Onlangs had ik een afspraak met een monteur van een woningbouwvereniging. Nadat we naar de ronde gaten in het beton van mijn balkon hadden gekeken, raakten we in gesprek. Ik zag iemand die zijn werk met vakmanschap en liefde deed, maar opliep tegen het ‘probleemdenken’ binnen zijn organisatie. In de tien minuten die volgden legde hij haarfijn uit hoe daar niet alleen weer met plezier kon worden gewerkt, maar dit bovendien vakkundig en efficiënt kon worden gedaan waardoor ook de klanten een stuk tevredener zouden zijn. Een inkijkje in zijn inzichten in dit Nieuwe Werken.

1. Noteren klacht

Allereerst: voordat de monteur van dit bedrijf aan de slag gaat, wordt in het callcenter een bericht aangemaakt voor reparatie. Deze code vertelt niet om welke werkzaamheden het exact gaat, zoals in mijn geval zou zijn geweest: dichten van een gat in beton van balkon. Met als daaruit voortvloeiende consequentie: het meenemen van specie. Aangezien hij die nu dus niet bij zich had, moest ik (niet blije) klant een nieuwe afspraak maken en opnieuw thuisblijven. En de medewerker? Die is evenmin blij. Hij zit namelijk met een ontevreden bewoner en werkzaamheden die zich opstapelen.

Wanneer de monteur nu zelf de klant telefonisch te woord zou kunnen staan en noteren wat diens klacht is, zouden de reparatiemedewerkers een goede inschatting kunnen maken van het werk, de benodigde tijd en materialen, en zou het probleem in één afspraak zijn verholpen.

2. Luisteren naar de medewerker

Volgend punt van de onderhoudsmonteur is dat zijn werkzaamheden worden ingepland in bloktijden van twee uur. De mensen van het callcenter weten niet precies wat er moet gebeuren, dus inplannen is nattevingerwerk. Regelmatig komt het voor dat de bloktijd niet voldoende is, waardoor de werkzaamheden worden gestopt en doorgeschoven. Wederom: een opeenstapeling van werk en ontevreden klanten.

Luisteren naar de mensen die het werk moeten uitvoeren, lijkt ook hier voor de hand liggend.

3. Technische ondersteuning

De monteurs komen bovendien nogal eens te laat op een afspraak, omdat ze de weg niet kunnen vinden. Het aanbieden van een simpel middel als een TomTom voor elke medewerker zou veel tijd besparen; de monteur vindt de weg immers in één keer. En waarvoor dienen die technologische ontwikkelingen anders?

Wat heeft dit te maken met Het Nieuwe Werken?

Nadat de onderhoudsmonteur deze drie voorbeelden heeft opgesomd, vraag ik hem of hij hierover heeft gesproken met zijn manager. Dat is het geval, maar het heeft niets opgeleverd. Wat me hierbij raakt, is hoe iemand het plezier in zijn werk verliest. De onderhoudsmonteur voelt zich niet gehoord en krijgt niet de verantwoordelijkheid en het vertrouwen van zijn leidinggevende en organisatie, dat hij nodig heeft om zijn werk naar behoren te kunnen doen.

Goede ideeën voor een florerende en efficiënte onderhoudsdienst worden van hogerhand niet opgepakt. En mensen die niet gehoord worden, verliezen de energie, moed en wil om hun werk te doen. De leidinggevenden op hun beurt denken dat de medewerkers niet willen meewerken. De sfeer binnen de organisatie wordt negatief en de klanten – toch de reden van bestaan – worden ontevreden.

Het Nieuwe Werken gaat over op een nieuwe manier naar werken kijken: wat is er nodig om ons werk met plezier en zo efficiënt mogelijk te kunnen doen? Welke vrijheid en ruimte krijgen we hiervoor? Het vertrouwen geven en krijgen dat iedere medewerker precies weet hoe hij zijn werk goed kan doen. Ook in het beroep van onderhoudsmonteur. Alles begint met werkelijk luisteren naar elkaar, met oude emoties uit de weg ruimen en vervolgens stap voor stap de werkelijk noodzakelijke richtlijnen invoeren.

HNW kan overal

Godfried Boogaard zei eerder op HNWBlog: ‘Zorg voor je mensen, dan zorgen die voor resultaten.’ Ik zou daarvan willen maken: ‘Luister naar én zorg voor je mensen, dan zorgen die voor resultaten én voor tevreden klanten.’ En daarmee kan Het Nieuwe Werken volgens mij overal – ook op een onderhoudsafdeling.

Natuurlijk zijn er meer praktijkgerichte beroepen waarin Het Nieuwe Werken zonder problemen, maar met een beetje vernuft en gezond verstand kan worden toegepast. Kent u daar een voorbeeld van? Stuur het naar HNWBlog: redactie@bluecurvemedia.nl . Wij maken hier graag een serie van.

Terwijl de grote bedrijven in Nederland langzaam Het Nieuwe Werken invoeren, vraagt HNWblog zich af hoe de MKB’ers het in de praktijk brengen. De redactie bezocht daarom het KPN Netwerk Event over Het Nieuwe Werken speciaal georganiseerd voor MKB’ers bij Seats2meet.com in Utrecht en sprak met verschillende ondernemers.

‘Flexibel zijn met je tijd’ en ‘niet afhankelijk zijn van één werkplek’ waren twee kreten die veelvuldig vielen. Bezoekers, vooral veel zzp’ers, hadden het daarnaast met name over technische ontwikkelingen, zoals mobiel internet en online software. Iets wat misschien wel logisch is met zo veel zelfstandigen zonder personeel.

Kantoor in rugtas
‘Mijn kantoor zit hier in mijn rugtas,’ vertelt Jan Huisers lachend terwijl hij zich omdraait. ‘Ik ben een schoolvoorbeeld van Het Nieuwe Werken.’ De zzp’er begeleidt dagelijks ICT-projecten, onder andere voor Syntens. ‘Ik heb ooit een kantoor gehad, maar dat heb ik maar opgezegd. Simpelweg omdat ik het eigenlijk niet echt nodig had.’ Huisers ontving er weleens klanten, maar zat er vooral met zijn laptop aan het bureau. ‘Eigenlijk was het een beetje een dure opslagruimte.’ Tegenwoordig gebruikt hij zijn laptop thuis of bij de klant en staat al zijn data in de cloud.

Dat is wel anders voor Geri Glastra, eigenaar van technisch adviesbureau GA+. Voor hem is Het Nieuwe Werken nog nieuw en hij wil vandaag tijdens het KPN Netwerk Event graag zijn kennis bijspijkeren. ‘Driekwart van mijn tijd zit ik gewoon op mijn kantoor,’ vertelt Glastra. ‘Dat is ook wel handig, daar heb je allerlei zaken bij de hand, zoals mappen met documentatie. Die heb ik ook digitaal en online, maar soms is het veel makkelijker en sneller om ergens doorheen te bladeren.’

De resterende 25 procent van zijn tijd is Glastra niet op kantoor, maar bij klanten of onderweg: ‘Als ik vergader, dan is dat ouderwets op een locatie waar ik met de auto naartoe rijd.’ Vandaag zag hij de demonstratie van de KPN conference call software. ‘Dat wil ik zeker een keer gaan proberen, maar ik vraag me af of het bij alle gebruikers, PC, Mac, iPads, enzovoorts, werkt.’

Lichaamstaal
‘Die conference calls in plaats van in het echt vergaderen, dat lijkt me wel wat,’ vertelt Adri van Doesburg van Bouwraadgever. Als zelfstandige geeft hij bouwadvies en begeleidt hij bouwprojecten. ‘Ik krijg van opdrachtgevers te horen dat ze af willen van die vergaderingen. Dat kan natuurlijk niet 100 procent, maar door bijvoorbeeld online te vergaderen kan wel veel tijdswinst maken.’ Hij wil daar aan toevoegen dat alle deelnemers van de vergadering een webcam moeten hebben. ‘Anders zie je de lichamelijk reacties van mensen niet en dus niet hoe ze op onderwerpen reageren en of wanneer een onderwerp bijvoorbeeld te lang duurt.’

Voor schoolvoorbeeld Jan Huisers is Skype de manier om conference calls te houden. Dat programma staat bij hem zo goed als altijd aan. ‘Zo heb ik regelmatig contact met klanten en collega-zzp’ers. Niet alleen om videoconferences te houden, maar ook om gewoon te chatten.’

Flexibel zijn
Maar Het Nieuwe Werken is voor veel van de ondernemers wel iets meer dan thuiswerken met handige online tools. ‘Het draait ook om flexibel zijn in je werkuren. Dat je bijvoorbeeld ’s ochtends lekker kunt gaan hardlopen,’ zegt Jan Huisers. Een hobby die ook Van Doesburg tijdens ‘kantooruren’ uitoefent. ‘Mijn vrouw vindt het soms raar als ik om drie uur stop, maar dan werk ik ’s avonds een uurtje door langer.’

En hoewel Glastra zichzelf geen Nieuwe Werker noemt, gaat hij wel flexibel om met zijn werktijden. ‘Als ik een vergadering bij een klant heb, blijf ik regelmatig zitten en werk ik even door, om zo de file te ontwijken.’ Flexibiliteit is volgens Erik-Jan Gelink van KPN misschien wel het belangrijkste element van Het Nieuwe Werken. ‘Je kunt overal en altijd werken. Mensen hoeven niet meer zoals vroeger naar een kantoor toe om hun werk uit te voeren.’ Wijzend op zijn mobieltje: ‘Dat kan overal.’

Het Nieuwe Werken in Society 3.0
Dat je als ondernemer in de tijd van Het Nieuwe Werken méér dan alleen flexibel moet zijn met je lokatie en werkuren, bleek ook uit de presentatie van Ronald van den Hoff, auteur van het boek Society 3.0 – voor veel deelnemers een eyeopener. ‘De kracht van ondernemerschap is juist dat je kunt bedenken wat de markt straks nodig heeft. Vroeger kon je dat als ondernemer in je eentje doen, nu moet je dat samen met de wereld om je heen doen.’

Door de komst van internet en allerlei (sociale) netwerken is de samenleving volgens Van den Hoff volop in verandering. De consumer is prosumer geworden, die al vanaf het begin van het proces betrokken wil zijn bij de productie. Als voorbeeld haalt Van den Hoff zijn eigen boek aan. Regelmatig stuurde hij tweets rond met links naar een nieuw hoofdstuk. ‘Vanuit allerlei hoeken kreeg ik feedback op mijn werk. En het mooie: die mensen willen uiteindelijk ook het boek kopen.’ Een mooi voorbeeld van Het Nieuwe Ondernemen.

Foto’s: Emiel Elgersma

Meer foto’s van het event van PunkMedia zijn op Flickr te vinden

Standaard of maatwerk?

Helaas: Het Nieuwe Werken is niet iets dat je implementeert. Onze size fits nobody. Het is geen kant-en-klaar maaltijd. Je plukt de vruchten niet door iedereen een iPad of smartphone te geven. Al zie je bij veel organisaties dezelfde elementen terugkomen, het is het maatwerk dat ervoor zorgt dat HNW een maatpak wordt. Passend op de desbetreffende organisatie, de verlangens van management en medewerkers, en inspirerend – ook voor de omgeving. Daarbij moet je je de vraag stellen: kan iedereen voluit meedoen met Het Nieuwe Werken?

Zelfbeschikking en samenwerking

Op de vraag of HNW toe te passen is op elke functie zeg ik volmondig: ‘Ja!’ In principe zou je geen functie mogen uitsluiten. Wel is het zo dat er verschillen zullen zijn. Zo kan een accountmanager veel meer vrijheid in keuze van werkplek hebben dan een operator in het productieproces. Hoe graag je ook wilt, dat werk dient toch vooral in de fabriek plaats te vinden.

Maar dat betekent niet dat deze personen niet kunnen meedoen. Waarom krijgen ze niet de vrijheid om met elkaar de roosters te maken? Om andere aspecten van hun werk inhoud te geven zoals zij dat zelf willen – mits het binnen de kaders past natuurlijk. Het Nieuwe Werken is niet hetzelfde als telewerken, het gaat om zelfbeschikking en samenwerking. En kan dus ook achter de lopende band of aan het ziekenhuisbed.

Vrijheid en verantwoordelijkheid

De vraag of HNW voor elke persoon mogelijk is, levert een ander antwoord op: ‘Nee, helaas niet’. Elk mens is anders. De een kan heel goed met vrijheid en verantwoordelijkheid omgaan, de ander heeft daar meer moeite mee of wil die vrijheid of verantwoordelijkheid simpelweg niet. Is dat fout? Absoluut niet, het is gewoon anders. De een is goed in het een, de ander in het ander.

Laat mensen de dingen doen waar ze goed in zijn en zich daarop verder ontwikkelen. Prikkel ze in die ontwikkeling. Maak helder wie ermee kan omgaan en wie niet voordat je die vrijheid en verantwoordelijkheid geeft. Zowel voor de manager als voor de medewerker. Daar zijn goede instrumenten voor. Als je dat doet, weet je waar de kansen liggen en waar sommige valkuilen. En kun je daar op anticiperen.

Er zijn verschillen. Gelukkig maar. Respecteer en waardeer ze. Juist die verschillen zorgen ervoor dat je met elkaar tot een beter resultaat komt.

In de praktijk horen we regelmatig managers zuchten op het moment dat er afspraken gemaakt moeten worden over al dan niet thuiswerken. Een belangrijk issue daarbij is dat managers bang zijn dat thuiswerken een “vast recht” wordt waardoor het maken van afspraken nog complexer wordt dan het nu al is. Er zijn immers al veel part-timers die er op één of meer dagen van de week niet zijn.

Aan deze angst ligt in onze visie een verkeerd beeld over Het Nieuwe Werken (waar thuiswerken een onderdeel van kan zijn) ten grondslag. Bovendien zijn we ervan overtuigd dat er een verschil is tussen een “thuiswerkdag” en een “niet-werkdag” en dat je daarover als organisatie duidelijke afspraken kunt en moet maken.

De basis van Het Nieuwe Werken

De essentie van Het Nieuwe Werken is in onze visie dat je niet langer “naar je werk gaat” (bij voorkeur van maandag tot en met vrijdag, van 9 tot 5, op kantoor), maar dat je “aan het werk” gaat, op de tijd en plaats die past bij je klanten, je werk, je organisatie en je eigen leven. Uiteraard is het zeer wel mogelijk dat je een deel van je werk heel effectief vanuit huis kunt doen en dat thuiswerken dus een onderdeel is van Het Nieuwe Werken binnen jouw organisatie.

Individuele afspraken

In onze optiek is het echter niet zo dat daarmee thuiswerken automatisch een recht is geworden waarop je op vaste tijden aanspraak kunt maken. Als een werkgever de mogelijkheid biedt (bijvoorbeeld vastgelegd in beleid over Het Nieuwe Werken) om deels vanuit huis te werken, biedt dat een werknemer de ruimte om in overleg met zijn of haar leidinggevende te komen tot individuele afspraken. Daarin komen onder andere de randvoorwaarden voor thuiswerken, communicatie-afspraken en verwachtingen van leidinggevende, team en werknemer aan de orde. Het helpt om hierbij expliciet naar elkaar aan te geven welke flexibiliteit je wederzijds verwacht.

Geven en nemen

Als werknemer kun je bijvoorbeeld vragen om een bepaald deel van je taken in principe vanuit huis te doen en dus een deel van je werktijd thuis in te vullen. Daarbij kun je ook aangeven dat bepaalde dagen of dagdelen daarvoor goed uitkomen en dat je die tijd bij voorkeur vanuit huis werkt. De leidinggevende kan uitspreken dat hij/zij het belangrijk vindt dat je bereid bent om op kantoor te komen indien dat nodig is, ook op momenten dat je liever thuis zou werken. Bijvoorbeeld voor het bijwonen van een belangrijk overleg. Het gaat hierbij altijd om een redelijke balans tussen “geven en nemen” van zowel werkgever als werknemer.

Niet-werkdag versus thuiswerkdag

Voor veel mensen is “werken” nog steeds bewust of onbewust gekoppeld aan aanwezigheid “op je werk” (je bent er en je werkt). Iedereen is in Nederland gewend aan part-timers die één of meer dagen in de week niet werken (je bent er niet en je werkt niet). Bij thuiswerken komt daar dus nog een vorm bij. Je bent er niet, maar je werkt wel. Het is in het belang van medewerker, leidinggevende en organisatie om het onderscheid tussen niet werken en thuiswerken helder te maken bij implementatie van Het Nieuwe Werken.

Grenzen en verwachtingen

De belangrijkste valkuil voor medewerkers bij Het Nieuwe Werken, blijkt keer op keer uit onderzoek, is dat ze te veel gaan werken. De grenzen tussen werk en privé vervagen immers (zeker bij thuiswerken) en dus moet een medewerker zelf grenzen stellen. Dat is gemakkelijker als je met elkaar afspreekt wat je van elkaar verwacht als je thuis werkt en als je niet werkt. Ben je bereikbaar? Check je je e-mail? Ben je beschikbaar voor belangrijke bijeenkomsten? Ook helpt het als je afspraken maakt hoe je naar elkaar inzichtelijk maakt of je wel of niet aan het werk bent, bijvoorbeeld door het delen van agenda’s in Outlook. Daarin kun je dan bijvoorbeeld ook kwijt dat je overdag een privé-afspraak hebt en dat je op sommige avonden aan het werk bent.

Transparantie

Voor leidinggevenden is het dan helder waar ze op kunnen rekenen. Ook voor collega’s is dat van belang. Het voorkomt verwarring, scheve ogen en opmerkingen als “Nee, die is er niet. Hij schijnt thuis te werken!” Bovendien dwingt het je als team te bespreken wat je van elkaar verwacht en hoe je met elkaar omgaat. Dat levert in de praktijk regelmatig nuttige inzichten en verbeteringen in team spirit op. En daar wordt iedereen beter van.

Thuiswerken hoeft dus helemaal geen zuchten te veroorzaken bij managers. Verwachtingen uitspreken, afspraken maken, transparantie inbouwen en een beetje flexibiliteit van iedereen… Het is geen rocket science.

De organisaties

De grote organisatie waar ik 10 jaar werkzaam ben geweest is Microsoft. Microsoft staat bekend als één van de pioniers binnen Nederland op Het Nieuwe Werken. Dit is onder andere terug te vinden in het nieuwe pand van Microsoft, wat volledig volgens het nieuwe werken concept is ingericht. De andere organisatie waar ik nu werkzaam voor ben is Rapid Circle. Een ICT dienstverlener met een focus op samenwerken en communiceren gebaseerd op het SharePoint platform. Bij Rapid Circle werken behalve ikzelf, 15 werknemers. Ons kleine kantoor is voor ons vooral een ontmoetingsplek en een plek om samen te werken. Het echte kantoor is dus virtueel, waardoor communicatie en uitwisseling van kennis en ervaringen onafhankelijk van tijd plaatsvindt.

Ook bij Microsoft heeft niemand een vaste werkplek, dus ook directieleden niet. Er zijn verschillende soorten werkplekken aanwezig die activiteits-gebaseerd werken ondersteunen. Het gehele kantoor voelt lekker en luxe aan en je voelt je vrij. Binnen grotere organisaties die Het Nieuwe Werken omarmen worden kosten bespaard door ruimtebesparing, daardoor kan er budget vrijgemaakt worden voor faciliteiten. Het kantoor van Rapid Circle is minder luxe. Er zijn geen bureaus, geen vaste aansluitingen en er zijn geen servers binnenshuis. Het kantoor heeft enkele grote steigerhouten tafels en simpele bespreekruimte, maar dan wel weer met mooi uitzicht op het water. Rapid Circle deelt het pand en haar faciliteiten zoals het dakterras met andere jonge bedrijven.

Technology

Op technisch vlak is Microsoft natuurlijk erg ver. Voornamelijk op gebieden als communicatie, virtueel vergaderen en het altijd beschikbaar hebben van de juiste informatie onafhankelijk waar je bent. Denk hierbij aan het zien van beschikbaarheid van personen vanuit bijna alle Microsoft producten en een volledige koppeling met het bestaande telefonie netwerk, waardoor je dus via je computer of mobiele telefoon kunt opnemen of kunt bellen. Rapid Circle is werkzaam met minder technische hoogstandjes, maar kan door slim inzetten van clouddiensten en SharePoint 2010, met de eigen interne social media applicaties op elke plek effectief werken en de connectie met collega’s én externe contacten behouden. Er wordt bijvoorbeeld elke week meerdere malen via video, overleg gepleegd met de andere wereldwijde vestigingen van onze partneronderneming Zevenseas, gewoon via beschikbare webdiensten.

Cultureel

De meeste mensen die werkzaam zijn binnen Microsoft zijn al erg gewend aan het nieuwe werken. Ik ken niemand binnen Microsoft die echt nog vijf dagen van 9 tot 5 werkt. Iedereen werkt met enige regelmaat vanuit huis of vanuit de partner of klant. Doordat er geen vast werktijden gehanteerd worden, wordt het mogelijk om een betere balans tussen werk en privé te creëren en productief te zijn wanneer het jou uitkomt. Ikzelf kwam ongeveer twee keer per week naar kantoor en dit was vooral om klanten of partners te ontmoeten. Als team hadden we één keer in de twee weken een teamvergadering en iedereen probeerde hier fysiek bij aanwezig te zijn (fysieke minimum). Je kunt namelijk niet alles oplossen met een virtueel contact.

Bij Rapid Circle is het op de ene dag ook drukker dan de andere. Elke week komen alle medewerkers van Rapid Circle in ieder geval weer bij elkaar om elkaar fysiek te ontmoeten op de “Fridays@Seas” (naar het internationale netwerk Zevenseas, waar Rapid Circle deel van uitmaakt). We bespreken dan de lopende zaken, demonstreren nuttige en interessante zaken aan elkaar en houden elkaar op de hoogte van de laatste ontwikkelingen.

Het voordeel van een wat kleinere organisatie als Rapid Circle is dat je onderling wel meer verbondenheid voelt, dan bij een grote organisatie als Microsoft. Omdat je iedereen kent, met de meeste nauw samenwerkt en je allemaal eigenlijk 1 doel nastreeft, wordt de verbondenheid groter. Wanneer je samen bedenkt welke richting het bedrijf op moet en alle successen samen viert, dan voelt dat ook echt als ‘samen’. Bij Microsoft is het natuurlijk niet mogelijk iedereen te kennen, zelfs na 10 jaar niet. Maar daar staat tegenover dat elk specialisme wel ergens binnen de Microsoft organisatie te vinden is.

Bij Microsoft probeert men het verbinden van collega’s met elkaar en met de organisatie te adresseren door slimmer te verbinden via interne sociale media als SharePoint en SocialTalk, maar ook externe sociale media tools als Twitter en Facebook worden gebruikt om elkaar te vinden, op de hoogte te houden en kennis te delen. Zoals eerder gezegd is bij een bedrijf als Rapid Circle, waar specialisme en kennis ook van buiten gehaald moet worden, vooral de connectie met de externe omgeving belangrijk. Daarom is het voor die bedrijven cruciaal om de interne organisatie aan te sluiten op externe sociale media als Skype, Twitter en Linkedin. Verder wordt er bij Rapid Circle actief geblogd op verschillende platformen (o.a. DutchCowboys, FrankWatching, Zevenseas Blogs en Het Nieuwe Werken Blog) om zo de benodigde kennis en expertise op te doen en te delen. Je kunt eigenlijk zeggen dat de interne social media is aangesloten op de externe social media netwerken. Leuk detail: Bij Rapid Circle heeft sociale media bij 90% van de nieuwe opdrachten een belangrijke rol gespeeld.

Samengevat

Er zijn veel overeenkomsten tussen het nieuwe werken binnen een grote en binnen een kleine organisatie. Het gaat erom dat mensen op prestaties worden afgerekend en zichzelf ook zo organiseren en motiveren. Waar of wanneer het werk uitgevoerd wordt is niet belangrijk. Fysieke ontmoetingen blijven belangrijk en dat kan ook goed bij de klant op kantoor bijvoorbeeld. Door de hoeveelheid mensen kan het nieuwe werken in een grote organisatie leiden tot een verminderde verbondenheid tussen collega’s en verbondenheid met de organisatie. Men kan dit adresseren door sociale media in te zetten. Voor een kleinere organisatie is de verbondenheid er meer, maar is het echter cruciaal om de interne organisatie aan te sluiten op externe social media om zo de benodigde kennis en expertise op te doen en contacten te onderhouden. Uiteraard is het nog steeds belangrijk om vaak op locatie te zijn waar de klanten, prospects en contacten zich ook bewegen.

1. Maak duidelijke afspraken over je werkzaamheden

Hoewel een experiment als dit natuurlijk helemaal past binnen het Nieuwe Werken heb ik dit wel met mijn manager overlegd. Hierbij heb ik besproken welke werkzaamheden ik tijdens mijn twee weken in het buitenland zou uitvoeren.

Aangezien ik helemaal niet op kantoor zou verschijnen is het belangrijk om zoveel mogelijk te sturen op resultaten. Hierover hebben we eenvoudige en duidelijke afspraken gemaakt aan de hand van een takenlijst. Zo ontstaat er achteraf ook minder snel discussie over de verrichte werkzaamheden.

Een van de grootste obstakels van werken in het buitenland is dat je (nieuwe) klanten niet persoonlijk kunt ontmoeten. Afspraken die al gepland stonden heb ik, zover mogelijk, via een online vergadering laten plaatsvinden of anders verplaatst naar de week van mijn terugkomst.

2. Zorg voor een goede werkomgeving

De fysieke werkomgeving is ook van groot belang. Je zit immers vaak nog steeds hele dagen achter je computer. Daarnaast wordt dit ook nog eens minder afgewisseld met vergaderingen en klantbezoeken. Een goede stoel en een bureau zijn dus essentieel. Daarnaast is een snelle internetverbinding noodzakelijk. Zelf verbleef ik bij familie waar ik een eigen kamer met bureau had. Maar je kunt natuurlijk ook denken aan kantoorruil of werken op flexplekken of in hotels.

3. Gebruik technologie om bereikbaar te zijn

Bij Sparked werkt iedereen met laptops en kunnen we vanaf overal bij onze e-mail en bestanden. Met dit soort voorzieningen wordt het eenvoudiger om je werk ‘op te pakken’ en in het buitenland voort te zetten. Als dit binnen jouw organisatie niet wordt aangeboden kan je bijvoorbeeld met een eigen laptop werken en andere oplossingen vinden voor het delen van bestanden met collega’s.

Vooraf heb ik met collega’s duidelijke afspraken gemaakt over communicatie. Hierbij heb ik een voorkeur uitgesproken voor ‘telefonie’ via Live Meeting en Skype. Dit zorgt ervoor dat de telefoonrekening niet onnodig hoog wordt. Een auto-reply zet je natuurlijk niet aan, je bent immers net zo bereikbaar als op kantoor.

4. De eerste werkdag

Ik ben in het weekend naar Stockholm gereisd en heb de zondag gebruikt om te zorgen dat mijn werkplek in orde was. Aangezien ik hier aan huis werk heb ik geen reistijd. De eerste productiviteitsverbetering was dus meteen binnen.

Tijdens mijn eerste werkdag heb ik via Live Meeting veel contact gehad met collega’s voor een project dat ik coördineer. Na een ochtend overleggen en afspraken maken dient de verwachte rust zich aan. Ik merk dat ik hier, beter dan op kantoor, langere periodes geconcentreerd kan blijven. Getting Things Done dus.

5. Blijf verbonden via sociale netwerken

Na een productieve eerste dag deed zich op de tweede dag een grote uitdaging voor. Er stond namelijk een sessie gepland voor het hele bedrijf. De sessie zat vol presentaties, interactieve elementen en natuurlijk eten en een borrel. Vooraf had ik geregeld dat ik via Live Meeting kon meekijken. Hierdoor kwam de inhoud goed over, maar de sfeer en interactieve elementen gingen toch aan mij voorbij.

Gedurende mijn verblijf werd dit gebrek aan gezelligheid overigens gecompenseerd door sociale contacten via Twitter. Zo bleef ik op de hoogte van wat er in Nederland gebeurde en waar iedereen mee bezig was.

6. Tweewekelijks overleg

Om mijn ervaringen te delen en te zorgen dat de verwachtingen van het management van Sparked ook werden waargemaakt had ik elke twee weken een kort overleg met mijn manager ingepland. Tijdens dit overleg bespraken we mijn werkzaamheden en behaalde resultaten. Zo konden we elkaar ook even in de ogen kijken en het experiment evalueren.

7. Het fysieke minimum

De grootste uitdaging lag, zoals verwacht, bij het contact met nieuwe klanten. Ik geloof zelf heel sterk dat er een ‘fysiek minimum’ nodig is om een goede klantrelatie te bouwen. Een Live Meeting of telefoongesprek is dus een prima communicatiemiddel voor een bestaande relatie, maar werkt het ook voor een kennismakingsgesprek? Deze keuze heb ik bij de klanten zelf laten liggen.

Een aantal klanten koos voor een afspraak in de week na mijn terugkomst, maar ik heb ook afspraken via een online vergadering laten plaatsvinden. De feedback die klanten hierop gaven was goed. Het bespaarde ons beiden reistijd en zorgde ervoor dat meetings efficiënt verliepen. Zo duurde de meeste afspraken maar 30 – 45 minuten en werden dezelfde resultaten bereikt als tijdens een ‘normale’ afspraak.

Tijdens deze twee weken heb ik ongeveer dezelfde werktijden aangehouden als in Nederland. Hierdoor was het eenvoudig om contact op te nemen met collega’s en klanten en bleef ik in het ritme van een werkweek.

8. Het vakantiegevoel

Het leuke van werken in het buitenland is dat je ’s avonds en in het weekend toch een vakantiegevoel hebt. Zo heb ik mijn vrije tijd doorgebracht met kajakken, hardlopen, de stad bekijken en het nachtleven verkennen. Een andere omgeving werkt inspirerend en laat je op een andere manier naar je werk kijken. Dit gevoel kan je bereiken in Stockholm of Kaapstad (beide in dezelfde tijdzone als Nederland), maar ook in Friesland.

Is dit iets wat iedereen één of twee keer per jaar zou moeten doen?

Tijdens het uitdenken en vormgeven van een nieuwe manier van werken die bij een organisatie past kom je veel mensen tegen met evenzoveel gedachtes. Hieronder een kleine greep uit de gedachtes vanaf de dark side of the moon die je tegen kunt komen. Ze staan in willekeurige volgorde, een enkele gedachte is misschien een beetje aangedikt en enige gelijkenis met de werkelijkheid berust uiteraard op louter toeval.

• Werken is gewoon niet leuk, zal ik het zeker ook nog mee naar huis nemen. En andersom: als je bij mij thuis zou wonen, ben je blij dat je naar je kantoor kunt
• Effectiever en efficiënter werken door Het Nieuwe Werken. We moeten al mensen ontslaan en er is al forse werkeloosheid. Waarom zouden we nog efficiënter moeten werken. En als ik vraag om de vermeende productiviteitswinst te vertalen in fte-reductie, dan hoor ik niets
• Gewoon een computer op mijn vaste werkplek is veel makkelijker. Een laptop tillen, ik heb er de kracht niet voor
• Ik zit dan zelf wel de hele dag in vergadering maar als ik dan een keer uit vergadering kom moet ik wel mijn medewerkers direct fysiek kunnen zien en aanspreken
• Er is helemaal geen noodzaak tot het efficiënt omgaan met kantoorruimtes, er is al zoveel leegstand
• Het Nieuwe Werken zorgt ervoor dat de facilitaire organisatie kleiner wordt en minder kost maar dat de IT-organisaties nog meer gaan kosten dan ze al doen
• Ik heb het al druk genoeg. Als iedereen nu eens gewoon zijn werk doet in plaats van te praten over hoe je je werk doet en waar
• Medewerkers weten nu niet eens hoe ze een werkplek goed moeten instellen en dan zouden zo ook nog van plek gaan wisselen. Of zelfs thuis gaan werken, stel dat ze dan op de bank gaan liggen of aan de keukentafel gaan zitten
• Mooi hoor, dat kennisdelen, maar vertrouwelijk informatie ligt zo maar op straat en als iedereen ook nog eens alles gaat lezen komen ze helemaal  niet aan werken toe
• Kijk, als je een beetje carrière hebt gemaakt dan is het gewoon efficiënt als je een eigen kamer hebt . En als je eens op een andere locatie werkt is het ook wel handig om daar nog een eigen kamer te hebben. Al dat zoeken, plannen en afstemmen is maar gedoe. En tussen mijn medewerkers en collega’s zitten kan niet want ik doe altijd vertrouwelijke dingen. En als ze me ook nog vragen gaan stellen kom ik helemaal niet aan werken toe.
• Het Nieuwe Werken is wel een hele ingewikkelde en dure manier voor een thuiswerk – of deskshare-project. Zeker weer zo’n verzinsel van consultants
• Het Nieuwe Werken, laat me niet lachen is oude wijn in nieuwe zakken. We werken allang thuis, op kantoor hebben we helaas al flexplekken en videoconferentie kunnen we gewoon door IT laten installeren
• En met de huidige leiderschaps- en managementstijl is niks mis, gewoon hard sturen en goed of nog beter controleren. Poetin is ook ooit man van het jaar geworden. En het is dat Blatter een paar steekjes heeft laten vallen maar die draait toch al jaren succesvol een miljoenen business zonder technologische vernieuwing

Misschien nog één gedachte vanaf de dark side of the moon. Stel je met je ogen dicht eens voor dat een aantal van je concurrenten, je (toekomstige) klanten en/of medewerkers nu op de  een of andere manier toch met Het Nieuwe Werken aan de gang gaan en jij niet…

Zo, nu ga ik weer snel in het licht staan.

De online discussies lijken in cirkels te draaien: steeds weer dezelfde verhalen, voorbeelden (Microsoft, Rabo, Interpolis,..) en thema’s (sturen op resultaat, functionele ruimtes, thuiswerken, social media). Er wordt veel nagepraat. Het “retweeten” van blog’s en artikelen.

En het meeste wat wordt gezegd en geschreven is ook vast allemaal waar, maar leidt het ook ergens toe? Gaan we al dit moois ook nog echt in de praktijk brengen? Mijn voorstel is stoppen met lullen en starten met poetsen oftewel,

het Nieuwe Werken laten werken

Wat doen we nu zoal?

Training outputsturing voor managers (“behalve de directie natuurlijk, want die hoeven niet Nieuw te Werken”), cursus persoonlijk leiderschap voor medewerkers ( “2 dagen op de hei en daarna kunnen ze het zelf”), inrichten van conference rooms, functionele ruimtes en thuiswerkplekken (“even een bericht op het Intranet plaatsen en iedereen gaat het uitbundig gebruiken”), uitdelen blackberries (“die wil iedereen, dat gaat vanzelf goed”) en natuurlijk het beschikbaar stellen van de nieuwste interactie en communicatietools (“wel beperkt, want anders kan het netwerk het niet aan”).

Yammer

Je snapt hem al. Enigszins gechargeerd, maar veel verandert er zo niet. Naast het gebruik (in beperkte mate) van de nieuwe middelen, wordt er niet echt anders gewerkt.

Mensen in hun kracht zetten!

HNW gaat niet om techniek, een mobiele werkplek, een videoconference room en outputsturing. Het gaat om mensen. Hoe zet je mensen in hun kracht? Hoe geef je ze de ruimte die ze nodig hebben?

Het gaat om mensen en toch krijgen ze in verandertrajecten omtrent HNW van alle veranderdimensies de minste aandacht. Vaak krijgen ze die pas achteraf, nadat alle prachtige technologische en facilitaire middelen zijn ingezet. Natuurlijk, medewerkers hebben mogen meedenken over de requirements van de nieuwe werkplek en de te gebruiken tools. Natuurlijk heb je als manager een workshop “Resultaatsturing” gevolgd. Maar wat thuiswerken, eigen verantwoordelijkheid nemen en resultaatsturing voor effect heeft op het dagelijkse werk en de persoonlijke beleving, dat is niet of nauwelijks meegenomen. Laat staan dat er voldoende wordt stilgestaan bij wat HNW voor jou als manager / directeur betekent.

Vooral managers moeten nieuw gaan werken!

Als je als manager bij de introductie van HNW niet het goede voorbeeld geeft of je mensen niet voldoende vertrouwt als ze buiten kantoor werken, dan zal er niet veel veranderen. Of zoals Einstein al zei,

“Als je blijft doen, wat je altijd hebt gedaan, zal je krijgen wat je altijd hebt gekregen”.

Ook als manager moet je nieuw gaan werken. Dat betekent vooral starten met echt aandacht te geven aan de mensen die nieuw “moeten” gaan werken. En daar hoor je zelf ook bij. Met elkaar aan de slag, samen die nieuwe manier van werken ontdekken.

Begin hiermee ruim voordat alle nieuwe tools en werkplekken zijn binnengereden. Pas nadat er een nieuwe manier van werken begint te ontstaan, wordt het tijd om nieuwe middelen in te zetten. Pas dan zal je de medewerkers echt ondersteunen in hun pas ontdekte nieuwe manier van werken. Pas dan krijg je een implementatie van HNW middelen die gedreven is vanuit een intrinsieke motivatie en behoefte van mensen. Niet vanuit een opgelegde nieuwe manier van werken.

Wat gaan we vandaag dan anders doen?

In contact treden met elkaar. Oprecht aandacht geven dus. Waar hebben je medewerkers echt behoefte aan? Wat drijft ze, waar gaan ze voor rennen? Ga in gesprek over hoe je hun werkomgeving kunt verbeteren, hoe processen beter kunnen, eventueel, maar niet per definitie, ondersteund door mooie technische middelen. Hoe zit het met de sturingsruimte die iemand wil? Voelt je medewerker zich beperkt in zijn vakmanschap door regels en procedures of heeft hij moeite om te gaan met de ruimte die hij krijgt? Kan hij een grotere mate van eigen verantwoordelijkheid aan? Wat heeft hij nodig om invulling te geven aan deze verantwoordelijkheid en wat kan je als manager daarin betekenen? Durf jij als manager je medewerkers te vertrouwen in hun vakmanschap?

Als je vandaag start met deze aandacht te geven, schep je een band met je medewerkers en creëer je echt vertrouwen. Het vertrouwen dat je straks nodig hebt als je medewerkers niet meer op zichtafstand zitten te werken, maar ergens in het land of thuis. En je medewerkers zullen jou meer vertrouwen, omdat je oprecht aandacht voor hen hebt en naar hun behoeftes en ideeën luistert. Zij zijn tenslotte de vakmensen.

Voor dit soort veranderingen heb je geen training nodig, je moet het

GEWOON DOEN!

PS: Ik heb dit grotendeels in de tuin geschreven. Dat is een mooi voorbeeld van HNW, maar ik kan je zeggen, het was ook gewoon ouderwets zweten en zwoegen. Werken dus.

In de metropoolregio Amsterdam is eind 2009 gestart met een project waarin honderd ondernemingen kennis kunnen maken met Het Nieuwe Werken. Digitale Mobiliteit komt voort uit de overtuiging dat de oplossing voor het fileprobleem niet alleen in asfalt en matrixborden gevonden kan worden, maar dat vooral ook een nieuwe manier van werken van doorslaggevend effect kan zijn.

Productiviteit en vitaliteit

Hoewel de oorsprong van Digitale Mobiliteit ligt in het vernieuwend benaderen van het fileprobleem, is het voor het midden- en kleinbedrijf natuurlijk eerst en vooral een bron van productiviteit en vitaliteit. De deelnemers aan het project die serieus aan de slag gaan met Het Nieuwe Werken zijn daar al snel razend enthousiast over.

Het serieus aan de slag gaan is echter ook dé uitdaging binnen het project. Voor veel ondernemers is het nu vooral een zaak om het hoofd boven water te houden. Dat Het Nieuwe Werken juist een life vest is in deze turbulente tijden, is niet voor iedereen evident.

Durf, lef en doorzetten

Zowel binnen grote als kleine bedrijven is Het Nieuwe Werken een sociale innovatie die durf en lef vraagt. De overtuigingen over werktijden, de rol van kantoren en aanwezigheid zijn ons met de paplepel ingegoten. Deze neurale paden zijn diep ingesleten in de grijze massa die wij dagelijks in ons hoofd meedragen. Het is bijna als stoppen met roken of tien kilo afvallen. Je moet je er echt even toe zetten, voordat het nieuwe gedrag zijn voordelen laat zien en het vasthouden van het nieuwe gedrag langzaam aan minder moeite kost.

Het begeleiden van de weg naar een nieuwe manier van werken vraagt veel aandacht. Ervaring uit het project leert dat het een combinatie is van vier dingen:

• het bieden van perspectief
• het aandragen van concrete eerste stappen
• het aanreiken van de benodigde hulpmiddelen
• het bemoedigen van initiatief.

“Stel je voor wat je allemaal zou kunnen doen als je tien kilo lichter was, ga nou elke ochtend een rondje wandelen, neem deze gezonde snack mee naar het werk, en oh, wat zie je er goed uit nu je een paar kilo kwijt bent.”

Het bieden van intensieve begeleiding bij een grote groep ondernemingen is een uitdaging en iets waar wij dagelijks over leren in het project Digitale Mobiliteit. Ook hier spelen nieuwe media en (sociale) netwerken een grote rol.

Het potentieel

Stel je voor wat het betekent voor Nederland als alle 800.000 ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf een ferme stap zetten in productiviteit en vitaliteit; het Centraal Planbureau zou nog jaren moeten nadenken waarom ze met hun prognoses uit mei 2010 de plank helemaal mis hebben geslagen!

Hoe kijk jij tegen het MKB aan en de adoptie van Het Nieuwe Werken? Ik ben benieuwd naar je gedachten hierover, deel deze gerust via het reactie systeem hieronder.

De uitdaging is om traditionele manieren van organiseren en denken los te laten. In organisaties zijn veel elementen gebaseerd op schaarstedenken. Mijn ervaring is dat het loont om veranderingen zoals Het Nieuwe Werken ook vanuit de optiek van overvloedsdenken te bekijken.

Twee uitersten

Overvloed en schaarste twee uitersten. Schaarstedenken gaat ervan uit dat alle materiële rijkdom en hulpmiddelen al zijn ontdekt en dat de schaarste verdeeld moet worden (traditionele definitie van economie). Hiërarchie en veel regels en procedures zijn er veelal op gericht om (vermeende) schaarste optimaal te verdelen.

Overvloedsdenken gaat ervan uit dat alles grenzeloos is en dat door nieuwe combinaties van gedrag en (hulp)middelen een nieuw niveau van evolutie en welvaart ontstaat. Een goed voorbeeld hiervan is open source software ontwikkeling. Vaak is het niet eens te zeggen of er daadwerkelijk sprake is van overvloed of schaarste maar veelal gaat het zelfs maar om een perceptie.

De Praktijk

In de praktijk van de implementatie van Het Nieuwe Werken bij een meer traditionele organisatie zul je een flink aantal zaken anders moeten organiseren. Door standpunten die je in de discussies tegenkomt te typeren als overvloed of schaarste kun je hem makkelijk omdraaien en het andere uiterste beargumenteren.

Zo kun je onderstaande voorbeelden tegenkomen:

• Is alle informatie in principe voor een ieder beschikbaar (overvloed) zodat de kennis zich kan vermenigvuldigen of staat kennis afgeschermd (schaarste)?
• Werk je alleen op kantoor (schaarste) of is het mogelijk overal te werken (overvloed) ? Mag je bijvoorbeeld thuiswerken of mag dat niet omdat er (vermeend) misbruik van wordt gemaakt? Of leiden de goeden (veelal de overgrote meerderheid) onder de kwaden?
• Wordt schaarse kantoorruimte volgens een mechanisme verdeeld (schaarste) of is er een goed ingericht (en veelal kleiner) kantoor waarin iedereen alle faciliteiten deelt en zodoende zijn of haar activiteiten optimaal kan uitvoeren (overvloed)?
• Effectiever en efficiënter werken impliceert uiteraard geen overvloed aan kosten. Maar maak je een gestandaardiseerde IT-omgeving met heel veel functionaliteiten (videoconferentie, smartphone, etc.) voor iedereen en laat je medewerkers zelf kiezen wat te gebruiken (overvloed)? Of creëer je regels en procedures waarin bijvoorbeeld managers bepalen wie wat krijgt? (schaarste)
• Zijn alle (overleg)ruimtes ingericht met apparatuur voor virtueel overleg en – samenwerken of is er schaarste met procedures en regels voor verdeling?

Het wisselen tussen het paradigma van schaarste en overvloeds en door te kijken wie in jouw organisatie de schaarste- en overvloedsdenkers zijn helpen bij het noodzakelijke anders organiseren voor Het Nieuwe Werken.

Wat is jouw ervaring?

Zelf ben ik door een artikel van Prof. dr. W. Jansen en Prof. dr. H.P.M. Jägers bekend geraakt met het paradigma van schaarste- en overvloedsdenken en pas dat sindsdien toe in mijn praktijk. Wie heeft er nog meer voorbeelden die zijn te relateren aan schaarste- en overvloedsdenken? Laat je gedachten hieronder achter, ik ben heel benieuwd naar je reactie!

Casus ‘zwangerschapsverlof’

Een goed lopend online handelshuis met internationale ambitie is 7×24 uur in bedrijf. Het kernteam bestaat uit twee, het totale team uit drie personen. Veel taken zijn uitbesteed, het kernteam voert daarover de regie. Men heeft geen invloed op de door zakenrelaties gebruikte hard- en software. Er wordt gewerkt op drie locaties: thuis, op kantoor en in het magazijn. Er is behalve internetverbinding thuis en op kantoor geen ict-infrastructuur. De communicatie met klanten en zakenrelaties verloopt volledig via email en telefoon. De directrice doet alles vanaf haar laptop met een externe harddisk als back-up. Feitelijk wordt het hele bedrijfssproces ondesteund door drie Office applicaties: Outlook, Word en Excel. Deze werkwijze bevalt op zich goed, behalve dat informatie, taken en acties moeilijk overdraagbaar zijn. En dat is wel nodig want over twee maanden wordt een kind verwacht. De vraagstelling: “Anticiperen op internationale groei en zwangerschapsverlof door ingebruikname van aanvullende, slimme software om efficient en effectief informatie te delen bij een gelijkblijvend proces.” Randvoorwaarden: snel te realiseren, eenvoudig, niet duur en ook bruikbaar zonder internetverbinding.

Dropbox

Mijn antwoord: Dropbox! Hélemaal geknipt voor deze situatie: multiplatform, werkt on- en offline, mobiele toegang tot documenten en foto’s, deze kunnen delen, synchroniseren en back-uppen, tot 100GB. Oneindige hoeveelheid gebruikers bovendien, voor enkele tientjes per maand. Ik heb het ter plekke op haar laptop geïnstalleerd, uitgelegd, snel de bestanden ge-upload en relevante folders gedeeld met collega’s. Hen ook kort geïnstrueerd. Meer was niet nodig, want na het klikken op de email-link ‘er zijn bestanden met u gedeeld’, wijst het zich vanzelf. Als het bij elkaar een uur heeft geduurd is het lang, inclusief de koffie.

Inmiddels gaat de opdrachtgeefster fluitend aan de slag. Naar volle tevredenheid werkt ze ‘altijd, overal en met iedereen samen’, zo bleek bij navraag. Haar plannen om na afloop van haar verlof over te stappen op geïntegreerde pakketsoftware had ze laten varen, ze zei: “Nergens voor nodig, dit werkt uitstekend, ik kan er met gerust hart een paar maanden tussenuit. Daarna houd ik het hierbij, bespaart me een hoop geld en gedoe.”

Succesfactoren

Dit bedrijf is letterlijk ‘in één dag met Het Nieuwe Werken aan de slag’. Waarom is dat gelukt? Ik denk dat de volgende factoren bepalend zijn geweest voor het succes: een informatie-intensief digitaal primair proces, een beslissingsbevoegde en actiegerichte opdrachtgever, focus op businessdoelen, pragmatische visie op gebruik van ICT, noodzakelijke samenwerking over bedrijfsgrenzen heen, wens tot minder email- en telefoonverkeer, geen beperkende ICT-afdeling of -regelgeving, internet zien als oplossing.

Nieuw denken

Dit is een simpel voorbeeld van hoe het nieuwe werken in één dag te doen is. Ik kan wel meer voorbeelden geven. Rode draad is daarbij dat het om ondernemers gaat die allang ‘nieuw denken’, maar door hun ICT-leverancier niets te horen krijgen over ‘nieuw doen’. Met online software bijvoorbeeld. Tegen variabele kosten, zonder investeringen en met ‘unlimited users’. Daarvan wordt ‘de aarde tenminste echt plat!’ Innovatief werken hoeft niet perse gepaard te gaan met moeilijke cultuurtrajecten. Zullen grotere bedrijven hun data op Dropbox zetten? Waarschijnlijk niet. Zullen ze de online oplossingen van Microsoft, IBM, Google en Salesforce gaan gebruiken? Waarschijnlijk wel. Althans, volgens Gartner. Zij voorspellen dat bedrijven uiterlijk in 2020 samenwerking ondersteunen met online software van een van deze partijen.

Praktijkmiddag

In dit artikel komt slechts één casus aan bod. Er zijn er veel meer. Van ondernemers die ‘in één dag met Het Nieuwe Werken aan de slag’ zijn gegaan. Zij komen daarover 25 mei uitgebreid vertellen tijdens het event ‘Nederland Werkt Online’. Het is een middag vol cases, demo’s en workshops ‘slimmer werken’. Naar mijn bescheiden mening zijn dat voor ondernemers de belangrijkste ingrediënten om daadwerkelijk aan de slag te gaan met Het Nieuwe Werken.

Ben je er nog niet van overtuigd dat de wereld er op dit vlak een stuk eenvoudiger uit zou kunnen zien? Schrijf je dan in voor dit event en kom 25 mei naar Utrecht! Voor lezers van HNWblog is er een speciale kortingsactie.

Zo waren er diverse klantpresentaties over bedrijven die Het Nieuwe Werken aan het implementeren zijn (o.a. SNS REAAL, Rabobank, TNT en Philips). Eén van de sessies die ik daar heb bijgewoond was een presentatie van SNS REAAL. Via deze weg een kort verslag van deze zeer interessante presentatie.

In vogelvlucht

De presentatie werd verzorgd door Albert Roelofswaard (fysiek aanwezig) & Evelien Hennevelt (virtueel aanwezig). Beide zijn sinds enkele jaren betrokken bij de transitie die SNS REAAL momenteel doormaakt richting Het Nieuwe Werken.

Zij hebben een duidelijke visie waarbij ze kijken wat allemaal ‘losgemaakt kan worden’ en ’wat onnodig vastzit’. Denk bijvoorbeeld aan het losmaken van vaste werkplekken, werktijden, werklocaties, managementstijl en wat juist vastgezet moet worden, zoals het verankeren van nieuwe technologie, het maken van nieuwe afspraken, nieuwe managementstijl, etc.

Doelstellingen die SNS Reaal hiermee wil realiseren zijn o.a.

• Een hogere medewerkertevredenheid
• Aantrekkelijke werkgever zijn
• Een betere bediening van de klant
• Dit alles met lagere kosten en hogere productiviteit

Ook voor productiemedewerkers

Momenteel heeft SNS REAAL via Premières (pilot projecten waarbij geen weg meer terug is) zo’n 550 mensen overgebracht naar Het Nieuwe Werken. Dit betreft zowel kennis- als productiemedewerkers. De laatste groep is erg interessant omdat over het algemeen gedacht wordt dat Het Nieuwe Werken alleen voor kenniswerkers geschikt is. SNS Reaal bewijst in praktijk het tegenovergestelde door hun callcenter medewerkers volgens de principes van Het Nieuwe Werken te laten werken!

Ze hebben daarbij middels veranderprogramma’s de ‘activiteit gerelateerde werkstijl’ geadopteerd en technologie ter beschikking gesteld om op nieuwe manieren te kunnen werken. Zo heeft men o.a. een laptop, een smartphone en software om gemakkelijk virtueel mee te communiceren en samen te werken.

Wat opvallend is, is dat men geen nieuwbouw project heeft gebruikt voor HNW. Het betreft hier allemaal ‘verbouw’ wat binnen de kaders past van de huidige financiële crisis. Momenteel is men druk bezig met een verdere uitrol van het concept voor in totaal 1800 medewerkers. Hierbij zit ook de Raad van Bestuur en de Directies. Uiteindelijk is de doelstelling om eind 2013 het hele concern over te hebben op Het Nieuwe Werken.

Wat zijn de feiten?

• SNS REAAL gaat uit van een werkplekfactor van 0.6. Dit betekent dat voor iedere 100 medewerkers er 60 werkplekken aanwezig zijn op kantoor.
• De productiviteit van hun productiemedewerkers is, door ontwikkelingen zoals Lean Sig Sigma, gemakkelijker te meten dan die van hun kennis- of ambulante medewerkers. Door de perceptie te meten heeft men toch een goed beeld van eventuele productiviteitstoename onder deze groep.
• Alle medewerkers die over zijn naar HNW hebben de beschikking over Smartboards, video- en audioconferentie, laptop, smartphone, portals, et cetera.
• Het nieuwe intranet is een belangrijke spil in het ‘papierarm (niet papierloos)’ werken. Hierdoor is het mogelijk om kennis & informatie centraal op te slaan, dat kennis & informatie altijd en overal beschikbaar is en dat er geen vergaderstukken meer hoeven worden rondgemaild. Het ‘weggooien’ van zowel papieren als digitale kennis & informatie is hierbij een belangrijk element en een proces wat even wat tijd kost om te landen bij de managers & medewerkers.
• Op het gebied van de mens/HR component is belangrijk gebleken dat het maken van werkafspraken, het op de juiste wijze op het juiste moment informeren & communiceren en het elkaar aanspreken op goed en foutief gedrag cruciaal zijn voor de adoptie van de juiste HNW werkstijl. Ook het door leidinggevenden sturen op resultaat in plaats van op aanwezigheid, het leggen van de verantwoordelijkheid bij de medewerker en specifieke aandacht voor de sociale cohesie blijken essentieel te zijn geweest.

Tot slot werden er aan het einde van de sessie nog wat succesfactoren genoemd. Denk hierbij aan het hebben van commitment van de top. De CIO van SNS REAAL was opdrachtgever van HNW en had hierbij het support van de Raad van Bestuur.

Ook het zien van HNW als middel en niet als doel werd benoemd als een succesfactor, evenals de gekozen benadering vanuit het integrale aspect van Mens, Plaats & Technologie. Andere succesfactoren zijn het expliciet maken van de mentale transitie, het gebruik maken van premières voor de eerste adoptie en het SMART maken van de overal doelstellingen richting de specifieke afdelingen.

Conclusie

Al met al een zeer boeiende en inspirerende sessie die door de mix van fysieke- en virtuele aanwezigheid van de sprekers nog eens een extra dimensie meegaf aan het begrip HNW. Mocht er een lijst bestaan met bedrijven die een voorbeeld zijn voor HNW, dan hoort SNS REAAL hier zeker bij.

Waar ik nieuwsgierig naar ben is wat zijn voor u de voorbeelden van Het Nieuwe Werken?

Achtergrond

Voor mij is het Nieuwe Werken een beweging die opgang is gekomen als reactie op een transitie. Onder transitie versta ik een structurele verandering in onze maatschappij op het gebied van economie, cultuur, technologie en milieu. Om een organisatie succesvol door deze transitie te begeleiden zijn ondernemers nodig. Mensen die niet tevreden zijn met de status quo, maar veranderingen in gang zetten en aanmoedigen.

De ondernemer

Een van de meest gebruikte definities van een ondernemer komt van Joseph Schumpeter. Hij omschreef de ondernemer als “een persoon die bereid en in staat is een nieuw idee of uitvinding om te zetten in een succesvolle vernieuwing”. Ondernemers hebben, in de hier gehanteerde definitie, dus niet altijd een onderneming.

Hoe herken je een ondernemer?

Gelukkig heeft vrijwel elke organisatie ondernemers of mensen die ondernemend zijn ingesteld. Deze mensen zijn, in tegenstelling tot wat veel managers waarschijnlijk denken, niet altijd te vinden in de top van het bedrijf. Ondernemers zijn mensen die niet wachten op een opdracht, maar zelf kansen zien en deze achtervolgen. Maar hoe identificeer je deze mensen in een grote organisatie? Dit is niet altijd eenvoudig, maar dit zijn een aantal hints:

• Let op mensen die zeer doelgericht zijn en (vaak creatieve) oplossingen vinden om hun doelen te bereiken
• Let op mensen die nooit zeggen ‘dat is niet mijn taak/baan’ en een groot verantwoordelijkheidsgevoel hebben
• Let op mensen die bestaande processen in twijfel trekken en ‘moeilijke’ vragen stellen
• Let zeker op mensen die anderen motiveren en enthousiasmeren om hun werk beter te doen

Betrek ondernemers bij de invoering van het Nieuwe Werken

Bepaal voor het invoeren van het Nieuwe Werken dus wie de ondernemers in een organisatie zijn en betrek hen (in een vroeg stadium) bij het project. Door op deze manier actieve ambassadeurs te creëren in de organisatie vergroot je de impact van je acties.

Door deze benadering wordt de discussie over het top down of bottom up invoeren van het Nieuwe Werken irrelevant. Het gaat niet per definitie over waar in de organisatie iemand werkzaam is, maar over zijn of haar enthousiasme, overtuigingskracht en invloed binnen de organisatie.

Discussie

Heb je tijdens de invoering van het Nieuwe Werken (in een eigen organisatie of bij een klant) ook gemerkt dat het succes van trajecten afhankelijk is van het ondernemerschap van mensen binnen een organisatie? En dat deze mensen niet per definitie in het management team te vinden zijn? Of heb je compleet andere ervaringen? Deel dit dan door hieronder een reactie te plaatsen.

Normaal gesproken wordt voor een dergelijk programma gebruik gemaakt van een aantal straalverbinding gebruikt en wordt op alle locaties van de correspondenten een studio ingericht. Dit maakt een programma snel complex en duur. ‘Compleet van de wereld’ pakt het echter anders aan. Het programma maakt gebruik van een eenvoudige studio in Nederland met drie computerschermen. Op elk scherm wordt via Skype contact gelegd met een correspondent. Het resultaat is daardoor een stuk minder goed dan je gewend bent met bijvoorbeeld het NOS journaal of RTL Nieuws. Soms vliegt de Skype verbinding er uit als een correspondent midden in een zin zit. De presentator schakelt dan gewoon over naar een ander. Wanneer de verbinding weer hersteld is, gaat de discussie weer verder.

Is dit nu een probleem? Wat mij betreft niet. Ik vind het één van de meest interessante TV-programma’s dat momenteel te zien is. Het programma levert een boeiende discussie op met mensen die op de hoogte zijn van de materie. De discussies gaan ergens over en je kunt het prima volgen. Ik heb natuurlijk geen inzicht in de kosten per uitzending gemaakt worden om het programma te produceren, maar ik kan me voorstellen dat het een fractie is van bijvoorbeeld een NOS journaal.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Binnen mijn werk adviseer ik organisaties op gebied van online samenwerken. Ik zie verbanden in de manier waarop Compleet van de wereld’ gebruik maakt van technologie en hoe ik het ook toepas in mijn werk.

Mensen komen in verbinding

Bij ‘Compleet van de wereld’ kun je zien hoe nieuwe technologie als Skype mensen in staat stelt om gemakkelijk met elkaar in verbinding komen. Grenzen en afstanden vervagen bij het gebruik van nieuwe technologie, waarbij je je kunt afvagen hoe ‘nieuw’ Skype werkelijk is. Het is daarbij met ‘Compleet van de wereld’ leuk om te zien dat er niet alleen discussie is tussen een correspondent en de presentator.

Ook tussen correspondenten onderling laait de discussie op. Hoe bedoel je plaats onafhankelijk werken? Binnen mijn werkveld gebruiken technologie als Google docs, Mindmeister, WordPress, Basecamp, Teambox, Twitter, Yammer, Skype, LinkedIn en nog vele anderen om te zorgen ervoor dat grenzen vervagen tussen mensen en organisaties. Door de juiste mix aan technologie in te zetten, zorg je ervoor dat mensen geholpen worden tijdens het uitvoeren van hun werkzaamheden

Denk na over de essentie

Daarnaast laat het programma goed zien dat je altijd goed moet nadenken over de essentie. De essentie van ‘Compleet van de wereld’ is een goede discussie, mensen met kennis en het verkrijgen van inzicht. In de huidige vorm voldoet het programma hier volledig aan. Wat maakt het in dit geval uit dat er wel eens een verbinding weg valt? Wat maakt het uit dat iemand op z’n zolderkamertje zit in plaats van in een goed verlicht studio. De essentie van het programma is dat je een beeld krijgt van actualiteiten in verschillende delen van de wereld. Wanneer aan deze essentie wordt voldaan zijn de kijkers tevreden. Extra’s kunnen zorgen voor afleiding van de essentie.

Er komt steeds meer software/online diensten beschikbaar waar het achterwege laten van functionaliteiten een USP (unique selling point) is. Denk hierbij aan Basecamp en Highrise van 37Signals. Binnen Tam Tam zijn we zelf bezig om ons huidige, omvangrijke CRM te vervangen door Highrise. Het product bevat slechts een fractie van de functionaliteit van het huidige CRM. Dat is niet jammer, dat is mooi. Het voldoet namelijk bijna volledig aan onze eisen en het kost een fractie van het enterprise CRM pakket wat we hebben draaien.

80-20

Een ander punt wat ik belangrijk vind is dat een oplossing niet 100% compleet en gelikt hoeft te zijn om een goede oplossing te zijn. Een 80% oplossing tegen 20% van de kosten klinkt mij goed in de oren. Focus op de standaard mogelijkheden van een oplossing en pas dat niet aan om de laatste 20% functionaliteit te behalen. Die laatste 20% kost erg veel tijd, geld, beheer en tijdens de realisatie kom je erachter dat het toch niet fijn werkt. Zorg dat je de beste oplossing kiest die het best bij je probleem past en richt die voor je organisatie in. Het is dus erg belangrijk om de juiste oplossing te vinden, er is namelijk erg veel aanbod.

Consumenten lopen voor

Consumentenoplossingen zijn goed. Consumenten oplossingen zijn ook voor een breed scala aan organisaties bruikbaar. De ontwikkelingen op internet van de afgelopen jaren hebben een enorme vlucht genomen. Tools en diensten die ontwikkeld zijn voor consumente zoals sociale netwerken (Hyves, Facebook), crowdsourcing (Flickr, Wikipedia), video conferencing (Skype, Live messenger, Google talk) en voor het ondersteunen van groepen (denk aan Google docs voor de voetbalvereniging) worden meer en meer ingezet door organisaties.

Waar innnovatie vroeger vanuit de zakelijke markt kwam, is er de laatste jaren ook een andere trend op te merken. Die van consumentenproducten die voor zakelijke doeleinden worden gebruikt. Goede voorbeelden hierbij zijn de PC-privé computer en VOIP (Voice Over IP). De meeste gezinnen maakten in de jaren 80 en 90 kennis met computers middels een PC-privé computer van één van de ouders. De innovatie op dat vlak kwam uit het bedrijfsleven.

Een aantal jaar later zien we met VOIP een andere trend ontstaan. VOIP, in het voorbeeld middels Skype, is al jaren voor elke consument (gratis) beschikbaar via Skype, MSN, Live Messenger, Google talk, Yahoo Messenger, etc. Er zijn op dit moment nog vele bedrijven waar deze technologie niet beschikbaar is. Dit geld natuurlijk niet alleen voor VOIP maar ook voor het gebruik van sociale netwerken, online tools, het gebruik van browsers en ga nog maar even door.

Conclusie

Wat mij betreft geeft ‘Compleet van de wereld’ een goed beeld van een aantal ontwikkelingen die gaande zijn. Een andere manier van denken over ICT, over hoe het ook kan. Dit zijn onder andere het terugbrengen tot de essentie, 80% functionaliteit tegen 20% van de kosten is een mooi streven en leer door te kijken naar hoe ‘consumenten’ in hun eigen tijd omgaan met tools. Neem deze punten mee bij het doorlopen van nieuwe projecten of bij het zoeken naar een oplossing voor bestaande problemen.

Uit de mond van ruim 30 geïnterviewde ervaringsdeskundigen tekende Bas op dat het einde van de vaste werkweek en vaste werkplek nabij is. Fabrieken zijn grotendeels al verdwenen, kantoren zullen hetzelfde lot beschoren zijn.

Organisaties worden kleiner, de mens komt centraal te staan. Werken nieuwe stijl wordt door betrokkenen zelf gewenst, is mogelijk geworden door allerhande communicatietechnologie, en noodzakelijk om diverse maatschappelijke problemen het hoofd te bieden. Files kunnen minder, arbeidsparticipatie kan omhoog en mensen kunnen meer doen in minder tijd. Voor werkgevers die het volledige vertrouwen schenken aan hun mensen breken gouden aan. Er zijn wel beren op de weg, maar wie niet meedoet, verliest. Het middenmanagement betaalt de rekening.

Werken Nieuwe Stijl is een losjes geschreven, makkelijk leesbaar en beschrijvend boek met hoofdstukken zonder samenvatting of conclusies. Bas wilde naar eigen zeggen ook geen ‘handleiding nieuw werken’ maken, maar inzicht geven in mogelijkheden en valkuilen. Daarin slaagt hij uitstekend.

Opbouw

Bas is als ‘auteur nieuwe stijl’ op pad gegaan en heeft zijn interviews gefilmd en op http://www.werkennieuwestijl.nl/ online gezet. Uit de ‘wie is wie’-lijst blijkt wie hij aan de tand heeft gevoeld. Dat zijn ervaringsdeskundigen, waarbij opvalt dat ICT-bedrijven, consultants en auteurs zijn oververtegenwoordigd. Dit ondanks zijn voornemen ‘het zo breed mogelijk te houden’.

Verderop in het boek blijkt waarom: “het aantal organisaties dat ervaring heeft met invoering van het nieuwe werken is klein”. De vijver met ervaringsdeskundigen dus ook. Na inkadering van het onderwerp in het eerste hoofdstuk (wie, wat en waarom) wordt vervolgd met drie kernelementen van werken nieuwe stijl: ‘technologie en communicatie’, ‘de werkplek’ en ‘mentaliteit en cultuur’. In veel nieuwe werken publicaties wordt ‘organisatie’ als vierde dimensie onderkend. Een hoofdstuk met deze titel ontbreekt. Het onderwerp blijkt na de ‘kritische succesfactoren’ alsnog aan bod te komen maar dan onder het kopje ‘toekomst’. Kees Froeling vat in het ‘nawoord’ het boek goed samen.

Nieuw doen, oud denken

De eerste hoofdstukken worden langs de lijnen van inmiddels bekende cases opgebouwd: Interpolis, Rabobank, Microsoft, KPN, BSO en Hewlett Packard. Het dekt goed de lading van het aangekondigde ‘wie, wat en waarom’ van werken nieuwe stijl. Het blijkt te gaan om werken nieuwe stijl in ‘enge zin’. Voordat Bas ‘zelf los gaat’ in het laatste hoofdstuk staat er: “Voor de meeste businessmodellen heeft werken nieuwe stijl geen of een heel minimale impact. Een organisatie moet, voordat men gaat werken volgens de principes van werken nieuwe stijl, wel goed kijken of efficiënter werken ook daadwerkelijk voordelen oplevert voor de organisatie.” Zo bezien is werken nieuwe stijl ‘nieuw doen, in oud denken’. Een beetje handiger, maar niet ècht anders.

Alle veranderingen van enige omvang gaan door deze fase. Wat dat betreft is de opzet van het boek ‘inzicht geven in de stand van zaken’ geslaagd. Het is de stand van zaken in de corporate wereld. Deze paradox wordt overigens direct bij het opslaan van het boek fraai geïllustreerd. De in ‘werken nieuwe stijl’ geïnteresseerde lezer wordt op pagina 2 ondubbelzinnig op de Auteurswet uit 1912 gewezen met alle verboden die daarbij horen. Het verhaal dat oproept om dogma’s te doorbreken moet dan nog beginnen.

Ruimere blik

In het afsluitende hoofdstuk (toekomst) gaan alsnog de remmen los. De auteur toont zijn ruime blik op werken nieuwe stijl: organisaties worden kleiner, zullen opereren in netwerkverband, zelfstandig gemotiveerde mensen staan centraal, zij werken in internationale virtuele projectteams met elkaar samen en bedrijven splitsen zich op tot onder de kritische grens van 150 mensen. Dit is goed voor de sociale cohesie zodat je mensen vrijer kunt laten. De voorspellingen worden niet alleen cultuurhistorisch gestaafd, maar ook met Edelman’s Trust Barometer. Deze laat al jaren een dalend vertrouwen in organisaties zien en een stijgend vertrouwen in mensen. Tel daar de afnemende levensduur van organisaties bij op en je krijgt een goed beeld waar ‘nieuw doen èn nieuw denken’ toe zullen leiden. Werken nieuwe stijl zal, indien beschouwd in ruime zin, grote impact hebben op businessmodellen van organisaties.

Veranderen nieuwe stijl

In aanvulling op ‘wie, wat en waarom’ zou expliciete aandacht voor ‘waar, wanneer en hoe’ niet hebben misstaan. Vooral over het ‘hoe’ lopen de meningen van nieuwe werken auteurs uiteen. Terwijl Dik Bijl in ‘Aan de slag met Het Nieuwe Werken’ een top-down benadering voorschrijft, beveelt Roland Hameeteman in zijn ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’ aan om toch vooral ‘ergens’ te beginnen. Bas bewandelt hier de gulden middenweg. Met het voorbehoud ‘er is geen standaard aanpak die altijd werkt’ neigt hij naar een bottom-up aanpak, ingebed in stevige kaders met management buy-in, heldere visie en doelen en een dedicated projectleider. Daarbinnen moeten medewerkers en middenmanagement worden voorzien van aanvullende kennis en vaardigheden middels training en coaching.

Kritische succes actor

Bas omschrijft in de eerste zinnen (en in zijn LinkedIn profiel) dat hij een levensgenieter is. Sinds 2007 is hij zelfstandig ondernemer en heeft werk en privé steeds slim gebalanceerd. Hij wenst dit genot ook anderen toe en heeft daarom dit boek geschreven. Een nobel streven waarin hij een prima handreiking doet. Zijn eigen hiermee ‘in het verleden behaalde resultaten’ bieden voor deze ene keer wèl ‘garantie voor de toekomst’. Op één voorwaarde: beschouw jezelf als kritische succes actor. Als werkgever of als werknemer. Precies zoals Bas dat zelf ook doet.

Dit keer staat de vraag centraal: is Het Nieuwe Werken onlosmakelijk verbonden met een nieuwe locatie of gebouw?

De praktijk

Wat opvallend is, is dat de benadering van verschillende organisaties in diverse branches van Het Nieuwe Werken (HNW) gebaseerd is op de aanname dat verandering zich voordoet op drie terreinen:

• mensen
• locatie 
• technologie

Dit wordt ook wel benoemd als ‘people, place, technologie’ of als ‘mentaal, fysiek en virtueel’. Evenals de olympische ringen zijn deze thema’s met elkaar verweven en succes staat of valt met inzicht in en optimalisatie van die verwevenheid (zie afbeelding 1, ‘People, Place & Technology’). De praktijk laat zien dat de aanleiding tot een reis naar het Nieuwe Werken doorgaans gegeven wordt door een combinatie van deze drie kernthema’s. Maar kan dit ook als één van deze thema’s geheel buiten beschouwing wordt gelaten?

Mensen

Voor alle HNW praktijkvoorbeelden die ik ken geldt: mensen zijn het kloppende hart van hun onderneming. De werkcultuur die hun onderneming creëert, dient zich voor de medewerkers te vertalen in vrijheid en verantwoordelijkheid. Deze cultuur moet worden geschraagd door de inspiratie, de instelling en de voorbeelden van iedereen, uiteenlopend van senior management en frontline-managers tot individuele medewerkers. Maar mensen werken niet in afzondering, ze werken juist in teamverband. Tegen die achtergrond zijn organisaties die HNW adopteren vaak op zoek naar nieuwe manieren om de beste mensen te werven en vast te houden, de arbeidsproductiviteit te verhogen en kwesties te regelen op het vlak van sociaal kapitaal, bijvoorbeeld de balans tussen werk en privé en de interne afstemming binnen de organisatie.

Locatie

De fysieke werkomgeving is niet alleen het centrale kantoor, want werk is niet langer gekoppeld aan uitsluitend het kantoor. Mensen werken tegenwoordig vanuit huis, op locatie of terwijl ze onderweg zijn. Organisaties die HNW adopteren proberen doorgaans te doorgronden hoe een bestaande kantoorlocatie het beste kan worden benut of zijn op zoek naar een manier om maximale effectiviteit te behalen met een verhuizing naar een nieuwe locatie. De kosten per vierkante meter, de mate waarin de ruimte voldoet aan de behoeften van de gebruikers en de integratie van technologie in die ruimte zijn belangrijke elementen.

Technologie

Technologie staat aan de basis van tastbare en praktische verbeteringen in de manier waarop mensen werken: van communicatie en deelname aan vergaderingen tot het vastleggen van kennis en informatie. Organisaties die HNW adopteren vragen zich vaak af hoe zij het beste het volledige potentieel van nieuwe technologie kunnen realiseren of hoe zij hun medewerkers de beste methode kunnen leren om nieuwe technologieën, tools en services in hun dagelijkse werkroutine te integreren. Technologie helpt deze ondernemingen ook om reisbudgetten in de hand te houden en invulling te geven aan milieu- en duurzaamheidsaspecten.

Ziet elke onderneming die HNW wil adopteren zich geconfronteerd met kwesties die samenhangen met de thema’s mensen, locatie en technologie? Biedt het aanpakken van slechts één thema geen soelaas? Wordt een transitie naar het Nieuwe Werken en de voordelen daarvan gerealiseerd door het evenwicht te bewaren tussen voornoemde thema’s. Een verhuizing houdt bijvoorbeeld altijd meer in dan louter het verplaatsen van mensen en roerende goederen. Evenzeer houdt een reorganisatie meer in dan het schuiven met namen in een organigram. En wanneer we het over technologie hebben, begint het proces van aanvaarding pas wanneer de nieuwe applicatie of service in gebruik wordt genomen.

De vraag die ik u hier wil voorleggen is of voor ondernemingen die niet willen verhuizen of hun kantoor opnieuw willen inrichten en/of die geen duur veranderingstraject willen doorlopen, een transitie naar Het Nieuwe Werken relevant is? Kan alleen een combinatie van alle drie de kernthema’s een werkomgeving opleveren die transparanter, efficiënter, aantrekkelijker en productiever is. Of ziet u dit anders?

Dit keer staat de vraag centraal: waarom zijn deze organisaties gestart met Het Nieuwe Werken?

De praktijk

De meeste ‘Het Nieuwe Werken’ initiatieven beginnen met de vraag waarom? Waarom willen we juist dit initiatief ontplooien? Een grote software leverancier bijvoorbeeld, begon aan hun reis naar het Nieuwe Werken omdat ze wilden groeien, omdat ze klanten wilden aanmoedigen tot het gebruik van de meest recente versies van hun technologie en omdat ze een zakelijk publiek wilden bereiken en inspireren. Daarnaast wilden ze een nieuw, centraal kantoor in Nederland opzetten, een topwerkgever voor divers personeel zijn en een vooraanstaande facilitator van klantrelaties worden. Dit alles in de wetenschap dat al deze factoren in de loop van de tijd tot meer omzet zouden leiden.

Diverse financiele instellingen daarentegen begon aan hun reis naar Het Nieuwe Werken omdat ze als werkgever een hogere medewerkertevredenheid wilden realiseren, een aantrekkelijkere werkgever wilden zijn en lagere kosten & hogere productiviteit wilden bewerkstelligen. Daarnaast stelden sommigen nog de ambitie om duurzamer te worden en/of een betere bediening van de klant te realiseren.

Tenslotte het voorbeeld van een beursgenoteerde organisatie binnen de Logistieke sector die begon aan hun reis naar Het Nieuwe Werken, omdat zij als werkgever duurzaamheid hoog in het vaandel hebben staan. Het flexibiliseren van de werknemer & werkomgeving resulteert in hun optiek uiteindelijk in betrokken medewerkers die dit extern uitdragen en zo de reputatie versterken. Deze geloofwaardige reputatie is onderscheidend en versterkt de concurrentie positie: zowel commercieel, als qua HR en ook financieel.

In alledrie de voorbeelden staan soortgelijke thema’s centraal:

• verlaging van de interne bedrijfskosten (verplaatsingen, ruimte en telefonie);
• verhoging van de productiviteit per medewerker mede door de inzet van de nieuwste technologieën;
• ontwikkeling van een op duurzaamheid toegespitste casus (lagere CO₂-emissie van reizen en kantoorgebouwen);
• werving en behoud van de beste mensen en continuering van de status van aantrekkelijke werkgever;
• Verhoging van de klanttevredenheid en daarmee indirect omzet & reputatie

Uw blikveld?

Is het kijkend naar deze doelstellingen te voorbarig als we voorzichtig de conclusie trekken dat dergelijke doelstellingen andere organisaties ook kunnen helpen? En misschien nog belangrijker, sluiten deze doelstellingen aan op uw eigen ervaringen met Het Nieuwe Werken? Is het overzicht compleet? Ik ben benieuwd naar uw reacties.

Redactie: Op Werken 2.0 hebben wij een speciale sectie gemaakt met handige tips, gratis e-books en inspirerende blogs om te starten met Het Nieuwe Werken.

Singulariteit

Het gaat te ver om in deze posting het begrip singulariteit uitvoerig te beschrijven. In het kort komt het op het volgende neer: Aanhangers van het transhumanisme gaan ervan uit dat de wet van Moore, die voorspelt dat elk twee jaar een verdubbeling van de processorcapaciteit plaats vindt, ook geldt voor het tempo waarin wetenschap en techniek zich ontwikkelen. Als dat het geval is dan volgt in opgaande lijn in technische vooruitgang een trend die in de toekomst zal leiden tot een technologische singulariteit. De technologische singulariteit is een punt in de tijd waarop de technologische vooruitgang zo snel gaat dat deze naar oneindig schiet. Dit is door de wiskundige en sciencefictionschrijver Vernor Vinge in 1993 beschreven in zijn essay “Singularity”. Ik raad u zeker aan om van dit essay kennis te nemen!

Voor de gemiddelde hedendaagse mens is de toekomstige nieuwe technologie – en de daarmee te vormen werkelijkheid, ook in organisaties – steeds minder begrijpelijk. Het gaat het voorstellingsvermogen te boven. Of niet?

HNW en technologische singulariteit

U zult zich afvragen welke vergelijking tussen HNW en technologische singulariteit te maken is. Voor een aantal leden van bestuur, directies, hoger management, stafmedewerkers en medewerkers op de werkvloer is het concept van HNW tot nu toe, nog een ver van hun bed show. Het gaat, weliswaar gechargeerd, net zoals bij de resultaten van de technologische singulariteit, hun voorstellingsvermogen te boven. Hierbij wil ik aangeven dat als het gaat om HNW nog heel veel te winnen valt. Nu is dat niet ongewoon. Om de eenvoudige reden dat theorieën over organiseren en organisatiemodellen op een later tijdstip in de praktijk worden toegepast.

HNW als schijnwerkelijkheid?

Het world wide web, sinds jaren ’90 vorige eeuw beschikbaar, heeft het werken in organisaties in een hoog tempo en impact veranderd. ICT als hefboom voor het verhogen van de efficiency en effectiviteit van mensen en organisaties waarin zij werken. Van te voren hebben velen niet de impact daarvan kunnen voorzien.

Datzelfde geldt in het concept HNW. Technologische hulpmiddelen, mits slim toegepast en gebruikt, stellen ons in staat om onafhankelijk van tijd en plaats te kunnen werken. Waarbij de voordelen duidelijk opwegen tegen de nadelen. De mogelijkheden bieden soelaas voor een aantal uitdagingen waarvoor de huidige managers en medewerkers voor staan. Bijvoorbeeld: balans tussen werk en privé, minder woon-werkverkeer, vermindering van stress en een hogere arbeidsproductiviteit.  Maar nog niet voor een ieder zichtbaar en helder. En als het dan zichtbaar is, luidt de vraag hoe tot HNW te komen. Is HNW anno 2010 fictie of werkelijkheid? Wie zal het zeggen.

HNW = organiseren van werk

Mijn opvatting luidt, zonder te simplificeren, dat HNW niets meer en minder is dan het werk op een andere manier te organiseren. Organiseren met behulp van bewezen methodieken en modellen. Bijvoorbeeld het 7-S model en het invullen van PIOFACH taken. Waarbij duidelijk inhoudelijke accentverschuivingen zijn waar te nemen als het gaat om HNW ten opzichte van HOW, Het Oude Werken.

Het veranderen van de organisatie van het werk vindt niet plaats op een namiddag in het nieuwe voorjaar in 2010. De weg ernaar toe is een van geleidelijkheid. Concrete verantwoorde stappen,  die logisch opeenvolgend zijn brengt organisaties naar nieuwe vormen. In de korte achterliggende en komende periode geldt dat voor nu HNW.

HNW anno 2015 fictie of werkelijkheid?

Niets is zo veranderlijk als de verandering zelf!  Echter, ben ik van mening dat in 2015 HNW meer werkelijkheid is geworden. Werkelijkheid, in de zin dat HNW verspreid is in meer organisaties dan nu het geval is. En als algemeen goed en als vanzelfsprekend beschouwd wordt. Zowel in de profit als de non profit sector. Indien dat niet geval is stel ik u op 1 januari 2016 de vraag op welk speelveld u en ik tussen 2010 en 2015 gemanoeuvreerd hebben.

Wat is uw mening?

Zijn er organisaties in 2015 die Het Nieuwe Werken nog niet omarmd hebben? Hoe zal het misschien nu nog onvoorstelbare werkelijkheid worden? Ik ben benieuwd naar uw visie!

Nu ik regelmatig mensen buiten de ‘believers’ spreek over mijn nieuwe boek hoor ik veel mythes over het nieuwe werken. Eigenlijk zijn het meer assumpties van de gewone man (m/v) wat ze denken dat adviseurs rondom dit thema over nieuwe manieren van werk zeggen. Want ik heb ze nooit uit de mond van een adviseur gehoord. Een overzicht van de mythes rondom het nieuwe werken die ik veel tegenkom.

Fysieke nabijheid is niet meer noodzakelijk

Een veel gehoorde uitspraak van mensen is dat ze het juist prettig vinden om collega’s face-to-face te zien en dat volgens Het Nieuwe Werken je elkaar nooit meer zou hoeven zien. Nog nooit heb ik één HNW adviseur gehoord die dit predikt of stelt dat fysieke nabijheid niet meer nodig is. Wat HNW adviseurs en de bedrijven die het nu ingevoerd hebben stellen is dat je bij elke activiteit moet bepalen of het noodzakelijk is. Soms is face-to-face contact handig en bijna altijd is elkaar ooit fysiek ontmoet hebben een pré voor een goede samenwerking.

Je hoeft nooit meer naar kantoor

Regelmatig hoor ik mensen zeggen dat ze graag naar kantoor gaan, dat ze niet vanuit huis willen werken en dat je volgens het nieuwe werken altijd maar thuis moet werken. Ook een mythe die ik nog nooit uit een mond van een adviseur heb horen komen. Iedereen moet voor zichzelf kiezen waar hij of zij welk deel van zijn of haar werk uitvoert. De flexibiliteit qua werkplek is juist waar HNW om draait, niet de must om een nieuwe vaste werkplek te creëren. Ook is fysieke nabijheid in veel situaties erg praktisch en efficiënt, waardoor aanwezigheid op kantoor gewenst is, maar niet per sé elke dag tussen 9 en 5.

HNW werkt niet als je een plaatsgebonden beroep uitoefent

Het Nieuwe Werken wordt vaak verwart met enkel thuiswerken of qua werkplek flexibel werken. Het Nieuwe Werken draait, tenminste in de optiek van alle mensen die ik geïnterviewd heb, niet om de plaats, maar om de mentaliteit. Het gaat om de mentaliteit waarmee een werknemer werkt en de manier waarop het management hem of haar aanstuurt. Ook een kok en een gastvrouw kunnen werken volgens principes van HNW, bewijst seats2meet (interview). Door mensen primair de vrijheid te geven hun eigen werk in te delen zoals ze dat zelf willen, maar ook de verantwoordelijkheid voor de klanttevredenheid die daarbij hoort. Ook in de zorg zijn initiatieven die delen van Het Nieuwe Werken toepassen, bijvoorbeeld door mensen zelf verantwoordelijk te maken voor de zorg en men dus ook zelf de roosters te laten maken.

HNW is een term die kostenbesparing en reorganisatie populair moet maken

Het is waar dat organisaties door Het Nieuwe Werken in te voeren veel kosten kunnen besparen. Microsoft bespaart bijvoorbeeld veel geld op interne verhuizingen die niet meer nodig zijn vanwege de flexplekken. HP bespaart 8 miljoen euro huur omdat ze een pand minder nodig hebben en Vodafone doet hetzelfde werk met 18% minder mankracht. Ook is het waar dat er altijd een grote reorganisatie nodig is om het in te voeren, er moet immers op een hele andere manier gewerkt worden en mensen moeten anders worden aangestuurd. Toch hoor ik van de werknemers die over zijn op deze manier van werken enkel zeer positieve verhalen. Het was even wennen, maar ze willen nooit meer terug. Hierbij is het goed om te vermelden dat dit niet de door de organisatie naar voren geschoven mensen zijn, maar mensen die ik gewoon ben tegengekomen en hen er naar vroeg, waaronder bijvoorbeeld mijn buurjongen.

Hoewel ik meer hardnekkige mythes tegenkom als ik over mijn nieuwe boek praat, zijn dit volgens mij de vier meest hardnekkige. Bijzonder is dat met name de eerste twee, dat fysiek contact niet meer nodig zou zijn en alles via een draadje kan, volgens veel leken zou worden verkondigd door de ‘believers’. Persoonlijk ben ik nog geen enkele adviseur of believer tegengekomen die dit verkondigde.

Hebben jullie nog meer mythes over Het Nieuwe Werken die je regelmatig tegenkomt?

Multitouch: de computer als sociaal instrument

Multitouch is een bijzondere technologie omdat het de potentie heeft van de computer een sociaal instrument te maken. Multitouch wil namelijk zeggen dat een scherm meerdere punten van input tegelijkertijd kan detecteren. (Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld een muis waarbij altijd één punt (click) wordt gedetecteerd.) Meerdere punten vertaald zich makkelijk tot meerdere handen en uiteindelijk tot meerdere mensen. De technologie is nog in ontwikkeling, maar de eerste commerciële producten die gebruik maken van multitouch zijn er al een tijdje. De bekendste daarvan is waarschijnlijk de iPhone. En sinds 2008 is de eerste multitouch computer op de markt: de Surface Table van Microsoft. In toekomstvisies van Microsoft Nokia en anderen zien we al langer dat deze en andere grote electronica bedrijven veel verwachten van werken en spelen op grotere oppervlakken. Bekijk bijvoorbeeld eens de toekomstvisie van Microsoft voor het jaar 2019.

Toepassingsgebieden

Het filmpje van Microsoft laat een aantal toepassingsgebieden van multitouch zien: onderwijs, werk, toerisme, planning. Voor deze en vele andere toepassingsgebieden worden momenteel de eerste applicaties ontwikkeld door velerlei partijen. Het is echter nog lang niet zover dat we goed weten hoe mensen het beste werken met multitouch-technologie. Juist ook over hoe samenwerken op een groter schermoppervlak in de praktijk werkt is nog veel onzeker.

Voordelen en uitdagingen

Het grote voordeel van samenwerken met multitouch is dat mensen tegelijkertijd acties kunnen uitvoeren en evenveel controle hebben over wat er gebeurt. Het is niet meer zo dat de een moet kijken hoe een ander iets op een scherm doet (bijvoorbeeld door de muis of een toetsenbord te bedienen). Dit kan de effectiviteit van de samenwerking bevorderen en bovendien het samenwerken aangenamer maken. Dit is natuurlijk heel belangrijk op de schaarse momenten die mensen op dezelfde locatie hebben. Tegelijkertijd zitten hier nog wel de nodige uitdagingen aan:

• Ga je elkaar bijvoorbeeld niet in de weg zitten als je op hetzelfde moment iets wilt doen?
•  Hoe ga je om met de orientatie van het werkveld als je aan twee verschillende zijden van een scherm zit zoals bij de Surface Table?

Ons onderzoek is dan ook vooral gericht op deze uitdagingen. We onderzoeken bijvoorbeeld bij welk soort taken mensen beter samen kunnen werken aan een horizontaal georiënteerd scherm (in een tafel bijvoorbeeld) en wanneer een verticale opstelling beter is. Ook zoeken we naar oplossingen die multitouch technologie kenniswerkers kan bieden en bedenken en testen we hoe deze moeten werken.

Co-creatie

Co-creatie, het samen creëren en delen is voor ons bij de ontwikkeling van multitouch toepassingen voor kenniswerkers de belangrijkste focus. We zoeken naar manieren waarop kenniswerkers kennis, informatie en ook bestanden kunnen delen en op die manier samen nieuwe dingen kunnen creëren. Een mulltitouch scherm kan bijvoorbeeld ingericht zijn met een gemeenschappelijk deel, het co-creatie veld en persoonlijke delen voor de deelnemers aan een werksessie. Iedereen kan op elk gewenst moment relevante data uit zijn eigen collectie inbrengen in het gemeenschappelijke werkveld. Op basis van dit idee is een demo ontwikkeld waarbij mensen samen uit twee collecties van slides een samen een powerpoint presentatie kunnen vormen. Deze applicatie draait momenteel op een Microsoft Surface Table bij de Rabobank.

Ook bij brainstormen, een activiteit die je bij voorkeur samen doet om veel ideeen te genereren kan een multitouch scherm een waardevol instrument zijn. Afgelopen jaar hebben aan aantal studenten van de opleiding User System Interaction van de TU Eindhoven hier in opdracht van Novay over nagedacht en onderzoek naar gedaan. Zij kwamen tot de conclusie dat een verticaal georiënteerd multitouch scherm goed kan helpen bij het ordenen van ideeen uit een brainstorm en dat hierbij goed de combinatie van een computer (het digitale van de informatie die getoond en verwerkt wordt) en het fysieke van de interactie met multitouch, (vergelijkbaar met het ordenen van bijvoorbeeld post-its) gecombineerd kan worden.

Seeing is believing

Ik heb gemerkt dat mensen wanneer ze aan de slag gaan met multitouch schermen en applicaties, ze geïnspireerd raken en gelijk toepassingen zien voor de momenten van samenwerking die ze zelf ondernemen. Al mist de lezer hier de hands-on ervaring, ik hoop dat dit stuk een idee heeft kunnen geven van wat de mogelijkheden van mulittouch zijn voor samenwerking. Ik zou het leuk vinden jouw ideeën over samenwerken met multitouch te lezen in de comments. Meer informatie over het onderzoek van Novay naar samenwerken met multitouch is hier te vinden.

Tenslotte dit; Novay en Cantouch organiseerden in december 2009 een meeting in Amsterdam waar een flink aantal multitouch ontwikkelaars en geïnteresseerden samenkwam. Tijdens de meeting werden kennis over en visies op de verdere ontwikkeling van multitouch gedeeld. Het was een inspirerende middag die zeker een vervolg zal krijgen. Laat het me weten als je hiervoor uitgenodigd wilt worden.

Betrek de gebruikers bij de inrichting

Stel je voor, je hebt al jaren een prachtige werkkamer, eigen plantjes en posters en je krijgt te horen: “we gaan over naar een nieuwe manier van werken, waarin je kunt werken waar je wilt. Er zijn geen eigen werkplekken meer.” Dat kan heel demotiverend zijn. 

Uit onderzoek en uit de literatuur is al eerder gebleken dat betrokkenheid van collega’s bij het invoeren van veranderingen in de kantooromgeving van essentieel belang is*. De beste resultaten bij het opzetten van het nieuwe kantoor worden daarom behaald wanneer de gebruikers worden betrokken bij het vormgeven van het nieuwe concept. 

De productiviteit, werknemerstevredenheid en gezondheid van collega’s worden gunstig beïnvloed als er sprake is van betrokkenheid van de werknemers bij inrichten. Bovendien neemt op die manier het vertrouwen in het management aanzienlijk toe. Daarentegen kan er juist veel mentale  schade worden aangericht wanneer mensen niet bij hun bedrijf of organisatie, en werkomgeving worden betrokken. 

Stem interieur en werkomgeving goed af op de behoeften

Niet alleen een goed werkende  ICT is bij Het Nieuwe Werken van essentieel belang. Ook het kantoor moet in feite “naadloos om de mensen en hun taken heen passen”. Het kantoor wordt meer een overlegruimte. Dus er moet aandacht zijn voor goede vergaderruimtes. Wanneer er veel gebeld wordt zijn belruimtes nodig in het kantoor en wanneer er veel geconcentreerd wordt gewerkt zijn concentratieruimtes essentieel. 

TNO heeft onlangs een onderzoek uitgevoerd naar het effect van vergaderruimtes op het resultaat van verschillende bijeenkomsten. Eén van de belangrijkste conclusies was dat de manier waarop vergaderruimtes zijn ingericht tot sterk verschillende resultaten leiden.  Er is veel productiviteitswinst te behalen bij vergaderen, door de ruimte beter af te stemmen op het vergaderdoel. Een ovale tafel is voor overleg bijvoorbeeld veel meer geschikt dan een vierkante. 

Verder is gebleken dat 85% van de gesprekken bij de koffiecorner over werk gaan. De juiste inrichting rondom de koffieautomaat heeft een significant effect op het aantal gesprekken en de kwaliteit ervan. 

Begin met een pilot

In mijn boek “aangetoonde effecten van het kantoorinterieur” (affiliate) toon ik aan dat het invoeren van een nieuwe kantooromgeving meer succesvol is, wanneer de effecten in een pilot worden getest. Bij een pilot wordt de  gewenste nieuwe situatie op bedrijfsniveau alvast bij een deel van de organisatie doorgevoerd en geëvalueerd. Het voordeel hiervan  is dat de positieve effecten alvast  gedeeld kunnen worden met de werknemers en dat eventuele problemen in de volgende fasen kunnen worden aangepakt. 

Een pilot is ook nuttig om mogelijke nadelen in kaart te brengen en van tevoren te benoemen (naast alle positieve effecten). Het is hierbij belangrijk om duidelijkheid te scheppen. 

Kortom, toets delen van de nieuwe situatie eerst in de praktijk met medewerkers voordat het op bedrijfsbrede schaal wordt ingevoerd. Dat geeft meer betrokkenheid en de ruimte kan beter op de taak worden afgestemd. 

Houd rekening met de bezettingsgraad

Een aantal bedrijven gebruiken Het Nieuwe Werken om fors te bezuinigen op het aantal kantoren en vierkante meters. Dat is zo’n gek idee nog niet, als het werk en de taken meebrengt dat veel werk buiten de kantoordeuren plaatsvindt. Het kan voordelig zijn om voorafgaand aan het traject goed in kaart te brengen wat de gemiddelde bezetting van de huidige werkplekken is en welke taken mensen op kantoor verrichten (bellen, geconcentreerd werken, computerwerk, vergaderen, etc.) 

Een constante observatie gedurende een vooraf bepaalde periode is daarbij geen overbodige luxe. Inmiddels zijn door TNO de bezettinggraden van diverse kantoorruimtes met RFID-chips gemeten. Daaruit blijkt dat belangrijke informatie wordt gemist, wanneer slechts incidenteel wordt geturfd welke werkplekken bezet zijn. 

Wat zijn uw ervaringen?

Ik ben benieuwd naar uw reactie en uw ervaringen. U kunt hieronder reageren. 

In dit boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 recepten voor het nieuwe werken. Zo leest je o.a. hoe je:

• Een missie bedenkt die iedereen bindt
• Contact houdt met thuiswerkers
• De juiste tools kiest om efficiënt te telewerken
• Beter brainstormt en vergadert
• Verstandig omgaat met mail

Hoe doe je mee?

Het enige dat je hoeft te doen om mee te doen met deze actie, zijn de volgende twee dingen:

1. Volg @hnwblog op Twitter
2. Tweet het volgende bericht naar jouw ‘followers’:

Net meegedaan om Het Nieuwe Werken receptenboek te winnen. Je kunt winnen door @hnwblog te volgen en dit te RT-en http://hnwblog.nl/49-recepten

Succes en doe direct mee!

De winnaars zullen deze week dagelijks via onze twitter stream bekend worden gemaakt.

Letop: het script dat we gebruiken detecteert of de url http://hnwblog.nl/49-recepten in je tweet staat dus zorg ervoor dat inderdaad het geval is. Het maakt niet uit of dit een shorturl (geworden) is. Deze twitteractie staat open voor iedereen die @hnwblog volgt.

Ikzelf val in deze categorie medewerkers; in 2008 ben voor mijn afstudeerstage organisatiepsychologie bij SNS Reaal als stagiair gestart. Sinds dien werk ik binnen het team dat verantwoordelijk is voor het programma Het Nieuwe Werken binnen SNS Reaal. Recent hebben we zelfs de TelewerkJaarprijs en de TelewerkPublieksprijs gewonnen. 

Dit jaar hebben we bij onze premiereafdelingen een nulmeting gedaan met daarin een aantal elementaire vragen over Het Nieuwe Werken. Uit de resultaten blijkt dat jonge medewerkers (21 t/m 31 jaar) een significant lager rapportcijfer geven aan Het Nieuwe Werken dan hun oudere collega’s…

Is mijn generatie dan toch meer aan het traditionele kantoor gehecht dan gedacht wordt?

Sociale cohesie belangrijk aandachtspunt

Zelf ben ik Het Nieuwe Werken vanuit mijn studie al gewend: een studiedag begint ook niet altijd om negen uur ’s ochtends. Regelmatig schoof ik rond een uurtje of elf met mijn minilaptop, een grote bak koffie en mijn iPhone (met fijn muziekje) de Universiteitsbibliotheek in om daar een dag flink door te halen. En mede dankzij Hyves en MSN was ik niet bang dat mijn sociale leven zich sneller ontwikkelde dan mijn studieresultaten.

Toch blijkt vanuit de nulmeting dat veel medewerkers zich zorgen maken dat het contact met collega’s verslechtert als er minder vanuit kantoor gewerkt wordt. Medewerkers van SNS Reaal mogen straks allemaal de helft van hun werktijd thuis werken. We hebben daarom afgesproken dat medewerkers minimaal twee dagen op kantoor werken om zo de sociale cohesie te ondersteunen.

Verschil tussen jong en oud

De meting geeft daarnaast aan dat jonge medewerkers vaker bang zijn dat straks het contact met collega’s verslechtert. Naast het informele contact maken zij zich ook zorgen over de kwaliteit van formele contacten: de informatie- en kennisoverdracht.

Waarom vinden jongere medewerkers dit nog belangrijker dan oudere? Heeft het wellicht te maken met een sterkere behoefte van jonge medewerkers vroeg in hun carrière goed zichtbaar te zijn; zich te profileren? Binnenkort deel ik graag de resultaten van de volgende (1-)meting. Hieruit zal blijken of deze zorgen ook in de praktijk bewaarheid worden.

Praktijk positief

Onze eerste praktijk ervaringen met Het Nieuwe Werken zijn overigens erg positief. In september zijn de eerste 150 medewerkers met Het Nieuwe Werken aan de slag gegaan. Zij ervaren dat ook nieuwe mogelijkheden biedt. Mogelijkheden die wij vanuit het programma niet van te voren hadden voorzien.

Tijdens de eerste vergaderingen, waarbij een deel van de collega’s vanuit huis virtueel mee vergaderden via de webcam op hun laptop, zijn de thuiswerkers bijvoorbeeld eerst even met de laptop door het hele huis gelopen om collega’s te laten zien hoe hun nieuwe werkplek er uit ziet. Zo zie je elkaar ook eens van een andere kant!

Jouw ervaring?

Over welke verandering die met Het Nieuwe Werken gepaard gaat maakt jij je zorgen?

Je kunt in de ochtend even naar de sportschool en later op de dag deze tijd weer ‘inhalen’. Natuurlijk moeten je werkzaamheden dit wel toelaten.

In veel gevallen veroorzaakt deze flexibiliteit onopgemerkt een verandering op diverse vlakken. Zowel voor jou persoonlijk als voor de organisatie waarin je werkt.

Deze tien tips helpen je om op dit soort veranderingen te anticiperen en daarmee beter met Het Nieuwe Werken in je organisatie aan de slag te gaan.

1. Analyseer en ontwikkel je vier Z’s

Wanneer trek je aan de bel als iets niet lukt en je niet op kantoor bent? Zoek je zelf het overleg op? Communiceer je proactief en tussentijds over de voortgang van je werkzaamheden? Wees bewust van de volgende kwaliteiten en wees eerlijk naar jezelf of je deze nog verder kunt ontwikkelen:

• Zelfsturing – ben jij in staat om zelf invulling te geven aan de wijze waarop jij je werk uitvoert?
• Zelfredzaamheid – ben jij in staat om zelfstandig te werken en bij problemen om hulp te vragen?
• Zelfdiscipline – ben jij in staat zijn om zonder toezicht te werken?
• Zelfontplooiing – ben jij in staat zijn om zelfstandig te groeien en je talent te ontwikkelen om bedrijfsdoelstellingen te realiseren?

Als manager of directeur van de organisatie is hier ook een rol voor je weggelegd: Persoonlijke groei van je medewerkers betekent groei van je onderneming. Help medewerkers zich te ontwikkelen (incl. de 4 Z’s) en je bedrijf groeit met ze mee.

2. Maak afspraken over resultaten

Zoals eerder gezegd, biedt Het Nieuwe Werken flexibiliteit. Het verlangt tegelijkertijd dat je de verantwoordelijkheid neemt die hier bij komt kijken.

Het is daarom belangrijk om samen afspraken te maken over het resultaat van de werkzaamheden omdat je niet naar kantoor hoeft te komen om ‘te laten zien’ wat je doet. Maar hoe maak je gerichte afspraken over het werk? In grote lijnen moet duidelijk zijn binnen welk kader er gewerkt wordt. Denk bijvoorbeeld aan duidelijke meetbare doelstellingen die je wilt behalen, binnen welk tijdsbestek en met welke middelen.

Het management binnen een organisatie moet deze manier van sturen overigens wel willen toepassen. Veel organisaties worstelen met de transitie van ‘command & control’ naar ‘het geven ruimte en vertrouwen’. Deze transitie is overigens een essentieel onderdeel van Het Nieuwe Werken.

3. Stel grenzen en laat grenzen stellen

Technologie maakt het mogelijk om ‘altijd te werken’. Het effect hiervan is dat de grens tussen privé en werk minder duidelijk wordt. De praktijk leert dat het lastig is om dan te stoppen met werken: na het eten nog even wat mailtjes versturen, nog even naar een document kijken en aanpassingen doorvoeren, etc.

Je zult hierin je eigen grens moeten stellen. Anders loop je het risico dat je te veel privé tijd aan werk besteedt. Bepaal voor jezelf wat werkbaar is. Bespreek daarnaast met je partner en collega’s hoe zij in de praktijk deze grens ervaren.

Als manager of directeur van de organisatie heb je nog een extra rol; stimuleer de dialoog over het stellen van grenzen om zo ervaringen te delen en van elkaar te leren.

4. Maak afspraken over aanwezigheid

Wanneer jij en collega’s minder op kantoor zijn, is het van belang goede afspraken te maken over bereikbaarheid en eventuele minimale aanwezigheid.

Denk hierbij aan afspraken over:

• Hoeveel dagen of uren per week en wanneer er vanuit huis gewerkt wordt
• De minimale bezetting van het team op kantoor
• Bereikbaarheid buiten en binnen kantooruren (doorschakeling telefoon, e-mail, chat, etc).

Een voorbeeld
Stel je organisatie heeft een secretariaat dat uit vier medewerkers bestaat. Zij handelen administratieve werkzaamheden af en beantwoorden de telefoon voor de afdeling. Met slimme techniek kan dit prima vanuit huis plaatsvinden. Het is wel van belang dat er afspraken gemaakt worden over aanwezigheid omdat het secretariaat ook een ondersteunende functie op kantoor heeft.

Het valt te overwegen om de secretariaat medewerkers deze afspraken, binnen een gesteld kaders, zelf te laten formuleren. Dit stimuleert zelfredzaamheid en betrokkenheid om afspraken na te komen.

5. Zorg voor een goede thuiswerkplek

Ga je meer thuis werken? Kijk dan goed naar de inrichting en faciliteiten van de plekken waar je in huis wilt werken. Je kunt prima aan de eettafel of op bank wat werk verrichten.

Houd wel in je achterhoofd in hoeverre deze plekken passen bij de werkzaamheden die je gaat uitvoeren. Werk je gemiddeld drie uur of langer op een bepaalde plek, zorg dan dat het ergonomisch goed is ingericht. Je loopt anders het risico om op termijn last te krijgen van klachten die te maken hebben met een verkeerde zit- of werkhouding.

6. Kies bewust voor virtueel of fysieke ontmoeting

Techniek maakt het mogelijk om elkaar virtueel te treffen. Denk hierbij aan een conference call of een webvergadering waarin een presentatie wordt besproken. Maar wanneer kies je nu voor virtueel contact en wanneer voor een fysieke ontmoeting?

Om te bepalen wanneer je het beste fysiek of elkaar virtueel contact hebt, moet je goed weten wat vereisten van het contact zijn. Bepaal vooraf welke ontmoetingen je fysiek wil doen en welke virtueel.

Daarnaast is het goed om elke (fysieke en virtuele) bijeenkomst te evalueren op wat de deelnemers als goed en minder goed ervaren hebben. Op deze wijze worden bijeenkomsten steeds effectiever.

7. Benut de m² van kantoor

Wanneer je minder vaak naar kantoor komt, ligt het voor de hand werkplekken met elkaar te delen. Er ontstaan op dat moment zogenaamde flexwerkplekken. Je raakt je eigen werkplek ‘kwijt’, dit vraag wel om een mentale omschakeling. Naast het traditionele bureau ontstaan er werkplekken die bij uitstek samenwerken en kennisdelen ondersteunen.

Het is de kunst om te de vrijgekomen vierkante meters optimaal te benutten om nieuwe werkplekken te creëren die zijn afgestemd op bepaalde activiteiten. Denk hierbij aan:

• Samenwerken
• Overleggen
• Geconcentreerd werken
• Individueel werken
• Telefoneren
• Ontmoeten

Let wel: Het ontwerpen van een nieuw of aangepast kantoor doe je met elkaar. Door iedereen te betrekken bij het ontwerpen van een flexibele inrichting, zorg je ervoor dat de inrichting optimaal aansluit op de huidige en toekomstige manier van werken.

8.  Wordt transparant over beschikbaarheid

Wanneer je tijd en plaats onafhankelijk werkt, is het belangrijk om duidelijk aan te geven waar je bent en of je bereikbaar bent. De meest voor de handliggende manier is om dit in je digitale agenda te zetten en deze gegevens met je collega’s te delen.

Hier ontstaat voor sommige mensen ook direct een dilemma; wat zet jij allemaal in je agenda? Stel je hebt tijdens werktijden een uitvoering van je dochter op school, deel je dit dan met je iedereen?

De barrière die medewerkers kunnen ervaren heeft over het algemeen te maken met de mate van vertrouwen. Het is dan ook zaak om als manager of directeur actief te werken aan het vergroten van het vertrouwen tussen collega’s onderling.

Een eenvoudige manier, is zelf het goede voorbeeld geven. Sterker nog: als jij je agenda dicht zet, mag je dan van anderen verwachten dat zij hun agenda open zetten?

9. Organiseer sociale contacten

Doordat je minder naar kantoor hoeft te komen, zal je met je collega’s meer gaan afspreken om elkaar te zien. Wanneer je minder op kantoor komt, zullen jij en je collega’s elkaar minder treffen voor een informeel praatje bij het koffiezetapparaat.

Juist dit soort momenten van informeel contact zijn heel belangrijk om op de hoogte te blijven van wat in een organisatie speelt, of wat er bij een collega persoonlijk leeft. Het geeft het gevoel onderdeel uit te maken van een organisatie. Daarom is het belangrijk om hieraan de nodige aandacht te besteden.

Dit kun je doen door meer ‘sociaal contact’ met je collega’s te organiseren en dat kan bijvoorbeeld met:

• Een wekelijkse borrel
• Speciale evenementen
• Themadagen
• Uitjes
• Interne training

Creëer in dit soort bijeenkomsten genoeg ruimte voor informele contacten. Bijvoorbeeld door een themamiddag niet helemaal vol te plannen met inhoudelijke sprekers of business updates, maar ook met een paar uur vrije ruimte. Dan heeft iedereen de mogelijkheid om even lekker met elkaar bij te kletsen.

10. Blijf in contact over je werkzaamheden

Onderschat het belang van toevallig- en informeel contact voor je werk niet. Wanneer jij en collega’s minder naar kantoor komen, kan het een uitdaging worden om met elkaar verbonden te blijven. Hoe zorg je er voor dat je op de hoogte blijft van elkaars werk?

Wanneer je vanuit je organisatie meer ruimte krijgt om te tijd- en plaatsonafhankelijk te werken, moet contact over het werk op andere manier plaatsvinden. Hulpmiddelen daarbij zijn onder andere:

• Telefoon
• Een wekelijkse email aan alle collega’s met een overzicht van activiteiten
• Een blogposting
• Twitter / Yammer

Wat is jouw tip?

Heb jij een favoriete tip om meer profijt te hebben van Het Nieuwe Werken? Deel je kennis en tip via het reactie formulier en vergeet je naam niet achter te laten om credits te krijgen!

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv en is opgenomen tijdens Het Nieuwe Werken Congres, georganiseerd door Kluwer.

Wat als jouw bedrijf nog niet over HNW heeft nagedacht, hoe kan je dan toch praktisch met Het Nieuwe Werken beginnen?

Vraag je af of jij een Kenniswerker bent

Nog niet iedereen profiteert van de grote voordelen die tijd- en plaatsonafhankelijk werken biedt. Bij veel bedrijven en organisaties heeft men zelfs nog niet eens stilgestaan bij de mogelijkheden. Of wat er allemaal  moet gebeuren voordat er slimmer en efficiënter gewerkt kan worden.

Bovendien, wat is een kenniswerker? Op basis van schattingen komen zo’n vier van de acht miljoen werkende Nederlanders in aanmerking voor de kwalificatie kenniswerker. Een groot aantal  van deze professionals is zich daar nog niet eens van bewust. Heb jij al nagedacht of jij een kenniswerker bent?

Ontdek de voordelen

Voor veel kenniswerkers is het juist enorm interessant om de voordelen van slimmer, effectiever en efficiënter werken te ontdekken. Waarbij het ook aan de kenniswerker in kwestie zelf is of hij of zij over de juiste karaktereigenschappen beschikt om volgens het concept van Het Nieuwe Werken zijn of haar werk vorm te geven. Er is immers een bepaalde zelfstandigheid en discipline vereist. Bovendien zijn er nu eenmaal mensen die het liefst van half negen tot vijf op een kantoor zitten, om daarna ‘de knop om te schakelen’.

Voor wie werken juist een toegevoegde waarde is voor zijn of haar ontwikkeling en zelfontplooiing, mensen die graag effectiever en efficiënter met beschikbare tijd om willen gaan, kan een nieuwe inrichting van de werkactiviteiten juist een nieuwe start betekenen. Wat is er leuker dan je werk met plezier in te vullen - waar en wanneer jij dat wilt - en af te kunnen stemmen op jouw persoonlijke wensen?

Door beter gebruik te maken van de mogelijkheden om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken, is dat ook voor jou mogelijk.

Praktische handleidingen

Jochem Kin schreef onlangs op Het Nieuwe Werken Blog “Hoe je baas in vijf stappen te overtuigen van Het Nieuwe Werken“. Het is natuurlijk  mooi als mensen vanuit een intrinsieke motivatie Het Nieuwe Werken willen gaan toepassen.

Gelukkig zijn er in de praktijk ook al een hoop initiatieven met handige stappenplannen en actielijsten, zoals:

• Checklist Telewerken van de FNV ,
• Tien telewerktips van VCC Oost
• Tips voor werkgevers en werknemers op Het Telewerkforum
• Fiscale voordelen voor flexibel werken van de Taskforce Mobiliteits Management

Zo wordt het gemakkelijker om Het Nieuwe Werken ook bij andere bedrijven en organisaties bespreekbaar te maken en in te (laten) voeren.

Manage verwachtingen

Het is bij het aangaan van Het Nieuwe Werken van groot belang om wederzijdse verwachtingen te managen. Verder is het verstandig om goede afspraken te maken over bereikbaarheid, beschikbaarheid, werkruimten van de werknemer. Het Telewerkforum stelt zelfs voor om dit in een ‘e-werkcontract’ vast te laten leggen, als aanvulling op de normale arbeidsovereenkomst. Hierin worden zaken opgenomen als:

• Welke onderdelen van het werk geschikt zijn voor e-werken
• Welke ondersteuning er vanuit het bedrijf komt (facilitair, flexibele werkplek, ergonomische en technologische middelen, apparatuur)
• Welke vergoeding er voor gemaakte onkosten voor het e-werken wordt gegeven
• Wat de minimale verwachte aanwezigheid op kantoor is (i.v.m. de betrokkenheid en sociale aspecten)
• Eventuele geheimhouding en beveiliging bedrijfsgegevens
• Eventuele aansprakelijkheid bij schade (computervirussen, beschadiging bedrijfsmiddelen, etc.)

Andere bedrijven, zoals bijvoorbeeld het consultancybedrijf Boer & Croon NexTrategie, geven de indivuele medewerker volkomen vrijheid en maakt alleen resultaatafspraken, zonder bovenstaande aspecten in een overeenkomst vast te leggen. Wellicht dat dit met de aard van het werk te maken heeft, maar het geeft aan dat er per werk, bedrijf of branche aanzienlijke variatie mogelijk is.

Draag bij aan Win-Win

Het Nieuwe Werken leidt in de praktijk tot meer arbeidsvreugde en plezier en minder ziekteverzuim, zo blijkt uit diverse onderzoeken. Het geeft de mogelijkheid om je werk beter op je persoonlijkheid en levensstijl af te stemmen. Op macroniveau leidt een gevarieerder woon-werkpatroon  tot minder files en uitstoot van CO2. En, flexibele manieren van werken en slimmer werken leiden bewezen tot een hogere productiviteit.

Natuurlijk zal  niet iedereen op korte termijn alle aspecten van Het Nieuwe Werken kunnen realiseren. Dat is niet realistisch en niet altijd mogelijk. Maar er zijn in ieder geval genoeg handvatten en ideeën beschikbaar om alvast stappen te zetten om - delen van - Het Nieuwe Werken toe te passen.

Wat is het Nieuwe Werken? Hoe gaat u ermee aan de slag? En wat doet het met uw mensen in uw organisatie?

Om u antwoord te geven op de deze, en andere vragen, organiseert Kluwer op woensdag 18 november een dynamisch congres ‘Over Het Nieuwe Werken’. U kunt rekenen op een inspirerende dag met presentaties, paneldiscussies en een 14-tal workshops. Daarnaast kunt u direct in gesprek met een groot aantal ervaringsdeskundigen op het gebied van Het Nieuwe Werken, zoals:

• Henny van Egmond (Rabobank)
• Drs. Ineke Hoekman-van-Hassel (Microsoft)
• Aart Bos (Boer & Croon)
• Roland Hameeterman (e-office)
• Drs. Manja Jongsma (SNS Reaal)
• En vele anderen

Als lezer van Het Nieuwe Werken Blog ontvangt u 5% korting op de entreekaart(en) van dit evenement!

Rijkdom aan Ervaring

Het evenement geeft u toegang tot meer dan 25 sprekers en specialisten die bij toonaangevende organisaties verantwoordelijk zijn voor de invoering van Het Nieuwe Werken. Een unieke kans voor u en uw organisatie om de dialoog met hen aan te gaan. Deze dag is interessant voor zowel organisaties die Het Nieuwe Werken al toe passen of die zich juist willen oriënteren op de mogelijkheden.

14 Workshops

De doelstellingen van het congres zijn om praktijkervaring met u te delen en antwoord te geven op uw vraagstukken betreffende Het Nieuwe Werken. Naast de keynotes en paneldiscussies worden er daarom een 14-tal workshops georganiseerd. Hier kunt u, met maximaal 8 deelnemers, in gesprek met eerder genoemde ervaringsdeskundigen.

Voor HR, Facility en IT

HR, Facility en IT spelen een cruciale rol bij een succesvolle implementatie van Het Nieuwe Werken in elke organisatie. Het congres biedt u praktische kennis en volop mogelijkheden om nieuwe waardevolle contacten in uw vakgebied op te doen.

Extra korting

Het Nieuwe Werken Blog biedt u als lezer een korting van 5% op het congres aan. Door de code ‘HNWBlog’ in te vullen in het veld ‘factuurkenmerk’ op het inschrijfformulier, wordt deze korting over uw factuur berekend.

Dit betekent dat u per entreekaart geen 395 EUR maar slechts 375,25 EUR (ex btw) betaalt.

Indien u met meerdere collega’s het evenement bezoekt, ontvangt u nog meer voordeel:

• Bij deelname van 2 personen uit één organisatie, ontvangt u 67,25 EUR korting per persoon. U betaalt 327,75 EUR per entreekaart.
• Bij deelname van 3 personen uit één organisatie, ontvangt 114,75 EUR korting per persoon. U betalt 280,25 EUR per entreekaart.

Let op: voor de juiste prijs moeten deelnemers uit dezelfde organisatie in één order worden aangemeld. En vergeet de kortingscode ‘HNWBlog’ niet te vermelden.

Profiteer vandaag nog!

Meld u direct aan voor dit unieke congres, want deze 5% korting is tijdelijk geldig!

P.S. Eén van de belangrijkste factoren voor het succesvol implementeren van Het Nieuwe Werken is de samenwerking tussen de diverse disciplines in uw organisatie. Haal daarom optimaal rendement uit de dag en bezoek het congres samen met uw betrokken collega’s.  Bovendien profiteert u dan van nog meer voordeel op de toegangsprijs.

Voor mij draait Het Nieuwe Werken primair om de mens. De mens als waardevol individu die dankzij Het Nieuwe Werken in staat is een betere balans aan te brengen tussen werk en privé in zijn/haar leven; en de mens als kritische productiefactor die veel beter kan gaan presteren in de postindustriële maatschappij waarin we leven. Prettiger werken en beter presteren: het is een typisch geval van win-win. Ik beschouw het als mijn missie om mensen en organisaties in te laten zien dat het afscheid nemen van het industrieel denken bevrijdend werkt voor alle partijen: weg uit de benauwde en beklemmende sfeer van wantrouwen, regels & procedures, bureaucratie, lethargie, continue werkdruk en op naar de drie v’s: vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. De vis die uit de kom springt staat zowel voor het individu als voor de organisatie. Steeds meer organisaties voeren het in en zijn daarin succesvol. Dat zijn de geweldige mogelijkheden.

Maar er zijn ook grote risico’s. Het Nieuwe Werken is geen beschermd begrip en iedereen kan het gebruiken voor zijn eigen doeleinden. Je ziet het al voor je: kwakzalvende pseudo-experts die zichzelf aanprijzen als nieuwe werken goeroes en bedrijven wel even zullen helpen de omslag te maken; en organisaties die de kreet Het Nieuwe Werken gebruiken als een eufemisme voor het doorvoeren van ordinaire bezuinigingen op huisvestingskosten. De kernbegrippen vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen worden daar door het management slechts met de lippen beleden. Ik ben helaas al twee bedrijven tegengekomen die het zo hanteren – en dat in alle hevigheid ontkennen natuurlijk.

Vandaar dit nieuwe boek dat bestaat uit twee delen. Het eerste deel laat nog eens zien wat Het Nieuwe Werken is, waarom het nodig is, wat er bij komt kijken en wat het oplevert. Mijn ideeën ten opzichte van het eerste boek uit 2007 kun je daarbij zien als voortschrijdend inzicht: beter onderbouwd en meer uitgekristalliseerd, maar in essentie dezelfde. Het tweede deel heeft tot doel om mensen en organisaties te helpen zelf aan de slag te gaan met Het Nieuwe Werken. Allereerst door te kijken hoe anderen dat gedaan hebben of aan het doen zijn: wat ging daar goed en wat ging er fout? Daarna komt aan de orde hoe je het zelf binnen je eigen organisatie kunt of moet aanpakken. Die ‘aanpak’ is mede gebaseerd op de tientallen gesprekken die ik de afgelopen 2 jaar gevoerd heb met ervaringsdeskundigen. Die aanhalingstekens heb ik erbij gezet, want het gaat niet om een formele aanpak of methodiek. Daarvan is bijvoorbeeld juist door die gesprekken aan het licht gekomen dat een rigide methodiek niet werkt. In mijn optiek is het invoeren van Het Nieuwe Werken telkens weer een andere, unieke exercitie die ook echt moet passen bij de cultuur (hoe men denkt) en de natuur (wat men doet) van de organisatie. Maar er zijn natuurlijk wel gemeenschappelijke en generieke aspecten die overal terugkomen. Enfin, lees dat maar in deel 2 vanaf medio augustus.

Voor nu vraag ik je me te helpen Het Nieuwe Werken gedachtegoed zo zuiver mogelijk te houden. Dus lees het stuk en geef je reacties. Beiden kan op de deze website.

Het model

Wij hebben een model ontwikkeld waarbij wij uitgaan van de medewerker, die zijn werkzaamheden zowel zal uitvoeren in de fysieke als virtuele werkomgeving en daarbij rekening zal houden met de (netwerk)organisatie waar hij onderdeel vanuit maakt. Dat alle disciplines, zoals bijvoorbeeld HRM, ICT en FM, hierin terugkomen is essentieel. Betekent dit nu dat elk bedrijf hiervoor in aanmerking komt? Het antwoord ligt ergens in het midden. Het ene bedrijf heeft heel veel voordeel bij HNW en een andere minder. Over het algemeen geldt dat kennisintensieve bedrijven meer baat hebben bij HNW dan minder kennisintensieve bedrijven. Maar ook hier geldt probeer eens anders te denken.  Wij zijn inmiddels aan de slag met HNW in diverse sectoren als Water, Bouw, Overheid, Banken & Verzekeringen en Transport & Logisitiek.  

Gaat het altijd goed?

Nee, natuurlijk niet. Maar zorg dat je ervan leert. Wij hebben in de afgelopen 10 jaar onze wijze van organiseren continue bijgesteld. Want andere mensen, nieuwe manieren van samenwerken, andere technologie doen de verschillende radertjes in een organisatie draaien en dan moet je meedraaien aan de HNW variabelen. Datzelfde geldt voor onze klanten die heel verschillend van aard zijn met totaal verschillende bedrijfsprocessen, culturen en systemen.  

Integraal benaderen

Mijn slogan is “Ik ben altijd mezelf, doelgericht en met oog voor het grotere geheel”. Dat geldt bij HNW ook. Kijk hoe je als mens gebruik kan maken van HNW maar verlies daarbij de organisatiedoelstellingen niet uit het oog. En als je als organisatie aan de slag gaat met HNW kijk dan vooral ook integraal naar dit thema. Als je wilt weten welke onderwerpen allemaal een rol kunnen spelen bij HNW ga dan naar de HNW kompas en vul de vragenlijst in. Maar denk bij de uitvoering van HNW vooral aan groot denken en klein doen. Het hoeft niet allemaal in een keer; u doet waarschijnlijk al veel goed en kunt met kleine stappen verdere voortgang boeken.

De Factor 4 is een meertalige webscan die gebouwd is vanuit een visie op de betrokkenheid van medewerkers, wat een cruciaal factor is voor de productiviteit van een medewerker en een organisatie. De laatste 2 jaar spreken we over buzzwords als “the New World of Work” of op zijn  hollands “Het Nieuwe Werken”. De Factor 4 is voor organisaties een prachtige start om te luisteren naar de medewerkers en de dialoog te starten met als doel sturing en het gewone dagelijks werkproces echt te verbeteren. We koppelen passie en betrokkenheid met productiviteit en euro’s. Ik durf te stellen dat in meer dan 50 % van de bedrijven de echte dialoog ontbreekt. Voor mij is dat de kern van het nieuwe werken.

De visie achter de Factor 4 is met name gevoed door de theorieën van Ken Wilber, Jim Collins en Peter Senge. De theorieën zijn op een pragmatische wijze vertaald op basis van onze (Boer & Croon) best practise ervaringen met transitieprocessen. De naam Factor 4 laat zich eenvoudig verklaren. Op 4 dimensies worden 4 x  4 x 4 vragen, in totaal 64, gesteld waarop  een medewerker in ca. twintig minuten de gewenste en huidige score weergeeft. Hiermee krijgen we een helder inzicht in zijn ambitie en de door hem geconstateerde “gap” tussen ambitie en huidig beeld.   Twee signalen zijn relevant. Het ambitie niveau en de veranderbereidheid die uitgedrukt wordt door de weergegeven gap. Vaak wordt gedacht dat een lage gap goed is, of het spiegelbeeld, een hoge gap slecht. De uitslagen moeten we daarom echt in een strategisch perspectief plaatsen. De uitslagen zijn voor mij altijd waar, het is de eerlijke (en anonieme) mening van medewerkers. De kernvraag die we samen met directie en medewerkers bespreken is of de uitslagen in lijn zijn met de door de directie uitgestippelde koers. Zelden maken we het mee dat de strategie volledig omgegooid wordt door de uitslagen. Bijna altijd maken we mee dat de implementatie van de strategie met een andere prioritering en tempo wordt doorgezet. De succeskans van de uitgezette veranderingen wordt daarmee aanmerkelijk vergroot. In de praktijk zien we ontzettend veel veranderprojecten halverwege vastlopen. We kunnen soms beter stellen dat we de faalkansen verkleinen.

Praktijkvoorbeeld

We hebben een grote zorginstelling in zwaar weer begeleid. Bij het uitzetten van een aangescherpte koers hebben we de Factor 4 ingezet om ook de mening van de medewerkers te benutten. We constateren dat de betrokkenheid van de medewerkers enorm hoog is en cliëntgericht, maar ook dat de medewerkers de problemen van het hoofdkantoor (euro’s) niet als hun problemen zien. De zorgverleners zijn in spiral dynamics termen een paarse – familieclub; een hechtteam gevoel, maar met nauwelijks belangstelling voor (blauwe) structuur vragen. De zorg kent steeds meer marktwerking en vereist nu eenmaal dat we tijd registreren, beter gaan plannen etc. De factor 4 en de dialoog tussen directie en medewerkers heeft geleerd dat de medewerkers juist wel actief meewerken als de cliënten het risico lopen dat de continuïteit van de zorg in het geding is (vanwege geldgebrek), maar ze gaan niet in hun dagelijkse werk veranderen omdat het hoofdkantoor geld tekort heeft. Een nuancering die mogelijk klein lijkt, maar o zo belangrijk is in  communicatie en cultuuromslag

We maken vele dwars- doorsnedes op functies, locaties of afdelingen. Het is leerzaam om afdelingen met elkaar in dialoog te brengen over het feit waarom de uitslagen soms zo sterk verschillen. Waarom heeft de ene afdeling een veel hoger ambitie nivo dan de andere, Waarom constateert de ene functie een hoge gap op bijvoorbeeld het zoeken en vinden van informatie, of de balans privé- werk en de andere afdeling is meer dan tevreden. Wat zijn de drijfveren van mensen, wat die van hun manager/ leider? Waarom hebben medewerkers een soms hoger ambitie nivo dan hun leidinggevenden. Wat een potentie die we mogelijk verloren laten gaan! Als we die drijfveren echt begrijpen dat gaan we volwassen met elkaar om en kunnen we de aanwezige, maar vaak niet benutte, potentie echt inzetten. Dan gaan passie en euros hand in hand’.

Lees hier meer over Factor 4