Versterk het groepsgevoel; Quiche de Groupe

Zit je lekker thuis te werken, maar dan mis je je collega’s toch wel een beetje. ‘Wat hebben wij samen nog?’ vraag je je vertwijfeld af. Telewerkers moeten daarom extra tijd besteden aan het ‘groepsgebeuren’.

Groepsidentiteit

Dit recept ligt enigszins in het verlengde van het vorige, maar gaat nog een stap verder. Het gaat uit van een simpel biologisch gegeven: de mens is een sociaal dier. Wij ontlenen een deel van onze identiteit aan de groepen waartoe wij behoren. Dat kan ons gezin zijn, een politieke partij, maar ook het bedrijf en vooral de afdeling waar we werken. Een van de belangrijkste sociale processen die op kantoor spelen, is dan ook het proces van in- en uitsluiting: wie hoort er bij de groep en wie niet?

De wens om bij de groep te horen en de angst om uitgestoten te worden is een van de belangrijkste drijfveren om je werk goed te doen, om je best te doen. Veel belangrijker dan bijvoorbeeld de kans op straf of beloning van je manager of het verlangen om iets nuttigs te doen.

Eigen clubhuis

Maar op het moment dat medewerkers meer thuis gaan werken, wordt het groepsgevoel minder sterk. Dat zul je dus heel bewust moeten aanvullen. Dat kan op tal van manieren, waaronder natuurlijk de bekende survivaltochten in de Ardennen of een avondje doorzakken aan de bar van een hotel op de hei. Maar dat doe je natuurlijk niet elke week (tenminste…), en dus zul je ook nog iets anders moeten organiseren met een bestendiger en regelmatiger karakter.

Een mogelijkheid is bijvoorbeeld om elk team zijn eigen ‘clubhuis’ te geven, een ruimte die de medewerkers helemaal zelf mogen inrichten en waar ze zich even kunnen ontspannen of waar ze hun wekelijkse vrijmibo kunnen houden. Een oude bank erin en een tafelvoetbaltafel en klaar is Kees. Je zou ook kunnen denken aan een eigen teamwebsite, waarop de teamleden elkaar op de hoogte houden van waar ze mee bezig zijn of wat hen bezighoudt. De exacte invulling kun je prima aan de teamleden zelf overlaten.

Manager, word niet verstoten

Het enige wat je als manager moet doen, is er ruimte aan geven en een beetje budget. En laat merken dat je het belangrijk vindt. Als het team iets organiseert, schitter dan niet door afwezigheid omdat je het zogenaamd te druk hebt. Dat is vragen om verstoting uit de groep. En dat wil je zelfs als manager niet.

Volgende week recept 21: Vertrouw je medewerkers; Hollands Gourmet. Lees het vorige recept: Vergeet je collega’s niet; Ovenschotel Kwalitijd of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

Veel onderzoek

Het Nieuwe Werken gaat gepaard met vrijheid voor de werknemer, waardoor deze ervoor kan kiezen om minder frequent in de spits en dus in de file te reizen. Positief voor de werknemer, maar ook voor diens organisatie en de maatschappij. Deze positieve impact van HNW op mobiliteit is nog niet eerder onderzocht en een van de aspecten die centraal staat in het onderzoek dat ik uitvoerde in opdracht van TNO, expertisegroep Smart Mobility Delft, in het kader van mijn afstudeerproject aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Een verslag van de resultaten.

Positieve impact op mobiliteit

De duistere kant van Het Nieuwe Werken zou de positieve impact ervan op mobiliteit kunnen onderdrukken, want als werknemers knelpunten ervaren, is dit dan in dusdanig sterke mate dat zij overwegen om minder intensief volgens HNW te gaan werken? Of zelfs ermee te stoppen?

In een notendop is dat waarover mijn onderzoek handelt. Werknemers die van hun werkgever de mogelijkheid krijgen om minimaal één dag per week tijd- en/of plaatsonafhankelijk te werken, vulden de vragenlijst in*. Zij zijn werkzaam in verschillende branches in heel Nederland.

Leidt Het Nieuwe Werken tot minder frequent reizen in spits en file?

Naast het feit dat respondenten aangeven te verwachten dat HNW een positieve impact op mobiliteit heeft, hebben zij vragen beantwoord over hun feitelijke reisgedrag. Hieruit blijkt dat de Nieuwe Werkers in dit onderzoek significant minder in de spits en file reizen dan de niet-Nieuwe Werkers en er dus sterke aanwijzingen zijn van  een positieve impact van HNW op mobiliteit.

Aangezien bijna niemand het prettig vindt om in de drukte te rijden, is dit positief voor de Nieuwe Werkers, maar logischerwijs ook landelijk, aangezien HNW de druk op het wegennet tijdens de spitsuren verlaagt. Een pluspunt voor Het Nieuwe Werken dus.

De knelpunten

Dan de keerzijde van de medaille: welke knelpunten ervaren de Nieuwe Werkers?

1. Ergonomie, kennisdeling en overwerken
Een significant aantal respondenten geeft aan ontevreden te zijn over de ergonomische omstandigheden op de thuiswerkplek en problemen te ervaren met betrekking tot het delen van impliciete kennis. Dit laatste is niet verrassend, aangezien HNW een fysieke afstand creëert tussen collega’s en impliciete kennis lastig te verwoorden is.

Ook leidt HNW voor een significant aantal van de Nieuwe Werkers tot frequenter overwerken. Bijna geen enkele respondent geeft echter aan minder tevreden te zijn over de nieuwe werkprivé-balans. Dit impliceert dat zij overwerken niet per definitie als knelpunt ervaren. Voor organisaties is dit resultaat echter wel een aanwijzing om de mate waarin Nieuwe Werkers overwerken in de gaten te houden. 

2. Sociale cohesie
Daarnaast leidt HNW voor een significant aantal respondenten tot het missen van de sociale aspecten van werk: deze Nieuwe Werkers ervaren een grote gevoelsmatige afstand ten opzichte van hun collega’s, een tekort aan zowel persoonlijk- als aan face to face-collegacontact, en een gebrek aan teamgeest en sociale cohesie binnen hun afdeling. En allen koppelen dat aan Het Nieuwe Werken.

3. Verbondenheid en gezelligheid
Opvallend genoeg ervaren respondenten die minder dan vijf jaar aan HNW doen meer knelpunten dan degenen die dit langer dan vijf jaar doen. Dit betreft dan een gebrek aan verbondenheid, evenals aan identificatie met collega’s. Ook voelen zij zich zowel geïsoleerd als vervreemd van hun collega’s en ontberen zij de gezelligheid op het werk.

Het feit dat respondenten die sinds een kortere periode volgens Het Nieuwe Werken werkzaam zijn meer knelpunten ervaren dan degenen die dit al langer doen, kan impliceren dat werknemers naarmate zij langer op basis van Het Nieuwe Werken werken, leren omgaan met sommige knelpunten. Wellicht hebben werknemers dus de tijd nodig om aan HNW te wennen. Toch ligt er nog steeds een uitdaging voor HNW-managers om deze knelpunten aan te pakken.

De impact van de negatieve effecten

Iets minder dan de helft van de Nieuwe Werkers in het onderzoek geeft aan dat de ervaren knelpunten geen reden zijn om te stoppen met HNW. In het ergste geval zitten deze Nieuwe Werkers thuis met griep en pijn in hun rug over te werken, terwijl zij zich geïsoleerd voelen van hun collega’s en niet in staat zijn de waardevolle kennis die zij opdoen te delen. Ondanks dit nogal dramatische beeld overwegen zij niet om hun werkstijl aan te passen.

Anderzijds moet worden beseft dat niet élke Nieuwe Werker élk knelpunt continu in hoge mate ervaart. Echter, je hoeft geen genie te zijn om te begrijpen dat het ervaren van knelpunten überhaupt niet wenselijk is. Niet voor het welzijn van de werknemer, niet voor de prestaties van organisaties.

Iets meer dan de helft van de Nieuwe Werkers in dit onderzoek geeft dan ook aan te overwegen om minder intensief aan HNW te gaan doen of zelfs ermee te stoppen. De ervaren knelpunten wegen dus zwaar. Zo zwaar zelfs, dat ze de positieve consequenties teniet kunnen doen. Als Nieuwe Werkers inderdaad stoppen, zijn zij verlost van de knelpunten. Positief dus voor de werknemer, zou je zeggen. Tegelijkertijd missen zij de voordelen ervan. En aangezien uit dit onderzoek blijkt dat een van die voordelen het minder frequent in de spits en file reizen is, kent stoppen met HNW dus ook een negatieve kant. Niet alleen voor de werknemer, maar ook op landelijk niveau.

Stoppen is geen optie

De vraag rijst wat werknemers en organisaties moeten doen: stoppen met Het Nieuwe Werken of oplossingen vinden om de duistere kant ervan aan te pakken?

Stoppen leidt naar verwachting tot frequenter in de spits en file reizen. Op grote schaal is dit een groot nadeel voor de werknemer, werkgever en maatschappij. Bovendien gaat HNW gepaard met andere positieve consequenties, zoals meer vrijheid en een betere werkprivé-balans. Het zou jammer zijn als de duistere kant van Het Nieuwe Werken de positieve impact op mobiliteit en op andere aspecten onderdrukt. Stoppen is dus geen optie. 

Oplossingen

Welke oplossingen zijn er voorhanden voor de genoemde knelpunten? Problemen met betrekking tot het delen van impliciete kennis en een gebrek aan de sociale aspecten van werk ontstaan door de fysieke afstand tussen collega’s, die inherent is aan HNW. Een potentiële oplossing kan daarom gerelateerd zijn aan het vaststellen van een dag waarop elke werknemer aanwezig is op de vaste standplaats. Maar is dit voldoende?

Daarnaast is de paradox dat deze oplossing de vrijheid van de werknemer inperkt, de vrijheid die juist zo centraal staat bij Het Nieuwe Werken. Kortom, de vraag en de uitdaging aan de lezer is: wat kunnen werknemers en werkgevers doen om de duistere kant van HNW aan te pakken?

* Van het aantal respondenten zijn er 172 Nieuwe Werkers en 37 niet-Nieuwe Werkers.

Het Nieuwe Werken kan een mooi effect hebben op de organisatie. In de praktijk kom je echter ook een aantal valkuilen tegen. Door te weten welke dat zijn, kun je voorkomen dat je daar zelf ook in trapt. Vijf valkuilen uitgelicht.

1. Verminderde sociale cohesie

Medewerkers zullen elkaar minder zien. Tenminste, zij die een kantoorbaan hadden en nu flexibeler werken wat betreft tijd en plaats. Doordat je elkaar minder vaak ziet en de contactmomenten deels virtueel worden wordt het contact niet alleen minder, maar ook zakelijker. Daarin schuilt een gevaar. Want juist de meer informele contacten zorgen voor een sterkere binding met elkaar en met de organisatie. Je zult dus energie moeten steken in het versterken van de onderlinge band.

Dat kan door medewerkers te stimuleren om informele bijeenkomsten te organiseren of door dat vanuit de organisatie te faciliteren. Zo zie je dat de vrijdagmiddagborrel in belang toeneemt en dat het hebben van een inspirerende ontmoetingsplek leidt tot meer ontmoetingen. Door zelf actief deel te nemen en toegankelijk te zijn voor anderen toont het senior management voorbeeldgedrag, waardoor ook andere medewerkers makkelijker aanhaken.

2. Burn-out door Het Nieuwe Werken

Als je veel plezier in je werk hebt, is stoppen lastig. De telefoon staat zonder uitzondering aan, e-mail kan altijd en overal worden gelezen en beantwoord, en social media zijn altijd bij je. Mensen vinden het moeilijk om een onderscheid te maken tussen altijd kúnnen werken en daadwerkelijk altijd werken. De telefoon heeft nog steeds een uitknop, die is er niet voor niets.

Door op een doordeweekse dag ’s middags te sporten ontstaat de drang om die tijd dubbel in te halen. Op zich niet verkeerd, maar doe dat met mate. Een elastiek kan niet onder steeds meer spanning komen staan, als hij niet af en toe ontspant, knapt het. Voor mensen geldt hetzelfde. Heb oog voor jezelf en de mensen om je heen en help ook anderen om tijdig gas terug te nemen.

3. Niet integraal

Veel organisaties neigen ernaar om Het Nieuwe Werken op te pakken als een drietal projecten: een voor huisvesting, een voor ICT en een voor de mentale kant. Doe iedereen maar een smartphone, richt flexibele werkplekken in en voer een leiderschapsprogramma uit. Als je het op die manier aanvliegt, mis je een hoop mogelijkheden. Ervaringen bij tal van organisaties laten zien dat juist een integrale benadering een beter resultaat betekent.

De inrichting van het pand moet afgestemd zijn op de behoefte van de medewerkers om hun werk goed te faciliteren. Niet iedereen heeft baat bij een smartphone. Bedenk goed wat je met elkaar gaat veranderen en waarom. Wat wil je faciliteren en hoe zorg je ervoor dat men weet hoe je dat op een goede manier kunt gebruiken? Een voorbeeld: in de praktijk zie je dat online samenwerkingstools beter worden benut als mensen weten hoe ze deze moeten gebruiken. Dat kan via een training, maar een serious game is effectiever omdat het leuk is en je onbewust leert. Hier zullen de afdelingen HR en ICT dus moeten samenwerken.

4. T = R – V

Tevredenheid = Resultaat – Verwachting. Als het management van een organisatie aangeeft dat men aan de slag wil met een vorm van Het Nieuwe Werken is het heel belangrijk de verwachtingen goed te managen. Als je aan een medewerker aangeeft dat hij of zij zelf nieuwe communicatiemiddelen mag uitzoeken, zal deze meestal blij zijn. De medewerker gaat aan de slag en komt tot een ideale set van € 1200. Als je later aangeeft dat het budget slechts € 700 is, loop je kans dat de blijdschap verandert in teleurstelling. Doordat de verwachting te hoog was, neemt de tevredenheid af, terwijl het resultaat nog steeds goed kan zijn. Dat leidt tot onnodige negatieve gevoelens.

5. Communicatie

Tot slot is draagvlak door betrokkenheid van cruciaal belang. Communicatie speelt daarbij een grote rol. Vaak wordt dit middel te laat of verkeerd ingezet. Vooral bij grote organisaties zie je de neiging om te communiceren óver mensen in plaats van mét mensen. Geef medewerkers een podium om hun mening te laten horen en ga daar serieus mee om. Ook als er even niets te communiceren is kun je dat laten weten.

Daarnaast speelt de keuze van de communicatiemiddelen een belangrijke rol. Bij Het Nieuwe Werken wordt snel gedacht aan het maken van een filmpje. Vraag jezelf af wie je daarmee enthousiasmeert: de early adopters of de majority? Wie wil je betrekken en welk middel past daar het beste bij?

Hoe zorg jij dat een reactie ook gehoord en opgepakt wordt?

Het verliezen van sociale binding. Het is een van de grootste angsten van managers bij de implementatie van Het Nieuwe Werken. Want hoe houd je contact als je elkaar niet meer automatisch iedere dag ziet? Hoe zorg je dat het teamgevoel blijft? Hoe integreer je nieuwe medewerkers in je afdeling?

Terechte vragen en een terecht punt van zorg. Je kunt bij HNW immers niet langer automatisch vertrouwen op de mechanismen die nu zorgen voor het teamgevoel. Als leidinggevende moet je er dus actief mee aan de slag. Maar gelukkig hoef je dat niet alleen te doen, want je medewerkers kunnen prima helpen bij het vinden van werkende oplossingen.

Fysiek ontmoeten

Face-to-face ontmoetingen zijn en blijven een belangrijke basis van onderlinge binding in een team. Als je elkaar niet meer automatisch treft bij het koffieapparaat moet je daar dus met elkaar afspraken over maken. Dat kan bijvoorbeeld zijn door een vaste kantoordag af te spreken.

De rol van teamoverleg wordt belangrijker. Afdelingen kunnen uitstekend afspreken wat voor hen werkt qua frequentie, duur en inhoud. In de praktijk zien we minder frequent en langer overleg, bijvoorbeeld van eens per week anderhalf uur naar eens per maand vier uur. Ook wordt bijwonen van teamoverleg vaak verplicht, omdat het zo’n belangrijke rol speelt.

Ten slotte zien we in de praktijk dat er expliciet sociale activiteiten worden gepland om het onderlinge contact te versterken. Dat kan een reguliere lunch of borrel zijn na het werkoverleg, maar ook een teamuitje.

Virtueel samenwerken

Naast face-to-face ontmoetingen biedt HNW allerlei mogelijkheden om virtueel met elkaar in contact te blijven. En daarbij gaat het dan juist niet alleen om e-mail. Met simpele middelen kun je naar elkaar zichtbaar maken of je werkt en of je bereikbaar bent. Als je afspreekt dat je er niet standaard een e-mail uitgooit bij een vraag maar even checkt of iemand telefonisch of via chat bereikbaar is, komt dat niet alleen de snelheid van communicatie ten goede, maar ook het onderlinge contact.

Bovendien biedt nieuwe technologie kansen om communicatie op afstand toch persoonlijk te maken. Een simpel videobeeld biedt al veel extra ten opzichte van een telefoongesprek. En waarom stuur je als leidinggevende niet een geluid- of videoboodschap op naar je medewerkers als je iets met ze wilt delen in plaats van een e-mail? Het dwingt je kort en krachtig te communiceren en heeft een veel hogere attentiewaarde dan het zoveelste bericht in je mailbox.

Natuurlijk kun je ook creatieve dingen doen met virtuele communicatie. Wat dacht je van een telefonisch koffiekwartiertje? Ieder zijn eigen kop koffie en toch even bijpraten. Of van het voorbeeld van een home-based callcenter waar een medewerker aan het begin van zijn shift een willekeurige collega aan de lijn krijgt voor de opstart van het gesprek. Zo leer je ook vanuit huis je collega’s kennen.

Het Nieuwe Werken rituelen

Belangrijk is ook tegen het licht te houden welke rituelen je als afdeling kent. Wat doe je als team samen? Hoe sta je stil bij bijzondere gebeurtenissen als verjaardagen en de ontvangst van nieuwe medewerkers? Dan kun je de slag maken om ze HNW proof te maken. Ook hierbij geldt weer dat medewerkers daar prima over kunnen meedenken. Misschien zijn er rituelen waar je met z’n allen graag van af wilt. Of zijn er juist dingen die je mist.

Overigens moeten nieuwe rituelen wel aansluiten op de behoefte van je team. Een recent voorbeeld – overigens niet vanuit Het Nieuwe Werken – uit een column in het Financieele Dagblad illustreert dat een ritueel ook zijn doel voorbij kan schieten. In het stuk werd een taartenceremonie beschreven waarbij verjaardagen van een afdeling eens per drie maanden gevierd werden. Alle jarigen van het afgelopen kwartaal op een rijtje en iedereen een stukje taart. Verplicht!

Het sociale hart

Vervolgens is het eveneens van belang om te zorgen dat individuele medewerkers sociaal niet buiten de boot vallen. Let bijvoorbeeld op signalen dat iemand wegdrijft van de afdeling. Is iemand er bijvoorbeeld vaak niet op vaste kantoordagen? Of krijg je een medewerker slecht telefonisch te pakken en worden je vragen voornamelijk via e-mail beantwoord? Geen reden tot paniek, maar wel aanleiding om het gesprek aan te gaan over wat je ziet. Nog een tip uit de praktijk: maak gebruik van de sterke sociale binders uit je team die het sociale hart van je afdeling vormen.

Een nieuwe medewerker…

En dan heb je alle afspraken helder en loopt het team ook in HNW soepel… krijg je een nieuwe medewerker die zich niet alleen het werk moet eigen maken, maar ook zijn netwerk in de afdeling moet opbouwen. Ook dat vraagt meer aandacht dan nu.

Zorg daarom voor een goede opvang in het begin: wie is wanneer aanwezig en dient als aanspreekpunt? Vraag ook van je nieuwe collega dat hij de eerste weken op kantoor werkt om iedereen te leren kennen. En natuurlijk zorg je dat je nieuwe medewerker begrijpt op welke manier je team met elkaar werkt.

Voldoende uitdagingen dus voor leidinggevenden (en hun teams!) maar met een beperkt aantal duidelijke afspraken en het bewustzijn dat je met elkaar verantwoordelijk bent voor onderlinge communicatie hoeft sociale binding helemaal niet te lijden onder HNW. Sterker nog, door weer eens kritisch naar de manier te kijken waarop je als team werkt, kan het zelfs tot betere (en modernere) onderlinge binding leiden.

Maar tot hoever voeren we dit  “Nieuwe Werken” door?

Het volgende  humoristische  filmpje laat mooi zien dat sommige zaken echt veel slimmer kunnen.  De manier van vergaderen heeft bijvoorbeeld de afgelopen jaren al een flinke efficiencyslag gemaakt.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Maar ligt het gevaar niet op de loer dat onze drang naar “productiviteit” ten kosten gaat van onze sociale contacten?

P.S. En hoe vraag je of iemand het zout eventjes door kan geven?:-)

Ikzelf val in deze categorie medewerkers; in 2008 ben voor mijn afstudeerstage organisatiepsychologie bij SNS Reaal als stagiair gestart. Sinds dien werk ik binnen het team dat verantwoordelijk is voor het programma Het Nieuwe Werken binnen SNS Reaal. Recent hebben we zelfs de TelewerkJaarprijs en de TelewerkPublieksprijs gewonnen. 

Dit jaar hebben we bij onze premiereafdelingen een nulmeting gedaan met daarin een aantal elementaire vragen over Het Nieuwe Werken. Uit de resultaten blijkt dat jonge medewerkers (21 t/m 31 jaar) een significant lager rapportcijfer geven aan Het Nieuwe Werken dan hun oudere collega’s…

Is mijn generatie dan toch meer aan het traditionele kantoor gehecht dan gedacht wordt?

Sociale cohesie belangrijk aandachtspunt

Zelf ben ik Het Nieuwe Werken vanuit mijn studie al gewend: een studiedag begint ook niet altijd om negen uur ’s ochtends. Regelmatig schoof ik rond een uurtje of elf met mijn minilaptop, een grote bak koffie en mijn iPhone (met fijn muziekje) de Universiteitsbibliotheek in om daar een dag flink door te halen. En mede dankzij Hyves en MSN was ik niet bang dat mijn sociale leven zich sneller ontwikkelde dan mijn studieresultaten.

Toch blijkt vanuit de nulmeting dat veel medewerkers zich zorgen maken dat het contact met collega’s verslechtert als er minder vanuit kantoor gewerkt wordt. Medewerkers van SNS Reaal mogen straks allemaal de helft van hun werktijd thuis werken. We hebben daarom afgesproken dat medewerkers minimaal twee dagen op kantoor werken om zo de sociale cohesie te ondersteunen.

Verschil tussen jong en oud

De meting geeft daarnaast aan dat jonge medewerkers vaker bang zijn dat straks het contact met collega’s verslechtert. Naast het informele contact maken zij zich ook zorgen over de kwaliteit van formele contacten: de informatie- en kennisoverdracht.

Waarom vinden jongere medewerkers dit nog belangrijker dan oudere? Heeft het wellicht te maken met een sterkere behoefte van jonge medewerkers vroeg in hun carrière goed zichtbaar te zijn; zich te profileren? Binnenkort deel ik graag de resultaten van de volgende (1-)meting. Hieruit zal blijken of deze zorgen ook in de praktijk bewaarheid worden.

Praktijk positief

Onze eerste praktijk ervaringen met Het Nieuwe Werken zijn overigens erg positief. In september zijn de eerste 150 medewerkers met Het Nieuwe Werken aan de slag gegaan. Zij ervaren dat ook nieuwe mogelijkheden biedt. Mogelijkheden die wij vanuit het programma niet van te voren hadden voorzien.

Tijdens de eerste vergaderingen, waarbij een deel van de collega’s vanuit huis virtueel mee vergaderden via de webcam op hun laptop, zijn de thuiswerkers bijvoorbeeld eerst even met de laptop door het hele huis gelopen om collega’s te laten zien hoe hun nieuwe werkplek er uit ziet. Zo zie je elkaar ook eens van een andere kant!

Jouw ervaring?

Over welke verandering die met Het Nieuwe Werken gepaard gaat maakt jij je zorgen?

De naar onze mening vier belangrijkste uitdagingen voor de moderne kenniswerker hebben we binnen het programma Future Workspaces van Novay de ‘Four challenges’ genoemd:

• In touch
• In sync
• In flow
• In control

In deze column lees je meer over de uitdaging ‘in touch’. Simpel gezegd: wanneer je minder op kantoor werkt, hoe blijf je op de hoogte van hetgeen er in het (werk)leven van je collega’s afspeelt?

In touch

De uitdaging ‘in touch’ heeft te maken met in hoeverre mensen zich met elkaar verbonden voelen. Het gaat hierbij zowel over mensen die elkaar goed kennen (sterke sociale band) als over mensen die elkaar een beetje kennen (zwakkere band). Je verbonden voelen met anderen en op de hoogte zijn van wat er speelt in het leven (zowel zakelijk als privé) van andere mensen is belangrijk. Het zorgt voor een goed sociaal netwerk, voor cohesie in een team en voor onderling vertrouwen. Allemaal zaken die essentieel zijn voor goede samenwerking.

Ik denk dat het Nieuwe Werken, waarin mensen flexibeler zijn de tijd en de plaats te kiezen om hun werk uit te voeren, ertoe leidt dat je elkaar minder ziet en meer via informatie technologie zal communiceren. Dit heeft gevolgen voor de hoeveelheid communicatie en ook voor de inhoud daarvan.

Om een voorbeeld te noemen, het zou weleens zo kunnen zijn jij en je collega’s elkaar minder treffen voor een informeel praatje in de koffiehoek. En al lijkt dit misschien geen groot gemis, juist dit soort momenten van informeel contact zijn heel belangrijk om op de hoogte te blijven van wat er speelt in een organisatie of bij een persoon, met andere woorden, om ‘in touch’ te blijven.

Daarnaast zijn dit bij uitstek het soort momenten waarop je ineens kunt ontdekken dat een collega precies de kennis of expertise heeft die je nodig had om een bepaald probleem op te lossen. Zo zei Eckart Wintzen ooit dat de koffiehoek de meest innovatieve plek in een bedrijf is omdat het dé plek is waar mensen van verschillende disciplines contact met elkaar hebben.

Meet Buzzcuit

Wanneer je minder vaak op kantoor werkt, zal je hoogstwaarschijnlijk minder contactmomenten in de koffiehoek op kantoor hebben. Om dit op te vangen, ontwikkelde het team waarin ik werk Buzzcuit. Het is een groot (46 inch) touch screen voor in de koffiehoek. Buzzcuit is zo ontwikkeld dat het collega’s inspiratie biedt en helpt om op de hoogte te blijven van elkaar en van wat er speelt in de organisatie. Op Buzzcuit wordt een constante stroom van berichten getoond. Er zijn berichten, ofwel ‘buzz’, in verschillende categorieen zoals mensen, projecten, rss- feeds en tweets (berichten op Twitter). Buzz is aan elkaar gelinked en aan externe nieuwsbronnen zodat de informatie op Buzzcuit continu wordt geupdate.

Door de buzz aan te raken kan een gebruiker inzoomen op een bericht en meer informatie en links vinden. Iemand die bij Buzzcuit in de koffiehoek staat kan op deze manier bijvoorbeeld over zijn collega’s zien wat ze op dat moment doen (twitter), waar ze aan werken (link met projecten) en wat hun expertise is (persoonlijk profiel). Maar hij of zij kan ook een filmpje op Youtube bekijken dat gelinkt is aan een project of via een rss feed het laatste nieuws lezen.

Evaluatiefase

Buzzcuit wordt op dit moment getest en geëvalueerd binnen Novay, de Rabobank en Ericsson. Eerste bevindingen van gebruikers zijn dat het leuk is om een profiel voor Buzzcuit aan te maken en zo zichtbaar te zijn voor collega’s.  Ze vinden ook dat het een meerwaarde biedt om informatie van collega’s te zien die op dat moment niet aanwezig zijn. De komende maanden volgt een uitgebreidere evaluatie en in 2010 verdere ontwikkeling van de functionaliteit.

Natuurlijk is Buzzcuit niet de enige manier om verbonden te blijven met je collega’s. Ik ben echter heel benieuwd wat je van het concept vindt.

Op welke manier blijf jij met je collega’s verbonden die niet op kantoor aan het werk zijn?