We weten dat Het Nieuwe Werken onder andere staat voor flexibele werkplekken en werkprocessen. Zelf spreek ik overigens liever over een Nieuwe Kijk op Werken, omdat de Nieuwe Werken-hype overgaat, maar het feitelijk gaat over een nieuwe visie op de organisatieontwikkeling.

Ontwikkelingen gaan tegenwoordig exponentieel sneller dan een decennium geleden. Goed voorbeeld daarvan gaf de CEO van Manpower onlangs in het FD, waar hij stelde dat de functieprofielen vroeger acht jaar lang actueel waren, tegenover nu nog maar twee jaar. En in een internationaal researchrapport staat te lezen dat het dataverkeer over de koperdraden en door de lucht elke vier maanden verdubbelt – terwijl de Wet van Moore ons nog steeds leert dat de technologische capaciteiten slechts elke anderhalf jaar verdubbelen. Daar waar we vroeger een technologiepush kenden, zien we nu een content-push. Het extrapoleren van huidige oplossingen werkt niet meer. Alleen met echt nieuwe businessmodellen en paradigma’s voorkomen we dat we virtueel – en dus ook letterlijk – vastlopen.

Het Nieuwe Werken: passie én euro’s

Flexwerken staat hoog op de agenda. Het scheelt files en dus reis- en productietijd. Het geeft een gevoel van vrijheid. Daar staat tegenover dat het creëren van een winnend team complexer wordt. Het Nieuwe Werken kent dan ook vele facetten waarover goed moet worden nagedacht. Benut in alle gevallen het ontwikkelpotentieel van je medewerkers. Speel in op hun wensen en behoefte. Immers: de drijfveren van mensen om bij jouw bedrijf te werken verschillen per persoon. De crux zit hem in de vraag of je erin slaagt om mensen en daarmee je organisatie in hun kracht te zetten.

Werk en privé lopen in elkaar over. Wat betekent dit? Want op de vraag of hun houding en gedrag in werksituaties verschilt van privé, denk ik dat de meerderheid van de mensen daar positief op zal antwoorden. Waarom is dat eigenlijk zo? En betekent dat dat je op kantoor helemaal jezelf bent, of juist helemaal niet? En hoe is dat als ik thuis werk?

Met de antwoorden op deze vragen komen we dicht bij authenticiteit, dicht bij passie. Organisaties die erin slagen medewerkers in hun kracht te zetten zijn in the end de winnaars in de markt. Passie en euro’s gaan dus perfect samen!

Het 4 windstreken-model wordt bij Boer & Croon gebruikt om de organisatie aan te sturen. We gebruiken de windstreken als metafoor om de dialoog tussen management en medewerkers te stimuleren. In het eerste deel heb ik ‘Het Westen’ besproken, de metafoor voor kwaliteit en resultaat, in het tweede deel ‘Het Zuiden’, de metafoor voor emotie, voelen en samenwerken.

Vandaag leest u,  in het derde deel van de serie, meer over het Oosten.
Het Oosten staat voor het ZIJN. In de tekst spreek ik over ‘hij’ maar uiteraard kunt u daar net zo goed ‘zij’ lezen. 

De wijzen kwamen volgens velen uit het Oosten; de symboliek van het 4 windstreken is daar zeker door beïnvloed. Wij vragen onze mensen om in hun Persoonlijke Passie Plan (inderdaad een PPP in plaats van een POP) aan te geven wat hun unieke bijdrage gaat zijn. Wat is jouw Passie? Hoe sta jij in je kracht en ben en blijf je authentiek?

Dat is volgens mij de essentie van leven en zaken doen. De druk neemt toe; de vraagstukken van onze klanten zijn complex. Zekerheden uit het verleden zijn geen garantie meer voor de toekomst. Het (ondernemers) gevoel voor timing en markt ontwikkeling zal zwaarder gaan wegen dan de meer mechanische sturing van de jaren ’90. Sturing en hiërarchieën veranderen. Ook privé zie je dat mensen voorheen erkende instituten als overheden en kerken niet meer als hun anker erkennen.

Waar sta jij temidden van deze ontwikkelingen?

De klant verwacht van onze professionals dat ze “blijven staan” als het wat anders loopt dan gepland. Panelen blijven schuiven. Naar mijn overtuiging zit de belangrijkste ontwikkeling van onze professionals juist in het Oosten. We hebben, net als onze klanten, allemaal een goede opleiding, we hebben de juiste competenties, maar dat is onvoldoende om het verschil te maken. Dat vraagt persoonlijkheid en leiderschap in jezelf. Niet doen wat je denkt dat anderen van je verwachten, maar echt luisteren naar je eigen kracht en daarnaar handelen. Hoe kan je immers een ander goed helpen, adviseren en samen realiseren als je niet eens jezelf kent.

Vraagt dit enorm veel verdieping en soft gedoe? Absoluut niet. Het vraagt een open karakter en een natuurlijke oprechte interesse in mensen. Voor mij de reden om al 13 jaar met veel plezier bij Boer & Croon een breed scala van (mensen in) bedrijven te begeleiden.

Eigenlijk is het ontzettend treurig als managers medewerkers op hun plek laten zitten terwijl ze weten dat ze niet optimaal presteren. Treurig voor beiden. Vroeg of laat wordt zo’n situatie onhoudbaar, onder de huidige economische omstandigheden natuurlijk eerder vroeg. De meest gekozen uitweg is dan: medewerkers ontslaan die een zak geld rijker en een aantal illusies armer naar huis worden gestuurd. Noem je dat nou het managen van een organisatie? Vrijwel dagelijks berichten de media over ontslaggolven in zo’n beetje alle sectoren van de economie. Nu is het ene geval het andere niet, maar voor mij staat vast dat ontslaggolven vaak het gevolg zijn van slecht management. Management dat mensen uitdaagt boven zichzelf uit te stijgen creëert een vitale, flexibele organisatie die verandering niet uit de weg gaat. Dat zijn organisaties die een crisis aanpakken, en niet andersom.

De afgelopen jaren is voor mij glashelder geworden dat veel organisaties het niet voor elkaar krijgen het potentieel dat op de werkvloer aanwezig is goed te benutten. Dat is even opmerkelijk als teleurstellend. Maar het goede nieuws is, dat je met betrokken en goed geïnformeerde medewerkers op de werkvloer zaken voor elkaar kunt krijgen waar het management van op zal kijken. Ongelooflijk maar waar: management heeft vaak gewoon geen zicht op wat mogelijk is en heeft zichzelf afgeleerd dergelijke fundamentele vragen te stellen. Verwacht van de medewerkers geen hemelbestormende visies. Maar wat je wel mag verwachten is dat ze de door het management ontwikkelde strategie kunnen vertalen naar een operationele strategie. En dat ze die zelf heel kort op de bal kunnen managen. Waarmee ze laten zien dat ze wel degelijk boven zichzelf kunnen uitstijgen.

Een methode om dat laatste te realiseren, zeker in theorie, zie je de laatste tijd geregeld opduiken in de vorm van grootscheepse cultuurveranderingprogramma’s. Prachtige programma’s zijn dat. Strategische adviesbedrijven die jarenlang uitsluitend bij de bedrijfstop over de vloer kwamen, komen nu met systemen om de cultuur te transformeren en prediken bijvoorbeeld meer ruimte voor ondernemerschap en initiatief. Ik waag te betwijfelen of men voor dergelijke programma’s wel de juiste voedingsbodem heeft aangeboord. Voor mij is in elk geval duidelijk dat duurzame verandering binnen een bedrijf geen enkele kans van slagen heeft als die niet wortelt in oprechte interesse in de medewerkers op de vloer. Ik heb links en rechts de uitrol van dergelijke programma’s mogen meemaken, en de rapporten die na afloop verklaren waarom de beoogde resultaten helaas niet zijn behaald zijn bijna vermakelijk te noemen.

Het is niet zo heel ingewikkeld om je als organisatie allerlei versierselen op te spelden. Je kunt een scala aan indrukwekkende programma’s optuigen, mooie producten verkopen en iedereen die het maar horen wil vertellen hoe ver je al bent met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat kan een hele poos goed gaan. Maar als een organisatie niet gemanaged wordt tot in de haarvaten van de organisatie en mensen de verantwoordelijkheid en uitdaging niet krijgen die ze verdienen, dan is het onmogelijk op langere termijn een echt topbedrijf te blijven. Mijn ervaring leert me dat veel bedrijven nog erg veel huiswerk hebben. Ik ben erg benieuwd hoe ze het ervan af gaan brengen.

Zoals ik ook benieuwd ben naar berichten in de media over wat bijvoorbeeld de banken gaan doen om hun werkvloer weer te motiveren om tot absolute topprestaties te komen. Want tot nu toe gaat het alleen maar over ontslagen, staatssteun, de grootte van banken en aanscherping van regels en toezicht. Het zou toch fantastisch zijn als die mensen op een feestje weer trots kunnen vertellen waar ze werken en dat ze klanten met een geweldig nieuw product of service hebben geholpen? Dat klanten, voor de afwisseling, weer eens positief worden verrast en in hun verwachtingen overtroffen?    Je zou dat het ‘nieuwe werken’ kunnen noemen, ware het niet dat het eigenlijk niet zo nieuw is. Voor mij is duidelijk dat het nieuwe werken niet vereenzelvigd moet worden met nieuwe technologie. Wel heel nuttig ter optimalisering van het werk, maar persoonlijke passie en bevlogenheid komen niet uit de technologische toolbox en zonder deze elementen zal er van duurzame topprestaties geen sprake kunnen zijn. Ach ja, what’s in a name. Als we veranderingen tot stand kunnen brengen waarbij mensen zichzelf helemaal meenemen naar hun werk en daar elke dag weer met passie aan de slag gaan, dan noem ik dat het nieuwe werken. Mocht je na deze zielenkreet willen lezen hoe je op de leukste manier een organisatie kunt veranderen met de hoogste resultaten, lees dan het boek De Brown Paper Methode.  

De Factor 4 is een meertalige webscan die gebouwd is vanuit een visie op de betrokkenheid van medewerkers, wat een cruciaal factor is voor de productiviteit van een medewerker en een organisatie. De laatste 2 jaar spreken we over buzzwords als “the New World of Work” of op zijn  hollands “Het Nieuwe Werken”. De Factor 4 is voor organisaties een prachtige start om te luisteren naar de medewerkers en de dialoog te starten met als doel sturing en het gewone dagelijks werkproces echt te verbeteren. We koppelen passie en betrokkenheid met productiviteit en euro’s. Ik durf te stellen dat in meer dan 50 % van de bedrijven de echte dialoog ontbreekt. Voor mij is dat de kern van het nieuwe werken.

De visie achter de Factor 4 is met name gevoed door de theorieën van Ken Wilber, Jim Collins en Peter Senge. De theorieën zijn op een pragmatische wijze vertaald op basis van onze (Boer & Croon) best practise ervaringen met transitieprocessen. De naam Factor 4 laat zich eenvoudig verklaren. Op 4 dimensies worden 4 x  4 x 4 vragen, in totaal 64, gesteld waarop  een medewerker in ca. twintig minuten de gewenste en huidige score weergeeft. Hiermee krijgen we een helder inzicht in zijn ambitie en de door hem geconstateerde “gap” tussen ambitie en huidig beeld.   Twee signalen zijn relevant. Het ambitie niveau en de veranderbereidheid die uitgedrukt wordt door de weergegeven gap. Vaak wordt gedacht dat een lage gap goed is, of het spiegelbeeld, een hoge gap slecht. De uitslagen moeten we daarom echt in een strategisch perspectief plaatsen. De uitslagen zijn voor mij altijd waar, het is de eerlijke (en anonieme) mening van medewerkers. De kernvraag die we samen met directie en medewerkers bespreken is of de uitslagen in lijn zijn met de door de directie uitgestippelde koers. Zelden maken we het mee dat de strategie volledig omgegooid wordt door de uitslagen. Bijna altijd maken we mee dat de implementatie van de strategie met een andere prioritering en tempo wordt doorgezet. De succeskans van de uitgezette veranderingen wordt daarmee aanmerkelijk vergroot. In de praktijk zien we ontzettend veel veranderprojecten halverwege vastlopen. We kunnen soms beter stellen dat we de faalkansen verkleinen.

Praktijkvoorbeeld

We hebben een grote zorginstelling in zwaar weer begeleid. Bij het uitzetten van een aangescherpte koers hebben we de Factor 4 ingezet om ook de mening van de medewerkers te benutten. We constateren dat de betrokkenheid van de medewerkers enorm hoog is en cliëntgericht, maar ook dat de medewerkers de problemen van het hoofdkantoor (euro’s) niet als hun problemen zien. De zorgverleners zijn in spiral dynamics termen een paarse – familieclub; een hechtteam gevoel, maar met nauwelijks belangstelling voor (blauwe) structuur vragen. De zorg kent steeds meer marktwerking en vereist nu eenmaal dat we tijd registreren, beter gaan plannen etc. De factor 4 en de dialoog tussen directie en medewerkers heeft geleerd dat de medewerkers juist wel actief meewerken als de cliënten het risico lopen dat de continuïteit van de zorg in het geding is (vanwege geldgebrek), maar ze gaan niet in hun dagelijkse werk veranderen omdat het hoofdkantoor geld tekort heeft. Een nuancering die mogelijk klein lijkt, maar o zo belangrijk is in  communicatie en cultuuromslag

We maken vele dwars- doorsnedes op functies, locaties of afdelingen. Het is leerzaam om afdelingen met elkaar in dialoog te brengen over het feit waarom de uitslagen soms zo sterk verschillen. Waarom heeft de ene afdeling een veel hoger ambitie nivo dan de andere, Waarom constateert de ene functie een hoge gap op bijvoorbeeld het zoeken en vinden van informatie, of de balans privé- werk en de andere afdeling is meer dan tevreden. Wat zijn de drijfveren van mensen, wat die van hun manager/ leider? Waarom hebben medewerkers een soms hoger ambitie nivo dan hun leidinggevenden. Wat een potentie die we mogelijk verloren laten gaan! Als we die drijfveren echt begrijpen dat gaan we volwassen met elkaar om en kunnen we de aanwezige, maar vaak niet benutte, potentie echt inzetten. Dan gaan passie en euros hand in hand’.

Lees hier meer over Factor 4