Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

Het kantoor als ontmoetingsplek; Hippe krieltjes

De functie van het kantoor verandert door het nieuwe werken. In plaats van een fabriek met allemaal vaste werkplekken wordt het een ontmoetingsruimte waar mensen samenwerken en kennis delen. Dat gaat beter in een daarop ingericht kantoor. Maar het is geen voorwaarde.

Allereerst maar eens een misverstand wegwerken: je hóéft geen hip kantoor te hebben à la Interpolis, Microsoft of e-office om nieuw te kunnen werken. Je kunt prima volstaan met het inrichten van een flink aantal flexplekken in het oude, grijze kantoorgebouw waarin je al jaren zit en de aanschaf van een locker voor elke medewerker. Maar erg inspirerend is het natuurlijk allemaal niet. En inspiratie wordt de komende jaren alleen maar belangrijker.

Fijn werken

Door flexplekken in te richten bespaar je veel geld op je kantoorkosten. Dit geld kun je natuurlijk in je zak steken, maar je zou het ook kunnen aanwenden om een plek te creëren waar het fijn is om te werken, waar (jonge) mensen graag naartoe gaan. Een plek ook die de veranderende functie van het kantoor ondersteunt en bevordert. En een plek die uitstraalt wat de waarden en de visie van de organisatie zijn.

Om met dat laatste te beginnen: zoals we bij de recepten voor de visie en de waarden al stelden, moet eigenlijk alles wat je doet, zegt en bent daarvan doortrokken zijn (waar blijkt dat uit?). Dat geldt dus idealiter ook voor de inrichting van je kantoor. Dus als je zegt dat openheid en vertrouwen belangrijke waarden voor je zijn, zou dat op een of andere manier ook tot uitdrukking moeten komen in je kantoor, bijvoorbeeld in het kleurgebruik (lichte kleuren) of in de materialen die je gebruikt(veel glas).

Nogmaals: het hoeft niet, maar het versterkt absoluut de kracht en de geloofwaardigheid van je waarden en visie. Mensen zijn nu eenmaal behoorlijk visueel ingestelde wezens en de invloed die de omgeving op ons gemoed heeft, valt niet te onderschatten.

Groepsgevoel opladen

Datzelfde geldt voor de veranderende functie van het kantoor. Omdat de medewerkers geen vaste werkplek meer hebben en geregeld buiten de deur hun werk doen, wordt het kantoor meer een ontmoetingsplek dan een echte werkplek. Een plek dus waar de nieuwe werkers samenkomen om te overleggen, ideeën uit te wisselen en het groepsgevoel op te laden.

Dat proces kun je versterken door de inrichting van het kantoor, bijvoorbeeld door een zithoek in te richten, of door van de kantine een soort brasserie te maken met goede koffie. Of je kunt de printer en koffieautomaat zo plaatsen dat de toevallige ontmoeting niet meer zo toevallig is. Het lijken kleine dingen, maar ze kunnen een wereld van verschil maken.

Klik

Nou zijn wij geen experts in gebouwinrichting. Dat kun je beter aan een specialist over laten. Dit recept voor een work21-kantoor werkt dus als volgt: begin met een visie. Je hebt natuurlijk je eigen bedrijfsvisie, maar ga voor jezelf na wat dit zou kunnen betekenen voor je kantoor. Zoek vervolgens een binnenhuisarchitect of kantoorinrichter die begrijpt waar je het over hebt, die niet in vierkante meters praat, maar die ook geen onwerkbaar kunstwerk van je kantoor wil maken.

Het moet van beide kanten klikken. Het mooist is als de architect de medewerkers bij de ideevorming weet te betrekken zonder de visie al te veel los te laten. Iedereen heeft namelijk wel een mening over hoe het zou moeten worden en het ergste wat je kan overkomen, is dat er een soort slap compromis ontstaat. Als je het goed doet, heb je straks een kantoor waar iedereen graag wil werken en waarmee je misschien zelfs de bladen haalt.

Volgende week recept 29: Zorg goed voor jezelf; All you can eat (één maandsalaris). Lees het vorige recept: Richt flexplekken in; Buffet de Luxe, of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

Wanneer Het Nieuwe Werken wordt geïntroduceerd is het waarschijnlijk een van de lastigst te implementeren regels: alle vergaderingen zijn optioneel. Dit komt doordat deze regel de gehele status quo van een organisatie bedreigt. Als u dit tegen mensen zegt zullen ze u dan ook aankijken alsof u gek bent. Alle vergaderingen optioneel? Hoe zullen medewerkers dan communiceren? Hoe kunnen ze tot een consensus komen? Hoe zullen mensen samenwerken? En hoe hun werk nog doen?

Echter, deze regel gaat niet over vergaderingen, maar over de aannames van vergaderingen, waarbij de belangrijkste is dat vergaderen een vorm van werk is. Ik denk van niet. Als er werk wordt verzet, dan is een vergadering werk. Wordt er niets gedaan, dan is het een uitgebreide sociale dans.

Is uw aanwezigheid noodzakelijk?

Het Nieuwe Werken geeft mensen de macht om naar de waarde van een vergadering te vragen. Dat betekent dat iedereen op elk niveau in de organisatie kan vragen naar de noodzaak van hun aanwezigheid in een vergadering, de wekelijkse MT-vergaderingen en de ‘verplichte’ training. Stel uzelf de vraag of de manier waarop u uw tijd spendeert wel productief is.

Deze regel geeft werknemers uiteraard niet de macht om elke uitnodiging voor vergaderingen af te slaan. Mensen mogen ook niet oneerbiedig worden en de controle verliezen. Deze regel geeft medewerkers de controle terug en biedt hen de mogelijkheid om een discussie te hebben over de waarde van een vergadering. Wanneer voor een vergadering een doel is gesteld en u bent genoodzaakt dat doel te behalen, zult u moeten helpen.

‘Ja maar, ik wil niet iedereen individueel op de hoogte brengen’

De eerstvolgende keer dat u een ‘verplichte’ vergadering heeft, moet u eens goed door de ruimte kijken: er is altijd wel iemand afwezig vanwege een ‘sociaal geaccepteerde’ reden (ziek, op reis, et cetera). In een gemiddelde vergadering is maar zelden iedereen aanwezig. En zelfs als iedereen aanwezig is, bereikt u niet altijd iedereen.

Sommige mensen halen heel veel uit een vergadering, anderen zijn van begin tot eind met hun gedachten ergens anders. Als u iemand bent die altijd individueel op de hoogte moet worden gebracht, moet u hieraan werken. Met Het Nieuwe Werken draait het om het behalen van resultaat, dat betekent dus ook dat u op de hoogte moet blijven, of u nu op kantoor bent of niet. Met de invoering van Het Nieuwe Werken is een grote verantwoordingstap gemaakt.

Resultaat boven alles!

Wanneer u in Het Nieuwe Werken een vergadering organiseert is het essentieel dat u ontzettend scherp bent waarover de vergadering gaat. Van welke mensen wordt specifiek verwacht dat ze meedoen? Wat levert de vergadering hen op? Hoe zal dit leiden tot resultaten?

En wanneer u een vergadering plant, zult u in de uitnodiging de volgende aspecten moeten vormgeven:

-   Hier- en hiervoor heb ik je nodig
-   Zolang gaat het duren
-   Het verwachte resultaat is dit

Daarbij is het zinvol te onthouden dat medewerkers mogen terugduwen en kunnen zeggen: ‘Ik zie wat je zegt, maar daar ben ik niet de juiste persoon voor’. Of: ‘Ik kan je helpen met dit en dat, maar wat als ik je X en Y vooraf toestuur, zodat we in de vergadering echt kunnen sámenwerken in plaats van elkaar bijpraten?’

De ironie van Het Nieuwe Werken?

Wat er uiteindelijk gebeurt, is dat er minder vergaderingen zullen plaatsvinden en de hoeveelheid mensen die in vergadering zitten zal verminderen. En dit terwijl er meer en beter wordt samengewerkt. Oorzaak? Mensen zijn actiever en geconcentreerder in de tijd die ze samen spenderen. Een van de mooiste dingen van Het Nieuwe Werken is dat mensen elkaar minder zien en de fysieke interacties daardoor juist meer kracht hebben.

Natuurlijk, er zullen altijd mensen zijn die het hier niet mee eens zijn en die het liefst zo veel mogelijk vergaderingen bijwonen. Daag deze mensen uit om kritisch stil te staan bij hoe effectief vergaderingen zijn door ze de volgende vragen te stellen:

-   Heeft u echt de input van elk teamlid nodig voor de voortgang van het project?
-   Moet iedereen in de organisatie fysiek up-to-date worden gebracht over elke beslissing die wordt genomen?
-   Moet u echt fysiek samenzijn om samen te werken?

Het Nieuwe Werken, je kunt er niet meer omheen. Op Google levert het je meer dan 8,5 miljoen zoekresultaten op en bijna iedere week is er wel een congres over dit thema bij te wonen. Sommigen vinden het een revolutie, anderen een hype, weer anderen toch ook oude wijn in nieuwe zakken.

Feit is dat Nederland vooroploopt waar het gaat om plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Dit blijkt uit onderzoek dat wij hebben uitgevoerd. Ik denk dat de Nederlandse cultuur maakt dat Het Nieuwe Werken bij ons past. Nederlanders houden niet van hiërarchie en staan open voor veranderingen. We zijn nieuwsgierig en hebben daarnaast een langere termijnvisie dan met name Britten en Amerikanen. Dit soort kenmerken heeft ervoor gezorgd dat wij Het Nieuwe Werken in de gehele bedrijfskolom hebben doorgevoerd, en dat is verder dan waar ook ter wereld.

Samenwerken

De term Het Nieuwe Werken impliceert in mijn ogen vooral dat we op een andere manier ons werk doen en op een andere manier samenwerken. Het Nieuwe Werken is dus niet een goede of foute manier van werken. Het is eerder een veelgebruikte term om de huidige ontwikkeling en modernisering van werkwijzen te beschrijven. En er zijn nogal wat ontwikkelingen waarmee we rekening moeten houden. Die zijn terug te voeren op de manier waarop we vandaag de dag samenwerken en kennis delen. Nederland is immers een echte kennis- en netwerkeconomie. Neem daarbij de digitale revolutie en het is verklaard waarom ons werk tegenwoordig niet langer tijd- en plaatsgebonden is.

Verbinden

Met deze opkomst van het tijd- en plaatsonafhankelijk werken, verandert de rol die het kantoor inneemt binnen een bedrijf. Werknemers gaan steeds meer op flexibele tijden naar de zaak om collega’s te ontmoeten en samen te werken, en werken niet langer van negen tot vijf op een afgesloten plek aan individuele taken. Wil Het Nieuwe Werken goed uit de verf komen, dan zal de werkomgeving moeten aansluiten op deze veranderde behoeften. Het kantoor moet samenwerken faciliteren en stimuleren, en krijgt meer en meer de rol van verbindingen tot stand brengen, tussen collega’s onderling en tussen medewerkers en het bedrijf. Bij Steelcase noemen wij dit the interconnected workplace.

The interconnected workplace

Wanneer wij voor klanten een nieuwe inrichting van de kantooromgeving verzorgen en het kantoor van de toekomst ontwerpen, baseren wij ons op de vijf principes van the interconnected workplace.

Het eerste principe omvat het efficiënt gebruik van vierkante meters. Waar vroeger sterk de nadruk lag op kostenreductie en het terugdringen van het aantal vierkante meters, realiseren we ons tegenwoordig ook dat een prettige en ruime werkomgeving mensen efficiënter en productiever maakt.

Ons werk wordt eveneens efficiënter en effectiever doordat we samenwerken. Het kantoor van de toekomst zou dan ook ontmoetingen en samenwerking moeten ondersteunen en stimuleren. Waar tien jaar geleden mensen nog vooral naar kantoor gingen om te werken, kan dat nu overal. Tegenwoordig gaan we naar kantoor om collega’s te ontmoeten, te overleggen en samen te werken. 80 procent van onze werktijd bestaat nu al uit samenwerking en de prognose is dat dit percentage alleen maar verder zal toenemen, een verschuiving van I-space naar We-space.

Sterk merk

Het derde en vierde principe hebben vooral betrekking op het verstevigen van de relatie tussen het bedrijf/ merk enerzijds en de medewerkers anderzijds. Onderzoek toont aan dat de kwaliteit van de werkomgeving, na het salaris, de belangrijkste motivatie is voor werknemers om naar hun werk te gaan. Het kantoor draagt bij aan de merkbeleving die medewerkers ervaren.

Company branding, oftewel het werken aan een bedrijfsmerk waarmee medewerkers zich identificeren, is het derde principe dat invloed uitoefent op de inrichting van de werkomgeving. De juiste kantoorinrichting draagt bij aan een sterk bedrijfsmerk en zorgt ervoor dat medewerkers zich gemakkelijker met het bedrijf identificeren. Niet onbelangrijk, gezien de war for talent, die alleen maar intenser zal worden, aangezien de komende tien jaar ongeveer 40 miljoen Europeanen met pensioen zullen gaan, terwijl slechts 25 miljoen jonge mensen de arbeidsmarkt zullen betreden. En alleen een hoog salaris is voor het schaarse talent niet meer zaligmakend. Medewerkers moet zich op hun gemak voelen op kantoor. Het kantoor is hun thuisbasis en kan bijdragen aan het werven en behouden van talent.

Welzijn

Het laatste, en zeker niet onbelangrijkste principe is het welzijn van medewerkers. Dit is een factor van betekenis bij de inrichting van een kantoor, temeer daar de mens tegenwoordig de meest kritische productiefactor is. Het is de uitdaging om ervoor te zorgen dat de werkomgeving mensen helpt om zich beter te voelen en hun fysieke, emotionele en cognitieve welzijn te bevorderen. De diversiteit in ruimtes is daarbij zeer belangrijk. Deze biedt medewerkers de mogelijkheid te kiezen waar ze gaan werken, al naar gelang hun taak en hoe ze zich voelen.

De werkomgeving doet er dus toe. Ze blijkt een strategisch middel voor organisaties om efficiënter en effectiever te werken. Een goed ingerichte werkomgeving komt zo bezien niet alleen de medewerkers ten goede, maar ook het bedrijf.

SNS REAAL is sinds september 2009 bezig met de invoer van Het Nieuwe Werken en maakt daarmee ‘los wat onnodig vastzit’. Iedereen krijgt een laptop en een smartphone en de kantoren worden ingericht met activiteitgerelateerde werkplekken. Ruim 1500 medewerkers zijn al over op Het Nieuwe Werken. Op bijna alle doelstellingen haalt de organisatie haar eigen ambities: medewerkers zijn tevreden met de nieuwe manier van werken en ervaren een betere balans tussen werk en privé. Alleen samenwerken scoort nog niet zo goed: tien maanden na overgang geeft slechts 28% aan een verbetering te ervaren. Hoe kan dat?

Voor mijn afstuderen heb ik een kwalitatief onderzoek gedaan naar de beleving van samenwerken binnen Het Nieuwe Werken. Ik heb documenten geanalyseerd, geobserveerd en zestien medewerkers van SNS REAAL geïnterviewd. Mijn resultaten sluiten veelal aan bij stellingen van andere auteurs op deze blog. In dit stuk geef ik de samenhang weer tussen de verschillende elementen die de betekenisgeving aan samenwerken verklaren.

Samenwerken is kennis delen…

Medewerkers definiëren samenwerken als ‘samen werken aan resultaat’. In het kader van het werk bij SNS REAAL heeft samenwerken veelal de vorm van kennis delen.

De digitale middelen en mogelijkheden van HNW maken dat medewerkers elkaar altijd en overal makkelijk kunnen bereiken. Via de smartphone is een mailtje snel gestuurd en via de chat is iedereen zichtbaar en bereikbaar: dat komt de kennisdeling ten goede.

Maar er zijn ook nadelen. In Het Nieuwe Werken zitten collega’s niet meer vanzelfsprekend als team bij elkaar in één ruimte. Op het moment dat medewerkers fysiek bij elkaar zitten, delen zij onbedoeld belangrijke taakgerelateerde informatie die zij anders niet zouden delen. Denk aan een medewerker die een telefoontje aanneemt of een praatje maakt met een collega over een onderwerp waar weer een andere collega ook toevallig iets van af weet.

Daarnaast verschuift een deel van het contact in Het Nieuwe Werken van face to face naar digitaal. Dat e-mail een voedingsbodem is voor miscommunicatie, is al langer bekend. Maar zelfs via videochat gaat een deel van de non-verbale informatie verloren. Gezichtsuitdrukkingen en lichaamshoudingen zijn in een videoconference minder goed te zien dan in een fysieke vergadering. Dat maakt face to face contact de rijkste vorm van communicatie.

…in een team van mensen

Maar samenwerken gaat verder dan puur en alleen kennisdeling. Medewerkers zijn mensen, die werken in een team met andere mensen, die zij kennen of niet kennen en mogen of niet mogen.

Naast taakgerelateerde informatie delen medewerkers persoonlijke informatie. Dat heeft een functie, namelijk het bouwen aan een zakelijke relatie. Medewerkers die een goede relatie hebben, doen meer moeite voor elkaar en durven eerder dingen naar elkaar uit te spreken.

Daarnaast halen mensen plezier uit het sociale contact met hun collega’s. En juist dat maakt dat medewerkers nét dat stapje extra willen zetten om met hun team de samenwerking naar een hoger niveau te tillen.

In een fysiek contact is de drempel tot sociaal contact het laagst. Veel medewerkers geven aan thuis minder sociaal contact met hun collega’s te hebben dan als zij op kantoor werken. Dit is niet erg, zolang medewerkers elkaar op de werkvloer blijven ontmoeten.

Fysiek ontmoeten als basis

Mijn resultaten onderstrepen het belang van het kantoor als ontmoetingsplek. Het fysieke contact op kantoor zorgt voor ad hoc kennisdeling, rijke en meer persoonlijke communicatie en het opbouwen en onderhouden van relaties met collega’s. Dat is de basis voor een goede samenwerking.

Afspraken over wanneer medewerkers elkaar zien helpen daarbij, evenals een kantoorinrichting die het face to face contact tussen directe collega’s faciliteert. De digitale communicatiemogelijkheden die Het Nieuwe Werken biedt kunnen de samenwerking verder verbeteren.

Lees ook het artikel over de specifieke aanpak van Het Nieuwe Werken bij SNS REAAL

Zoals ik in een eerdere

Kijk naar een artikel uit de oude doos over Interpolis in 1996! De uitdagingen van toen zijn er nog steeds, zoals ook prachtig beschreven in reactie op mijn laatste blog door Friso Gosliga: ‘De techniek kan het beter dan ooit tevoren, maar het management durft het in veel gevallen nog steeds niet’ en Ruud van Ierland: ‘Dit getuigt van weinig respect voor de eigen medewerker en begrip voor zijn/haar competenties.’

Dat er zo weinig is veranderd in de vele HNW-trajecten die daarna geprobeerd hebben het Interpolis-concept te kopiëren, komt doordat de aandacht lag op de middelen (thuiswerkplek, flexplek, functionele ruimtes) of op kostenbesparing, zoals reistijd – zie ook de reactie van Rens Ketting op mijn vorige blog.

Een andere manier van met elkaar omgaan

De aandacht bij veranderingen van een organisatie ligt als het goed is altijd bij de vraag hoe je als organisatie succesvoller kunt zijn. Kostenverlaging kan daar natuurlijk in helpen en is in sommige situaties ook noodzakelijk, maar zelden duurzaam. Voor mij zit een duurzame verandering dan ook niet in het inzetten van middelen (die zijn altijd tijdelijk), maar in het ontwikkelen van een andere dynamiek, een andere manier van met elkaar omgaan. Samen met elkaar succesvol zijn, met of zonder fancy middelen. Dat gaat jaren mee.

In zo’n dynamiek voelen de leden van de organisatie zich verbonden met de collectieve ambitie, geloven ze in de synergie die ontstaat door samenwerking en wordt de organisatie geleid op basis van vertrouwen in het vakmanschap en de verbondenheid van de leden. Een dergelijke dynamiek zie je vaker bij kleine organisaties. Met name omdat de ‘baas’ oprecht gedreven is een succes te maken van zijn bedrijf en daarmee in staat is de mensen te inspireren en te verbinden met de collectieve ambitie. In zo’n kleine organisatie is er geen ruimte voor lummelen, doen alsof en duiken. Er werken mensen die goed zijn in hun vak en proactief hun vakmanschap inzetten voor het groter geheel. Ze leren van elkaar en hebben een eigen verantwoordelijkheid.

Helaas zijn er nog veel organisaties die een dergelijke dynamiek ontberen. Niet omdat de mensen in die organisatie het niet willen, ze weten niet hoe. Als je ze confronteert met zo’n dynamiek, is de reactie vaak:  ‘Ja, maar hier werkt dat niet zo.’ Precies, dus wat gaan we er aan doen?

Leiders en volgers

Tijdens het schrijven van deze blog heb ik met een half oog gekeken naar de documentaire Life. Een serie over het leven op aarde, prachtig in beeld gebracht. Deze keer over primaten met een item over bavianen. Bavianengroepen hebben een duidelijke hiërarchie en de orde wordt gehandhaafd op basis van kracht en macht. Er is een duidelijke leider en er zijn volgers, verdeeld in diverse rangen en standen (the happy few en de arme sloebers). The happy few hebben allerlei verworvenheden. Daarbij is er discipline nodig en die wordt met bruut geweld afgedwongen.

Dit uit het leven gegrepen voorbeeld brengt me bij de eeuwige discussie tussen wat beter werkt in managementland: controle of vertrouwen. Geef je ruimte aan vakmanschap of niet? In mijn visie is de genoemde discipline voorwaarde voor succesvolle organisaties. De vraag is echter of je dat moet afdwingen door macht, controle en disciplinaire maatregelen of vertrouw je op het talent en de ambitie van mensen. Dit laatste is alleen mogelijk als je gebruikmaakt van dat wat we vóór hebben op bavianen, namelijk veel verder ontwikkelde communicatieve vaardigheden. Daarmee kunnen wij het contact creëren dat nodig is om elkaar meer te vertrouwen en het beste uit elkaar te halen. Vaardigheden die bavianen niet in die mate hebben meegekregen.

Samen Succesvol Ondernemen (SSO)

Helaas moet ik constateren dat er vele organisaties zijn die te weinig gebruikmaken van deze vaardigheden en daarmee blijven hangen in vanuit de natuur bezien al zeer oude hiërarchieën en machtsstructuren, inclusief de verworvenheden voor de leiders. Ik ga ervoor om onder meer vanuit de beweging van Het Nieuwe Werken deze organisaties te inspireren en in beweging te krijgen om écht nieuw te gaan werken.

Het SSO-model biedt de knoppen waaraan je kunt draaien om de beoogde dynamiek van samen succesvol ondernemen te ontwikkelen. Alle onderdelen zijn nodig, het één kan niet zonder het ander. In mijn volgende blog zal ik verder ingaan op een van de onderdelen van het model: wat werkt wel, wat niet? Ik nodig je uit me te inspireren.

Het SSO-model

In mijn blog ‘Niet lullen, maar poetsen’ van vorig jaar schreef ik dat er indertijd vooral veel werd gepraat over Het Nieuwe Werken, maar dat het eigenlijk niet zo veel verandering teweegbracht op de werkvloer. Terwijl het HNW toch over werken gaat en niet over praten daarover.

Een mooi moment om eens te bekijken wat er allemaal is gebeurd in een jaar tijd. Zelf heb ik in ieder geval een jaar lang niet over Het Nieuwe Werken gepraat (althans niet via een blog), maar voornamelijk gepoetst als adviseur HNW.

Hoe meer, hoe beter

Er wordt nog steeds ontzettend veel over gepubliceerd en gecongresseerd. Veel meer nog zelfs dan een jaar geleden. Bijna iedereen heeft daardoor het licht gezien – of heeft in ieder geval van Het Nieuwe Werken gehoord. Volgens een onderzoek van Kluwer heeft HNW nu 96 procent naamsbekendheid. En volgens hetzelfde onderzoek mag 54 procent van de werknemers inmiddels zelf bepalen waar en wanneer ze werkt. Dat is mooi, want wat mij betreft: hoe meer, hoe beter.

Vanuit mijn rol als adviseur HNW heb ik het afgelopen jaar bij veel organisaties binnen mogen kijken en wat mij daarbij opviel, is dat Het Nieuwe Werken in de praktijk toch vooral neerkomt op nieuwe huisvesting en nieuwe werkomgevingen. Overal zijn prachtige open space kantoorruimtes uit de grond gestampt, met veel licht, ruimte en diverse functionele werkplekken speciaal geschikt voor specifieke werkzaamheden als bellen, vergaderen, uitrusten, produceren en samenwerken. Hele busladingen vol managers gaan deze locaties bekijken en de ‘ah’s’ en ‘oh’s’ zijn daarbij niet van de lucht. Allemaal prachtig en het draagt zeker bij aan de tevredenheid van de medewerker.

Weinig nieuws in Het Nieuwe Werken

Wat mij wel opvalt is dat bij de bedrijven waar mensen tijd- en plaatsonafhankelijk mogen werken, ze dit ook al vóór de introductie van HNW deden. Het was alleen nog niet in regeltjes en procedures gegoten. Maar wat levert dit een organisatie naast tevreden medewerkers nog meer op? Natuurlijk, er zullen kosten bespaard worden. Minder kantoren, minder werkplekken (bijvoorbeeld factor 0,7 in plaats van 1,0 werkplek/fte), lagere kosten voor woon/werkverkeer, maar wordt er nu echt zo veel nieuwer en vooral beter gewerkt? Gaan de productie en kwaliteit omhoog?

Volgens een onderzoek van RSM en Novay is dat niet het geval. En dat is ook niet zo gek als de invoering van HNW uiteindelijk resulteert in voornamelijk een nieuwe huisvesting/werkplek. Dat is niet nieuw werken, het gebeurt alleen op een andere plek, een ander tijdstip en in een mooie omgeving.

Maar wat doen organisaties die Het Nieuwe Werken zogenaamd hebben ingevoerd nu echt anders en nieuw, zodat het ook meer en betere resultaten oplevert?

Samen succesvol ondernemen

Mijn eigen ervaringen rond om Echt Anders Werken cirkelen rond begrippen als ‘leiderschap’, ‘collectieve ambitie’, ‘vertrouwen’, ‘samenwerken’ en ‘persoonlijk leiderschap’. Organisaties moeten zich afvragen hoe je met elkaar een nieuwe dynamiek organiseert, waar je vanuit talenten en ambities van mensen succesvol onderneemt. Wat werkt wel, wat werkt niet? Ik ben dan ook zeer benieuwd naar jullie ervaringen hiermee. Deze zou ik graag meenemen in mijn volgende blog, gebaseerd op meer dan vijftien jaar ervaring met werken in zo’n dynamiek.

Mensen hebben daarom van nature de neiging om vriendjes met elkaar te blijven, om harmonie na te streven. Maar in organisaties werkt dat ook tegen je.

Existentiële angst

Bij medewerkers leeft onder de oppervlakte nog steeds de existentiële angst om hun baan te verliezen en hun dagelijkse boterham niet meer te kunnen kopen. Nu zie ik u al denken: nee hoor, ik niet. Maar wees eerlijk: vormt het goede verloop van uw carrière niet vaak een overweging om uw echte mening of ongezouten kritiek in te slikken? Wellicht hebt u collega’s of managers immers later nog nodig om een goed woordje voor u te doen. En op een querulant zit niemand te wachten.

Andersom is de manager angstig zijn succesvolle medewerkers kwijt te raken. Want waar haal je snel nieuwe, ervaren mensen vandaan? Door de toenemende vergrijzing en de aanstaande krapte op de arbeidsmarkt, zal dat alleen nog maar moeilijker worden. En in een ingewikkelde ontslagprocedure heeft hij al helemaal geen trek! Zo houden medewerker en manager elkaar in de tang met hun machtsmiddelen en durven elkaar niet aan te spreken op ongewenst gedrag of het niet nakomen van afspraken. Met als gevolg veel onuitgesproken confrontaties, halfgemeende aardigdoenerij en geklets in de wandelgangen (als die er met Het Nieuwe Werken nog zijn).

Misschien de ergste uitwassen vormen de medewerkers die nog wel braaf tussen 8.00 en 16.00 uur op kantoor zijn, maar innerlijk allang ontslag hebben genomen. Triest voor de mens en slecht voor de organisatie.

Vallen en opstaan

Dit alles, terwijl iedereen weet dat er zonder wrijving geen glans is. Juist uit de onderlinge verschillen, de diversiteit aan meningen en het bespreken van gedrag ontstaat ontwikkeling en groei. Ontwikkeling gaat veelal niet gepland, maar met vallen en opstaan. Maar als niemand signaleert dat een individu gevallen is, hoe kunnen we dan ooit leren hem weer te laten opstaan?

In veel bedrijven is het afrekenen of beoordelen dan ook geïnstitutionaliseerd. In functionering-, beoordeling- of zelfs POP-gesprekken kan de leidinggevende gestructureerd en enigszins gekunsteld drie keer per jaar in gesprek met zijn medewerkers. Drie keer per jaar! En zelfs dat vindt de gemiddelde manager een enorme opgave. Echt heel goed werkt het niet om elkaar op deze wijze op het functioneren aan te spreken met als doel te ontwikkelen naar een betere manager of medewerker.

Het Nieuwe Werken is geen wondermiddel

Het Nieuwe Werken betekent op dit punt natuurlijk achteruitgang. Je ziet de ander minder, dus de kans dat je elkaar aanspreekt op fouten, blunders en verkeerde keuzes wordt alleen maar kleiner. Tenminste, zo kijkt filosofe Jacomijn Hendrickx tegen de ontwikkeling aan. Ik ga een eind met haar mee. Het Nieuwe Werken is een prachtige beweging, maar als de reeds aanwezige problemen in de organisatiecultuur niet worden aangepakt, is ze gedoemd te mislukken.

Het Nieuwe Werken is geen wondermiddel voor organisaties om swingend en totaal in flow te worden. Een van de uitgangspunten van HNW is juist dat we moeten leren elkaar aan te spreken wanneer het niet goed gaat. Sturen – of wellicht zelfs controleren – op resultaten. Maar wat doen we vervolgens als iemand zijn resultaten niet haalt? Nemen we dan afscheid? Of gaan we samen aan de slag om te leren en te ontwikkelen, zodat een medewerker een volgende keer wel in staat is de gewenste resultaten te behalen?

We kunnen enkel en alleen de vruchten plukken van vrijheid, verantwoordelijkheid en vakmanschap binnen Het Nieuwe Werken als we samen op zoek gaan naar verbetering en ontwikkeling. Dat begint bij het signaleren van wat beter kan. En als we dat niet doen? Dan blijft er van deze veelbelovende ontwikkeling slechts een leuk designkantoor en een paar nieuwe gadgets over.

Neem tijd- en plaatsonafhankelijk werken, ook wel virtualiteit genoemd, een niet onbelangrijk aspect van Het Nieuwe Werken. Wat doet tijd- en plaatsonafhankelijk werken nu echt met bijvoorbeeld teamwerk? Nemen de prestaties van het team toe of juist af? En wat betekent virtueel samenwerken voor het leiderschap in een team?
Het kost niet veel moeite antwoorden op deze vragen te vinden als we samenwerken eerst uiteenzetten in verschillende aspecten – zoals effectiviteit, efficiëntie en cultuur. Daarna hoeven we alleen nog op zoek te gaan naar wetenschappelijk bewezen invloeden van virtualiteit op deze aspecten. Dat kan uitstekend in de psychologie en sociale wetenschappen.

Samenwerken

Voor het beschouwen van het concept samenwerken kunnen we ons het best wenden tot een model van LaFasto en Larson (2001). Het beschrijft vijf invalshoeken om naar teamwerk te kijken.

Tijd- en plaatsonafhankelijkheid

De vervolgvraag is: hoe worden al deze aspecten beïnvloed door tijd- en plaatsonafhankelijkheid – dus door virtueel samenwerken via het internet? Aan de hand van wetenschappelijke bronnen wil ik daar een antwoord op geven. Het eerste niveau om naar teamwerk te kijken is dat van de individuele eigenschappen en gedrag. De eigenschappen van medewerkers (competenties, ervaring) staan vast en worden niet beïnvloed door tijd- en plaatsonafhankelijkheid. Maar het gedrag wordt dat zeker wel.

LaFasto en Larson leggen gedrag uiteen in openheid, persoonlijke stijl en ondersteuning, zaken die allemaal negatief worden beïnvloed door virtualiteit. Teamleden worden namelijk minder open en bekommeren zich dan minder om elkaar (Postmes & Lea, 2000). Daarbij vinden ze de communicatie ook minder oprecht en gemeend (Joinson, 2003).

Relaties

Het tweede aspect van teamwerk is de relatie tussen de teamleden. Deze zijn minder hecht in teams die tijd- en plaatsonafhankelijk samenwerken. Binnen dergelijke teams blijven relaties meer oppervlakkig (Bhappu & Crews, 2005) en blijft het onderling vertrouwen lager (Hung, Dennis & Robert, 2004).

Het is echter niet bewezen dat virtueel samenwerken leidt tot meer of minder effectiviteit (kwaliteit van het teamresultaat). Net als reguliere teams wordt de effectiviteit vooral bepaald door de mate waarin teamleden elkaar goede feedback geven (Wong & Burton, 2000). Wel is bewezen dat tijd- en plaatsonafhankelijk werken meer efficiënt is. Omwille van het oppervlakkige, virtuele contact vervallen de teamleden namelijk minder snel in niet-relevante gesprekken en discussies (Anderson-Crider & Ganesh, 2003).

Leiderschap

In tijd- en plaatsonafhankelijke teams bestaat evenveel behoefte aan een leider als in tijd- en plaatsafhankelijke teams (Cascio & Shurgaylo, 2003). Deze leider moet het gedrag van het team evalueren, en waar nodig bijsturen. Gezien de specifieke eigenschappen van virtueel samenwerken vereist het team wel een ander soort sturen. Door de grotere afstand tussen leider en teamlid moeten duidelijkere resultaatafspraken worden gemaakt. En door de grotere afstanden tussen de teamleden moet de leider vooral aansturen op het verbeteren van de onderlinge relaties – en minder op effectiviteit en efficiëntie.

Ten slotte heeft een team een plaats in een organisatorische contex. Deze uit zich in de fysieke werkomgeving, bedrijfscultuur en (ongeschreven) gedragsregels (DeSanctis & Poole, 1994). In teams die virtueel samenwerken wordt deze omgeving minder prominent of zelfs niet gedeeld door de teamleden. Deze teamleden voelen zich dan ook bewezen minder verbonden met het team en het teamresultaat.

De mythe bevestigd… op onderdelen!

De belangrijkste vraag is nu natuurlijk: komt het wetenschappelijk bewijs wel overeen met de heersende opvattingen? Worden de gepercipieerde voor- en nadelen van tijd- en plaatsonafhankelijk werken bevestigd? Gelukkig is dit inderdaad het geval: er is wetenschappelijk bewijs voor de stellingen dat deze nieuwe manier van samenwerken ten koste gaat van het gedrag en persoonlijke relaties – en (dus) ook een ander leiderschap vereist.

En er is eveneens wetenschappelijk bewijs voor de stelling dat teams die op nieuwe manieren samenwerken meer efficiënt zijn dan traditionele teams. We moeten echter wel een belangrijke mythe ontkrachten: er is geen wetenschappelijk bewijs voor de aanname dat plaats- en tijdonafhankelijk werken bijdraagt aan de effectiviteit van teams.

De wetenschap bevestigt dus veel aannames, ervaringen en onderbuikgevoelens met betrekking tot virtueel samenwerken. Maar hoe zit dit voor al die andere interessante aspecten als dienend leiderschap, de effecten van HNW op filedruk, werk/privé-balans, Return On Investement en de zelfredzaamheid van medewerkers?

Dit is deel twee in de zoektocht hoe mindmapping kan helpen je werk beter te doen. In deel één heb ik me afgevraagd wat dat ‘beter doen’ inhoudt en of het mindmappen daar zo’n belangrijke rol in speelt dat het een van de pijlers onder Het Nieuwe Werken zou moeten zijn. In dit en het volgende deel ga ik een aantal toepassingsgebieden af om na te gaan in hoeverre bestaand onderzoek mijn persoonlijke ervaringen bevestigt. In het volgende deel zal ik een uitspraak doen of mindmappen een pijler van HNW zou moeten zijn.

Verbetert Mindmappen je presentatievaardigheden?

Een belangrijk onderdeel van het werk van de kenniswerker is kennis te delen. Dit gebeurt onder andere door het geven van presentaties. Uit een onderzoek van Mento et al (1999) over de applicaties van mindmapping in hogere managementopleidingen werd duidelijk dat een aantal deelnemers van het onderzoek overtuigende presentaties gaf met behulp van slechts een overheadprojectorsheet van hun mindmap. Ze konden het gepresenteerde materiaal effectief hanteren, omdat de informatie was genoteerd en opgeslagen op een geïntegreerde holistische manier in plaats van op lineaire wijze. Deelnemers konden de kennis beter internaliseren omdat het hun eigen (visuele) weergave was.

Zelf heb ik zowel ervaring met het presenteren vanuit één enkele statische mindmap, zoals hierboven omschreven, als met het opbouwen in stappen van een presentatie aan de hand van een elektronische mindmap. In de eerste aanpak merk ik dat het makkelijk is om een lange ingewikkelde presentatie te onthouden als ik de mindmap vooraf zelf heb gemaakt. Zo kreeg ik vorige week een blue screen of death midden in mijn keynote speech voor een volle zaal. Dit was voor eerst dat ik letterlijk zonder visuele ondersteuning kwam te staan. Gelukkig kon ik verhaal continueren ‘uit het blote hoofd’ en bleek ik nadat mijn laptop opnieuw was opgestart precies op de verhaallijn te zitten.

In de praktijk merk ik dan ook dat de tweede aanpak voor mij het best werkt: samen met het publiek de mindmap per tak afgaan. Ook als je dit met modernere presentatiemethoden vergelijkt, zoals ik vorige week deed met mijn Crowdsourcing Pecha Kucha-presentatie of dit Prezi-voorbeeld. Als je een elektronische mindmap eerst in zijn geheel toont om daarna je publiek per tak van de mindmap stap voor stap door de informatie heen kunt loodsen, krijg je meer vragen, enthousiaste reacties en kun je makkelijker een verslag nasturen met de vragen van je publiek daarin opgenomen.

Zeker als je weer bij het gehele plaatje en je eindconclusie eindigt. Een beter resultaat bereik je, in mijn ervaring, als je anderen de mogelijkheid biedt om de elektronische mindmap aan te vullen. Dan wordt het vormen van nieuwe kennis een groepsproces. Dat kan ook online. Zie bijvoorbeeld dit boekuittreksel van Daniel Pink (A Whole New Mind) met dialoogsysteem.

Bevordert Mindmappen de groepssamenwerking?

Mindmappen is een goede techniek om samen met anderen plannen te ontwikkelen, kennis over te dragen en projecten te implementeren. Mijn ervaring in projecten is dat het samen mindmappen je in staat stelt op een dynamische en creatieve wijze gebruik te maken van de inbreng van alle leden. Alle ideeën en uitspraken kunnen worden opgeslagen op de juiste plek in de mindmap en kunnen op één tijdstip openlijk besproken worden – ook online door gebruik te maken van mindmapping tools in de cloud. Doordat iedereen ‘gehoord’ en ‘gezien’ wordt, ontstaat draagvlak. De mindmap representeert op een hiërarchische gestructureerde ‘uitwaaierende’ wijze de gedachtestappen die tijdens projectbesprekingen en groepsbrainstorms aan de orde zijn gekomen. Dit kan ook in een langduriger proces met meerdere mindmapping-bijeenkomsten.

Onderzoek van Zampetakis et al (2007) gaf aan dat studenten de voorkeur gaven aan in teams werken met mindmaps. De mindmaps maakten mogelijk dat zij een synergistische interactie konden ontwikkelen, collectieve kennis konden verzamelen en konden werken met een group minded attitude, ofwel: handelend vanuit een ‘gezamenlijk mentaal model’. De stroming van communicatie tussen de leden van de groep heeft volgens Zampetakis et al bijgedragen aan het creatieve proces.

Stimuleert Mindmapping je creativiteit?

Het maken van mindmaps stimuleert volgens mijn cursisten de creativiteit en het genereren van nieuwe ideeën niet alleen tijdens het eigen denkproces, maar ook in brainstormsessies met grotere groepen. De ruimtelijke presentatie helpt een beter overzicht te verkrijgen en maakt het leggen van nieuwe verbindingen gemakkelijker en zichtbaarder. Je kunt op één enkel A4tje een groot aantal ideeën, gedachten, en verbindingen in de mindmap maken.

Toen mindmapping werd ingezet tijdens een brainstorm om de belangrijkste curriculumgerelateerde kwesties van een opleiding te identificeren, werd tijdens het bestuderen van de uitkomsten duidelijk dat zowel de kwantiteit als kwaliteit van de gegenereerde onderwerpen was verbeterd. Deelnemers rapporteerden achteraf dat de brainstorm ertoe had geleid dat ze alle zorgpunten als geheel maar ook als losstaand in verband met elkaar hadden kunnen zien in een sfeer die ze hadden ervaren als open, participatief en uitnodigend. Het gebruik van mindmapping-software had de deelnemers ook de gelegenheid geboden te reflecteren, veranderingen voor te stellen en op associaties te komen (Paykoc et al, 2004).

Kapstok

Al deze onderzoeken onderbouwen de persoonlijke ervaring dat mindmappen een positieve bijdrage levert aan activiteiten als samenwerken, schrijven, brainstormen, presenteren, organiseren en het vergroten van de creativiteit.

Lees ook Mindmapping, een van de pijlers van Het Nieuwe Werken (deel 1)

Een voorwaarde om goed te kunnen samenwerken is dat we leren om effectief samen te denken. Dat is nog niet zo eenvoudig als het lijkt. Dit artikel gaat over visueel vastleggen en ondersteunen van sessies en vanuit een gezamenlijk denkmodel als team gericht tot actie overgaan. Verder bekijken we de mogelijkheden van WEB 2.0 technologie om dit te ondersteunen.

Niet productieve denksessies

De resultaten van brainstormsessies en vergaderingen voldoen vaak niet aan de verwachtingen. In mijn trainingen vraag ik mensen vaak naar de productiviteit van dit soort sessies en over het algemeen zijn ze er niet tevreden over.

Veel gehoorde oorzaken zijn:

• niet iedereen doet mee
• het is moeilijk om de samenhang te zien (grotere geheel)
• het is moeilijk om geconcentreerd en gefocust te blijven
• ik herken me vaak niet in de rapportage van de sessie.

Herken je dit? Hoe kunt je effectiever samen denken en daarmee productiever worden als team?

Van gezamenlijk denkmodel naar actie

In de inleiding zei ik al dat effectief samen denken een voorwaarde voor teams is om ook echt productief te kunnen samenwerken. Een term die in dit verband vaak genoemd wordt is “shared mental models” ofwel gezamenlijke denkmodellen. In literatuur en onderzoek hiernaar komt iedere keer weer het begrip “visualisatie” in de een of andere vorm naar voren. Een denkmodel kan het beste visueel weergegeven worden.

Aan de universiteit van St. Gallen en Lugano is onderzoek naar verricht naar het effect van visualisatie tijdens management vergaderingen. De conclusies zijn interessant.

Managers die gebruik maken van visuele ondersteuning tijdens hun bijeenkomsten:

• zijn productiever – produceren significant meer ideeën
• herinneren zich meer details
• leren meer van de besprekingen
• komen sneller tot gerichte actie

Buiten deze bevindingen werd ook gezegd dat de resultaten waarschijnlijk afgevlakt zijn omdat het moeilijk is voor mensen om over te schakelen van de “oude” manier van vergaderen naar vergaderingen die live visueel worden vastgelegd. Hieronder een filmpje waarin Martin Eppler de resultaten toelicht.

Visueel vergaderen en gamestorming

Door sessies visueel te ondersteunen en vast te leggen bouw je samen een denkmodel. Daardoor tackel je vrijwel automatisch veel van de eerder genoemde oorzaken die een sessie minder productief maken want:

• Iedereen doet mee en bouwt aan het gezamenlijke model
• De samenhang is meteen duidelijk omdat het model het “grotere geheel” weergeeft
• Door de combinatie van interactie en visualisatie is het gemakkelijker om gefocust te blijven
• Het gezamenlijke denkmodel is tevens de rapportage.

Het is daarom ook niet vreemd dat er een beweging gaande is om sessies visueel vast te leggen. Dit is mede dankzij David Sibbet die met zijn bedrijf “The Grove“‘ een van de grondleggers van visuele vergaderingen is. Hij heeft zijn 35 jarige ervaring gebundeld in een boek “Visual Meetings” wat zeer zeker een aanrader is voor iedereen die met denksessies te maken heeft.

Ook het boek “Gamestorming” van Dave Gray en Sunni Brown is beslist de moeite waard. Het herdefinieert “brainstroming” en voegt er een extra creatieve component aan toe. Aan de hand van praktische voorbeelden kun je inspiratie opdoen wat de beste “game” is om met je groep te spelen. Al deze games zijn methoden om ideeën te genereren.

Als laatste noem ik de methode “Back of the Napkin” van Dan Roam. Het beschrijft het proces van visueel denken en is minder gericht op groepen.

Al deze boeken gaan uit van fysieke aanwezigheid van de deelnemers en het gebruik van papier en stiften. Het Nieuwe Werken gaat ook over onafhankelijk van tijd en plaats met elkaar kunnen samenwerken. Kunnen we nieuwe WEB 2.0 technologie inzetten om sessies visueel te ondersteunen en denkmodellen vast te leggen? Jazeker!

Online sessies ondersteunen

Dankzij de nieuwe technologie is het makkelijker dan ooit om ideeën te delen en dat kan ook op een visuele manier.

Het meest eenvoudige en zeer doeltreffend zijn de online whiteboard applicaties zoals dabbleboard, virtual-whiteboard of Scriblink. Dit zijn webapplicaties waarmee je samen tegelijkertijd kunt werken. Je kunt foto’s en soms ook bestanden uploaden en delen. De meeste services zijn zeer laagdrempelig en hebben een gratis versie.

Verder zijn er de online mindmap applicaties. Hiermee kun je eenvoudig samen mindmaps maken. Veel van deze webapplicaties bieden ook de mogelijkheid om documenten te linken of te embedden, hyperlinks te gebruiken en taakinformatie weer te geven waardoor ze zeer geschikt zijn voor projectgroepen. Veel gebruikt zijn MindMeister, Comapping, MindManager Catalyst, Xmind en Seavus Dropmind.

Als laatste wil ik de software noemen die gemaakt is naar aanleiding van het besproken onderzoek op de universiteit van St. Gallen en Lugano. Deze sofware “Let’s Focus” genaamd geeft je de mogelijkheid om metaforen en (eigen) modellen te gebruiken als onderlegger voor de ideeën of objecten. Een voorbeeld:

Ik hoop dat dit artikel je geïnspireerd heeft om eens op een andere manier samen te denken en hoe je daarbij gebruik kunt maken van moderne technologie. Je kunt gerust contact met me opnemen voor vragen of plaats je commentaar onder aan de blog.

In

Het Nieuwe Samenwerken begint juist niet bij instrumenten, maar bij connecties maken. Het begint bij de motivatie om eerst de ander te willen begrijpen voor je zelf begrepen wilt worden. Ook met de mensen buiten je team. Dat doe je nog steeds het beste als het eerste contact fysiek is. Dat ont-moeten kan steeds makkelijker door nieuwe werkplekken op makkelijk bereikbare plaatsen zoals Seats to Meet, Swunghouse maar ook speciaal ingerichte plekken voor vergaderen en brainstormen zoals bijvoorbeeld het Hypershifterslab. De meeste mensen hebben een basale behoefte aan contact maken, verbinden, begrepen en gewaardeerd worden. Dat lukt het beste als je elkaar kan aankijken, een hand geven en van alle indrukken een geheel kunt maken.  Waarom communiceren we dan toch zo dicht langs elkaar heen? Zelfs als we met elkaar in één ruimte zijn? Ook al is die nieuwe ruimte nog zo ‘HNW’?

Ieder zijn eigen bril

We lijken wel geconditioneerd door onze opleiding, opvoeding, emotionele ervaringen, maar ook door onze oerdriften. Wie gebruikt nog echt de pauze tussen actie en reactie? Daar ligt de vrijheid en de ruimte om de ander echt te begrijpen en goede keuzes te maken. Dus in die pauze even contact maken met onze principes, waarden en normen. Als we een vergadering, brainstorm of wat voor bijeenkomst ook binnen stappen, kijken we ieder vanuit onze eigen bril naar de werkelijkheid. Hoe kunnen we die werkelijkheden op elkaar afstemmen zodat we samen verder komen? Door ze te visualiseren! We zijn immers beelddenkers. Interactief met elkaar visualiseren en zien wat de ander bedoeld en samen te kunnen toetsen of wat we zien ook is wat we bedoelen. Pas daarna elkaars ideeën oppakken, verbinden en verder brengen.

Wat levert dat op?

Enig idee wat dat kan opleveren voor de organisatie? Veel. De laatste business case die ik heb mogen inzien gaf een besparing te zien van ruim 340.000 euro op jaarbasis op een afdeling van 60 mensen met een voorinvestering van 31.000 euro. En dan alleen op basis van meetbare voordelen zoals kortere meetings, dat acties minder lang uitstaan, projecten sneller worden opgestart, minder hoeft worden gezocht naar informatie en kennis sneller beschikbaar is om toe te passen.

Samen een vertrekpunt en einddoel visualiseren

We zijn niet geneigd foto’s te kopen waar we zelf niet op staan. Als we dus op het beamerscherm bijvoorbeeld een mindmap (een ‘foto’ van ons gesprek) ‘live’ zien groeien met onze eigen opmerkingen, vragen en ideeën in steekwoorden, voelen we onze gehoord. Bovendien kunnen we makkelijker ‘op elkaars schouders gaan staan’, het geheel blijven overzien terwijl we toch de details in kunnen ‘zoomen’. Dan ontstaat er draagvlak en een goede basis om na de bijeenkomst beter te communiceren, sneller beslissingen te nemen, makkelijker kennis uit te wisselen en dus de acties en projecten die daaruit voortkomen te versnellen. Live mindmappen is hiervoor een uitstekend middel.

Project- en programma dashboards

Die projecten en acties krijgen dan een gezamenlijk draagvlak, maar het blijft nodig ze te kunnen blijven ‘zien’. Ook als je een van de stakeholders bent die geen gebruik kan maken van de IT-infrastructuur binnen de muren. Dan wordt ook het tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken van belang. Dus na de eerste brainstorm, vergadering of project start-up juist niet elke keer met elkaar in een ruimte gaan zitten. Cloudtools die dat ondersteunen zullen een stormachtige groei doormaken. Dat zien we nu al met tools die ‘doorhebben’ dat je het proces van elkaar begrijpen centraal moet stellen en optimaal moet faciliteren. Dit kan bijvoorbeeld heel goed met ‘on-line mindmapping tools’ omdat je dan samen de onderliggende detailniveaus kan maken, acties hieraan kan verbinden met draagvlak en weer publiceren voor alle teamleden en stakeholders.

Zelf proberen

Niet elke bijeenkomst leent zich voor ‘livemindmapping’. Zeker als er veel politiek speelt. Op basis van mijn ervaring heb ik hier mijn tips geplaatst om zelf een live mindmapping sessie te organiseren.

Begin met eenvoudige sessies en maak na de eerste sessie een project dashboard om iedereen ‘aan boord te houden’. Ga daarna stap voor stap grotere uitdagingen aan. Oefening baart kunst.

Er zijn overigens nog enkele plaatsen vrij voor a.s. woensdag 13 april  als je live mindmapping een keer wilt meemaken.

• Duurzaamheid
• Meer vertrouwen tussen werkgever en werknemer
• Het terugdringen van de onacceptabel groter groeiende files in de Randstad
• Het kunnen werken onafhankelijk van plaats en tijd waardoor productiviteit en plezier in het werk hebben een boost krijgt
• Efficiënter en dus kosten bewuster kunnen werken

Daarnaast kan het Nieuwe Werken naar mijn mening ook een bijdrage leveren aan het tegengaan van een ander fenomeen; bevolkingskrimp.

Wat is bevolkingskrimp

Naast de bevolkingsgroei in Nederland, welke zich ook in de toekomst zeker tot 2035 zal blijven voortzetten, krijgt Nederland naast deze groei in steeds meer regio’s te maken met het tegenovergestelde, namelijk toenemende bevolkingskrimp. Nederland heeft al decennia lang te maken met grote verschillen in bevolkingsaantallen per regio. Gebieden waar veel groei en activiteit is, en waar dus letterlijk en figuurlijk de bedrijvigheid is,  vormen een grote aantrekkingskracht.

Als je wilt werken moet je naar deze regio’s, bijvoorbeeld de Randstad, want daar zijn de banen. Dit zorgt voor grote druk op deze gebieden, maar heeft ook grote gevolgen voor het leven in de zogenaamde krimp-regio’s. Scholen, ziekenhuizen, supermarkten en andere voorzieningen die nodig zijn om een bepaalde levensstandaard te kunnen garanderen kunnen niet langer in dezelfde aantallen en dus met dezelfde kwaliteit blijven bestaan, simpelweg omdat er niet genoeg mensen zijn die er nu én in de toekomst  gebruik van maken. Het gevolg is dat het leven voor de mensen die achterblijven “verschraalt” en de aantrekkelijkheid van de dorpen en steden in deze regio’s aantast.

Het nieuwe werken zou er toe kunnen bijdragen de migratie vanuit deze regio’s naar bijvoorbeeld de Randstad tegen te gaan of tenminste te verminderen. Het maakt immers niet uit waar het werk verricht wordt. De technische vooruitgang maakt het mogelijk op strategische plekken in Nederland op bepaalde momenten bijeen te komen in de flexkantoren of smart working centers om te kunnen (flex-)werken zonder dat je daarvoor fysiek op een andere plek nodig bent.  “Je bent immers je kantoor.” Wat je daar nog bij nodig hebt is een inspirerende en professionele omgeving om je werkzaamheden te kunnen uitvoeren.

Estland wil van Nederland leren

Het fenomeen bevolkingskrimp is niet typisch Nederlands. Ook elders in Europa hebben regio’s te maken met excessieve bevolkingskrimp. Een land binnen de EU dat daar ook mee te maken heeft is Estland. Estlandse dorpen hebben te maken met krimp. De bevolking trekt naar de grote steden omdat  daar de banen zijn. Om deze reden ontstaan er ook in Estland initiatieven om te bekijken hoe bevolkingskrimp tegen te gaan.

Eén van die initiatieven is een werkbezoek aan Nederland van een twintigtal burgemeesters uit Estland, met als thema Het Nieuwe Werken. Na dit bezoek zijn zij samen tot de conclusie gekomen dat Het Nieuwe Werken een positieve bijdrage zou kunnen leveren om krimp en dus verschraling van het sociale leven in hun dorpen tegen te gaan en daardoor bestaansrecht te behouden.

Zij zijn naar Nederland gekomen om te bekijken hoe de Nederlanders invulling  en vaste vorm geven aan Het Nieuwe Werken. Om een beeld te krijgen hebben zij diverse bedrijven bezocht, waaronder Microsoft en KPN en een aantal Smart Working Centers, waaronder Seats2Meat in Utrecht en Swung House Haaglanden in Den Haag.

Vervolgens kunnen zij de Nederlandse invulling van Het Nieuwe Werken op verschillende niveaus vertalen naar de behoeften van Estse samenleving.

Wat is uw mening?

Kan Het Nieuwe Werken als oplossing fungeren voor bevolkingskrimp? Ik ben benieuwd naar uw reacties hieronder.

En, als dit niet het geval is, kan Cloud Computing dan wel een substantiële bijdrage leveren aan Het Nieuwe Werken?

De blog verschijnt in twee delen op Het Nieuwe Werken Blog . Dit eerste deel gaat in op de vraag ‘wat zijn technologische uitdagingen bij HNW?’.

Het tweede deel – dat volgende week verschijnt – gaat dieper in op hoe Cloud Computing kan bijdragen aan de technologische uitdagingen bij Het Nieuwe Werken? Met andere woorden, heeft Cloud Computing invloed op het werk an sich en daarmee dus ook op Het Nieuwe Werken?

Introductie

Ons wordt wel eens de vraag gesteld of Cloud Computing dé driver is voor Het Nieuwe Werken? Hier kunnen we kort en bondig over zijn, het antwoord is nee. Drivers voor Het Nieuwe Werken komen namelijk voort uit geheel andere beweegredenen. Denk bijvoorbeeld aan kostenbesparing, aantrekkelijk werkgeverschap, een hogere klanttevredenheid of duurzaamheid.

Een belangrijk element van Het Nieuwe Werken is wel de behoefte om ‘flexibel’ te kunnen werken. Om flexibel te kunnen werken is het nodig om activiteiten plaats- en tijdsonafhankelijk uit te kunnen voeren en de technologie maakt dit mogelijk. Denk hierbij aan aspecten als virtueel vergaderen, papierloos werken, ideeën uitwisselen en mensen kunnen vinden. In het mogelijk maken van deze flexibiliteit zit een directe link naar Cloud Computing. Cloud Computing maakt dit (en nog veel meer) mogelijk daar waar een oplossing binnen het eigen datacenter van een organisatie doorgaans complexer is om te realiseren.

Maar als Cloud Computing niet de driver voor Het Nieuwe Werken is, kan Cloud Computing dan wel een substantiële bijdrage leveren aan Het Nieuwe Werken? Laten we eerst Het Nieuwe Werken en de daarbij horende technologische uitdagingen eens wat nader bekijken en vervolgens zien wat Cloud Computing hieraan kan bijdragen.

Technologische uitdagingen bij Het Nieuwe Werken

Om te beginnen, wat zijn een aantal van de technologische uitdagingen waar organisaties tegen aanlopen bij Het Nieuwe Werken?

Werk waar je bent

Ten eerste verandert de werkplek van de medewerkers. De medewerkers willen de mogelijkheid om altijd en overal te kunnen werken en het liefst met hard- en software van hun eigen keuze. Daarnaast wil een medewerker op verschillende plaatsen aan hetzelfde werken. Bijvoorbeeld door ’s ochtends thuis op de PC te beginnen, dan onderweg naar kantoor of de klant via de smartphone de e-mail te checken, op kantoor of bij de klant verder te werken en uiteindelijk ’s avonds nog wat af te maken. Dit vereist dat gebruikers op elke locatie (werk, thuis, onderweg) moeten kunnen werken. Dit heeft implicaties voor de middelen die zij daarvoor (willen) gebruiken. Zo wil de ene medewerker een tablet PC, omdat die zo handig is om mee te nemen, terwijl de andere juist een laptop met een groot scherm wil, zodat hij meerdere vensters naast elkaar kan openen. Dit veranderde wensenpatroon is door een IT-afdeling haast niet meer te managen. Vandaar dat er steeds vaker wordt gesproken van het concept ‘bring your own’, waarin de gebruiker een budget of vergoeding krijgt om zelf een computer met bijbehorend supportcontract aan te schaffen. Dit apparaat moet wel toegang hebben tot de beschikbare bedrijfstoepassingen. Hoe kan deze werkomgeving worden geboden zonder een vermogen kwijt te zijn aan het implementeren van de infrastructuur, beveiliging, installeren en updaten van de software en nieuwe IT governance structuren?

Werk samen met anderen

Ten tweede verandert de manier waarop de medewerkers hun werk uitvoeren. Ook wel ‘activiteit gebaseerd werken’ genoemd. Medewerkers kiezen bewuster hoe zij een bepaalde activiteit uitvoeren, op welk locatie zij dit doen en welke technologie ze hiervoor gebruiken. Hierdoor wordt het samenwerken binnen organisaties explicieter gemaakt. Dit resulteert in het feit dat medewerkers een ruime set aan technologieën tot hun beschikking willen hebben om te kunnen samenwerken met andere medewerkers. Denk hierbij aan e-mail, kalender, chat, presence, video-, audio- en web-conferencing, maar ook aan samenwerkingsruimtes (portals) om documenten en informatie te delen. Hoe kan deze brede set aan samenwerkingstechnologieën geboden worden, zonder grote investeringen in hardware, software en beveiliging?

Werk samen met andere organisaties

Ten derde verandert de manier waarop medewerkers communiceren met de wereld buiten de organisatie. Medewerkers werken steeds directer samen met personen uit andere organisaties. Veel organisaties leggen technische beperkingen op ten behoeve van de veiligheid, zoals beperkingen op corporate e-mail en beveiligde USB-poorten. Hierdoor gaan medewerkers eerder gebruikmaken van publieke diensten. Denk bijvoorbeeld aan het versturen van grote bestanden via Hotmail of Gmail of het aanmaken van een samenwerkingsomgeving op Office Live Workspace of Google Docs. Door dit te doen ‘omzeilen’ zij de corporate policies, met alle gevaren van dien.

Hoe kun je hen als organisatie nu zo goed en veilig mogelijk ondersteunen met de juiste middelen, zodat zij geen gebruik hoeven te maken van publieke internetdiensten die geboden worden zonder governance, controle en support?

Het werk verandert

Als laatste verandert de manier van zakendoen binnen organisaties en de toenemende rol die technologie daarin speelt. Hierbij een aantal voorbeelden:

• Manieren van sociale interactie veranderen, bijvoorbeeld doordat medewerkers sociale media gebruiken om informatie over mensen te zoeken op sites als LinkedIn. Of doordat zij bloggen of twitteren om informatie te delen en anderen ’volgen‘ om die informatie te ontdekken. Hierdoor verandert ook de manier van rekrutering doordat de HR-afdeling gebruik maakt van netwerksites als LinkedIn voor het werven van nieuwe medewerkers.
• Manieren van marketing veranderen, bijvoorbeeld een marketingafdeling die gebruik maakt van een tijdelijke website of social media tools als Facebook en Twitter om een bepaalde doelgroep aan te spreken.
• Manieren van sourcing veranderen, bijvoorbeeld steeds meer organisaties huren tijdelijke krachten in of besteden delen van het werk uit waardoor behoefte ontstaat om onderdelen van de bedrijfsinformatie te delen, maar zeker niet alles.

Hoe kun je als organisatie op deze veranderende manier van zakendoen inspelen en dit, voor zover mogelijk, ondersteunen of regisseren?

Kortom, er zijn in Het Nieuwe Werken voldoende technologie gerelateerde uitdagingen voor organisaties om de behoeftes van de gebruikersorganisatie in te vullen. Het is lastig om daarin de juiste balans te vinden. Enerzijds kun je accepteren dat mensen hun eigen PC of telefoon aan het netwerk koppelen en informatie delen via publieke internetdiensten, met grote voordelen in efficiënter werken en ruime mogelijkheden tot netwerken. Anderzijds wil je als organisatie toch graag controle houden over bedrijfskritische informatiestromen, centrale bedrijfstoepassingen en processen. Kortom, nieuwe technologie en nieuwe bedrijfsprocessen gaan samen met nieuwe keuzes en nieuwe mogelijkheden.

Geëngageerde en productieve medewerkers kennen en gebruiken dit netwerkplaatje in hun dagelijkse contacten met collega’s. Ze weten wie welke kennis en invloed heeft en welke mensen bij elkaar gebracht moeten worden in een bepaalde situatie.

Naarmate een organisatie groeit of zich geografisch verspreidt, wordt dit lastiger: mensen weten meestal niet meer waar collega’s buiten de directe werkkring zich mee bezighouden en welke ontwikkeling ze doormaken.

Kennisorganisaties in kaart gebracht

Het in kaart brengen van relatielijnen en kennisgebieden is enorm vereenvoudigd door social media als LinkedIn. Ook binnen organisaties gebruiken medewerkers social platforms om te laten zien wat ze belangrijk vinden en waaraan ze werken. Op die manier kan kennisuitwisseling op een snelle informele manier plaatsvinden. Innovatie drijft op open gemeenschappen waarin naar gezamenlijke belangen wordt gezocht, en dat geldt ook binnen een onderneming.

Er wordt op dit moment gewerkt aan systemen om dit informele kennisnetwerk automatisch in kaart te brengen en up-to-date te houden. Dit kan natuurlijk door medewerkers zelf profielen te laten schrijven (de LinkedIn methode), maar de systemen die nu op de markt komen worden gaan echter verder: ze zijn er grofweg op gebaseerd om informatie uitwisseling tussen medewerkers automatisch te monitoren en te rubriceren.
Als iemand bijvoorbeeld veel op een(intern) blog veel schrijft over de ontwikkeling van een nieuw product X waarbij zij betrokken is, dan wordt het profiel van deze persoon door het systeem aangevuld met een tag ‘expert op gebied van product X’. Een stap verder is om niet alleen de publicaties van iemand te volgen, maar tevens bijvoorbeeld email verkeer of gegeven presentaties te scannen op steekwoorden en zo in kaart te brengen waar kennis in de organisatie aanwezig is.

Dit is in potentie een krachtig middel, dat voor uitwisseling van kennis kan betekenen wat een zoekmachine voor gepubliceerde informatie heeft betekend. Het is aannemelijk dat beschikbaarheid van kennis hierdoor enorm versneld kan worden. Stel je voor: Je bent bezig met een project waarbij je een lastig probleem hebt en je kan direct zien welke mensen recentelijk actief zijn geweest op een gebied dat met jouw probleem te maken heeft.

Grote Broer Kijkt naar U….

Toch zal er bij veel mensen een ongemakkelijk gevoel beklijven. In de eerste plaats is in sommige organisaties de cultuur er niet naar om werknemers elkaar onderling te laten weten waar ze mee bezig zijn. Hier hoeven weinig woorden aan vuil gemaakt te worden: Deze bedrijven zullen hard aan een cultuuromslag moeten werken om hun positie niet te verliezen.
Een veel wezenlijker punt is echter of het acceptabel is dat communicatie geanalyseerd wordt. En dan maakt het nogal wat uit of een posting op een openbaar BLOG geplaatst werd, of dat het om een e-mail of chat bericht ging.

Een ander punt is dat naarmate het informele (en werkelijke!) organigram in kaart gebracht wordt, er een eigenaardige gezagssituatie ontstaat: een leidinggevende beoordeelt zijn teamleden op afspraken die eerder overeengekomen zijn, maar vanuit het sociale netwerk kunnen heel andere zaken aan een persoon gevraagd worden dan formeel overeengekomen. Hoe ga je een medewerker dan coachen en beoordelen?
Toch biedt dat laatste vooral weer een kans. Ik kan me herinneren dat ik jaren geleden werkte met een mailing list waar vragen van klanten op binnenkwamen. Je zag dat sommige collega’s veel actiever waren in geven van antwoorden dan anderen. Deze collega’s verzetten veel nuttig werk, waardoor ze minder tijd overhadden voor andere taken waarop ze uiteindelijk wel beoordeeld werden. Als een geautomatiseerd systeem kan bijhouden hoeveel ‘sociale content’ iemand aanlevert en hoe dat gewaardeerd wordt door de rest van de organisatie dan is ook deze bijdrage beter te waarderen.

En wat denkt u?

Los van het gegeven dat de technologie voor dergelijke systemen nog in de kinderschoenen staan, denk ik dat grote kennisintensieve bedrijven de komende jaren zullen experimenteren met deze nieuwe mogelijkheden. Daarbij zullen vragen beantwoord moeten worden over de context waarin een dergelijk systeem dient te worden geplaatst. Als voorschot op de discussie die hierover zal worden gevoerd ben ik benieuwd naar uw mening: is het een gevaarlijke ontwikkeling die elke vorm van privacy en werknemersbescherming weghaalt en daarmee alle creativiteit en sociale samenhang om zeep helpt, of is het een middel dat, mits zorgvuldig ingezet, echt kan helpen om een betere samenwerking te realiseren?

De online discussies lijken in cirkels te draaien: steeds weer dezelfde verhalen, voorbeelden (Microsoft, Rabo, Interpolis,..) en thema’s (sturen op resultaat, functionele ruimtes, thuiswerken, social media). Er wordt veel nagepraat. Het “retweeten” van blog’s en artikelen.

En het meeste wat wordt gezegd en geschreven is ook vast allemaal waar, maar leidt het ook ergens toe? Gaan we al dit moois ook nog echt in de praktijk brengen? Mijn voorstel is stoppen met lullen en starten met poetsen oftewel,

het Nieuwe Werken laten werken

Wat doen we nu zoal?

Training outputsturing voor managers (“behalve de directie natuurlijk, want die hoeven niet Nieuw te Werken”), cursus persoonlijk leiderschap voor medewerkers ( “2 dagen op de hei en daarna kunnen ze het zelf”), inrichten van conference rooms, functionele ruimtes en thuiswerkplekken (“even een bericht op het Intranet plaatsen en iedereen gaat het uitbundig gebruiken”), uitdelen blackberries (“die wil iedereen, dat gaat vanzelf goed”) en natuurlijk het beschikbaar stellen van de nieuwste interactie en communicatietools (“wel beperkt, want anders kan het netwerk het niet aan”).

Yammer

Je snapt hem al. Enigszins gechargeerd, maar veel verandert er zo niet. Naast het gebruik (in beperkte mate) van de nieuwe middelen, wordt er niet echt anders gewerkt.

Mensen in hun kracht zetten!

HNW gaat niet om techniek, een mobiele werkplek, een videoconference room en outputsturing. Het gaat om mensen. Hoe zet je mensen in hun kracht? Hoe geef je ze de ruimte die ze nodig hebben?

Het gaat om mensen en toch krijgen ze in verandertrajecten omtrent HNW van alle veranderdimensies de minste aandacht. Vaak krijgen ze die pas achteraf, nadat alle prachtige technologische en facilitaire middelen zijn ingezet. Natuurlijk, medewerkers hebben mogen meedenken over de requirements van de nieuwe werkplek en de te gebruiken tools. Natuurlijk heb je als manager een workshop “Resultaatsturing” gevolgd. Maar wat thuiswerken, eigen verantwoordelijkheid nemen en resultaatsturing voor effect heeft op het dagelijkse werk en de persoonlijke beleving, dat is niet of nauwelijks meegenomen. Laat staan dat er voldoende wordt stilgestaan bij wat HNW voor jou als manager / directeur betekent.

Vooral managers moeten nieuw gaan werken!

Als je als manager bij de introductie van HNW niet het goede voorbeeld geeft of je mensen niet voldoende vertrouwt als ze buiten kantoor werken, dan zal er niet veel veranderen. Of zoals Einstein al zei,

“Als je blijft doen, wat je altijd hebt gedaan, zal je krijgen wat je altijd hebt gekregen”.

Ook als manager moet je nieuw gaan werken. Dat betekent vooral starten met echt aandacht te geven aan de mensen die nieuw “moeten” gaan werken. En daar hoor je zelf ook bij. Met elkaar aan de slag, samen die nieuwe manier van werken ontdekken.

Begin hiermee ruim voordat alle nieuwe tools en werkplekken zijn binnengereden. Pas nadat er een nieuwe manier van werken begint te ontstaan, wordt het tijd om nieuwe middelen in te zetten. Pas dan zal je de medewerkers echt ondersteunen in hun pas ontdekte nieuwe manier van werken. Pas dan krijg je een implementatie van HNW middelen die gedreven is vanuit een intrinsieke motivatie en behoefte van mensen. Niet vanuit een opgelegde nieuwe manier van werken.

Wat gaan we vandaag dan anders doen?

In contact treden met elkaar. Oprecht aandacht geven dus. Waar hebben je medewerkers echt behoefte aan? Wat drijft ze, waar gaan ze voor rennen? Ga in gesprek over hoe je hun werkomgeving kunt verbeteren, hoe processen beter kunnen, eventueel, maar niet per definitie, ondersteund door mooie technische middelen. Hoe zit het met de sturingsruimte die iemand wil? Voelt je medewerker zich beperkt in zijn vakmanschap door regels en procedures of heeft hij moeite om te gaan met de ruimte die hij krijgt? Kan hij een grotere mate van eigen verantwoordelijkheid aan? Wat heeft hij nodig om invulling te geven aan deze verantwoordelijkheid en wat kan je als manager daarin betekenen? Durf jij als manager je medewerkers te vertrouwen in hun vakmanschap?

Als je vandaag start met deze aandacht te geven, schep je een band met je medewerkers en creëer je echt vertrouwen. Het vertrouwen dat je straks nodig hebt als je medewerkers niet meer op zichtafstand zitten te werken, maar ergens in het land of thuis. En je medewerkers zullen jou meer vertrouwen, omdat je oprecht aandacht voor hen hebt en naar hun behoeftes en ideeën luistert. Zij zijn tenslotte de vakmensen.

Voor dit soort veranderingen heb je geen training nodig, je moet het

GEWOON DOEN!

PS: Ik heb dit grotendeels in de tuin geschreven. Dat is een mooi voorbeeld van HNW, maar ik kan je zeggen, het was ook gewoon ouderwets zweten en zwoegen. Werken dus.

“Ik heb geen controle over medewerkers die thuiswerken”

Doembeeld: Jonge vader met jengelende peuter aan zijn been, telefoon onder de schouder geklemd, staat tussen de wasjes door een klant te woord.

Controle op thuiswerkers is anders dan controle op “klassieke kantoorwerkers”. Op kantoor wordt nog vaak op input (lees aanwezigheid) gestuurd. Bij thuiswerkers is sturing op output de enige effectieve methode. Dat betekent afspraken maken over het “wat” (kwantiteit & kwaliteit) en “wanneer” én over de randvoorwaarden vanuit werkgever en werknemer om de gewenste resultaten te behalen. Daarin passen ook een aantal simpele spelregels voor prettig en ongestoord werken vanuit huis (bijv. over kinderopvang tijdens werkuren, de thuiswerkplek en transparantie over werktijden). En natuurlijk impliceert output sturing ook dat je de resultaten meet, beoordeelt en bespreekt met de thuiswerker. Dat biedt dus wel degelijk controle handvaten.

In de praktijk blijkt dat thuiswerken voor veel mensen en werkzaamheden effectief is. Zo komen thuiswerkers vaker in een staat van “flow” terecht omdat ze minder worden gestoord en afgeleid. Overigens is het wel zo dat thuiswerkers meer zelfstartend vermogen nodig hebben en dat ze zichzelf goed moeten managen. Daar is niet iedereen van nature een ster in. Werkgevers zijn vaak bang dat mensen te weinig zullen werken. Het risico dat mensen teveel gaan werken blijkt echter veel groter!

“Thuiswerkers hebben geen binding met mijn organisatie”

Doembeeld: Eenzame call center medewerker op zolderkamer, komt nooit op kantoor, kent collega’s niet en voelt geen enkele band met haar organisatie.

Wetenschappelijk onderzoek toont keer op keer aan dat medewerkers die (een deel van hun tijd) vanuit huis mogen werken loyaler zijn naar hun werkgever en dat verloop omlaag gaat. Dat impliceert dat het wel goed zit met de binding van thuiswerkers. En dat is weer niet verwonderlijk aangezien (deels) thuiswerken aansluit op de behoefte van veel werknemers om hun werk- en privéleven integraal te managen. Daarvoor zijn flexibiliteit en invloed op je eigen agenda randvoorwaarden. In de praktijk blijkt dat werkgevers die ruimte geven werknemers aantrekken en behouden die een stapje extra willen doen wanneer dat nodig is.

Ook is het natuurlijk niet zo dat mensen die thuiswerken nooit meer op kantoor komen en geen contact hebben met collega’s. Wij zien teams zelf uitstekende oplossingen vinden voor benodigde hoeveelheid face to face contact (ook wel het fysieke minimum genoemd), het dagelijks delen van informatie en het onderhouden van sociale contacten. Bijvoorbeeld een vaste dag per week op kantoor voor iedereen, verplichte teammeetings eens per maand met (zo nu en dan) een sociale activiteit en het handig gebruik van e-mail, chat en telefoon om nieuwtjes met elkaar te delen.

“Ik weet niet wat is moet doen als manager als mijn medewerkers thuiswerken”

Doembeeld: Duimendraaiende manager op een leeg kantoor

Veel managers worstelen met hun veranderende rol als ze thuiswerkers gaan aansturen. Ze zien hun medewerkers immers niet noodzakelijkerwijs meer iedere dag. De focus van hun werk verandert inderdaad. Nadruk op output sturing vraagt nogal wat. Focus aanbrengen, output verwachtingen transparant en concreet maken en natuurlijk het bespreken van resultaten. Echt managen dus! Daarnaast moet je ook op afstand zicht houden op het welbevinden van je medewerkers. De rol van managers wordt eerder zwaarder dan lichter en je ziet dan ook in de praktijk dat sterke en zwakke kanten van managers worden uitvergroot. Wellicht realiseren managers zich dat ook wel impliciet en komt daar een deel van de weerstand vandaan.

“Thuiswerken is heel duur want ik moet voor iedereen een complete thuiswerkplek inrichten”

Doembeeld: Dubbele werkplekken voor iedere medewerker, zowel op kantoor als thuis – dus dubbele kosten

De thuiswerkplek is een heikel issue voor veel bedrijven. Inderdaad is het zo dat een medewerker die structureel minimaal een dag per week vanuit huis werkt recht heeft op een veilige en gezonde werkplek thuis. Eentje die voldoet aan de ARBO regels dus. Dat betekent echter niet dat je als werkgever voor iedere thuiswerker een complete thuiswerkplek moet inrichten. Vaak is het voldoende om medewerkers goed voor te lichten over de eisen waaraan hun werkplek moet voldoen, ondersteuning te geven bij de evaluatie van hun huidige situatie en eventueel een financiële faciliteit te bieden bij het op orde brengen en houden van een goede werkplek thuis. Al met al is een werkplek thuis stukken goedkoper dan een plek op kantoor die gemiddeld 10 tot 12K Euro per jaar kost. Uiteraard is het vanuit kosten oogpunt wel van belang dat medewerkers die structureel (een deel van hun tijd) vanuit huis werken niet ook nog een full time werkplek op kantoor ter beschikking houden. Met flexibele kantoorconcepten en een goede ICT infrastructuur ondervang je dat en kun je kosten besparen met de inzet van thuiswerken.

Daar waar Het Nieuwe Werken wordt ingevoerd komt naast dat kunnen een ander belangrijk aspect naar voren, namelijk kennen. Naast kennis gaat het dus om kennissen.

Hoe goed ben je in staat om kennis voor de organisatie te ontsluiten? En kan je helpen kennis te laten afvloeien als het niet meer nodig is? Human Capital wordt dus Social Capital. Wat betekent dit voor u?

De kern

Bij Het Nieuwe Werken ontvangen medewerkers het vertrouwen en de vrijheid om zelf te bepalen met wie ze hun werk doen. Dat kan dus met collega’s, maar ook met anderen buiten de organisatie. Door het delen en combineren van kennis wordt innovatie versneld. In ieder geval in de fase van het genereren van ideeën. Daarnaast zorgt het samenwerken met mensen buiten de organisatie -waaronder Zelfstandige Professionals- ervoor dat de organisatie flexibeler wordt. Je kan sneller reageren en we weten allemaal: niet de sterkste, maar degene die het beste kan veranderen overleeft.

Ont-moeten

Frans van der Reep gaf in zijn model “van moeten naar ont-moeten” al aan dat het in onze samenleving steeds belangrijker wordt om anderen te ontmoeten. Stoppen met moeten, minimaliseer de kaders, geef mensen de vrijheid om mee te bepalen hoe de doelen worden bereikt. Creativiteit wordt nog steeds belangrijker. Daarvoor is het van belang om die creativiteit de vrijheid te geven. Kennis is macht, delen is machtiger, co-creatie is de kracht.

Sociale netwerken

Een praktijkvoorbeeld: Een grote Nederlandse organisatie stelde vast dat met het aanstaande vertrek van een van hun senior medewerkers ook het laatste stuk kennis over het desbetreffende expertisegebied zou verdwijnen. Wat nu te doen? Uit onderzoek bleek dat de kennis van deze persoon in hoge mate werd bepaald door het sociale netwerk dat in de loop der tijd was opgebouwd. Door de spil uit het netwerk te vervangen zou je niet automatisch al die sociale relaties behouden. Uiteindelijk werd besloten om meerdere mensen in de organisatie een iets andere rol te geven, waardoor het sociale netwerk maximaal in tact bleef. En daarmee de kennis. Op een andere plek is uiteindelijk iemand van buiten aan de organisatie toegevoegd.

Belang voor HRM

Juist voor de HR professionals van een organisatie leidt dit tot vragen over o.a. het recruitmentbeleid. In hoeverre is uw organisatie zich bewust van de kracht van het Social Capital voor uw organisatie?  Hoe krijgt dat vorm in het recruitmentbeleid? En hoe ver wilt u gaan met het hebben van een flexibele schil?

Op 22 april kwamen ervaringsdeskundigen bij elkaar op gebied van het gebruik van social media tools binnen de organisatie. Zij waren uitgenodigd door ons (Rapid Circle) om kennis en ervaringen te delen over het starten van een dergelijk project, de uitrol en de adoptie van de tools. Partijen als KPN, Shell, Philips, ASR, USG People, Universiteit van Utrecht, Yacht, Microsoft, Rabobank en DSM waren van de partij en wisselden vooral de lessons learned uit en gaven elkaar advies over de mogelijke vervolgstappen, in een open sfeer. In deze post vind je de belangrijkste bevindingen.

Volgens Gartner is Enterprise Social Media alweer over het hoogste punt van de Technology Hype Cycle heen, maar duurt het nog 2-5 jaar voordat het tot mainstream adoptie is gekomen. In Nederland gebruikt 31,7% social media tools voor interne doeleinden volgens dit onderzoek. De twee inleidende presentaties waren van KPN en Shell. Twee van de bedrijven die ervaring hebben opgedaan met deze tools.

KPN1 Connect (Peter Haan)

KPN besefte zich dat het als ICT Telecombedrijf moderne communicatiemiddelen moet bieden aan haar werknemers. Recentelijk werd duidelijk dat dit betekent dat zij interne social media tools zouden moeten aanbieden. Met een beperkt budget en op basis van open source componenten/maatwerk, heeft KPN een sociaal platform neergezet ‘KPN1 Connect’, wat 99% van de medewerkers binnen een maand zijn gaan gebruiken, met een gemiddelde van 209 pageviews per gebruiker.

Erg indrukwekkend. Gebruikers kunnen posts schrijven, expertises vinden, reageren, converseren, connecten met collega’s en collega’s of onderwerpen volgen, foto’s uploaden, taggen en posts doen a-la Twitter. De meeste social media sites waren uitgangspunten. Alleen video staat nog op de verlanglijst. Voor de introductie is een strategie gekozen uit de webwereld, namelijk eerst 50 man enthousiast maken en het systeem laten testen. Die kunnen weer enkele anderen uitnodigen. De buzz wordt verspreid en content wordt gecreëerd. Dat moet het geheim zijn van bovenstaande cijfers. Saillant detail was dat de iPhone groep een van de meest actieve groepen zijn op het KPN platform.

Voor het delen van de inhoud van de presentatie van Shell hebben wij nog geen goedkeuring gekregen.

Adoptie Enterprise Social Media bij de deelnemers

De meeste van de aanwezige organisaties hebben vormen van Enterprise Social Media in gebruik. De ervaringen bevestigen een onderzoek dat Rapid Circle heeft laten doen en binnenkort gepubliceerd gaat worden: De meeste initiatieven ontstaan bottom up, de aanleidingen om te starten zijn zeer divers, van ‘een werknemer heeft Yammer aangemaakt en ineens zitten er 1500 man op. Dit moeten we binnenshuis halen.’, en ‘Anders gaat ons talent vertrekken’, tot aan, ‘We willen meer transparantie en sharing in de communicatie’. De ROI wordt bijna nooit van tevoren berekend en de nadruk ligt op het laagdrempelig aanbieden van het platform.

Welke Interne Social Media Tools worden bij de deelnemers gebruikt?

De meest besproken interne social media tool is Microblogging. Dat is zeer snel gegaan tijdens het laatste half jaar. Alle betrokkenen die Microblogging in place hebben, hadden dit 6 maanden geleden nog niet. Enkele partijen hebben een eigen soort YouTube in huis. Deze tool wordt als zeer waardevol ervaren. Het zelf kunnen uploaden van video en het openlijk kunnen reageren op video’s van bijvoorbeeld senior management draagt bij aan de betrokkenheid van de mensen en de openheid van de cultuur.

Dit geldt ook, zij het in mindere mate voor de ‘Flickr tools’ die ingezet zijn. Waar de aandacht bij blogging voorheen vooral extern gericht was, wordt blogging nu vooral intern ingezet. Als een manier van delen van kennis, uitwisselen van ideeën en spotten van expertise. Men is van mening dat het smoelenboek nu eindelijk de kast in kan, en het vinden van expertise nu veel gemakkelijker is. Zolang je de mensen maar meekrijgt in het delen en participeren. Over de kunst van deze adoptie is veel gesproken tijdens de roundtable.

Van adoptie nieuwe tools naar gedragsverandering

De vraag is hoe snel werknemers in de gaten hebben dat het delen van kennis en het jezelf profileren via deze tools een positieve uitwerking heeft op je productiviteit en carrière. Men is het eens over het de stelling dat het een positieve uitwerking heeft, maar de één vindt het te langzaam gaan, terwijl de ander 10% binnen een half jaar snel vindt.

Introductie bottom-up. Kennis uit conversaties wel borgen

De meeste tools zijn in eerste instantie bottom-up geïntroduceerd. De meeste partijen aan tafel zijn bezig dit te migreren naar een platform dat centraal wordt gestuurd. Men is het eens dat de kennis op die systemen geborgd moet worden. Dit mag wel in de cloud zijn, als het bedrijf er maar de controle over heeft en de kennis via een eigen search engine gevonden kan worden, tussen de kennis uit andere kanalen. Met 1 zoekopdracht dus posts vinden, video’s, documenten, expertise, kennispagina’s, comments, presentaties en foto’s. Dit wordt als een groot issue ervaren door verschillende deelnemers, waar bijvoorbeeld documenten niet te linken zijn binnen conversaties.

Anders gezegd, Knowledge Management is niet gekoppeld aan uitwisseling van kennis op basis van conversaties. Dat wordt met email ook meestal niet gedaan. Met (micro)posts en andere social media content heb je de mogelijkheid om dit wel te doen.
Op SharePoint heb je alle kanalen bij elkaar en heb je automatisch alles onder controle en doorzoekbaar, maar over verschillende systemen kan het ook. Ongeveer de helft van de bedrijven heeft haar sociale media tools geïmplementeerd op basis van het SharePoint platform van Microsoft.

ROI van Interne Sociale Media

Het meekrijgen van management is in de meeste gevallen moeilijk geweest. Men geeft aan dat een ROI moeilijk te calculeren is, hoewel, eenmaal gestart zijn er genoeg voorbeelden die senior management wel overtuigen van de noodzaak. De conclusie was dus dat je de ‘R’ eigenlijk alleen kunt aantonen op basis van examples.

Deelname alle werknemers aan consumer conversations

Over de stelling ‘Binnen 5 jaar zal 80% van de merkbeïnvloeding gebaseerd zijn op conversaties’, was iedereen het opmerkelijk eens. De deelnemers gaven aan dat bedrijven zich moeten gaan opmaken voor de participatie van een grote groep, zo niet de gehele groep, van werknemers in conversaties met de consument. In ieder geval vanuit de organisatie in conversatie met de eigen sociale netwerken. Het participeren van werknemers met ‘wildvreemde consumenten’ zou of moeten gebeuren met gespecialiseerde groepen (webcare teams) of via een workflow platform, waarbij de juiste mensen snel aangeschakeld kunnen worden. Dan krijg je dus social media traffic functies.

De rol van technologie

Over technologie was er een logische consensus: dit is slechts een enabler. Het gaat om de manier waarop de mens het oppakt en in hoeverre zij gaan delen. En op welke technologie dat gebeurt is bij de start minder relevant. Wel dat het zeer gebruiksvriendelijk moet zijn en in de toekomst op een platform kan draaien waar de organisatie 100% controle over heeft.

Social Media Policy

Een social media policy voor externe communicatie is volgens de deelnemers cruciaal. Wat daarin moet staan is volgens iedere organisatie verschillend. Voor intern gebruik is een policy niet nodig. De corrigerende werking van de werknemers is voldoende.

Communities: Regie of Laissez Faire?

De stelling van een deelnemer dat je groepen bottom-up moet laten formeren en wanneer er geen activiteiten binnen de groep zijn, dan zal daar waarschijnlijk geen behoefte voor zijn. Stuur dit niet, laat men alles zelf uitvinden.

Enkele uitspraken:

• ‘Gebruikers bepalen zelf welke social media functies zij willen gebruiken en hoe’
• ‘Het activeren van het management is cruciaal. Dit wordt vaak vergeten. En vaak is dit moeilijk omdat managers zich bloot moeten geven en niet gewend zijn aan delen en moeten vechten om luisteraars’
• ‘Ik denk dat ik SharePoint een tweede kans ga geven’
• ‘Ik heb geen idee wat voor technologie er onder ons social media platform zit’
• ‘De eerste gebruikers zijn het vliegwiel, die moet je koesteren’
• ‘De board heeft geen idee wat er leeft op de werkvloer. Deze tools zorgen ervoor dat we ze dit kunnen bijbrengen’
• ‘Als onze mensen op het web al die tools gebruiken, dan bouwen we die gewoon na op een eigen platform’
• ‘Nee, liever opzetten zonder dat het op de IT agenda moet komen’
• ‘En voordat je het weet zit iedereen te Yammeren’

Op 10 juni vindt de volgende editie plaats.

Normaal gesproken wordt voor een dergelijk programma gebruik gemaakt van een aantal straalverbinding gebruikt en wordt op alle locaties van de correspondenten een studio ingericht. Dit maakt een programma snel complex en duur. ‘Compleet van de wereld’ pakt het echter anders aan. Het programma maakt gebruik van een eenvoudige studio in Nederland met drie computerschermen. Op elk scherm wordt via Skype contact gelegd met een correspondent. Het resultaat is daardoor een stuk minder goed dan je gewend bent met bijvoorbeeld het NOS journaal of RTL Nieuws. Soms vliegt de Skype verbinding er uit als een correspondent midden in een zin zit. De presentator schakelt dan gewoon over naar een ander. Wanneer de verbinding weer hersteld is, gaat de discussie weer verder.

Is dit nu een probleem? Wat mij betreft niet. Ik vind het één van de meest interessante TV-programma’s dat momenteel te zien is. Het programma levert een boeiende discussie op met mensen die op de hoogte zijn van de materie. De discussies gaan ergens over en je kunt het prima volgen. Ik heb natuurlijk geen inzicht in de kosten per uitzending gemaakt worden om het programma te produceren, maar ik kan me voorstellen dat het een fractie is van bijvoorbeeld een NOS journaal.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Binnen mijn werk adviseer ik organisaties op gebied van online samenwerken. Ik zie verbanden in de manier waarop Compleet van de wereld’ gebruik maakt van technologie en hoe ik het ook toepas in mijn werk.

Mensen komen in verbinding

Bij ‘Compleet van de wereld’ kun je zien hoe nieuwe technologie als Skype mensen in staat stelt om gemakkelijk met elkaar in verbinding komen. Grenzen en afstanden vervagen bij het gebruik van nieuwe technologie, waarbij je je kunt afvagen hoe ‘nieuw’ Skype werkelijk is. Het is daarbij met ‘Compleet van de wereld’ leuk om te zien dat er niet alleen discussie is tussen een correspondent en de presentator.

Ook tussen correspondenten onderling laait de discussie op. Hoe bedoel je plaats onafhankelijk werken? Binnen mijn werkveld gebruiken technologie als Google docs, Mindmeister, WordPress, Basecamp, Teambox, Twitter, Yammer, Skype, LinkedIn en nog vele anderen om te zorgen ervoor dat grenzen vervagen tussen mensen en organisaties. Door de juiste mix aan technologie in te zetten, zorg je ervoor dat mensen geholpen worden tijdens het uitvoeren van hun werkzaamheden

Denk na over de essentie

Daarnaast laat het programma goed zien dat je altijd goed moet nadenken over de essentie. De essentie van ‘Compleet van de wereld’ is een goede discussie, mensen met kennis en het verkrijgen van inzicht. In de huidige vorm voldoet het programma hier volledig aan. Wat maakt het in dit geval uit dat er wel eens een verbinding weg valt? Wat maakt het uit dat iemand op z’n zolderkamertje zit in plaats van in een goed verlicht studio. De essentie van het programma is dat je een beeld krijgt van actualiteiten in verschillende delen van de wereld. Wanneer aan deze essentie wordt voldaan zijn de kijkers tevreden. Extra’s kunnen zorgen voor afleiding van de essentie.

Er komt steeds meer software/online diensten beschikbaar waar het achterwege laten van functionaliteiten een USP (unique selling point) is. Denk hierbij aan Basecamp en Highrise van 37Signals. Binnen Tam Tam zijn we zelf bezig om ons huidige, omvangrijke CRM te vervangen door Highrise. Het product bevat slechts een fractie van de functionaliteit van het huidige CRM. Dat is niet jammer, dat is mooi. Het voldoet namelijk bijna volledig aan onze eisen en het kost een fractie van het enterprise CRM pakket wat we hebben draaien.

80-20

Een ander punt wat ik belangrijk vind is dat een oplossing niet 100% compleet en gelikt hoeft te zijn om een goede oplossing te zijn. Een 80% oplossing tegen 20% van de kosten klinkt mij goed in de oren. Focus op de standaard mogelijkheden van een oplossing en pas dat niet aan om de laatste 20% functionaliteit te behalen. Die laatste 20% kost erg veel tijd, geld, beheer en tijdens de realisatie kom je erachter dat het toch niet fijn werkt. Zorg dat je de beste oplossing kiest die het best bij je probleem past en richt die voor je organisatie in. Het is dus erg belangrijk om de juiste oplossing te vinden, er is namelijk erg veel aanbod.

Consumenten lopen voor

Consumentenoplossingen zijn goed. Consumenten oplossingen zijn ook voor een breed scala aan organisaties bruikbaar. De ontwikkelingen op internet van de afgelopen jaren hebben een enorme vlucht genomen. Tools en diensten die ontwikkeld zijn voor consumente zoals sociale netwerken (Hyves, Facebook), crowdsourcing (Flickr, Wikipedia), video conferencing (Skype, Live messenger, Google talk) en voor het ondersteunen van groepen (denk aan Google docs voor de voetbalvereniging) worden meer en meer ingezet door organisaties.

Waar innnovatie vroeger vanuit de zakelijke markt kwam, is er de laatste jaren ook een andere trend op te merken. Die van consumentenproducten die voor zakelijke doeleinden worden gebruikt. Goede voorbeelden hierbij zijn de PC-privé computer en VOIP (Voice Over IP). De meeste gezinnen maakten in de jaren 80 en 90 kennis met computers middels een PC-privé computer van één van de ouders. De innovatie op dat vlak kwam uit het bedrijfsleven.

Een aantal jaar later zien we met VOIP een andere trend ontstaan. VOIP, in het voorbeeld middels Skype, is al jaren voor elke consument (gratis) beschikbaar via Skype, MSN, Live Messenger, Google talk, Yahoo Messenger, etc. Er zijn op dit moment nog vele bedrijven waar deze technologie niet beschikbaar is. Dit geld natuurlijk niet alleen voor VOIP maar ook voor het gebruik van sociale netwerken, online tools, het gebruik van browsers en ga nog maar even door.

Conclusie

Wat mij betreft geeft ‘Compleet van de wereld’ een goed beeld van een aantal ontwikkelingen die gaande zijn. Een andere manier van denken over ICT, over hoe het ook kan. Dit zijn onder andere het terugbrengen tot de essentie, 80% functionaliteit tegen 20% van de kosten is een mooi streven en leer door te kijken naar hoe ‘consumenten’ in hun eigen tijd omgaan met tools. Neem deze punten mee bij het doorlopen van nieuwe projecten of bij het zoeken naar een oplossing voor bestaande problemen.

Het permanent vormgeven en uitvoeren van complexe verduurzamingsprocessen door co-creatief, multidisciplinair samenwerkend ondernemerschap.

In de praktijk betekent dit dat de Stad van Morgen community, een netwerk van honderden aangesloten ondernemers en ondernemingen, zich actief bezighoud met verduurzaming van de Maatschappij. Daarbij kent dit initiatief een groot scala aan aandachtsgebieden met bijbehorende werkgroepen.

4 x winst principe

Zowel de deelnemers en hun bedrijven als de projecten die vanuit  Stad van Morgen opgestart worden, worden getoetst aan het “4 x winst” principe; alleen als daar aan voldaan wordt verder gegaan met de ondernemer en/of het project.
4 x winst in het kort:

1. Winst voor de Klant
2. Winst voor de Maatschappij
3. Winst voor het Milieu
4. Winst voor de Ondernemer

Wat betekent dat nu, 4 x winst?

4 x winst betekent in feite dat er -door de holistische aanpak van Stad van Morgen-  geen verliezers meer zijn:

1. Winst voor de klant
De oplossingen die de Stad van Morgen aan haar klanten aanbiedt zijn kosteneffectief en duurzaam. Daarnaast zullen ze een positieve invloed hebben op de maatschappij en het milieu; een goed voorbeeld hiervan is het  implementeren van Het Nieuwe Werken. Hier wint de klant o.a. door het bieden van meer vrijheid (gezondheid/welzijn), tevredener medewerkers, besparen op transportkosten, een kleinere CO2 voetafdruk, etc.

2. Winst voor de Maatschappij
De maatschappij wint door bijvoorbeeld het creëren van Groene Steden, waar de kwaliteit van leven aanzienlijk beter is dan in traditionele stedelijke woonomgevingen, alleen al doordat er veel meer natuur aanwezig is, waarin mensen zich automatisch al beter, gelukkiger voelen. Hierdoor zal er meer positiviteit en verbinding zijn waardoor de hele maatschappij wint.

3. Winst voor het Milieu
Of het nu “Elk huis een energiecentrale”, “Groene Steden”, “Lokale voedselproductie (local-4-local)” , “Elektrisch vervoer” of “Het Nieuwe Werken” is; AL deze onderwerpen hebben een positieve invloed op het milieu.

4. Winst voor de Ondernemer
Vaak heerst de gedachte dat je met “positieve” zaken zoals verduurzaming geen geld mag verdienen. Echter zonder winst voor de ondernemer kan deze zijn/haar activiteiten voor verduurzaming niet voortzetten. Het is dus van levensbelang dat de ondernemer winst blijft maken.

Stad van Morgen zal geen projecten uitvoeren die op één van vier aspecten een verlies opleveren  i.p.v. winst. Dit alles voor een permanente verduurzaming van onze maatschappij zodat deze nog ontelbare generaties blijft voortbestaan en evolueren!

Uw mening?

Graag nodig ik u uit om te reageren op het initiatief door een reactie te plaatsen op dit artikel. Ik ben heel benieuwd wat u er van vindt!

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv

De manier waarop leiding wordt gegeven zal, als gevolg van diverse nieuwe werkvormen en samenwerkingsvormen, ongetwijfeld gaan veranderen. Werknemers hebben anno 2010 al behoefte aan ander leiderschap dan voorheen. Dat is één uitdaging.

Een ander, zeer concreet aandachtspunt en uitdaging lijkt mij de manier waarop we daarbij communiceren en samenwerken. Dat is overigens niet nieuw. Ook teams in traditionele bedrijven werken vaak slecht samen.

Hoe krijg je op afstand iets voor elkaar?

In de praktijk blijkt het stellen van een vraag via e-mail of ander online medium lang niet altijd voldoende om te bereiken wat je wilt. Hoe vaak komt het voor dat er niet wordt gereageerd op je mail, dat je een reminder moet sturen of uiteindelijk maar de telefoon pakt.  Geen wonder, mensen komen om in de informatie. Een e-mail, voicemail of tweet appeleert kennelijk niet altijd aan het gevoel van urgentie!

Persoonlijk contact is vaak nog de beste garantie om iets voor elkaar te krijgen. Juist op die manier kun je een extra ‘personal touch’ aan je communicatie geven. Juist de sociale factor helpt vaak bij het goed overbrengen van de boodschap of het ‘activeren’ van de juiste persoon. Het komt daarom op mijn werk regelmatig voor dat ik – vooraf of naderhand – nog eens langsloop bij diegene die ik een e-mail met een call-to-action heb gestuurd.

Afgezien hiervan, een e-mail heeft ook nog het risico dat de boodschap niet goed overkomt. Bij het sturen van een e-mail is de boodschap puur inhoudelijk. De context is niet altijd duidelijk en de ‘tone of voice’ kan bij de ontvanger verkeerd vallen, met alle gevolgen voor de communicatie van dien. Het is natuurlijk al een oude wet om irritatie of verschil in mening nooit via e-mail uit te venten.

Hoe houd je de mensen enthousiast?

Als je decentraal of in een virtueel team werkt, zijn de mogelijkheden om fysiek even langs te gaan uiteraard niet meer aanwezig. Er zijn legio voorbeelden van samenwerkingen op afstand waarbij men elkaar zelfs nog nooit heeft gezien. Toch zijn de resultaten goed. Hoe kan dat? Volgens mij is er dan altijd wel sprake van een duidelijk klant / leverancierrelatie, intern of extern. Zodra het vrijblijvender is, er geen duidelijk gemeenschappelijk belang is of  impliciete afspraken over doel of verwachte resultaten ontbreken, wordt de kans op een gebrekkige of slechtere communicatie groter. Hoe motiveer je iemand op afstand die andere prioriteiten of belangen heeft? 

Het lijkt mij dat regelmatige feedback en terugkoppeling een belangrijk onderdeel zijn van het communiceren en samenwerken op afstand. Communicatie over de communicatie en de interactie is daarbij essentieel.Leidinggevenden zullen nog meer de nadruk moeten leggen op het gemeenschappelijke doel dat de teamleden met elkaar verbindt, en de werkrelaties van de teamleden-op-afstand moeten stimuleren. Dat  is een uitdagende klus.

Wat zijn uw ervaringen met communiceren op afstand?

Mijn vraag is daarom dan ook: welke ervaringen heeft u met het communiceren op afstand en het werken in virtuele samenwerkingsverbanden? Ik zie ze graag tegemoet.

Voor mij draait Het Nieuwe Werken primair om de mens. De mens als waardevol individu die dankzij Het Nieuwe Werken in staat is een betere balans aan te brengen tussen werk en privé in zijn/haar leven; en de mens als kritische productiefactor die veel beter kan gaan presteren in de postindustriële maatschappij waarin we leven. Prettiger werken en beter presteren: het is een typisch geval van win-win. Ik beschouw het als mijn missie om mensen en organisaties in te laten zien dat het afscheid nemen van het industrieel denken bevrijdend werkt voor alle partijen: weg uit de benauwde en beklemmende sfeer van wantrouwen, regels & procedures, bureaucratie, lethargie, continue werkdruk en op naar de drie v’s: vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. De vis die uit de kom springt staat zowel voor het individu als voor de organisatie. Steeds meer organisaties voeren het in en zijn daarin succesvol. Dat zijn de geweldige mogelijkheden.

Maar er zijn ook grote risico’s. Het Nieuwe Werken is geen beschermd begrip en iedereen kan het gebruiken voor zijn eigen doeleinden. Je ziet het al voor je: kwakzalvende pseudo-experts die zichzelf aanprijzen als nieuwe werken goeroes en bedrijven wel even zullen helpen de omslag te maken; en organisaties die de kreet Het Nieuwe Werken gebruiken als een eufemisme voor het doorvoeren van ordinaire bezuinigingen op huisvestingskosten. De kernbegrippen vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen worden daar door het management slechts met de lippen beleden. Ik ben helaas al twee bedrijven tegengekomen die het zo hanteren – en dat in alle hevigheid ontkennen natuurlijk.

Vandaar dit nieuwe boek dat bestaat uit twee delen. Het eerste deel laat nog eens zien wat Het Nieuwe Werken is, waarom het nodig is, wat er bij komt kijken en wat het oplevert. Mijn ideeën ten opzichte van het eerste boek uit 2007 kun je daarbij zien als voortschrijdend inzicht: beter onderbouwd en meer uitgekristalliseerd, maar in essentie dezelfde. Het tweede deel heeft tot doel om mensen en organisaties te helpen zelf aan de slag te gaan met Het Nieuwe Werken. Allereerst door te kijken hoe anderen dat gedaan hebben of aan het doen zijn: wat ging daar goed en wat ging er fout? Daarna komt aan de orde hoe je het zelf binnen je eigen organisatie kunt of moet aanpakken. Die ‘aanpak’ is mede gebaseerd op de tientallen gesprekken die ik de afgelopen 2 jaar gevoerd heb met ervaringsdeskundigen. Die aanhalingstekens heb ik erbij gezet, want het gaat niet om een formele aanpak of methodiek. Daarvan is bijvoorbeeld juist door die gesprekken aan het licht gekomen dat een rigide methodiek niet werkt. In mijn optiek is het invoeren van Het Nieuwe Werken telkens weer een andere, unieke exercitie die ook echt moet passen bij de cultuur (hoe men denkt) en de natuur (wat men doet) van de organisatie. Maar er zijn natuurlijk wel gemeenschappelijke en generieke aspecten die overal terugkomen. Enfin, lees dat maar in deel 2 vanaf medio augustus.

Voor nu vraag ik je me te helpen Het Nieuwe Werken gedachtegoed zo zuiver mogelijk te houden. Dus lees het stuk en geef je reacties. Beiden kan op de deze website.