De oorzaak? Een verkeerde associatie in combinatie met te weinig kennis van zaken en uitvoering zonder draagvlak. Veel mensen in de hogere echelons die ik spreek denken bij HNW slechts aan tijd- en plaats onafhankelijk werken of nog erger: denken klaar te zijn met de invoering van HNW door alle leidinggevenden een iPad te geven.

Eerste Kamer vervangt gedrukte Kamerstukken door iPad

Zo was er gisteren een publicatie van de Eerste Kamer waarin stond te lezen dat alle Kamerleden voortaan de volledige informatiestroom van agenda’s, wetsvoorstellen, Kamercorrespondentie en andere vergaderstukken kunnen raadplegen én beheren. Klinkt goed, zeker als je leest dat dit project een terugverdientijd van minder dan een jaar kent en er bovendien heel veel bomen worden bespaard. Echter op basis van mijn ervaring met de invoering van ‘Slimmer Werken’, ‘Anders werken’, ‘Werken 2.0’, ‘HNW’en geef het beestje maar een naam, vraag ik me meteen af hoe dat precies gegaan is.

Wat was de (oorspronkelijke) aanleiding en vooral: hoe integraal is die uitgevoerd? Is er bijvoorbeeld rekening gehouden met de inpassing in de specifieke werkprocessen van de doelgroep, de benodigde gedragsverandering, de uitwisseling van informatie met andere applicaties, het thuisgebruik, verlies, hergebruik van informatie, beveiliging, opleidingen, et cetera?

Verkeerde associatie en te weinig kennis van zaken

Vorige week hoorde ik, niet voor de eerste keer, dat HNW in een organisatie was ingevoerd ‘… want alle managers hebben nu een iPad…’ En vandaag zei iemand, ook zeker niet voor de eerste keer, dat het hoger management van een bedrijf niet aan HNW wil omdat ze het niet ziet zitten dat ‘iedereen dan gaat zitten thuiswerken’. Kennelijk wordt deze blog niet (goed) gelezen. Wikipedia natuurlijk wel, maar misschien zit daar dan juist die ‘verkeerde associatie’: [HNW] is het plaats- en tijdonafhankelijk uitvoeren van kantoorwerkzaamheden…’

Hoe gaan en kunnen we zo onze (Europese) concurrentiepositie versterken door slimmer te werken? Misschien alleen besteed aan degenen die wel het licht hebben gezien en dus door nu al te plannen, over een paar jaar alle zeer schaarse, getalenteerde hoger opgeleiden naar zich toe trekken. Opvallend is dat deze organisaties wél de goede associaties maken en een bredere integrale aanpak met draagvlak nastreven.

‘Meer de juiste dingen doen in minder tijd met meer plezier en resultaat vanuit rust en balans’

Deze definitie van HNW, zoals ik heb uiteengezet in een eerdere blog, gaat meer uit van een integrale blik op ‘sociale innovatie’ en betreft ook bewustwording, intrinsieke motivatie, begeleide gedragsverandering, instrumenten, fysieke en virtuele ontmoetings- en werkplekken, de balans resultaat-/ mensgericht werken, de balans privé/ werk, samen de denkkracht versterken en rust en overzicht creëren. Dus geen etalageproject maar een top-down/ bottom-up aanpak, vanuit een gedragen visie met de ‘zegen’ van de top.

Een alternatieve aanpak betaald door het ESF mét draagvlak

Het Europees Sociaal Fonds is graag bereid de Europese concurrentiepositie te helpen versterken door mee te investeren in Sociale Innovatie. Waarom? Dat kan ik het best schetsen aan de hand van het rijtje aanleidingen uit het (goedgekeurde) HNW-plan van een van mijn klanten:

1. De omgeving verandert steeds sneller: invloed mondiale en Europese trends, nieuwe technologieën, culturele invloeden;
2. De veranderingen binnen de Nederlandse overheid;
3. De vergrijzing van het personeelsbestand;
4. Voorkeuren van (vooral jonge) werknemers veranderen: persoonlijke ontwikkeling, loopbaan, werk/privé;
5. De noodzakelijke bezuinigingen;
6. Wij zijn onderdeel van de samenleving;
7. Veranderende eisen en wensen van burgers en instellingen;
8. De digitale revolutie: creëren van nieuwe mogelijkheden met informatie- en communicatietechnologieën.

De aanpak die goedgekeurd is door het ESF, waardoor ze bijna 70 procent van het totaal budget voor hun rekening nemen bestaat in grote lijnen uit:

1. Visieontwikkeling en kaderstelling door het topmanagement
2. Knelpuntenanalyse en oplossingen bedenken bottom-up

Het krachtige van deze aanpak is dat het plan wordt gemaakt met alle stakeholders op basis van zogenaamde cocreatie sessies, waardoor er op een snelle manier draagvlak wordt gecreëerd. De mensen die het treft krijgen immers het vertrouwen om zelf mee te denken en voelen zich dus gehoord. Ook krijgen ze vertrouwen in de executiefase. Hierdoor ontstaan veel innovatievere pilotvoorstellen dan een kleine groep deskundigen in een achterkamer kan bedenken én wordt het bewustzijn en het draagvlak voor invoering vergroot. Gelukkig mag ik deze goedgekeurde aanpak in detail delen met anderen, dus wat dat betreft is Het Nieuwe Werken al ingevoerd bij deze organisatie!

“Ieder kind is een kunstenaar. De uitdaging is om het te blijven wanneer je volwassen wordt.”

Tijdens het opgroeien, ontwikkel je bepaalde ideeën en je eigen blik op de wereld. Je ontwikkelt je een eigen referentiekader. Naar mate je ouder wordt, is het steeds lastiger om je open te blijven stellen voor nieuwe ideeën. Om buiten kaders te denken, doe je een beroep op je creativiteit. Het is de uitdaging om je hersenen – zoals de Engelsen zo mooi kunnen zeggen – in een ‘playful frame of mind’ te krijgen en zo je creativiteit te stimuleren.

Hoe zorg jij ervoor dat jouw creatieve gedachten op gang komen?

Laat je inspireren door (je) kinderen

Kinderen ontwikkelen constant hun blik op de wereld en herinneren ons er vaak aan dat er altijd andere manieren zijn om naar zaken te kijken.

Neem bijvoorbeeld de tekening die de kinderen van onze vrienden in onze tuin maakte. Ze noemden het resultaat ‘hoe werkt onze aarde’. Kijk zelf maar:

Hun uitleg was dat alles om de liefde draaide, is dat geen fantastische blik op de wereld?

Verander je blikveld

Tijdens het tekenen vraagt één van de kinderen aan hun moeder, ‘Mam, wat is het diepste gedeelte van onze aarde?’.

‘Het midden van onze aarde is het diepste gedeelte’, antwoordt haar moeder.

‘Nee, het diepste gedeelte van onze aarde is daar waar de mollen wonen!’, roept de jongste van de twee in al haar enthousiasme.

Wederom een prachtig voorbeeld van een ander blikveld. Door je blikveld te veranderen zorg je er vaak voor dat je nieuwe ideeën krijgt en mogelijke oplossingen ziet.

Daag jezelf uit

In ons werk kennen we allemaal onze uitdagingen. Waarom voeg je het blikveld van een kind niet eens toe wanneer je naar oplossingen zoekt? De volgende keer dat je aan een concept of probleem werkt, stel jezelf dan deze vragen:

• Hoe zou een kind naar het concept of probleem kijken waar je momenteel aan werkt?
• Hoe kun je ervoor zorgen dat hetgeen je doet of maakt meer plezier geeft?
• Kan je hetgeen je doet meer als een spel benaderen?
• Hoe kan je het gemakkelijker maken zodat een kind het ook begrijpt?

Wanneer je jezelf uitdaagt om meer als een kind te denken, krijg je toegang tot nieuwe creatieve kracht. Probeer het eens uit, ik benieuwd naar je ervaring. Hopelijk beleef je in ieder geval veel plezier tijdens dit proces!

Dit blogartikel schreef Alex eerder voor één van zijn favoriete blogs, Lifehacking.nl.

Hou toch op met dat gezeur, denk ik dan. Het nieuwe werken is gewoon een volgende fase in de manier waarop we ons werk hebben georganiseerd. Het is eigenlijk niet meer en ook niet veel minder.

Ik werk inmiddels al heel wat jaartjes, ben ooit begonnen als journalist in 1980. We schreven onze artikelen nog op typemachines, mail bestond nog niet en een fax werd pagina voor pagina in een velletje gebrand (6 minuten per vel!). Het nieuws werd over de wereld verspreid per telex en er was speciaal iemand in dienst die de telex de hele dag in de gaten hield en de verschillende stukjes tekst naar de juiste redacteuren bracht.

Tot op een dag, ik zal het nooit vergeten, de computer zijn intrede deed. Wij, jonge redacteuren, vonden het prachtig. Geen knip- en plakwerk meer met de telexknipsels en de correctievloeistof kon definitief de vuilnisbak in. Maar één oudere journalist, onze zeer gewaardeerde redacteur Geestelijk Leven, die zag er verschrikkelijk tegenop. Zijn hele leven had hij zitten rammen op zijn Adler-typemachine en nu moest hij over naar een computer!

Hij kon het werkelijk niet aan en de hoofdredactie van de krant nam de enig juiste beslissing: hij mocht net zolang op zijn typemachine blijven werken als hij dat nodig vond.

De computers kwamen en langzamerhand verdwenen de typemachines van de bureaus. Alleen bij de redacteur Geestelijk Leven bleef-ie staan. En op een dag, een maand of wat later, kwam ik ’s morgens vroeg het redactielokaal binnen. Normaliter zat de oude redacteur altijd al achter zijn bureau, want de pagina Geestelijk Leven was de pagina die het eerst klaar moest zijn. Tot mijn verbazing zag ik echter dat hij achter een computertafel zat. Hij ramde bijna net zo hard op het toetsenbord als op zijn oude typemachine. Ik liep naar hem toe en vroeg wat er aan de hand was. Hij achter een computer. “Mijn typemachinelint is gebroken, de pagina moet door”, bromde hij, en ging verder met het typen. Inwendig moest ik lachen.

Het voorval heeft mij sterk beïnvloed. Sterker, dan ik toen kon vermoeden. In mijn werk – tot voor kort als programmamanager Rabo Unplugged bij Rabobank Nederland en nu als zelfstandig adviseur – vertel ik het verhaal nog vaak. Ik gebruik het om aan te geven dat je bij grote veranderingen heel moeilijk kunt doen, maar dat het ook anders kan. Bij veranderingen heb je altijd weerstand, de vraag is wat je ermee doet. Geef je mensen de tijd en ruimte om aan de nieuwe situatie te wennen en hun eigen keuzes te maken of wil je de verandering doordrukken?

Het nieuwe werken gaat in mijn overtuiging over het teruggeven van de verantwoordelijkheid voor het werk aan de mensen die daadwerkelijk het werk doen. Over het afstappen van control and command, terug naar organisaties waarin betrokken mensen werken. Over het teruggeven van de keuze aan mensen hoe zij hun werk op een goede manier met de rest van hun leven combineren. Op die manier wordt het werken leuker voor de mensen en levert het betere resultaten op voor de organisatie. Dat zoiets kan is allang bewezen bij organisaties als Interpolis, Microsoft en ook Rabobank Nederland.

Als je zo met het nieuwe werken omgaat, is veranderen leuk. Dan zijn al dat zuchten en steunen, al die regeltjes en do’s and don’ts helemaal niet nodig.

Eigenlijk is het ontzettend treurig als managers medewerkers op hun plek laten zitten terwijl ze weten dat ze niet optimaal presteren. Treurig voor beiden. Vroeg of laat wordt zo’n situatie onhoudbaar, onder de huidige economische omstandigheden natuurlijk eerder vroeg. De meest gekozen uitweg is dan: medewerkers ontslaan die een zak geld rijker en een aantal illusies armer naar huis worden gestuurd. Noem je dat nou het managen van een organisatie? Vrijwel dagelijks berichten de media over ontslaggolven in zo’n beetje alle sectoren van de economie. Nu is het ene geval het andere niet, maar voor mij staat vast dat ontslaggolven vaak het gevolg zijn van slecht management. Management dat mensen uitdaagt boven zichzelf uit te stijgen creëert een vitale, flexibele organisatie die verandering niet uit de weg gaat. Dat zijn organisaties die een crisis aanpakken, en niet andersom.

De afgelopen jaren is voor mij glashelder geworden dat veel organisaties het niet voor elkaar krijgen het potentieel dat op de werkvloer aanwezig is goed te benutten. Dat is even opmerkelijk als teleurstellend. Maar het goede nieuws is, dat je met betrokken en goed geïnformeerde medewerkers op de werkvloer zaken voor elkaar kunt krijgen waar het management van op zal kijken. Ongelooflijk maar waar: management heeft vaak gewoon geen zicht op wat mogelijk is en heeft zichzelf afgeleerd dergelijke fundamentele vragen te stellen. Verwacht van de medewerkers geen hemelbestormende visies. Maar wat je wel mag verwachten is dat ze de door het management ontwikkelde strategie kunnen vertalen naar een operationele strategie. En dat ze die zelf heel kort op de bal kunnen managen. Waarmee ze laten zien dat ze wel degelijk boven zichzelf kunnen uitstijgen.

Een methode om dat laatste te realiseren, zeker in theorie, zie je de laatste tijd geregeld opduiken in de vorm van grootscheepse cultuurveranderingprogramma’s. Prachtige programma’s zijn dat. Strategische adviesbedrijven die jarenlang uitsluitend bij de bedrijfstop over de vloer kwamen, komen nu met systemen om de cultuur te transformeren en prediken bijvoorbeeld meer ruimte voor ondernemerschap en initiatief. Ik waag te betwijfelen of men voor dergelijke programma’s wel de juiste voedingsbodem heeft aangeboord. Voor mij is in elk geval duidelijk dat duurzame verandering binnen een bedrijf geen enkele kans van slagen heeft als die niet wortelt in oprechte interesse in de medewerkers op de vloer. Ik heb links en rechts de uitrol van dergelijke programma’s mogen meemaken, en de rapporten die na afloop verklaren waarom de beoogde resultaten helaas niet zijn behaald zijn bijna vermakelijk te noemen.

Het is niet zo heel ingewikkeld om je als organisatie allerlei versierselen op te spelden. Je kunt een scala aan indrukwekkende programma’s optuigen, mooie producten verkopen en iedereen die het maar horen wil vertellen hoe ver je al bent met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat kan een hele poos goed gaan. Maar als een organisatie niet gemanaged wordt tot in de haarvaten van de organisatie en mensen de verantwoordelijkheid en uitdaging niet krijgen die ze verdienen, dan is het onmogelijk op langere termijn een echt topbedrijf te blijven. Mijn ervaring leert me dat veel bedrijven nog erg veel huiswerk hebben. Ik ben erg benieuwd hoe ze het ervan af gaan brengen.

Zoals ik ook benieuwd ben naar berichten in de media over wat bijvoorbeeld de banken gaan doen om hun werkvloer weer te motiveren om tot absolute topprestaties te komen. Want tot nu toe gaat het alleen maar over ontslagen, staatssteun, de grootte van banken en aanscherping van regels en toezicht. Het zou toch fantastisch zijn als die mensen op een feestje weer trots kunnen vertellen waar ze werken en dat ze klanten met een geweldig nieuw product of service hebben geholpen? Dat klanten, voor de afwisseling, weer eens positief worden verrast en in hun verwachtingen overtroffen?    Je zou dat het ‘nieuwe werken’ kunnen noemen, ware het niet dat het eigenlijk niet zo nieuw is. Voor mij is duidelijk dat het nieuwe werken niet vereenzelvigd moet worden met nieuwe technologie. Wel heel nuttig ter optimalisering van het werk, maar persoonlijke passie en bevlogenheid komen niet uit de technologische toolbox en zonder deze elementen zal er van duurzame topprestaties geen sprake kunnen zijn. Ach ja, what’s in a name. Als we veranderingen tot stand kunnen brengen waarbij mensen zichzelf helemaal meenemen naar hun werk en daar elke dag weer met passie aan de slag gaan, dan noem ik dat het nieuwe werken. Mocht je na deze zielenkreet willen lezen hoe je op de leukste manier een organisatie kunt veranderen met de hoogste resultaten, lees dan het boek De Brown Paper Methode.