In het boek Eckart’s Notes (affiliate link) beschrijft de oprichter van het softwarebedrijf BSO, Eckart Wintzen, de strategie, de filosofie en het concept dat hij toepaste om zijn bedrijf uit te bouwen tot het grootste en populairste IT-bedrijf van Nederland. Het bedrijf werd in 1996 op haar hoogtepunt door Origin overgenomen. Het is een zeer inspirerend en aansprekend boek en een aanrader voor iedere manager, werknemer, werkgever en vooral Nieuwe Werker.

Helaas hoorde ik pas na zijn overlijden in maart 2008 voor het eerst van de ondernemer, weldoener en naar eigen zeggen ‘Professionele Hippie’. En na het lezen van het boek snap ik precies waarom veel mensen met hem weglopen en hij tot een van de weinige Nederlandse managementgoeroes wordt gerekend.

Groei en Celdeling

Het door Eckart Wintzen bedachte concept was gebaseerd op groei, ontwikkeling en celdeling. Als de ‘cel’ meer dan 50 medewerkers had, werden de voorbereidingen voor een celdeling in gang gezet. Uit eigen gelederen werd een nieuwe directeur benoemd, en zo gingen twee cellen verder ieder met ongeveer 30 man personeel. Volgens Wintzen werkt dit model omdat het verantwoordelijkheid geeft aan mensen. De organisatie heeft geen stafafdelingen, want de cellen organiseren hun bedrijfsvoering zelf.

De overkoepelende zaken, zoals huisstijl en PR worden vanuit het hoofdbureau geregeld. Wintzen erkende zelf dat deze filosofie niet op elke bedrijfstak of organisatie toe te passen is. Helaas worden de nadelen van de structuur in het boek niet besproken.

Enkele opmerkelijk zaken uit de filosofie van Eckart Wintzen

• Veel structuren in het bedrijfsleven zijn, net als het militaire systeem, gebaseerd op dwang en angst. De angst om boven het maaiveld uit te steken of acties om in het gevlei te komen van de baas, zijn daar sterker dan de behoefte om werkelijk iets extra’s voor de klant te doen of om de concurrent te verslaan.
• Iedere cel is een vollledig selfsupporting profit centre en functioneert onafhankelijk van de ‘moeder’. Het voordeel van celdeling is dat de cellen alle diensten kunnen leveren en de klant een direct aanspreekpunt heeft. Er is durf nodig om het ‘afdelingsdenken’ overboord te zetten en om afdelingen op te splitsen en te verdelen over nieuwe cellen.
• Iedereen, dus ook de manager, heeft het recht om fouten te maken. Want dat zijn de échte leermomenten.
• Deel informatie – ook belangrijke – met je medewerkers, om ze deelgenoot te maken en bij het bedrijf betrokken te laten voelen. Op deze manier is er ook geen ruimte voor gossip en speculatie, want iedereen weet ‘het’ al. Iedereen ervaart openheid als prettig en voelt zich kleingehouden als hij/zij proeft dat er iets wordt achtergehouden. Openheid is dus de sleutel in de communicatie. Een mens is altijd graag bereid mee te denken als hij/zij in vetrouwen wordt genomen.
• De CEO, algemeen directeur, is uiteindelijk degene die de strategie, sfeer, soul en cultuur van een bedrijf bepaalt. Dan is hij/zij ook degene die dat moet bewaken en uitdragen. Eckart begrijp niets van ‘baasjes’ die zich achter een woordvoerder verschuilen.
• Zorg voor parkeerplaatsen voor je bezoekers vlak bij de deur van je pand. Receptionistes/telefonistes zijn het visitekaartje van je bedrijf. Een enthousiaste eerste indruk met het bedrijf is goud waard.
• Delegeren is afstand nemen en loslaten van verantwoordelijkheid en recht op invloed. De meest gemaakte fout is pseudo-delegeren, het over de schouder meenkijken én meesturen.
• Een mens is zo flexibel dat als je hem/haar verantwoordelijkheid geeft, hij/zij daar meestal heel snel in groeit.
• Voor mensen die je vertrouwen beschamen en misbruiken, is geen plaats in de organisatie.
• Houd je organisatie ‘lean and mean’! Zo weinig mogelijk stafafdelingen, bureaucratie en zoveel mogelijk declarabele uren, werkzaamheden en functies. Vaak ontstaan deze functies door de belangrijkste reden ‘ik heb er zelf geen zin in om het te doen’.
  (Wintzen: ‘Veel stafdiensten zoeken hun eigen belangrijkheid en hebben de neiging steeds groter te worden, terwijl ze aan de effectiviteit van het bedrijf niets bijdragen.’)
• Zorg dat directeuren, beleidsbepalers, managers etc. regelmatig tijdens informele activiteiten, borrels etc. aanspreekbaar zijn door de werknemers.

Dit en nog veel meer zaken in Eckart’s Notes.

Heb jij ervaring met de managementprincipes van Eckhart Wintzen?

Heb jij bij BSO gewerkt? Graag zouden wij in contact komen met oude-medewerkers van BSO die in de praktijk hebben gewerkt met deze filosofie en die willen vertellen over hun ervaringen. Uiteraard zijn ook andere verhalen en voorbeelden van harte welkom.

Op basis van deze cijfers zou je kunnen denken dat Het Nieuwe Werken zich nog in de voorlopersfase bevindt. Niet iedereen zal direct van deze manier van werken gebruik gaan maken. Er zijn immers functies, bedrijfstakken en werkmodellen die zich hier niet voor lenen. Het Nieuwe Werken is toch in de eerste plaats geschikt voor kenniswerkers.

Toch zijn er ook een aantal opmerking te maken over de theorieën over Werken 2.0. Het Nieuwe Werken gaat uit van

1. openheid, toegankelijkheid en transparantie
2. sociale interactie, uitgaande van mensen en onderlinge contacten en
3. de gebruiker centraal. Daar kunnen we vertrouwen en wederkerigheid aan toevoegen.

Maar niet iedere organisatie of bedrijfstak leent zich natuurlijk voor volledige openheid. Er zijn voorbeelden te bedenken van instanties of organisaties die met geheime zaken te maken hebben, of in ieder geval met informatie die maar voor een beperkt aantal mensen beschikbaar kan zijn.

Het is erg interessant om te filosoferen over de gevolgen van Het Nieuwe Werken. Welke invloed gaat dit hebben op organisaties en organisatievormen. Wie is of wordt opdrachtgever en betaalt de kenniswerkers als deze niet meer in een vaste structuur werken? Gaat daarmee ook de manier van belasting heffen veranderen? Welke organisaties en projecten komen in aanmerking voor Werken 2.0? Hoe ga je om met mensen die zich niet aan de spelregels houden van openheid, toegankelijkheid en transparantie of die misbruik maken van kennis?

Wat zijn de risico’s en bedreigingen van de openheid bij het werken via internet en social software en/of social networks. Is het niet naïef om kennis en informatie volledig vrij te geven? Hoe gaat men om met geheime of ‘classified’ informatie? Bij de overheid: welke gevolgen heeft dit voor de inrichting van de politiek en overheidsorganisaties? In het bedrijfsleven: als je je R&D vrijgeeft (zoals bijvoorbeeld P&G en BMW al gedaan hebben) hoe ga je dan om met concurrentie en/of bedrijfsspionage?

Toch hebben de ideeën rondom Het Nieuwe Werken en Web 2.0 me gegrepen. Het is nu eenmaal zo dat kennis en informatie via internet onbeperkt beschikbaar is of komt. Bovendien kun je via de sociale structuren van internet zaken veel sneller en efficiënter organiseren dan via logge, hiërchische structuren die gebaseerd zijn op controle, repressie en wantrouwen.

Het Nieuwe Werken zal in de praktijk een steeds grotere rol gaan spelen, naarmate meer mensen ermee in aanraking komen en gebruik maken van de mogelijkheden. Dat zal eisen stellen aan organisaties en de manier waarop zij het werk en hun structuur inrichten. Bovendien is het geen kwestie van een hype die wel weer overwaait. Zoals Davied van Berlo in zijn boek Ambtenaar 2.0 schrijft:

Naarmate de maatschappij meer gaat werken volgens de principes van Web 2.0, zullen organisaties ook op die manier moeten gaan werken. Dat is geen kwestie van kiezen, het overkomt je. En anders gebeurt het, zonder je!

Maatschappelijke ontwikkelingen

Martijn Aslander voorspelt (op basis van het werk van Kevin Kelly) nieuwe methodes van werken. Hiërarchische structuren worden daarin langzaam maar zeker vervangen door flexibelere netwerkmodellen, die sneller kunnen inspelen op behoeften en vraagstukken. De huidige werkmodellen – gebaseerd op het industriële/productie tijdperk – zijn min of meer achterhaald. Aslander constateert dat nu al ZZP’ers ‘in tijdelijke zwermen samenwerken rondom vraagstukken en opdrachten. In netwerkverband weten zij elkaar snel te vinden en hun opdrachten te organiseren.

Onlangs werd ik gewezen op het e-boek Ambtenaar 2.0 dat is geschreven door Davied van Berlo, werkzaam bij het Ministerie van LNV. Hij is tevens initiatiefnemer van de gelijknamige blogs en community. In dit boek schrijft Van Berlo een aantal zeer interessante dingen die het kenniswerken behoorlijk zullen veranderen.

De laatste tien jaar is de wereld en ons leven fundamenteel veranderd. Nieuwe technieken op het gebied van computers en internet hebben dingen mogelijk gemaakt die tot voor kort onvoorstelbaar waren. En al deze nieuwe mogelijkheden zijn voor iedereen binnen handbereik. Hoewel technische ontwikkelingen de aanleiding vormen, zijn de gevolgen veel fundamenteler: voor maatschappij, voor cultuur, voor de economie, voor de overheid, etc. Door internet zijn de beperkingen van tijd en afstand grotendeels weggevallen. Informatie en kennis is op allerlei mogelijke manieren beschikbaar. Het wordt een uitdaging om op het juiste moment, op de juiste plaats, de juiste mensen, kennis en informatie te verzamelen. Het internet en met name de mogelijkheden die door Web 2.0 worden gecreeërd, bieden ruimte om aan een nieuwe manier van werken invulling te geven. Enerzijds door informatie en je werkwijze te personaliseren anderzijds door informatie en kennis te delen en in (al dan niet tijdelijk) netwerken aan projecten of opdrachten te werken.  Er zullen door deze manier van werken wel nieuwe dilemma’s ontstaan. Diverse organisaties, bedrijfstakken en ondernemingen hebben fundamenteel hun bedrijfsprocessen moeten aanpassen door de opkomst van internet. Die ontwikkelingen zullen door blijven gaan. In het boek van Davied van Berlo lezen we:

De wereld komt uit een periode van schaarste, waarbij een aantal professionals in een gebouw bij elkaar werd gezet omdat dat er geen andere manier was om samen te werken en een probleem aan te pakken. Waarbij gebruik werd gemaakt van de informatie die voorhanden was, omdat meer informatie niet te verkrijgen was. Of waarbij belangenvertegenwoordigers werden uitgenodigd bij het oplossen van problemen omdat het onmogelijk was alle betrokkenen zelf mee te laten denken. Veel van wat toen niet kon, kan nu wel.

De voorwaarden voor Het Nieuwe Werken zijn:

1. openheid, toegankelijkheid en transparantie
2. sociale interactie, uitgaande van mensen en onderlinge contacten en
3. de gebruiker centraal

Het uitgangspunt op internet is openheid. Vanuit die basis van openheid wordt vervolgens gekeken naar eventuele beperking daarvan. Overigens betekent openheid niet dat alles maar op straat gegooid moet worden. Er kunnen diverse redenen zijn om zaken besloten of intern te houden en daar zal niemand raar van opkijken. Maar dat moet wel een weloverwogen keuze zijn. Openheid hoeft ook niet de hele wereld te betreffen, het kan ook gaan om openheid binnen een groep, een organisatie, een netwerk of ander samenwerkingsverband. Binnen dat verband en binnen die groep (en dat kan ook de hele wereld zijn) wil je immers samenwerken en kennis en ideeën uitwisselen.

Constateringen

Wat deze constateringen voor het werken in de toekomst hebben weet niemand. Het is wel hoogstwaarschijnlijk dat de manier van werken die wij de laatste veertig jaar hebben gekend aanzienlijk zal veranderen. In de tijdperken daarvoor werkten we immers ook op andere manieren, hoewel een aantal werkwijzen (bijv. productie) natuurlijk is blijven bestaan. Door de nieuwe mogelijkheden die het internet biedt, nieuwe werkmethodes, nieuwe generatie werknemers die gewend zijn met Web 2.0-toepassingen en social software te werken en de eisen die aan het werk zal worden gesteld zal het kenniswerken in de aard ingrijpend veranderen. Dat zal zeker gevolgen hebben voor de manier waarop bedrijven en organisaties zijn ingericht.