunnen richten op zaken die de grenzen van hun kennis en ervaring raken of zelfs te buiten gaan. Om dit aan te kunnen, moeten zij zich continu willen verbeteren en vernieuwen – uiteraard in overleg met hun omgeving. Zoals de medewerkers anderen werk moeten gunnen, moeten zij ook werk gegund krijgen. Ze moeten dus blijvend onderscheidend zijn en continue vernieuwing hoort daarbij.

De conclusie van de koppeling van de zeven eigenschappen van Covey aan het Nieuwe Werken is dat persoonlijke effectiviteit cruciaal is om het Nieuwe Werken te laten slagen. Persoonlijke effectiviteit is niet alleen een vaardigheid die van individu tot individu verbeterd moet worden. In de organisatiecultuur moet verweven worden die vaardigheden continu te ontwikkelen. Ook moeten de middelen beschikbaar zijn om effectief te kunnen zijn. Zonder goede informatievoorziening is ook een effectieve medewerker immers een zoekende in de woestijn.

Lees hier het vervolg op dit artikel: Effectief werken stelt eisen aan informatievoorziening

Dit komt niet zozeer door ‘het oude werken’ als door ‘het oude denken’. Terwijl het industriële tijdperk al enige tijd achter ons ligt, zitten we nog steeds vastgeroest in de denkwijze: efficiency en de optimalisatie van bestaande processen is de belangrijkste focus binnen organisaties. Dat gaat zo ver dat Het Nieuwe Werken in veel organisaties niets anders is dan een nieuwe efficiency- en productiviteitsmaatregel: nieuwe technologie wordt gebruikt om het productieproces nog efficiënter in te richten en tijd- en plaatsonafhankelijk werken om werknemers nog productiever te laten zijn.

Een adaptieve, lerende organisatie

Oké, natuurlijk is efficiency belangrijk, en productiviteit is dat natuurlijk ook. Maar wat heb je eraan als je processen superefficiënt zijn ingericht en je hebt geen klanten meer? Waar het echt om gaat is dat je als organisatie, in een razendsnel veranderende wereld, je klanten kunt blijven bedienen met producten die toegevoegde waarde hebben.

Dat vergt een andere organisatie die geschikt is voor de 21^ste eeuw (zie ook Leading Change van John Kotter). Een adaptieve, lerende organisatie die gericht is op een hoge mate van creativiteit en innovatie in plaats van het maximaliseren van de productiviteit en efficiency, die haar verkoop- en servicekanalen afstemt op de klant in plaats van het product, die medewerkers inspireert om klanten steeds beter te bedienen in plaats van te sturen op vastomlijnde taken.

Deze fundamentele verandering van organisaties gaat veel verder dan wat vaak wordt verstaan onder Het Nieuwe Werken. Sterker nog: Het Nieuwe Werken is niet meer dan een logisch gevolg van een dergelijke transitie.

Tijd voor de evolutie!

Wat heeft een organisatie nodig om die stappen te zetten naar een adaptieve organisatie? Allereerst leiderschap en durf. Begin met vragen: worden klanten beter van onze dienstverlening of zijn ze elders beter af? Hoe is dat over een paar jaar? Laat de aansturing nog wel ruimte voor creativiteit en eigen verantwoordelijkheid? Mag je fouten maken? Is de mate van hiërarchie en structuur nog wel functioneel? Waar zijn je KPI’s op gebaseerd en zijn ze nog wel van deze tijd?

Maar voor alles is van belang: begin nu het nog (relatief) goed gaat, want over een paar jaar ben je te laat. Deze verandering ga je niet met de zoveelste reorganisatie ‘doorvoeren’. Geduld en doorzettingsvermogen zijn dus onontbeerlijk. Hiervoor is evolutie nodig, geen revolutie. Een nieuwe kijk op werken die vorm krijgt terwijl je de noodzakelijke stappen aan het zetten bent.

Basisrecept voor een heldere visie

Je hebt nu een missie en deze wordt gedragen door een groot deel van je organisatie. Dat is natuurlijk fijn, maar eigenlijk kun je daar nog niet zo veel mee. In dit recept gaan we de missie concreet maken en vertalen in een visie.

Pittige visieschotel
Benodigdheden:
1. de missie uit recept 1;
2. een flinke mate van voor­stellingsvermogen;
3. een grote bos vragen;
4. een scherp mes.

Missie en visie horen bij elkaar als wortels en doperwten – ze kunnen wel zonder elkaar, maar samen smaken ze zo veel beter (zeker met een klontje boter!). Maar wat is eigenlijk het verschil? Eenvoudig gezegd is de missie wie je bent en wat je drijft en de visie waar je naartoe wilt. Je bent bijvoorbeeld erg goed in het verzorgen van zieke mensen, daar ligt je hart. Dan is het zo goed mogelijk verzorgen van zieke mensen je missie. De visie kan zijn om de mensen in je regio de beste zorg te bieden.

Concreet maken

Nu is het belangrijk om streng voor jezelf te zijn. Want dat is makkelijk gezegd: de beste zorg. Maar wat betekent dat? Is dat zorg die verleend wordt door de beste artsen en de beste verpleegkundigen in het land, en met de beste medische apparatuur? Of is het de meest menselijke zorg, dat wil zeggen: zorg waar de patiënt zich echt prettig bij voelt?

Je begrijpt het al: een visie zegt eigenlijk nog niet zo veel. Het is een stuk papier waarmee je nog alle kanten op kunt. Daarom is het nodig om de visie concreet te maken. Dat doe je door jezelf de volgende vraag te stellen: wat betekent het? Wat betekent het dat wij de beste zorg willen bieden? Waaruit moet dat blijken? Wat willen wij dat onze patiënten tijdens een familiefeestje over ons ziekenhuis zeggen? Dat we de beste (en duurste!) MRI-scanner ter wereld hebben waarmee we nog beter een diagnose kunnen stellen? Of dat onze artsen en verpleegkundigen echt de tijd nemen voor onze patiënten?

Deze vragen (wat betekent het, wat zeggen mensen over je op een familiefeestje) zijn vooral bedoeld om je voorstellingsvermogen te prikkelen. Je moet je proberen voor te stellen welk gedrag er hoort bij de missie en de visie die je hebt geformuleerd. Deze vragen horen dan ook thuis in de sessies uit het eerste recept, want zonder een concrete voorstelling en een heldere visie blijft een missie een lege huls.

Toon leiderschap

Maar we zijn er nog niet, want het liefst willen we het natuurlijk allemaal: én de beste scanner, én artsen die de tijd voor hun patiënten nemen, én de beste werkgever, én… We moeten keuzes maken, want als we alles willen, bereiken we helemaal niets. Nu is het in een organisatie met zoveel verschillende mensen en dito wensen lastig om consensus te bereiken over de prioriteiten. De neurochirurg wil graag de MRI-scanner, de HR-directeur wil een aantrekkelijke werkgever zijn en ga zo maar door. Dus hebben we iemand nodig die de knoop doorhakt, en dat is meestal de directie of de bestuursvoorzitter. Die moet hier leiderschap tonen. Maar dat doet hij niet door eenzijdig en autocratisch zijn wil aan de organisatie op te leggen. Nee, hij zal echt naar iedereen in de organisatie moeten luisteren en dan pas de knoop moeten doorhakken. Dat is de enige manier om draagvlak te krijgen en ervoor te zorgen dat de visie ook echt wordt uitgevoerd. Maar daarna moet hij dan ook goed snijden, met een scherp mes: dat wel, maar dat niet. Maak keuzes, en houd je eraan!

Over leiderschap is heel veel gezegd en geschreven. De belangrijkste taak van de leider ligt volgens ons bij het richting geven aan de organisatie en helder communiceren waarom deze keuzes worden gemaakt. Een leider hoeft niet alles zelf te weten of te kunnen, en weet wanneer hij anderen moet inschakelen of moet raadplegen. Je kwetsbaar durven opstellen en kritisch naar jezelf kijken behoren tot de basisuitrusting van iedere leider, net als mensen uitdagen, mensen inspireren en een omgeving creëren waarin mensen worden uitgedaagd. Ten slotte, heel belangrijk: geef het goede voorbeeld!

ReTweet dit recept en win een gratis exemplaar!

Onder de retweets verloot e-office twee-wekelijks 3 exemplaren van het Klein receptenboek voor HNW.

Lees ook het eerste Het Nieuwe Werken-recept.

In mijn blog ‘Niet lullen, maar poetsen’ van vorig jaar schreef ik dat er indertijd vooral veel werd gepraat over Het Nieuwe Werken, maar dat het eigenlijk niet zo veel verandering teweegbracht op de werkvloer. Terwijl het HNW toch over werken gaat en niet over praten daarover.

Een mooi moment om eens te bekijken wat er allemaal is gebeurd in een jaar tijd. Zelf heb ik in ieder geval een jaar lang niet over Het Nieuwe Werken gepraat (althans niet via een blog), maar voornamelijk gepoetst als adviseur HNW.

Hoe meer, hoe beter

Er wordt nog steeds ontzettend veel over gepubliceerd en gecongresseerd. Veel meer nog zelfs dan een jaar geleden. Bijna iedereen heeft daardoor het licht gezien – of heeft in ieder geval van Het Nieuwe Werken gehoord. Volgens een onderzoek van Kluwer heeft HNW nu 96 procent naamsbekendheid. En volgens hetzelfde onderzoek mag 54 procent van de werknemers inmiddels zelf bepalen waar en wanneer ze werkt. Dat is mooi, want wat mij betreft: hoe meer, hoe beter.

Vanuit mijn rol als adviseur HNW heb ik het afgelopen jaar bij veel organisaties binnen mogen kijken en wat mij daarbij opviel, is dat Het Nieuwe Werken in de praktijk toch vooral neerkomt op nieuwe huisvesting en nieuwe werkomgevingen. Overal zijn prachtige open space kantoorruimtes uit de grond gestampt, met veel licht, ruimte en diverse functionele werkplekken speciaal geschikt voor specifieke werkzaamheden als bellen, vergaderen, uitrusten, produceren en samenwerken. Hele busladingen vol managers gaan deze locaties bekijken en de ‘ah’s’ en ‘oh’s’ zijn daarbij niet van de lucht. Allemaal prachtig en het draagt zeker bij aan de tevredenheid van de medewerker.

Weinig nieuws in Het Nieuwe Werken

Wat mij wel opvalt is dat bij de bedrijven waar mensen tijd- en plaatsonafhankelijk mogen werken, ze dit ook al vóór de introductie van HNW deden. Het was alleen nog niet in regeltjes en procedures gegoten. Maar wat levert dit een organisatie naast tevreden medewerkers nog meer op? Natuurlijk, er zullen kosten bespaard worden. Minder kantoren, minder werkplekken (bijvoorbeeld factor 0,7 in plaats van 1,0 werkplek/fte), lagere kosten voor woon/werkverkeer, maar wordt er nu echt zo veel nieuwer en vooral beter gewerkt? Gaan de productie en kwaliteit omhoog?

Volgens een onderzoek van RSM en Novay is dat niet het geval. En dat is ook niet zo gek als de invoering van HNW uiteindelijk resulteert in voornamelijk een nieuwe huisvesting/werkplek. Dat is niet nieuw werken, het gebeurt alleen op een andere plek, een ander tijdstip en in een mooie omgeving.

Maar wat doen organisaties die Het Nieuwe Werken zogenaamd hebben ingevoerd nu echt anders en nieuw, zodat het ook meer en betere resultaten oplevert?

Samen succesvol ondernemen

Mijn eigen ervaringen rond om Echt Anders Werken cirkelen rond begrippen als ‘leiderschap’, ‘collectieve ambitie’, ‘vertrouwen’, ‘samenwerken’ en ‘persoonlijk leiderschap’. Organisaties moeten zich afvragen hoe je met elkaar een nieuwe dynamiek organiseert, waar je vanuit talenten en ambities van mensen succesvol onderneemt. Wat werkt wel, wat werkt niet? Ik ben dan ook zeer benieuwd naar jullie ervaringen hiermee. Deze zou ik graag meenemen in mijn volgende blog, gebaseerd op meer dan vijftien jaar ervaring met werken in zo’n dynamiek.

De begeleiding van kinderen met dyslexie vergt echter een bijzondere aanpak, een die niet standaard op scholen aanwezig is. Scholen blinken uit in het standaardiseren van lesmateriaal en het bijsturen van afwijkende resultaten door meer van hetzelfde aan te bieden. In veel gevallen is dit ook met meest effectief, alleen dus niet voor de genoemde categorie kinderen. Een groep met veel potentie, echter hoe haal je die eruit?

De essentie van Het Nieuwe Werken

Van een collega hoorde ik enige tijd geleden de beroemde uitspraak: Education is not filling a bucket, but lighting a fire. En zo is het ook in het bedrijfsleven. Iedereen heeft verschillende drijfveren om zich te ontwikkelen en iedereen heeft een eigen uniek talent. Tijdens workshops en heidagen stel ik vaak de vraag: Wie heeft jou in jouw carrière het meest geïnspireerd als manager, en waarom? Vaak volgt een antwoord in de trant van: Die en die, omdat hij oprecht in mij geloofde, mij volledig vertrouwde en me op de juiste momenten aandacht gaf.

Reden waarom die persoon een sprong veroorzaakte in jouw ontwikkeling. En dat is wat we eenieder gunnen en wat daarmee voor mij de essentie van Het Nieuwe Werken is: de mens centraal stellen. Als je als manager echt aandacht durft te schenken aan iemand, hem leert te vertrouwen en daarmee het vuur in iemand kan laten ontbranden, dan zal deze medewerker een sprong maken in zijn ontwikkeling. Een sprong die waarde heeft voor hemzelf én voor de organisatie!

Sinds de opkomst van Het Nieuwe Werken in Nederland enkele jaren geleden worstelen leidinggevenden in private en publieke organisaties met het dilemma dat hoort bij Het Nieuwe Werken paradigma: het dilemma van controle en vertrouwen. De theorie over situationeel leiderschap van Blanchard biedt hiervoor handvatten.

Het dilemma

De behoefte van medewerkers aan vertrouwen, binding, betrokkenheid en verantwoordelijkheid om te kunnen excelleren heeft deze vraag weer bovenaan de managementagenda geplaatst. Ook heeft de ontwikkeling van allerhande slimme technologische mogelijkheden bijgedragen aan het ook op grote schaal effectief en efficiënt organiseren hiervan. Toch tasten, op enkele believers na, veel managers nog in het duister als het gaat om goede alternatieven voor controle. Het veel gehoorde ‘gewoon doen’ is vaak nog veel te spannend en voor velen te naïef gedacht. Niet gek, want hoe controleer je door te vertrouwen? De theorie over situationeel leiderschap van Blanchard (2007) biedt hier handvatten en enige duiding.

Effectief leiderschapsgedrag van situatie tot situatie

Wat effectief leidinggeven is, verschilt volgens Blanchard van situatie tot situatie. Verschillende situaties vragen zodoende om een andere manier van leidinggeven. De ‘situatie’ duidt Blanchard door het onderscheid aan te brengen tussen mate van bekwaamheid en motivatie en zelfvertrouwen van medewerkers om effectief gedrag te vertonen. Het vermogen en de bereidheid van medewerkers kunnen vervolgens per activiteit verschillen en bepalen welke stijl van leidinggeven effectief is. Hij onderscheidt twee kenmerken van leidinggeven. Ten eerste de mate van ondersteuning (persoons- en relatiegericht) en ten tweede de mate van sturing (taakgericht en instructief). Met deze twee kenmerken zijn vier leiderschapsstijlen te vormen: samenwerken, begeleiden, delegeren en instrueren.

De meer ondersteunende stijlen; samenwerken en delegeren, spreken als vanzelfsprekend HNW believers meer aan, maar dat doet geen recht aan de theorie. De theorie stelt namelijk dat er niet een effectieve stijl is maar dat de situatie bepaalt welk type dit is. Voor alle leidinggevenden geldt dat er situaties zijn waarin zij meer moeten controleren of sturen. Daarmee is het voor leidinggevenden niet de vraag of zij moeten controleren of vertrouwen, maar is de vraag: in  welke situatie is welke stijl effectief en welke handvatten heb ik om deze stijl te vertonen?

Blanchard stelt dat naarmate medewerkers meer bekwaam en gemotiveerder zijn, zij minder sturing nodig hebben. Terug naar Het Nieuwe Werken betekent dit dat medewerkers meer verantwoordelijkheden aan kunnen en daarmee meer activiteiten in vertrouwen gedelegeerd of samen voltooid kunnen worden. Logischerwijs staat daar tegenover dat leidinggevenden meer controleren door te begeleiden of te  instrueren naar mate een medewerker (gegeven een bepaalde activiteit) minder bekwaam, gemotiveerd of zeker van zichzelf is. Door per situatie te beoordelen welke leiderschapsstijl past, draagt de leidinggevende bij aan het behalen van een effectiever resultaat.

Leidinggeven is maatwerk

Deze eenvoudige theorie laat zien hoe en in welke situatie leidinggevenden kunnen kiezen voor een effectieve stijl van leidinggeven. Voor het dilemma van controle en vertrouwen betekent dit, dat in de huidige praktijk van leidinggevenden veel potentiële situaties zijn waar een ondersteunende leiderschapsstijl en vertrouwen in de medewerker volstaan. Verder wijst de theorie er op dat leidinggeven echt maatwerk is, waarbij de individuele medewerker en de situatie steeds opnieuw het vertrekpunt vormen. Vanzelfsprekend vergt dit van veel leidinggevenden het uiterste, maar om medewerkers echt te helpen excelleren en ontwikkelen, is dit vertrouwen nodig. De theorie over situationeel leiderschap zorgt ervoor dat het vertrouwen geen blind vertrouwen wordt.

Tot slot enkele vragen welke kunnen dienen als handvat om een leidinggevende stijl vanuit vertrouwen te ontwikkelen:

• Is de medewerker bekwaam om de activiteit te verrichten?
• Is de medewerker gemotiveerd om de activiteit te verrichten?
• Heeft de medewerker voldoende zelfvertrouwen om de activiteit te verrichten?
• Welke leiderschapsstijl vertoon ik als leider van nature (kracht en valkuil): samenwerken, begeleiden, delegeren en instrueren?
• Past mijn natuurlijke stijl van leidinggeven bij de medewerker (gegeven de activiteit)?
• Hoe kan ik als leidinggevende bijdragen aan een effectief resultaat?
• Zorg ik voldoende dat medewerkers steeds meer activiteiten zelfstandig kunnen verrichten en ik kan meer kan vertrouwen?
• Zorg ik voor voldoende contactmomenten met mijn medewerkers om bovenstaande vragen te kunnen beantwoorden?

In de kern draait authentiek leiderschap om een vorm van leiderschap waarin een leider zich zeer goed bewust is van de eigen waarden en morele perspectieven, de eigen kennis en vaardigheden, de omgeving waar hij of zij onderdeel van uitmaakt en in functioneert, en van het eigen denken en handelen hierbinnen.

Zoals May e.a. (2003) het omschrijven, betreft leiderschap een sociaal beïnvloedingsproces tussen leiders/managers en medewerkers dat reeds algemeen geaccepteerd is. Alleen, zo stellen ze, uiteindelijk gaat leiderschap over een leider die zichzelf kent, die transparant is in het verbinden van innerlijke drijfveren, verwachtingen en waarden aan zijn/haar eigen gedragingen, iedere dag en in elke interactie als leider met zijn/haar medewerkers. Avolio en Gardner (2005) gaan zelfs nog een stapje verder en menen dat een authentiek leider altijd een hoge moraal kent en handelt vanuit zijn of haar kernwaarden.

Zelfrealisatie

Het is echter in een artikel van Luthens en Avolio (2003) waarin een interessante link naar het Nieuwe Werken als werkconcept te vinden is. Hierin zeggen zij namelijk dat authentiek leiderschap een proces is wat drijft op zowel de positief psychologische capaciteiten (van een leider) als een goed ontwikkelde organisatorische context. Want, zo leggen ze uit, dan resulteert het leiderschap in grotere zelfkennis van de leider en in zelfregulerend positief gedrag van de leider én degenen met wie hij/zij samenwerkt. May e.a. (2003) benadrukken daarbij op hun beurt dat authentieke leiders, door uitdrukking te geven aan hun ‘ware zelf’, een zogenaamd goed leven leiden, zoals door Aristoteles beredeneert, wat resulteert in zelfrealisatie van deze leiders, én in positieve effecten op de zelfrealisatie van hun volgers.

Nu, volledige zelfrealisatie van leiders en medewerkers, ook met behulp van Het Nieuwe Werken klinkt erg mooi, maar is een utopie. Het is een goed streven, maar de vraag is of we het ons kunnen permitteren enkel te doen wat onze roeping is, en wat aansluit bij ons diepste zijn. Echter, authentiek leiderschap kan deze utopie wel dichterbij brengen.

Authentiek leiderschap en Het Nieuwe Werken – Goed voorbeeld doet volgen!

HNW richt zich erop medewerkers grotendeels te sturen op resultaat. Resultaten (smart) worden vooraf en in gezamenlijkheid vastgesteld, opdat leider en medewerker duidelijk weten waar ze aan toe zijn. Vervolgens kent de medewerker een belangrijke mate van vrijheid in de organisatie van zijn of haar werk; hoe dit wordt uitgevoerd, waar, met wie, en ook wanneer. Zo lang deadline en resultaat maar gehandhaafd blijven. HNW kent daarmee idealiter een grotere autonomie toe aan de medewerker die eigen keuzes kan en mag maken binnen de eigen, beschikbare ruimte hiertoe.

Inmiddels min of meer gemeengoed binnen het gedachtegoed HNW betekent dit voor een leider dat deze slechts stuurt op resultaat, en meer op afstand, in plaats van op aanwezigheid of het proces, en dat deze hiermee ‘coachend leiderschap’ laat zien, gericht op het naar bovenhalen van het beste wat medewerkers in zich hebben. Dit doet hij door vertrouwen en verantwoordelijkheid te geven aan de medewerkers.

Deze grotere autonomie bevordert:

• ˜de betrokkenheid,
• professionaliteit en
• het plezier van medewerkers in hun werk, met als achterliggende gedachte dat dit ook hun productiviteit ten goede komt.

Maar wat is dan dit beste wat medewerkers in zich hebben? Hebben leiders, maar ook medewerkers zelf hier voldoende zicht op? Hetzelfde geldt voor de leider zelf. Kent hij of zij zichzelf goed genoeg?

Wij denken dat dit vaak te weinig het geval is. En authenticiteit, gedefinieerd als het vermogen om voor jezelf en voor anderen de ruimte te creëren om een ‘eigen manier van zijn’ te verwezenlijken, kan hieraan sterk bijdragen. Misschien is het zelfs impliciet reeds een belangrijk onderdeel van het HNW-gedachtegoed, wanneer je dit ziet als het creëren van een zakelijke, beroepsmatige ‘eigen manier van zijn’.  Hoe dan ook, een manier van leidinggeven waarin zowel medewerker als leider in hun kracht zitten, en nadrukkelijk elkaar hier in versterken, maakt ook de leider productiever, en zorgt bij hem of haar ook voor meer werkplezier. Omdat het voor de leider mogelijk wordt zich meer op hoofdzaken en verbetering te richten dan op de dagelijkse gang van zaken.

We zijn dan ook van mening dat het een belangrijke mate van authenticiteit van de leider de realisatie van HNW positief beïnvloedt. Zeker wanneer dit authentiek leiderschap ook ‘authentiek werken’ stimuleert bij de individuele medewerker. Zodat uiteindelijk ook de medewerkers werken op grond van authenticiteit. Hiervoor zien we verschillende belangrijke redenen:

-       De eerste reden ligt al besloten in het uitgangspunt wat we hiervoor noemen. Namelijk vanwege onze natuurlijke, menselijke gewoonte het gedrag van anderen als voorbeeld te nemen (goed voorbeeld doet volgen). Dit geldt ook voor HNW, ook daar geldt een belangrijke voorbeeldrol voor een leider, die hij alleen met verve uit kan dragen wanneer hij er (authentiek) in gelooft. Wil hij een medewerker kunnen helpen meer autonoom te werken, zal hij zelf over de benodigde zelfkennis en vaardigheid tot zelfregulering moeten beschikken. Pas dan is hij in staat om via dezelfde principes zijn medewerker hierin te stimuleren;

-       Daarnaast draaien zowel HNW als authenticiteit, ook in leiderschap, in belangrijke mate om autonomie; letterlijk het vrij zijn van extern bestuur, ofwel het recht hebben om zelf te bepalen wat je doet. In HNW is dit een duidelijk uitgangspunt, namelijk de verantwoordelijkheid voor met name het ‘hoe’ van het werk zoveel als mogelijk bij de medewerker laten. In authentiek leiderschap gaat het, zoals eerder gezegd, om de ‘eigen manier van zijn’. Dit vraagt ook om autonomie, het geven/nemen van de vrijheid om tot deze ‘eigen manier’ te komen. Maar, belangrijker nog, zicht hebben op deze eigen manier van zijn (waarden, morele perspectieven, kennis en vaardigheden, omgeving) maakt ook dat zicht ontstaat op de mate van werkinhoudelijke autonomie die past bij een medewerker.

-       Tot slot, en dat is misschien wel het belangrijkste principe, hebben leiders überhaupt een cruciale rol in het realiseren van de juiste context voor werken op grond van autonomie, zoals in HNW. Het is aan hen het klimaat te creëren met toegang tot de informatie, middelen, ondersteuning en kansen om medewerkers zichzelf te laten zijn en te laten ontwikkelen (Avolio & Gardner, 2005). Gedegen zelfkennis en zelfregulerend positief gedrag van de leider zijn hierop van positieve invloed. Omdat deze zelfrealisatie positief effect heeft op de zelfrealisatie van medewerkers, en wederom omdat een leider pas dan een medewerker hiertoe kan stimuleren.

Waarom is dit belangrijk?

Het Nieuwe Werken raakt in 2011 voorbij haar hype: organisaties gaan nu echt aan de slag om een verbetering in de manieren van werk te organiseren. Veranderend leiderschap, en veranderend ‘volgerschap’, als gevolg van de centrale en meer autonome positie van de medewerker, zijn belangrijke concepten in deze verandering naar een nieuwe vorm van werken.

HNW gaat echter nog veelal over de veranderende positie van ‘de medewerker’, doordat de focus ligt op hem/haar zo goed en plezierig mogelijk het werk laten doen. De veranderende positie van de manager of leider is hierin echter minstens zo belangrijk. Alleen door goede samenwerking tussen beiden komt een duurzaam werkconcept tot stand. Bovendien heeft een leider een spannende dubbelrol in de transitie. Hij is onderwerp van de verandering naar HNW, want het vraagt ook van hem ander gedrag, maar hij dient ook de verandering (mede) te realiseren. Het is daarom belangrijk goed te weten waar op gelet moet worden tijdens een verandering naar een nieuwe vorm van werken. Ook als het gaat om het type leiderschap wat dit vraagt, en hoe dit gerealiseerd kan worden. De principes van authentiek leiderschap vormen hierin een krachtig uitgangspunt; op zoek naar betekenis en verbintenis in het werk.

Het mooie aan de principes is bovendien dat deze, anders dan bijvoorbeeld de democratische of affiliatieve leiderschapsstijl, nog steeds ruimte laten voor verschillende gedragsstijlen, en het situationeel toepassen hiervan. Het is niet het gedrag per se wat een leider authentiek of niet-authentiek maakt, maar het feit dat hij zijn gedrag baseert op zijn eigen waarden, perspectieven, kennis, en vaardigheden, en die van de anderen waarmee ze werken. Nog steeds kan een leider hiermee, op grond van bijvoorbeeld het type werk of de medewerker die het betreft, differentiëren in de manier van leidinggeven, omdat Het Nieuwe Werken nu eenmaal op elk bedrijf, elke functie en elke medewerker anders uitwerkt: één van de krachten van het concept.

Maarten Spekschate schreef dit artikel samen met Arjan Verhoeven. Beide zijn consultant bij adviesbureau Berenschot.

IedereenCEO is een boek over de komende veranderingen binnen organisaties als gevolg van een nieuwe manier van samenwerken, verbinden, innoveren en kennis uitwisselen. Ingezet door ontwikkelingen zoals social media die juist buiten organisaties een grote vlucht nemen. Echte gemeende communicatie wordt gewaardeerd, echte bijdrage wordt vermenigvuldigd, nepheid wordt afgestraft, verschuilen werkt tegen je en ‘deel wat je weet, help wie je kunt, het komt vanzelf terug jouw kant op’. Dit zal steeds meer ook binnen de organisatie gaan gelden. En dat kan best eng zijn voor managers die zichzelf nu gemakkelijk kunnen verschuilen, denken dat ze niet hoeven te delen en verwachten dat men wel luistert wanneer zij iets zeggen. Ze zitten immers al zo lang bij het bedrijf en zijn toch manager? Menno geeft weer wat leiders te wachten staat en de verandering die organisaties zullen gaan doormaken.

Zeven vragen aan Menno Lanting:

1. Is dit boek een vervolg op Connect!? Of is het meer een andere blik op leiderschap en organisatieverandering?

Het is een verdieping op Connect. Social media zijn geen doel, maar een middel om de transitie te maken van het industriële naar het netwerktijdperk. Uiteindelijk gaat het om het vinden van nieuwe vormen van organiseren en leidinggeven. De technologie waarmee dat gebeurt is minder relevant, als het maar gebeurt.

2. Technologie zoals interne social media krijgt de nodige aandacht in dit boek. Terwijl het vooral ook over leiderschap gaat. Is technologie zo belangrijk in relatie tot leiderschap?

In veel organisaties klotst de kennis werkelijk over de plinten. Het is onder andere de taak van de leiders om deze kennis ‘te bevrijden’. Eerst voor de organisatie zelf en direct daarna ook voor klanten, branchegenoten en zelfs concurrenten. Technologie is daar een enorm handig en zelfs onmisbaar hulpmiddel bij. Transparantie wordt van bedreiging het ultieme business model. Kennis veroudert steeds sneller, om als organisatie, professional en leider aangehaakt te blijven, zul je maximaal verbonden moeten zijn om zo met zoveel mogelijk kennis in aanraking te komen.

3. Voor het veranderen van je organisatie kun je geen recept geven. Kun je wel de stappen weergeven die zij zouden moeten doorlopen?

Strategische veranderingen in organisaties ontstaan uiteindelijk alleen vanuit een krachtige visie van de leider(s). Nederland heeft behoefte aan leiders die zichzelf niet in de top van de piramide zetten, maar als spin midden in het netwerk. Goed voorbeeld doet daarbij volgen. Dergelijke omslagen besteed je niet uit aan een afdeling marketing of hrm. Uiteindelijk is het een collectieve missie, die alleen slaagt wanneer er een stevige netwerkorganisatie ontstaat.

Tegelijk is er vaak al heel veel bereidheid in organisaties om de slag naar meer open, transparant, collectief, klantgericht te maken. Deze mensen dienen gefaciliteerd te worden.

En daarnaast is het net zo belangrijk om weerstand toe te laten en zelfs aan te wakkeren. Alleen al door er ruimte voor te bieden wordt de eerste stap van verandering gezet.

4. Je hebt ruim de tijd voor genomen om dit boek te schrijven en er veel interviews voor gehouden. Is dat een voorwaarde voor een succesvol boek?

Ideeën moeten rijpen, althans bij mij. Het gaat niet zozeer om iets nieuws te bedenken (alles is al eens bedacht). In deze tijd gaat het letterlijk om verbindingen maken. Bronnen van kennis te identificeren, deze te duiden en in een kader te zetten. Het vinden van een balans tussen een perspectief bieden en te ver voor de troepen vooruit lopen. Theoretisch praten over iets is niet zo moeilijk. Het komt echter aan op de koppeling maken tussen theorie en praktijk, strategie en uitvoering.

5. Wat zou je leiders van niet-Connected organisaties willen adviseren voor de komende jaren?

Vaak is er eerder sprake van onbekendheid dan uitgesproken weerstand. Veel mensen in de top van organisaties worden voor het eerst met een technologische ontwikkeling geconfronteerd die ze niet kunnen bijbenen. Interne ‘domme’  vragen stellen doet men vaak niet. Daarbij beperkt veel advies zich tot de praktische kant. Voor leiders gaat het om de operationalisering van strategie. Dat lukt alleen als ze zelf deel worden van de nieuwe sociale netwerken. Want pas als je er zelf midden in staat, kun je werkelijk de kracht en impact ervaren.

6. Zijn zij nog in business over 5 jaar, als zij zich niet aanpassen?

De multinationals zullen altijd blijven bestaan er zal ook altijd een groep medewerkers zijn die zich daarbij willen aansluiten. MKB bedrijven hebben het voordeel dat ze relatief snel kunnen veranderen (mits ze dat willen). De pijn komt te liggen bij de middel- en grote bedrijven. Daar waar er meer en meer vragen gesteld gaan worden over toegevoegde waarde. De toegevoegde waarde voor de klanten maar vooral ook voor de medewerkers. En voor deze laatste groep reikt dat veel verder dan de hoogte van het salaris.

7. En wat is de toekomst van niet-Connected managers?

Wanneer medewerkers zelf ‘CEO’ zijn over hun werk en uiteindelijk ook het merk, dan organiseren ze met elkaar het werk, zorgen voor hun eigen PR, eigen technologie, maken hun eigen communicatiemiddelen en werken op de plek en op de tijden die ze zelf kiezen. Daar is dan steeds minder een organisatie voor nodig, laat staan managers.

Er is echter nog steeds een rol weggelegd voor managers. Die ligt op het gebied van faciliteren, verbinden, filteren en het vertellen van aansprekende verhalen die mensen er toe verleiden (een deel) van hun tijd te besteden aan een organisatie. Dit is overigens geen management maar leiderschap

Mensen vinden wanneer ze delen

Menno geeft aan dat Interne Social Media één van de enablers van een ConnectedOrganisatie. Want via Interne Social Media platformen kan men kennis, verwonderingen, ervaringen en bronnen delen, elkaar snel helpen, visie overbrengen en ideeën tot innovatie brengen. Maar het belangrijkste is dat expertise in een zoekopdracht of via een vraag gevonden kan worden. Mensen worden gevonden wanneer ze delen. De beste platformen zijn dus die platformen waarop je mensen kunt vinden ongeacht via welk kanaal zij willen communiceren en delen. Interne Social Media is dus geen tool, maar een platform met een verzameling aan functies en ‘kanalen’. Daarvoor kun je bijvoorbeeld Jive, SocialText, Lotus en Social Suites op SharePoint inzetten.

De impact van veranderingen in de organisatie en wat je ermee kan

Het boek is wat mij betreft een aanrader. Het is compact, goed leesbaar en goed onderbouwd. Het is niet zozeer een boek voor de ‘self exclaimed social media experts’ waarvan er als je de profielen op LinkedIn moet geloven rond de 3000 van zijn in Nederland, hoewel ook zij dit boek zouden waarderen. Het is vooral geschreven voor managers en leiders die willen weten wat de aanstaande veranderingen inhouden, wat de impact ervan is en wat zij ermee kunnen binnen hun organisatie. Het is echter geen kookboek, want kant en klare recepten voor deze nieuwe vormen van organiseren, samen werken en leiderschap zijn er niet. De basispunten zijn wel chrystal clear, en die staan in dit boek krachtig beschreven. IedereenCEO is via Bol te bestellen en te downloaden.

Menno Lanting werkt als freelance strateeg en innovator met directies van verschillende bedrijven. Daarnaast is hij als associate verbonden aan het leiderschapsinsitituut de Baak en een aantal business schools.

Ik ken Menno Lanting al een tijd en hebben samen de afgelopen 3 jaar veelvuldig van gedachten gewisseld over bovenstaande. Hij heeft er zijn expertise op leiderschapadvies van gemaakt, ik meer richting de technologie . En we zien dat die twee hand in hand gaan. En dat leiderschap en technologie zoveel synergie hebben is volgens mij nog nooit voorgekomen.

Menno zal binnenkort zijn visie delen op onze Roundtable Enterprise Social Media.

Het vorige boek boek

• Duurzaamheid
• Meer vertrouwen tussen werkgever en werknemer
• Het terugdringen van de onacceptabel groter groeiende files in de Randstad
• Het kunnen werken onafhankelijk van plaats en tijd waardoor productiviteit en plezier in het werk hebben een boost krijgt
• Efficiënter en dus kosten bewuster kunnen werken

Daarnaast kan het Nieuwe Werken naar mijn mening ook een bijdrage leveren aan het tegengaan van een ander fenomeen; bevolkingskrimp.

Wat is bevolkingskrimp

Naast de bevolkingsgroei in Nederland, welke zich ook in de toekomst zeker tot 2035 zal blijven voortzetten, krijgt Nederland naast deze groei in steeds meer regio’s te maken met het tegenovergestelde, namelijk toenemende bevolkingskrimp. Nederland heeft al decennia lang te maken met grote verschillen in bevolkingsaantallen per regio. Gebieden waar veel groei en activiteit is, en waar dus letterlijk en figuurlijk de bedrijvigheid is,  vormen een grote aantrekkingskracht.

Als je wilt werken moet je naar deze regio’s, bijvoorbeeld de Randstad, want daar zijn de banen. Dit zorgt voor grote druk op deze gebieden, maar heeft ook grote gevolgen voor het leven in de zogenaamde krimp-regio’s. Scholen, ziekenhuizen, supermarkten en andere voorzieningen die nodig zijn om een bepaalde levensstandaard te kunnen garanderen kunnen niet langer in dezelfde aantallen en dus met dezelfde kwaliteit blijven bestaan, simpelweg omdat er niet genoeg mensen zijn die er nu én in de toekomst  gebruik van maken. Het gevolg is dat het leven voor de mensen die achterblijven “verschraalt” en de aantrekkelijkheid van de dorpen en steden in deze regio’s aantast.

Het nieuwe werken zou er toe kunnen bijdragen de migratie vanuit deze regio’s naar bijvoorbeeld de Randstad tegen te gaan of tenminste te verminderen. Het maakt immers niet uit waar het werk verricht wordt. De technische vooruitgang maakt het mogelijk op strategische plekken in Nederland op bepaalde momenten bijeen te komen in de flexkantoren of smart working centers om te kunnen (flex-)werken zonder dat je daarvoor fysiek op een andere plek nodig bent.  “Je bent immers je kantoor.” Wat je daar nog bij nodig hebt is een inspirerende en professionele omgeving om je werkzaamheden te kunnen uitvoeren.

Estland wil van Nederland leren

Het fenomeen bevolkingskrimp is niet typisch Nederlands. Ook elders in Europa hebben regio’s te maken met excessieve bevolkingskrimp. Een land binnen de EU dat daar ook mee te maken heeft is Estland. Estlandse dorpen hebben te maken met krimp. De bevolking trekt naar de grote steden omdat  daar de banen zijn. Om deze reden ontstaan er ook in Estland initiatieven om te bekijken hoe bevolkingskrimp tegen te gaan.

Eén van die initiatieven is een werkbezoek aan Nederland van een twintigtal burgemeesters uit Estland, met als thema Het Nieuwe Werken. Na dit bezoek zijn zij samen tot de conclusie gekomen dat Het Nieuwe Werken een positieve bijdrage zou kunnen leveren om krimp en dus verschraling van het sociale leven in hun dorpen tegen te gaan en daardoor bestaansrecht te behouden.

Zij zijn naar Nederland gekomen om te bekijken hoe de Nederlanders invulling  en vaste vorm geven aan Het Nieuwe Werken. Om een beeld te krijgen hebben zij diverse bedrijven bezocht, waaronder Microsoft en KPN en een aantal Smart Working Centers, waaronder Seats2Meat in Utrecht en Swung House Haaglanden in Den Haag.

Vervolgens kunnen zij de Nederlandse invulling van Het Nieuwe Werken op verschillende niveaus vertalen naar de behoeften van Estse samenleving.

Wat is uw mening?

Kan Het Nieuwe Werken als oplossing fungeren voor bevolkingskrimp? Ik ben benieuwd naar uw reacties hieronder.

Geen keuze

In een interview met Marije Koets (directeur Vitae) verwoordde zij het als volgt:

“Wat is dat voor thema eigenlijk. Alsof we een keuze hebben. Dit is zo’n diep maatschappelijke kokhals beweging die je absoluut niet tegen kan houden. Alsof organisaties nog kunnen zeggen: “ik doe het niet.” Dan heb je straks niemand meer in je winkel zitten. Het Nieuwe Werken is geen innovatie. Het is gewoon meebewegen en langzaam verbeteren op iets wat allang aan de hand is. Je gaat dan ook weg bij: “We schieten te kort want het pand is lelijk, of de koffie is niet lekker, of onze IT is niet high-end genoeg.

Vitae is extreem Het Nieuwe Werken omdat wij de verantwoordelijkheid bij onze professionals leggen. Ik wordt drie keer per week gebeld of mensen ons pand mogen bezichtigen. Maar aan onze panden zie je helemaal niks. Het Nieuwe Werken is alleen maar mentaliteit. Leiderschap is dan het zwaarst drukkende thema. Maar als je persoonlijk leiderschap centraal zet, dan ben je heel snel klaar.”

Innoveer de manager

De boodschap van Vitae is helder en past bij mijn eigen ervaring. Niks innovatiefs aan flexibel werken. De innovatie, of wellicht moeten we het verandering noemen, zit bij de manager. Alle managementboeken en trainingen kunnen de vuilnisbak in. Een manager moet weer gaan leiden in plaats van boekhouden. We hebben weer een leider nodig in ons midden in plaats van een meneer met een MBA die stuurt op KPI’s. Een man of liever een vrouw, die de stip op horizon zet en ons aanmoedigt terwijl we daar heen rennen.

Ik zie Het Nieuwe Werken als de start van een revolutie in organisaties. Waar het uiteindelijk eindigt? Geen enkel idee! Bedrijven als Finext of Buurtzorg zijn een voorbode van wat ons te wachten staat. Zelfsturing, transparantie en eigen verantwoordelijkheid.

Een aanlokkelijk toekomstbeeld! Wat vindt u?

Dat de invoering van tijd- en plaatsonafhankelijk werken veranderingen met zich meebrengen voor  medewerkers én hun managers staat niet ter discussie. Oude, vertrouwde manieren van werken worden opnieuw tegen het licht gehouden. Daarbij gaat het uiteraard over werkprocessen, maar vooral ook over communicatie, samenwerking en het geven en nemen van verantwoordelijkheid. En natuurlijk over aansturing en begeleiding door managers.

Output sturing

In de praktijk zien we keer op keer dat de grootste (en lastigste) verandering voor veel managers is dat ze echt op output moeten gaan sturen. Het is immers niet meer mogelijk op aanwezigheid of het “hoe” te sturen als je medewerkers de ruimte biedt om te werken waar en wanneer ze willen. Dat vereist ten eerste een helder beeld van de belangrijkste doelstellingen van afdelingen en een vertaling van die doelstellingen naar de concrete bijdrage van individuele medewerkers. Dat is gemakkelijker in een productie omgeving waar je dingen kunt “tellen” dan in een ondersteunende kennis afdeling als HRM of marketing. Toch moet een leidinggevende ook daar individuele afspraken maken over kwantiteit, kwaliteit, timing en randvoorwaarden. Dat gebeurt in de jaarlijkse beoordelingscyclus, maar óók in de dagelijkse gang van zaken.

De tweede uitdaging is om vervolgens ook echt op output te gaan sturen. Dat klinkt eenvoudig maar wil in de praktijk nog wel eens weerbarstig zijn. Wie kent de voorbeelden niet van managers die wel afspraken maken maar vergeten om resultaten te monitoren en/of het lastig vinden om medewerkers aan te spreken op behaalde resultaten. Voor succesvolle output sturing bij Het Nieuwe Werken is het van belang dat de leidinggevende in dialoog met een medewerker heldere en realistische afspraken maakt, afgesproken randvoorwaarden invult, vervolgens zijn of haar medewerkers de ruimte geeft om de afspraken na te komen op hun eigen manier en hen aanspreekt op de (al dan niet) behaalde resultaten. Het gaat daarbij dus om verantwoordelijkheid geven (door de manager) en nemen (door medewerkers). Tenslotte is het natuurlijk ook zo dat er consequenties worden verbonden aan de resultaten die behaald zijn. Medewerkers krijgen meer vrijheid, maar afspraken en resultaten zijn niet vrijblijvend!

Individuele arbeidsarrangementen

Het Nieuwe Werken is per definitie geen “one size fits all” oplossing. Dat betekent dat in de praktijk verschillen ontstaan tussen afdelingen en individuele medewerkers qua arbeidsarrangementen en ondersteunende middelen. Iemand die veel vanuit huis werkt krijgt misschien een laptop en een thuiswerkplek vergoeding, terwijl een directe collega die alleen op kantoor kan of wil werken een desktop heeft en met een auto van de zaak reist.

Dat is in best even wennen voor medewerkers omdat nu veel organisaties een vast “rechten pakket” hebben per functie. Een manager blijft uiteraard verantwoordelijk voor het maken van passende afspraken met individuele medewerkers, maar moet ook kunnen uitleggen welke afwegingen daaraan ten grondslag liggen. Transparantie is daarbij een sleutelwoord om eindeloze discussies en bijbehorend energieverlies te voorkomen. Bovendien helpt het om medewerkers zelf te betrekken bij de afwegingen en keuzes. Zo nemen zij zelf (nog meer) verantwoordelijkheid voor hun eigen werksituatie.

Sociale contacten

Aangezien medewerkers elkaar niet meer automatisch dagelijks zien “bij het koffieapparaat” is er extra aandacht nodig voor onderling contact. En daarbij gaat het niet alleen om werkgerelateerde zaken, maar juist ook om de sociale binding tussen mensen. Ook hierbij kan een leidinggeven uitstekend gebruik maken van het zelfoplossend vermogen van team(s). In de praktijk blijkt keer op keer dat groepen medewerkers zelf uitstekend kunnen bepalen hoe vaak ze fysiek bij elkaar komen, wat ze dan met elkaar willen bespreken, wat ze elektronisch kunnen communiceren en hoe ze informatie en sociale nieuwtjes met elkaar delen. De manager moet dat uiteraard wel faciliteren.

Ook het contact tussen manager en medewerker verdient extra aandacht. Een leidinggevende moet immers wel “zicht”  houden op het welbevinden van zijn of haar mensen. Onderling verwachtingen uitspreken helpt natuurlijk, evenals regelmatig even bellen (in plaats van alles via e-mail afhandelen). Maar je moet als manager ook alert zijn op de signalen die je “tussen de regels door” krijgt. Als een medewerker altijd binnen zeer korte tijd op een e-mail reageert (of het nu ochtend, middag of avond is) kan dat betekenen dat iemand moeite heeft grenzen te stellen aan zijn eigen werktijden. In de praktijk blijkt het risico dat medewerkers te veel gaan werken veel groter dan dat ze te weinig tijd in hun werk stoppen. Het is dan ook van belang om aandacht te besteden aan vaardigheden als planning en zelfmanagement.

Voorbeeldgedrag

De laatste uitdaging ligt in het zelf in de praktijk brengen van Het Nieuwe Werken. Als de manager altijd “gewoon op kantoor” is zal het voor medewerkers veel moeilijker zijn om regelmatig vanuit huis te werken. Als een leidinggevende zelf met zijn of haar kind naar zwemles gaat op dinsdagmiddag is het voor medewerkers gemakkelijker om overdag eens te gaan sporten of een uurtje later te beginnen. Opnieuw is transparantie hierbij een sleutelwoord, bijvoorbeeld door af te spreken dat iedereen in zijn agenda aangeeft wanneer hij of zij aan het werk is en wanneer niet. Niet als controle middel voor de organisatie, maar als onderlinge communicatie tool.

Kan de leidinggevende dus naar huis bij Het Nieuwe Werken? Nee! De rol zal eerder zwaarder dan lichter worden. Verwachtingen helder maken, randvoorwaarden regelen zodat medewerkers verantwoordelijkheid kunnen nemen, resultaten monitoren en bespreken, zorgen dat contacten goed blijven, zicht houden op het welbevinden van mensen en ook nog het goede voorbeeld geven! Dat vereist vaardigheden (zeker op gebied van communicatie) en lef. Gelukkig kan ook de leidinggevende dat allemaal wel doen op de tijd en plaats die voor hem of haar het meest effectief is. En wellicht is dat (deels) vanuit huis…

 De discussies vonden plaats rondom de volgende 6 stellingen: 

Stelling 1: De Social Media hype gaat wel over

Gelukkig zijn alle aanwezigen ervan doordrongen dat Social Media niet meer weg zal gaan: Social Media are here to stay. De intrede van Social Media in ons dagelijks leven is onomkeerbaar: het is een logisch gevolg van  maatschappelijke en technologische ontwikkelingen zoals globalisering, de ‘24/7’ maatschappij, internet & mobiele mogelijkheden en voortschrijdende individualisering met de bijbehorende veranderende persoonlijke behoeftes.

Maar de belangrijkste ontwikkeling die maakt dat Social Media geen hype is, is naar mijn mening de demografische ontwikkeling: er staat een heel nieuwe generatie klaar om de arbeidsmarkt te betreden – de zogenaamde Generatie Y, Millenials of Screenagers (geboren tussen 1985-2000) – die het Social Media gebruik helemaal geïnternaliseerd hebben in hun gedrag. Zij kijken vanuit hun impliciete perspectief dan ook ietwat verbaasd hoe wij Social Media expliciet op de agenda zetten. 

Stelling 2: Social Media is niet op onze organisatie van toepassing

Niemand van de aanwezigen durft de hand op te steken als ik vraag wie het met deze stelling eens is. Nou, dat scheelt weer 5 minuten spreektijd om te beargumenteren waarom Social Media op iedere organisatie van toepassing is. Voor het belangrijkste argument wil ik teruggrijpen naar die nieuwe generatie die langzaam de organisaties binnenstroomt (en straks als vloedgolf). Zij nemen Social Media gedrag mee de organisatie in. 

Naast deze nieuwe generatie van digital natives, hebben organsiaties ook nog te maken met zogenaamde digital immigrants: medewerkers uit andere generaties (Protestgeneratie 1940-1955, Generatie X 1955-1970 en de Pragmatische Generatie 1970-1985), die Social Media omarmen, toepassen en dit onderwerp expliciet op de agenda zetten.

En omdat zowel de digital natives als de digital immigrants eventueel hun eigen smartphone meenemen om in de pauze het contact met hun sociale netwerken te onderhouden, zal het eerder vandaag dan morgen zijn dat organisaties met implicaties van Social Media te maken krijgen en kunnen HR verantwoordelijken zich achter de oren krabben en afvragen of zij hier klaar voor zijn.

Stelling 3: Social Media is iets voor Communicatie & Marketing, niet voor HR

De voorzichtige reactie uit de zaal is dat het ook voor HR is want HR gebruikt het voor recruitment doeleinden… en óf Social Media ook voor HR is! Sterker nog: HR heeft zelfs twee rollen als het om Social Media gaat. Ten eerste als gebruiker van Social Media ter ondersteuning van HR vraagstukken. En ten tweede als strategische businesspartner om de organisatie voor te bereiden op de veranderingen, die het gebruik van Social Media met zich meebrengt. Op de lange termijn gaat de organisatie er anders uitzien en HR moet hier de kartrekker zijn en leiderschap tonen. Helaas is er niemand in de zaal die opstaat en zegt: ”Ja, daar ben ik mee bezig”. Ik zie wel een paar mensen instemmend knikken, maar ook bedenkelijke gezichten waarvan ik de gedachtes slechts kan raden: “Moeten we ons daar nou ook al mee bezig gaan houden?”. Na de bijeenkomst krijg ik wel een aantal mails met goede voornemens om met Social Media te gaan experimenteren, contact te zoeken met Communicatie en Marketing of zelfs het onderwerp op de agenda te zetten. 

Stelling 4: Als ik aan Social Media & HR denk, gaat het over Recruitment, Arbeidsmarktcommunicatie en Employer Branding.

Ten aanzien van HR in de rol van gebruiker wordt er voornamelijk focus gelegd op Recruitment en Arbeidsmarktcommunicatie, terwijl er ook aan vraagstukken kan worden gedacht als Alumni Relaties, Medewerker Engagement, Internal Branding en Interne Communicatie, Kennisdeling, Persoonlijke Ontwikkeling, Verandermanagement, Leiderschap Positionering etc. Onder de aanwezigen zet eigenlijk niemand Social Media in voor die andere vraagstukken. Wel zie ik de HR Managers ijverig aantekeningen maken over het aanmaken van Alumni groepen op LinkedIn en Facebook en krijg ik via mail nog wat vragen over Yammer in relatie met Medewerker Engagement.

Ik benadruk eens te meer dat Social Media geen doel op zich is, maar een krachtig platform om HR vraagstukken te ondersteunen: beslist geen tovermiddel maar kijk eens verder dan de traditionele en gebruikelijke oplossingen: hoe kunnen wiki’s, blogs, microblogs, communities, review & rating tools etc. je verder helpen? 

Stelling 5: Social Media (gedrags)richtlijnen zijn onzin

Een paar tegenstanders van gedragsrichtlijnen springen op “Het gaat om gezond verstand en fatsoensnormen” en “De meeste zaken zijn al geregeld in een algemeen handboek en Social Media valt daaronder”. De voorstanders van gedragsrichtlijnen sputteren tegen “Ja, maar medewerkers kunnen bewust of onbewust uitlatingen op Social Media doen, waar je als werkgever niet blij mee bent”.

Er is geen goed of fout antwoord. Belangrijk is om goed te kijken naar de cultuur van de organisatie en aan te sluiten bij hoe zaken tot nu toe zijn geregeld: heb je dikke handboeken met veel expliciete regels, maak dan ook expliciete regels voor Social Media. Heb je weinig regels, omdat veel impliciet is geregeld of omdat er veel wordt bijgestuurd op het moment dat situaties zich voordoen, doe dat dan ook bij Social Media.

Toch zou ik persoonlijk een A4-tje met richtlijnen opstellen om duidelijkheid te verschaffen en ongewenste situaties te voorkomen. Tenslotte hebben we hier te maken met nieuw te ontdekken terrein en een voorbeeld uit de zaal illustreert hoe ‘gezond verstand’ voor iedereen een andere betekenis heeft. Het voorbeeld komt van de HR Manager van een grote retailer, waar medewerkers filmpjes van het werk op You Tube hadden geplaatst en in hun enthousiasme niet hadden gezien dat ze en passant ook even de (nood)uitgangen (oftewel ingangen voor sommigen) zichtbaar maakten, bereikbaar vanaf het dak.    

Stelling 6: Een werkgever kan een medewerker niet aanspreken op zijn Social Media gedrag

Nu barst de discussie los. Voorbeelden van werkgerelateerde tweets, die tot ontslag hebben geleid. Wat doe je met uitlatingen op Social Media die niet werkgerelateerd zijn, maar die eventueel reputatieschade voor de werkgever kunnen opleveren? Wanneer is iets privé tijd en wanneer zakelijk? Wat doe je met de medewerker die zondagavond zakelijke e-mail beantwoordt, na het drinken van een aantal glazen wijn ’s middags op het terras?

Duidelijk is in ieder geval dat zakelijk en privé steeds meer door elkaar heen gaan lopen en dat werktijd en werkplaats verschuift. Daarmee verschuiven ook de vraagstukken en de bijbehorende oplossingen. Er zal nog heel wat af gediscussieerd gaan worden! 

Afsluiting.

Terugkijkend naar de afgelopen bijeenkomsten blijft mij sterk bij dat het de komende tijd nog steeds belangrijk zal zijn om Social Media expliciet op de agenda te zetten en HR aan te sporen actie te nemen. Uiteindelijk hoop ik dat Social Media over een niet al te lange tijd van de agenda is verdwenen en een geïntegreerd onderdeel van het beleid is geworden. Bijvoorbeeld als platform om HR vraagstukken die er écht toe doen zoals Medewerker Engagement, Employer Branding, Duurzame Inzet van Medewerkers en Persoonlijke Ontwikkeling te ondersteunen. Tot die tijd blijf ik HR & Social Media onder de aandacht brengen.

De online discussies lijken in cirkels te draaien: steeds weer dezelfde verhalen, voorbeelden (Microsoft, Rabo, Interpolis,..) en thema’s (sturen op resultaat, functionele ruimtes, thuiswerken, social media). Er wordt veel nagepraat. Het “retweeten” van blog’s en artikelen.

En het meeste wat wordt gezegd en geschreven is ook vast allemaal waar, maar leidt het ook ergens toe? Gaan we al dit moois ook nog echt in de praktijk brengen? Mijn voorstel is stoppen met lullen en starten met poetsen oftewel,

het Nieuwe Werken laten werken

Wat doen we nu zoal?

Training outputsturing voor managers (“behalve de directie natuurlijk, want die hoeven niet Nieuw te Werken”), cursus persoonlijk leiderschap voor medewerkers ( “2 dagen op de hei en daarna kunnen ze het zelf”), inrichten van conference rooms, functionele ruimtes en thuiswerkplekken (“even een bericht op het Intranet plaatsen en iedereen gaat het uitbundig gebruiken”), uitdelen blackberries (“die wil iedereen, dat gaat vanzelf goed”) en natuurlijk het beschikbaar stellen van de nieuwste interactie en communicatietools (“wel beperkt, want anders kan het netwerk het niet aan”).

Yammer

Je snapt hem al. Enigszins gechargeerd, maar veel verandert er zo niet. Naast het gebruik (in beperkte mate) van de nieuwe middelen, wordt er niet echt anders gewerkt.

Mensen in hun kracht zetten!

HNW gaat niet om techniek, een mobiele werkplek, een videoconference room en outputsturing. Het gaat om mensen. Hoe zet je mensen in hun kracht? Hoe geef je ze de ruimte die ze nodig hebben?

Het gaat om mensen en toch krijgen ze in verandertrajecten omtrent HNW van alle veranderdimensies de minste aandacht. Vaak krijgen ze die pas achteraf, nadat alle prachtige technologische en facilitaire middelen zijn ingezet. Natuurlijk, medewerkers hebben mogen meedenken over de requirements van de nieuwe werkplek en de te gebruiken tools. Natuurlijk heb je als manager een workshop “Resultaatsturing” gevolgd. Maar wat thuiswerken, eigen verantwoordelijkheid nemen en resultaatsturing voor effect heeft op het dagelijkse werk en de persoonlijke beleving, dat is niet of nauwelijks meegenomen. Laat staan dat er voldoende wordt stilgestaan bij wat HNW voor jou als manager / directeur betekent.

Vooral managers moeten nieuw gaan werken!

Als je als manager bij de introductie van HNW niet het goede voorbeeld geeft of je mensen niet voldoende vertrouwt als ze buiten kantoor werken, dan zal er niet veel veranderen. Of zoals Einstein al zei,

“Als je blijft doen, wat je altijd hebt gedaan, zal je krijgen wat je altijd hebt gekregen”.

Ook als manager moet je nieuw gaan werken. Dat betekent vooral starten met echt aandacht te geven aan de mensen die nieuw “moeten” gaan werken. En daar hoor je zelf ook bij. Met elkaar aan de slag, samen die nieuwe manier van werken ontdekken.

Begin hiermee ruim voordat alle nieuwe tools en werkplekken zijn binnengereden. Pas nadat er een nieuwe manier van werken begint te ontstaan, wordt het tijd om nieuwe middelen in te zetten. Pas dan zal je de medewerkers echt ondersteunen in hun pas ontdekte nieuwe manier van werken. Pas dan krijg je een implementatie van HNW middelen die gedreven is vanuit een intrinsieke motivatie en behoefte van mensen. Niet vanuit een opgelegde nieuwe manier van werken.

Wat gaan we vandaag dan anders doen?

In contact treden met elkaar. Oprecht aandacht geven dus. Waar hebben je medewerkers echt behoefte aan? Wat drijft ze, waar gaan ze voor rennen? Ga in gesprek over hoe je hun werkomgeving kunt verbeteren, hoe processen beter kunnen, eventueel, maar niet per definitie, ondersteund door mooie technische middelen. Hoe zit het met de sturingsruimte die iemand wil? Voelt je medewerker zich beperkt in zijn vakmanschap door regels en procedures of heeft hij moeite om te gaan met de ruimte die hij krijgt? Kan hij een grotere mate van eigen verantwoordelijkheid aan? Wat heeft hij nodig om invulling te geven aan deze verantwoordelijkheid en wat kan je als manager daarin betekenen? Durf jij als manager je medewerkers te vertrouwen in hun vakmanschap?

Als je vandaag start met deze aandacht te geven, schep je een band met je medewerkers en creëer je echt vertrouwen. Het vertrouwen dat je straks nodig hebt als je medewerkers niet meer op zichtafstand zitten te werken, maar ergens in het land of thuis. En je medewerkers zullen jou meer vertrouwen, omdat je oprecht aandacht voor hen hebt en naar hun behoeftes en ideeën luistert. Zij zijn tenslotte de vakmensen.

Voor dit soort veranderingen heb je geen training nodig, je moet het

GEWOON DOEN!

PS: Ik heb dit grotendeels in de tuin geschreven. Dat is een mooi voorbeeld van HNW, maar ik kan je zeggen, het was ook gewoon ouderwets zweten en zwoegen. Werken dus.

Na sessies hoor je veelal enthousiaste reacties en concrete acties die men gaat ondernemen om slimmer te werken. Zo nu dan hoor ik ook de “ja, maar” voorbij komen. In dit artikel lees je de zeven meest gehoorde reden die men aangrijpt om vooral niet slimmer te gaan werken. Ben jij juist degene die voor beweging op dit vlak in je organisatie zorgt? Lees dit artikel en anticipeer op de mogelijke weerstand die je ondervindt wanneer je slimmer met je collega’s wilt gaan werken.

1. Geen tijd

“Jij hebt al die links in Delicious. Hoeveel tijd kost dat wel niet?”
“Die mailregels … Hoe lang ben je daar wel niet mee bezig?
“Moet ik dan die lijstjes met Actie en Ooit ook nog bijhouden? Daar heb ik geen tijd voor!

“Geen tijd” als reactie op tools die je effectiever en efficiënter maken, is eigenlijk paradoxaal.

Wat kan helpen

• Je presentatie of demonstratie laat mogelijk (te) ver uitgewerkte toepassingen zien (mapjes in mail, acties geordend, periodiek onderhoud gepland). Dat kan teveel tegelijk zijn. Wat helpt is zicht op een eerste stap . Vind samen met je collega’s uit wat dat eerste stap is (the next action in David Allen-termen)
• Je presenteert misschien oplossingen voor problemen die niet leven. “Fijn dat het kan”. Voor een kantoorwerker is een geheel lege inbox heerlijk. Dat geldt minder voor iemand die stress ervaart door voortdurende telefonische storingen of te weinig structuur in zijn/haar taken. Voor iemand die veel documenten rondmailt als bijlage kan Google Docs een uitkomst zijn maar voor anderen is het wellicht omslachtig. Bespreek waar stressfactoren ontstaan en waar kansen liggen per functie, taak en actie
• Veel lifehackers, slimmerwerkencoaches of HNW-evangelisten hebben plezier in het zoeken naar hacks. Het is een investering die ze graag doen en die uiteindelijk wat oplevert. Voor veel druk bezette kenniswerkers moet de nadruk niet op het puzzelen liggen maar op de oplossing. En liever één werkende oplossing, dan vijf mogelijke oplossingen.

2. Ja, leuk …

“Dat was een leuke presentatie. Mooie slides ook”
“Ik dacht dat ik wel bij was met internet, maar er is veel meer, zeg”
“Goh, wat bedenken ze toch allemaal”

De presentatie was “leuk” en men heeft het gevoel nu weer “gewoon aan de slag te gaan”… De prestatie was flitsend, de slides kleurden het scherm, de embedded video’s waren hip en scherp. Maar er komt geen follow up.

Wat kan helpen

• Er is een tijd voor eye-candy én een tijd voor indringende gesprekken. Wanneer je iets demonstreert moet het er perfect uitzien en het liefst middels innovatieve technologie. Maar als dat de hele presentatie zo is, dan wordt de deelnemer toeschouwer.
• Wie weet was er voor de deelnemers geen urgentie of noodzaak om mee te doen? De deelnemers zijn nieuwsgierig, schuiven aan, doen mee en klaar. Door in de uitnodiging voorwerk te verlangen, door een goede intake, door een korte lees-opdracht vooraf, door bij de start te zoeken naar aanknopingspunten wordt de kans op verbinding groter.
• Doorbreek de gehoor-modus door een unconference: maak het gehoor door bepaalde werkvormen dominant. Hang flip overs op met thema’s en laat mensen met elkaar ideeën en vragen verzamelen. Moedig een back channel aan: Twitter wat je wilt over de sessie. Beleg regelmatig breakout sessions: even in kleine groepen doorpraten, etc.

3. Teveel IT

“Ik lees liever een boek, dan dat surfen op internet”
“Ik praat liever met echte mensen”
“Ik heb geen verstand van techniek”

Er kan ook veel slimmer gewerkt worden zónder techniek (bijvoorbeeld door de getting things done-stappen, door aandacht voor aandacht). Vaak springen de tools in het oog. Zeker als er social media of web 2.0-toepassingen gebruikt worden, overheerst nogal eens de techniek. Voor Het Nieuwe Werken zijn tools niet het meest kritisch, maar versterkende factoren. Toch kan het gesprek over techniek de aandacht afleiden van andere belangrijke facetten zoals procesoriëntatie, cultuur, leiderschap en het leren slimmer te werken.

Aanpak

• Ga vooraf na wat voor presentaties de deelnemers doorgaans krijgen, welke instrumenten ze gebruiken. Ga daar niet te ver in vooruit als je niet met IT geassocieerd wilt worden. Het zal de eerste keer niet zijn dat de nabespreking langer over Prezi gaat, dan over dat wat er mee gepresenteerd werd.
• Begin bij dat wat het meeste winst op gaat leveren, zie ook punt 2. Als er analoog veel te bereiken is met slimmer werken laat dat dan dominant zijn in het begin. Met name getting things done kan daar geweldig bij helpen.

4. Afschuiven op IT

“Leuk, al die programma’s maar ik mag geen software installeren”
“Wij mogen geen bestanden uploaden …”
“Wij hebben een oude browser en die kan die 2.0-toepassingen niet aan”

We leven in een land waarin veel professionals voor een vermogen een auto mogen leasen, die ze zelf uitzoeken tot en met de laatste optie. Maar de vrijheid om IT-tools te kiezen, is vaak beperkt. Firewalls, verbod op memory sticks, afgeschermd internet, beperkte grootte van mailboxen, niet de mogelijkheid software te installeren en geen vrijheid in de keuze voor hardware zijn eerder regel dan uitzondering. Tegelijkertijd is IT bedrijfskritisch en is informatie en de veiligheid ervan een strategisch issue aan het worden. Bescherming is dus van belang.

Aanpak

• IT heeft een waardevolle taak, bijvoorbeeld systemen beschermen tegen aanvallen. En die aanvallen zijn er. Ook zijn er veel hard- en software-gebruikers met weinig kennis van zaken die met elk probleem service willen. Dat maakt standaardisatie en afscherming verleidelijk. Ga na wat IT nodig heeft om de verantwoordelijkheden die ze hebben te dragen en toch kenniswerkers te servicen.
• IT zit nogal eens met strakke budgetten en beperkte bemensing. Dat maakt terugtrekken op kerntaken verleidelijk. Ga met IT partneren en ga na hoe je samen management kunt overtuigen meer middelen vrij te maken.
• Ga met IT in gesprek en zoek naar win-winoplossingen. Bijvoorbeeld meer vrijheid in ruil voor beperkte service.
• Ga na welke tools er zonder ingewikkelde installatie te gebruiken zijn. Zo zijn bijvoorbeeld Firefox en Texter vanaf een USB-stick te gebruiken. Sommige kenniswerkers zullen dit wellicht wat vrijpostig vinden …

5. De voorhoede

“Hartstikke belangrijke presentatie. Jammer dat de gemiddelde medewerker hier dat niet snapt”
“In onze projectgroep werken we in the clouds maar dat krijg je hier niet uitgelegd”

Je bent gevraagd door een eenling of een kleine groep die Het Nieuwe Werken helemaal snappen en op hun eigen werk toepassen. Management vindt het interessant maar is niet helemaal aangesloten. De meeste medewerkers hebben nog vaag notie van de zoveelste werk-, stuur- of klankbordgroep maar hebben er ‘geen last van’. Als adviseur is het verleidelijk de early adopters op te zoeken, terwijl zij eigenlijk te weinig verbinding hebben met beslissers (betalers!) en gebruikers.

Aanpak

• Bevraag de kleine groep op verbinding, managementsteun, pilots en experimenten. Weet de mate waarin Het Nieuwe Werken of slimmer werken managementsteun heeft en voor medewerkers praktijk wordt.
• Ga na wat mogelijk is om indien nodig opnieuw verbindingen te leggen. Ga na of jezelf het cliëntsysteem kunt uitbreiden buiten de groep “gelovigen”
• Waardeer alle energie van de groep voorlopers en ga na of zij ook kunnen implementeren en verbinden of dat die kwaliteit in het team ingebracht moet worden.

6. Easy way

“Zitten die regels standaard onder Outlook?”
“Kun jij zo’n RSS-reader voor me maken?”

David Maister bespreekt in zijn boek Strategy and the Fat Smoker de wens van mensen om iets snel en pijnvrij te leren. De fat smoker weet echt wel dat hij moet ophouden met roken en meer moet bewegen maar hoopt op een smakelijk pilletje die dat allemaal oplost. Slimmer werken en Het Nieuwe Werken zijn prachtig maar geen al te complexe processen graag. Dat gaat niet lukken. Alleen al de ruimte voor medewerkers om meer buiten kantoor te werken, roept discussies op: leiderschap, controle, balans werk-privé, arbo, … Dat vraagt denken, overleggen, leren, …

Aanpak

• Om te zorgen dat fat smokers hun gedrag veranderen, moet je weten hoeveel bereidheid er is om dat te doen. Dat is tevens de vraag: waar hebben ze echt wat aan? Wat willen medewerkers die slimmer willen werken ervoor doen? Welke aspecten van Het Nieuwe Werken geeft ze echt voldoening?
• Volhouden is lastig. De mailbox wegwerken, taken indelen, verzamelen en verwerken van notities zijn niet eenmalige acties maar moeten een routine worden en vragen periodiek onderhoud. Niet naar huis voordat de mailbox op orde is. Eind van de week checken of de belangrijkste taken af zijn. Zo nee, wat leer je daarvan? Alleen door routines slijt gedrag in. Dat vraagt steun, inzet, reminders en beloningen.
• Niemand wil bewust onbekwaam en daarna bewust bekwaam zijn. Door Het Nieuwe Werken en demonstraties van slimmer werken kan het gevoel onbekwaam te zijn overheersen. Buig dat om naar een aantrekkelijk traject. Werk oplossingsgericht: positief, met concrete en kleine stappen en veel aandacht voor de medewerker.

7. Niet delen

“Had je dat linkje met dat e-boek nog even voor mij?”
“Ik heb ook wel ideeën maar die zijn nog te ruw”
“Ik moet even checken wat ik kan delen, want daar is onze organisatie nogal conservatief in”

Een belangrijk aspect van Het Nieuwe Werken en slimmer werken is dat informatie en kennis delen leidt tot snellere ontwikkeling van iedereen. Het hebben van informatie is minder een succesfactor, dan het verwerken ervan of weten waar voortdurend nieuwe bronnen aan te boren. Een patent kan geld opleveren en is daarmee interessant maar de vele voorbeelden in Wikinomics van het samenwerken met klanten, co-creatie met externen, participatie van burgers geven aan dat er interessante omkeringen gaande zijn. Delen vraagt om vertrouwen en dat vertrouwen kan onder druk staan als een enkeling wel haalt maar niet brengt. Sterker nog, degenen die met zijn collega’s ideeën deelt en daar niks op terugkrijgt, zal zich naïef en kwetsbaar kunnen voelen.

Aanpak

• Hoe politiek is de organisatie? Is het een up-or-out cultuur? In dat geval is de kans groot dat het erg tegen de cultuur ingaat om allerlei bronnen te delen, agenda’s open te stellen, projectsites te gaan gebruiken. wat kan een eerste stap zijn als daar een wens toe bestaat?
• Gebruik werkvormen die delen vooraf of off line verlangen. Daarmee is er voorafgaand aan sessies de vraag of een ieder wil bijdragen.
• Adresseer de aarzelingen te delen. Stop het proces en bespreek wat de afwegingen zijn en ga na of die boven water te krijgen zijn. Ga na of er bereidheid tot veranderen is. Dit kan zeer wel het karakter van een onderhandeling krijgen: ik wil mijn plannen delen als …

Epiloog

Het blijft een kunst om in gesprek te zorgen voor beweging en verandering in manieren van werken en denken. Maar er is nog zoveel belangrijks en nuttigs te delen en werk kan veel effectiever, efficiënter en plezieriger dat verder met Het Nieuwe Werken nuttig is.

Wat doe jij om de aarzeling (in je organisatie) te boven te komen en voor echte beweging te zorgen?

Achtergrond

Voor mij is het Nieuwe Werken een beweging die opgang is gekomen als reactie op een transitie. Onder transitie versta ik een structurele verandering in onze maatschappij op het gebied van economie, cultuur, technologie en milieu. Om een organisatie succesvol door deze transitie te begeleiden zijn ondernemers nodig. Mensen die niet tevreden zijn met de status quo, maar veranderingen in gang zetten en aanmoedigen.

De ondernemer

Een van de meest gebruikte definities van een ondernemer komt van Joseph Schumpeter. Hij omschreef de ondernemer als “een persoon die bereid en in staat is een nieuw idee of uitvinding om te zetten in een succesvolle vernieuwing”. Ondernemers hebben, in de hier gehanteerde definitie, dus niet altijd een onderneming.

Hoe herken je een ondernemer?

Gelukkig heeft vrijwel elke organisatie ondernemers of mensen die ondernemend zijn ingesteld. Deze mensen zijn, in tegenstelling tot wat veel managers waarschijnlijk denken, niet altijd te vinden in de top van het bedrijf. Ondernemers zijn mensen die niet wachten op een opdracht, maar zelf kansen zien en deze achtervolgen. Maar hoe identificeer je deze mensen in een grote organisatie? Dit is niet altijd eenvoudig, maar dit zijn een aantal hints:

• Let op mensen die zeer doelgericht zijn en (vaak creatieve) oplossingen vinden om hun doelen te bereiken
• Let op mensen die nooit zeggen ‘dat is niet mijn taak/baan’ en een groot verantwoordelijkheidsgevoel hebben
• Let op mensen die bestaande processen in twijfel trekken en ‘moeilijke’ vragen stellen
• Let zeker op mensen die anderen motiveren en enthousiasmeren om hun werk beter te doen

Betrek ondernemers bij de invoering van het Nieuwe Werken

Bepaal voor het invoeren van het Nieuwe Werken dus wie de ondernemers in een organisatie zijn en betrek hen (in een vroeg stadium) bij het project. Door op deze manier actieve ambassadeurs te creëren in de organisatie vergroot je de impact van je acties.

Door deze benadering wordt de discussie over het top down of bottom up invoeren van het Nieuwe Werken irrelevant. Het gaat niet per definitie over waar in de organisatie iemand werkzaam is, maar over zijn of haar enthousiasme, overtuigingskracht en invloed binnen de organisatie.

Discussie

Heb je tijdens de invoering van het Nieuwe Werken (in een eigen organisatie of bij een klant) ook gemerkt dat het succes van trajecten afhankelijk is van het ondernemerschap van mensen binnen een organisatie? En dat deze mensen niet per definitie in het management team te vinden zijn? Of heb je compleet andere ervaringen? Deel dit dan door hieronder een reactie te plaatsen.

Koren op de molen uiteraard van volgers en exponenten van Het Nieuwe Werken:

• We zien dat mensen buiten de organisatiemuren steeds meer tools krijgen om elkaar te vinden, samen te werken en kennis en ideeën uit te wisselen, die veel efficiënter zijn dan de tools die momenteel binnen de muren gebruikt kunnen of mogen worden.
• We zien dat organisaties steeds meer netwerkorganisaties moeten worden, waarbinnen mensen elkaar vinden om een klus te klaren, in plaats van bij elkaar gezet zijn omdat ze bij een afdeling horen.
• We zijn van mening dat je conversaties buiten de muren beter kunt omarmen dat af te sluiten.
• We zien graag dat innovatie wordt gestimuleerd door openheid en het delen van ervaringen.
• Tenslotte vinden we dat er mensen uit de gehele organisatie nodig zijn om innovatie tot realiteit te brengen.

Kortom, een boek dat wij dus niet hoeven te lezen? Of toch wel?

Kunnen grotere organisaties mee met de veranderingen?

Ik heb het boek met groot genoegen gelezen moet ik zeggen, want heeft me opnieuw tot nadenken aangezet. Het deed me opnieuw inzien– nu door de voorbeelden die worden genoemd – dat grotere organisaties het heel moeilijk gaan krijgen de komende tijd, wanneer consumenten, kenniswerkers en kleine bedrijven elkaar steeds beter en beter kunnen vinden en steeds effectiever kunnen samenwerken. Kleinere organisaties kunnen conversaties voeren, op een echte manier, terwijl zij menselijk en snel kunnen reageren. Zij zullen in staat zijn om anderen in stelling te brengen voor jouw doel, merk, innovatie en behoefte aan kennis.

En grotere bedrijven? Die zullen toch eerst de poorten moeten openen. Zij zullen managers meer moeten gaan afrekenen op wie zij kunnen binden en verbinden in plaats van aan het werk kunnen zetten. Hoe verander je dit in een organisatie die zolang het bestaat is georganiseerd als een pyramide en waarin 1 persoon praat en anderen luisteren? Hoeveel risico zul je moeten nemen om die tanker van koers te laten veranderen?

Klein beginnen

Als je als manager binnen een middelgrote- tot grote organisatie mee wilt met de veranderingen, kun je mijns inziens het beste klein beginnen. Aanpassen van de cultuur of een organisatiestructuur duurt jaren. Maar het neerzetten van een platform waarbinnen je op een nieuwe manier kan communiceren en samenwerken, die aansluit op de manier waarop dat in het dagelijks leven al wordt gedaan, kan een stuk sneller worden uitgevoerd.

De medewerkers kunnen dan zelf bepalen hoe zij het liefste kennis delen en ideeën uitwisselen. Zij innoveren zichtzelf, net zoals de consumenten en kenniswerkers dat buiten de organisaties al doen met tools als Twitter, Facebook, Google Docs en de apps op de mobiele telefoons.
De killer-doorbraak is dan volgens mij dat het delen van kennis, ideeën, bronnen en documenten niet meer via push (bodemloze putten: email met iedereen in de cc), maar via pull (volgen van collega’s en onderwerpen die interessant zijn).

Zo wordt vanzelf de bijdrage aan afdelingoverschreidende innovaties en projecten gestimuleerd en verschuift de macht automatisch. Als het platform maar slechts een enabler is. De mensen veranderen samen de manier van werken, net zoals zij dat doen op social media networks. Op dit gebied zijn verschillende tools beschikbaar zoals Yammer, Present.ly en Workvoices (Nederlands). Maar je kunt het ook binnen de eigen omgeving opzetten, bijvoorbeeld met behulp van SharePoint, met inzet van speciale componenten.

Achtergrond

Het boek van Menno (affiliate link) geeft een brede weergave van de impact van social media op organisaties, leiderschap en management en komt medio februari uit. Menno Lanting is Director of Education bij De Baak.

De presentatie van Aart Bos op Het Nieuwe Werken Congres kun je hier vinden.

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv en is opgenomen tijdens Het Nieuwe Werken Congres, georganiseerd door Kluwer.

Wat die ontwikkeling met zich mee heeft gebracht is dat je als mens niet meer afhankelijk was van radio, televisie en krant voor je informatie voorziening. Dat je niet alleen op je sportvereniging mensen kon spreken met dezelfde passie.

Deze ontwikkeling is nog steeds gaande. Je ziet bijvoorbeeld vandaag de dag dat het steeds makkelijker is om via het Internet mensen over de hele wereld te vinden die jouw passie of gedachten delen.

Vrij communiceren

Vaak wordt gezegd dat technologie de aanleiding is van de ontwikkelingen die we zien rondom Het Nieuwe Werken of work21, zoals ik het zelf graag noem.

Dat geloof ik dus absoluut niet.

Het is mijn overtuiging dat mensen al eeuwenlang een verlangen hebben gehad om vrij te kunnen communiceren. Dat mensen al eeuwen toegang wilden hebben tot allerlei informatie. Maar vaak werd die door de overheid of kerk tegengehouden. Ook later konden mensen niet bij informatie en kennis omdat alles werd geregeld in organisaties. Procedures, controle, verantwoordelijkheden bepaalden of je toegang had tot kennis, informatie en vooral ook tot hoeveel kennis en informatie.

Doorslaan

Wat ik nu zie is dat we doorslaan. We zijn niet meer afhankelijk van instituten om aan de juiste kennis & informatie te komen. Alles kunnen we vinden en met iedereen kunnen we in contact komen. We keren ons af massaal van alles te maken heeft met de 20ste eeuw. Alle structuren die ons eeuwen lang gevangen hebben gehouden staan zwaar onder druk. In alle discussies die ik volg over work21 en Het Nieuwe Werken, lijkt een hang naar vrijheid en blijheid. Geen structuur meer, alles moet vrij beschikbaar zijn en we moeten overal en altijd kunnen werken.

Structuur voor vrijheid

Ik zie veel mensen nu de fout maken die ik in 1991 heb gemaakt. Je volledig afzetten tegen de oude wereld. Wat zal blijken is dat er ook een aantal goede dingen zijn in de oude wereld waar je in de 21ste eeuw absoluut niet zonder kan. Wanneer je namelijk een aantal zaken niet goed hebt geregeld dan ga je kamperen. Als je zaken niet goed regelt (20ste eeuw) dan hou je allemaal losse eindjes in je hoofd en vind je geen tijd meer om creatief te zijn. 10 jaar lang heb ik volgehouden dat je geen structuur nodig hebt, dat is dus niet waar. Je hebt juist structuur nodig om in vrijheid te werken en te leven.

Leiderschap

Ja, er zullen in een rap tempo zaken drastisch veranderen. Met name organisaties zullen een voorbeeld kunnen zijn voor de samenleving hoe je structuur&vrijheid kunt combineren. Het mag duidelijk zijn dat daarvoor ook leiderschap nodig is die deze gedachte ondersteunt. Op dit moment hoor ik wel een hoop consultants roepen dat ze het allemaal weten, maar ik zie nog weinig echte leiders. Mensen die het gedaan hebben. De oude leiders uit de 20ste eeuw hebben moeite om de stap te maken. De nieuwe leiders zijn nog te jong en onervaren om het roer over te nemen. Daar zit dus een levensgroot gevaar voor de continuïteit van veel organisaties.

De komende 10 jaar

Zolang we nog onvoldoende 21ste eeuw leiders hebben, moeten we een tussenvorm bedenken. Het zal een combinatie zijn van oude leiders met gevoel voor de 21ste eeuw en de gebundelde kracht van mensen binnen en buiten organisaties. Leiders moeten echt gaan leiden en gebruik maken van de potentie om hen heen. Mensen mogen niet meer verwachten dat hun leiders overal een oplossing voor hebben. Leiders moeten wel een toekomstbeeld kunnen tekenen en mensen zodanig inspireren dat de beste oplossingen snel via anderen naar boven komen.

Leiders zullen meer verantwoordelijkheid aan hun eigen organisatie moeten overlaten en vertrouwen dat gezamenlijke organisatiekennis&ervaring in staat is de huidige problemen op te lossen.

We zullen elkaar de komende tijd dus een beetje moeten helpen. Ook dat is de 21ste eeuw.

Nuchterheid en goed huisvaderschap helpen om,als het mistig is, geen grote brokken te maken. Nuchter ondernemersgevoel helpt om de kansen te pakken. In beide gevallen een “ont”- nuchtering van de waan van de dag, van de waan van het laatste decennium. Onze westerse wereld expandeerde over de hele wereld.

Als Nederlanders hebben we onze kracht laten zien. Het ging ons erg goed. De jongeren medewerkers en ook hun leidinggevenden hebben nauwelijks ervaring met het aanpakken van een crisis. Hoe gaan u en ik om met een onzekere markt. Wat zijn de consequenties voor ons (sociale) HRM beleid. We kunnen in een kramp schieten van harde en snelle saneringen, maar 9 maanden geleden was de krappe arbeidsmarkt en de strijd om de Y generatie nog een hot issue. Wat is tijdelijk en welke onderstroom is structureel?

Mijn ambitie is om een weg te vinden die best onzeker is qua tempo en exacte richting, maar de kathedraal die ik wil helpen bouwen heeft wel enkele fundamentele kenmerken:  

1. De klant staat centraal

We zijn de klant uit het oog verloren. Schaalvergroting is een van de oorzaken. Een dilemma wat ik herken in vele sectoren is “hoe organiseer ik grootschaligheid kleinschalig”. De noodzaak tot schaalgrootte is herkenbaar in een globaliserende wereld met kostbare informatiseringstrajecten, maar heeft als neveneffect gehad dat we zijn gaan structureren en professionaliseren. Dit heeft weer geleid tot vele SLA ’s, honderden KPI ’s om te kunnen managen en controleren. Maar sturen we daar echt op? Herkennen we in de tientallen dashboards (van CEO tot en met Call center- supervisor)  de strategische doelstellingen nog?   En zeker zo belangrijk helpt de sturing om de klant echt centraal te stellen. Zijn onze processen en procedures niet teveel functioneel optimaal ingericht. Kunnen we de doorlooptijden niet verkorten en daarmee de klanttevredenheid niet verhogen door echt een doorbraak in sturing en cultuur te bereiken. In deze ont- bureaucratisering ligt een besparingspotentie van 10- 20 %, waarbij parallel (dus niet of of) de klanttevredenheid omhoog gaat

2. De medewerker centraal

Wij hebben als Boer & Croon NeXtrategy voor en met Microsoft de Factor 4 Index ontwikkeld en tientallen maken toegepast. De focus is de betrokkenheid van de medewerker in kaart te brengen vanuit 4 invalshoeken. Inspiratie en cultuur aan de zogenaamd zachte en organisatie en technologie aan de meer instrumentele kant. Onze best practise ervaring is dat medewerkers meer als volwassenen behandeld willen worden  en dat ze veel energie krijgen als helder is waarvoor ze werken (bedrijfs- afdelingsdoelstellingen) en voor wie. Want het is veel leuker om voor een klant te werken, dan voor de andere afdeling op de andere etage.   Opvallend is dat de verschillen uit de Factor 4 analyse binnen één bedrijf tussen afdelingen of werkmaatschappijen zo groot zijn. De belangrijkste reden is het voorbeeld gedrag van de betrokken manager, liever leider en de wijze waarop hij/ zij het team hebben neergezet. Wat dat betreft illustreert  het boek  “de speed of trust” prachtig hoe je je slagkracht kan vergroten door elkaar te vertrouwen. Wantrouwen betekent uitstel van beslissingen en uiteindelijk verliezen van deals en klanten. 

Mijn pleidooi is samengevat ont-nuchteren, de kaasschaaf methode is geen antwoord op een structurele ontwikkeling. Nieuwe leiders die medewerkers in hun kracht zetten om te groeien en daarmee hun klanten te inspireren zullen winnen. Productiviteit, meer met minder, en … energie door nieuw leiderschap!