De aloude besturingsvraag

Er zit immers een addertje onder het gras. Je kunt je aandacht pas richten bij een gerichte vraag. Je kunt een gerichte vraag pas stellen bij een helder resultaat. Je kunt een resultaat pas vaststellen als de doelstellingen vaststaan. Je kunt de doelstellingen pas vaststellen als de belanghebbenden overeenstemming hebben. Je kunt belanghebbenden pas tot overeenstemming krijgen wanneer zij elkaars verschillende belangen en drijfveren respecteren. Oeps!
Al meer dan een eeuw wordt het debat over een passende organisatie gevoerd tussen twee hoofdstromen: zij die uit zijn op beheersing en zij die uit zijn op betrokkenheid. Vroeger noemde men dat Scientific versus Human Relations management; nu Angelsaksisch versus Rijnlands. En al meer dan een eeuw zoeken we een antwoord op de vraag hoe de medewerker weet wat hij of zij moet doen, wanneer, met wie; hoe de medewerker zich bekwaam en uitgedaagd weet en optimaal wordt ondersteund. Welke besturing is adequaat? Dat blijkt niet zo eenvoudig. Helpt Het Nieuwe Werken ons verder in dit vraagstuk?

Een nieuwe utopie

Er lijkt mij een eenzijdige belangstelling voor outputsturing en resultaatgericht werken met het pleidooi voor Het Nieuwe Werken te ontstaan, terwijl de beperkingen van dit model worden veronachtzaamd. Wat is de output van de kenniswerker? Dit is niet zo gemakkelijk meetbaar. Meer aandacht hiervoor is soms wel, maar vaak juist niet de oplossing. Niet bij onvoorspelbaarheid en onenigheid. Pleitbezorgers van Het Nieuwe Werken wijzen terecht op de noodzaak van voldoende vertrouwen, maar onze calvinistische cultuur (“de mens is van nature geneigd tot het kwade”) blinkt daar niet in uit. Een groot vertrouwen wordt gesteld in het zelfsturend vermogen van medewerkers, terwijl iedereen weet dat de menselijke natuur niet begiftigd is met een sterk beoordelingsvermogen. Samen kiezen gaat vaak beter, mits de feiten niet worden veronachtzaamd en er openheid is. De productiviteit moet omhoog en iedereen begrijpt dat dit sterk samenhangt met verbetering van samenwerking. Maar hoe dat moet worden gerealiseerd, wordt niet duidelijk: voor die vraag biedt Het Nieuwe Werken slechts een nieuwe utopie.

Kleine stappen in vlechtwerk

Ik ben een voorstander van betere organisaties. Mij lijkt dat dit begint bij beter organiseren. Met meer invloed van de medewerker op het takenpakket en dus ook op bedrijfsprocessen. Dat is een vlechtwerkopgave waarvoor betere dialoog gevraagd is. Met de feiten op tafel graag. Dan kan in kleine stappen een verantwoordelijkheid worden ontwikkeld en gedragen, waarin de voordelen van Het Nieuwe Werken ten volle worden benut, zonder de nadelen. Maar wel graag in die volgorde.

Hoe denkt u erover?

Ik nodig de lezers van dit blogje uit te reageren op de stelling:

“Het is een tragische vergissing dat het pleidooi voor Het Nieuwe Werken hand in hand gaat met een eenzijdig pleidooi voor outputsturing, projectmatig werken en andere vruchten van het maakbaarheidsdenken.”

Die vergissing trof mijn aandacht in het goed geschreven artikel van Jack van Dooren (PDF). Hij stimuleerde mij vervolgens mijn kritiek hier te verwoorden. Het sjoelbaksyndroom laat zien waarom outputsturing vertrouwen ondermijnt. En hoe werkdruk kan worden voorkomen en samenwerking, flexibiliteit, vertrouwen en productiviteit kunnen verbeteren.

Veranderende verhoudingen

Bij het vormgeven van Het Nieuwe Werken veranderen er allerlei verhoudingen in de organisatie. Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid en veelal een werkuitrusting met meer functionaliteit.  Deze verandering schept ook noodzaak tot ander gedrag en verplichtingen. Zowel voor de medewerkers als leidinggevende.

Goede afspraken maken over resultaat, ruimte geven en nemen, elkaar blijven motiveren en aanspreken op gedrag. Dit is het domein waar HR een voortrekkers rol moet spelen.
Ook de rol van kantoor verandert. Wanneer medewerkers plaatsonafhankelijk kunnen werken en het kantoor meer een ontmoetingsplek wordt, heeft dit effect op de bezetting van werkplek, de zgn. werkplekfactor. Een lagere werkplekfactor vereist nieuwe afspraken en een inrichting van kantoor die afgestemd is op activiteiten van de medewerkers.  Nauwe afstemming tussen facilitair – en IT verantwoordelijke zijn noodzakelijk om tot een optimaal eindresultaat te komen.
Hierbij is vooraf gezamenlijk goed nadenken essentieel. Want eenmaal “in productie” kosten aanpassingen veel meer moeite en geld.

Ook de financiële verhoudingen veranderen door Het Nieuwe Werken. Veelal zal er moeten worden geïnvesteerd in de medewerkers en leidinggevende, de kantoor omgeving en in Informatie Technologie. Besparingen zijn te vinden in minder kosten voor huisvesting, minder verzuim, reizen, etc. De manier waarop de gesprekken over de financiën verlopen is een goede indicator voor soepele samenwerking, of juist niet.

Integrale vraagstukken

Om te komen tot een goede implementatie moeten er flink wat keuzes worden gemaakt. De werkplekfactor op kantoor hangt samen met mate van thuiswerken, de bijbehorende arbeidsvoorwaarde, overeenkomsten en/of instructies. Digitaal werken vereist veelal grote(re) beeldscherm. Wanneer medewerkers op kantoor juist meer samenwerken en elkaar ontmoeten, stelt dit eisen aan de hoeveelheid en soorten ruimtes voor overleg, het klimaat en akoestiek daarvan. Video conferentie, chat en presence functionaliteit zijn geen toverdrank maar compenseren voor een deel minder fysiek contact. Hoe leert een organisatie omgaan met de nieuwe overvloed aan keuzemogelijkheden zoals waar, wanneer en hoe (samen)werken. Allemaal integrale vraagstukken die je prima in gezamenlijkheid kunt oplossen.

Is dit alles nieuw?

Er is veel discussie of Het Nieuwe Werken nu wel nieuw is of niet. Persoonlijk denk ik dat het niet nieuw is. Alle individuele disciplines zoals HR, Facilitair en IT zijn altijd bezig te vernieuwen, te verbeteren, te moderniseren en slimmer te werken. De kunst bij Het Nieuwe Werken is om alle initiatieven en ontwikkelingen te richten op een gezamenlijk einddoel. En laat dat vooral een aantrekkelijker en modernere organisatie voor klant en medewerker zijn en niet een goedkopere organisatie. De kostenbesparingen zijn en moeten vooral een (natuurlijk) gevolg blijven.

Overwin vooroordelen

Bij de verandering naar een moderne manier van werken spelen Facility Management, Human Resource Management (P&O) en Informatie Technologie een cruciale rol. Soms wordt een samenwerking tussen deze organisatieonderdelen belemmert door bestaande vooroordelen. Neem de volgende voorbeelden:

• Een HR directeur die, geïnspireerd door een congres, mogelijkheden ziet de om medewerkers meer keuzevrijheid en flexibiliteit te bieden. Maar vervolgens zakt hem de moed in de schoenen als hij denkt aan zijn collega van IT waarbij altijd alles moeilijk is en veel geld en tijd kost.
• Verantwoordelijke voor huisvesting zien al jaren lang grote mate van verspilling in de kantooromgeving en dat ook kunnen aantonen. Maar collega’s blijven vrolijk suboptimaal koninkrijkjes creëren en bellen voor meer werkplekken en het verplaatsen van wandjes.
• ICT-ers die graag toekomst bestendige architecturen willen realiseren maar dan denken aan collega’s van Facilitair die in hun ogen operationeel goed werk doen maar waar geen gezamenlijke visie mee kan worden gecreëerd. En dan ook nog de collega’s van P&O die al jarenlang totaal niet projectmatig kunnen werken

Albert Einstein heeft eens gezegd dat het eenvoudiger is om een atoom te splitsen dan iemand met een vooroordeel te overtuigen van het tegendeel. Gelukkig is Het Nieuwe Werken voor veel organisaties een inspirerend doel met aantrekkelijke voordelen, waarbij het ook lukt om wederzijdse vooroordelen te overwinnen of op zijn minst tijdelijk opzij te zetten.

Niet eenvoudig

Natuurlijk neemt de complexiteit toe met het aantal relevante betrokkenen. Een bijkomend voordeel is dat daarmee wel het draagvlak toeneemt. Partijen hebben uiteenlopende belangen, andere werkwijzen, andere taal en manieren van met elkaar omgaan. Integraal betekent overigens niet dat met iedereen over alles gesproken moet worden of dat oplossingen de optelsom zijn van alle ideaal beelden. Het gaat er juist om dat de juiste partijen worden betrokken, medeverantwoordelijkheid krijgen en dragen.

Kortom integraal veranderen: niet eenvoudig. Toch doen of niet … Wat vindt u?

Tijdens het uitdenken en vormgeven van een nieuwe manier van werken die bij een organisatie past kom je veel mensen tegen met evenzoveel gedachtes. Hieronder een kleine greep uit de gedachtes vanaf de dark side of the moon die je tegen kunt komen. Ze staan in willekeurige volgorde, een enkele gedachte is misschien een beetje aangedikt en enige gelijkenis met de werkelijkheid berust uiteraard op louter toeval.

• Werken is gewoon niet leuk, zal ik het zeker ook nog mee naar huis nemen. En andersom: als je bij mij thuis zou wonen, ben je blij dat je naar je kantoor kunt
• Effectiever en efficiënter werken door Het Nieuwe Werken. We moeten al mensen ontslaan en er is al forse werkeloosheid. Waarom zouden we nog efficiënter moeten werken. En als ik vraag om de vermeende productiviteitswinst te vertalen in fte-reductie, dan hoor ik niets
• Gewoon een computer op mijn vaste werkplek is veel makkelijker. Een laptop tillen, ik heb er de kracht niet voor
• Ik zit dan zelf wel de hele dag in vergadering maar als ik dan een keer uit vergadering kom moet ik wel mijn medewerkers direct fysiek kunnen zien en aanspreken
• Er is helemaal geen noodzaak tot het efficiënt omgaan met kantoorruimtes, er is al zoveel leegstand
• Het Nieuwe Werken zorgt ervoor dat de facilitaire organisatie kleiner wordt en minder kost maar dat de IT-organisaties nog meer gaan kosten dan ze al doen
• Ik heb het al druk genoeg. Als iedereen nu eens gewoon zijn werk doet in plaats van te praten over hoe je je werk doet en waar
• Medewerkers weten nu niet eens hoe ze een werkplek goed moeten instellen en dan zouden zo ook nog van plek gaan wisselen. Of zelfs thuis gaan werken, stel dat ze dan op de bank gaan liggen of aan de keukentafel gaan zitten
• Mooi hoor, dat kennisdelen, maar vertrouwelijk informatie ligt zo maar op straat en als iedereen ook nog eens alles gaat lezen komen ze helemaal  niet aan werken toe
• Kijk, als je een beetje carrière hebt gemaakt dan is het gewoon efficiënt als je een eigen kamer hebt . En als je eens op een andere locatie werkt is het ook wel handig om daar nog een eigen kamer te hebben. Al dat zoeken, plannen en afstemmen is maar gedoe. En tussen mijn medewerkers en collega’s zitten kan niet want ik doe altijd vertrouwelijke dingen. En als ze me ook nog vragen gaan stellen kom ik helemaal niet aan werken toe.
• Het Nieuwe Werken is wel een hele ingewikkelde en dure manier voor een thuiswerk – of deskshare-project. Zeker weer zo’n verzinsel van consultants
• Het Nieuwe Werken, laat me niet lachen is oude wijn in nieuwe zakken. We werken allang thuis, op kantoor hebben we helaas al flexplekken en videoconferentie kunnen we gewoon door IT laten installeren
• En met de huidige leiderschaps- en managementstijl is niks mis, gewoon hard sturen en goed of nog beter controleren. Poetin is ook ooit man van het jaar geworden. En het is dat Blatter een paar steekjes heeft laten vallen maar die draait toch al jaren succesvol een miljoenen business zonder technologische vernieuwing

Misschien nog één gedachte vanaf de dark side of the moon. Stel je met je ogen dicht eens voor dat een aantal van je concurrenten, je (toekomstige) klanten en/of medewerkers nu op de  een of andere manier toch met Het Nieuwe Werken aan de gang gaan en jij niet…

Zo, nu ga ik weer snel in het licht staan.

De term Het Nieuwe Werken heeft zijn langste tijd gehad.

Wat is uw mening?

Wat zijn uw gedachten over deze stelling? Deel deze hieronder met andere lezers!

Klik hier om de embedded video te bekijken.

“In 15 minuten kan een organisatie met Het Nieuwe Werken aan de slag”

Wat is uw mening?

Wat zijn uw gedachten over deze stelling? Deel deze hieronder met andere lezers!

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Bij het eerste debat reageren Roland Hameeteman (ceo e-office) en Henny van Egmond (zelfstandig adviseur en voormalig programmamanager Rabo Unplugged) op de stelling dat Microsoft de grondlegger is van Het Nieuwe Werken, zoals we dat nu kennen. In 2005 schreef Bill Gates namelijk een White Paper met de titel ‘The New World of Work’. In Nederland past het softwarebedrijf Het Nieuwe Werken in verregaande vorm toe in de bedrijfsvoering.

De verrassende uitkomst van debat: de beide heren zijn het deze keer hartgrondig met elkaar eens!

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Ik denk hierbij terug aan vroeger: vele voorbeelden over hoe mensen altijd technologie hebben ingezet om doelen te bereiken. Dat kan simpel zijn: “hoe krijg ik die boom om?”, “Hoe kom ik aan de overkant”, “Hoe zorg ik dat ik niet nat word als het regent?”, tot complexere zaken als “Hoe komen we op de maan?” en “Hoe zorgen we voor schonere energievoorziening?” Uiteindelijk komen er oplossingen omdat we ergens een bepaalde pijn voelen. En meestal ligt de oplossing dan in een stuk gereedschap of combinatie van gereedschappen. Denk aan de steen- of ijzerbijl, het schip, het dak, de raket en de windmolen.

En nu komt het: als die gereedschappen er zijn – en dat hoeft dus maar door een enkele knappe kop ontdekt te worden – dan is het de kunst om die zo snel mogelijk bij iedereen bekend te maken. Dus ook in de tijd dat de bijl ‘uitgevonden’ werd, hebben we er door kopieergedrag voor gezorgd dat iedereen dat gereedschap kon gebruiken. Dat werd dan weer de basis voor nieuwe producten en ziedaar: innovatie. Maar terug naar de implementatie: Het makkelijkst laat je mensen wennen aan een nieuwe technologie (“de bijl”) door ze er gewoon een te geven. Korte uitleg erbij en dan gewoon ‘doen’. De uiteindelijke gebruiker hoeft niet eens precies te weten waar de innovatie vandaan kwam, als ie ‘m maar kan toepassen. En zo zie ik het ook met Het Nieuwe Werken.

Ik zie Het Nieuwe Werken als een manier om je akker te verbouwen: dat kan oude stijl, met de hand of met een paard, maar een beetje boer gebruikt nu toch echt een tractor voor het zware werk. De boer hoeft die tractor niet uit te vinden, hij hoeft hem niet eens te innoveren, enkel goed te gebruiken – en het liefst van kind af aan. Alsof hij er altijd is geweest.
Maar met Het Nieuwe Werken lijken we een heel andere aanpak te bezigen: we zijn druk doende om organisaties zelf eerst de tractor uit te laten vinden, voordat we hem voorzichtig (in pilots) gaan ‘uitproberen’. Ik geloof daar niet in. Er zijn ondertussen honderden voorbeelden van organisaties die zo’n traject succesvol doorlopen hebben, dat we nu de stap moeten maken om de tractor gewoon voor de deur te zetten. Uiteraard wel weer de uitleg erbij, maar steeds minder de investering in het ik-ga-het-zelf-ontdekken-programma. We weten dat Het Nieuwe Werken zijn voordelen biedt (talloze cases beschikbaar) en het wordt tijd dat we dat als ‘normaal’ gaan zien. Net zoals dat we nu email, mobiele telefoon en twitter normaal vinden.

Het Nieuwe Werken moet nu echt Het Normale Werken worden. En langzaam komt dan weer de stap om ook dat te innoveren. Dus wat mij betreft zetten we iedereen nu gewoon op de tractor. Hebben mensen dat gereedschap in handen, dan gaan ze echt niet meer met hand de akker ploegen.

Het Nieuwe Werken is een visie waarbij recente ontwikkelingen in de informatietechnologie als aanjager gelden voor een beter(e) inrichting en bestuur van het kenniswerk. Het gaat om vernieuwing van de fysiek werkplek(ken), de organisatiestructuur en -cultuur, de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager.

Het lijkt echter wel alsof bedrijven momenteel steeds vaker vergeten dat informatietechnologie de aanjager is voor al deze ontwikkelingen.

Ik heb het idee dat als het over het nieuwe werken gaat, het accent steeds vaker komt te liggen op het tweede gedeelte van de definitie van Dik Bijl, dus aspecten als de aanpassingen in organisatiestructuur en -cultuur, aangepaste managementstijlen, mentaliteitsveranderingen en ga zo maar door. En dit allemaal om ‘het nieuwe werken’ maar geaccepteerd te krijgen. Dat is natuurlijk allemaal helemaal waar en vooral nodig (laat daar geen twijfel over bestaan) maar wat mij betreft zou het accent in eerste instantie moeten liggen op het toevoegen van nieuwe, goed functionerende informatietechnologie aan de werkplek. Dat vormt immers de basis voor alle mogelijkheden die het nieuwe werken biedt.

En zo wordt het allemaal ingewikkelder gemaakt dan nodig. Door gewoon te beginnen bij de basis: goed werkende technologie, zullen heel veel mogelijkheden van het nieuwe werken vanzelf geaccepteerd zullen worden. Ik kom in veel organisaties met kenniswerkers waar door alleen medewerkers al de mogelijkheid te bieden met collega’s te chatten en hun beschikbaarheid te checken, een project rond ‘het nieuwe werken’ vaak al vanzelf een succes wordt. Dit komt omdat het een nieuwe basisvorm van communicatie is die kenniswerkers probleemloos oppakken, en veel jongere medewerkers zijn al niet anders gewend.

De productiviteitswinst die daarmee gehaald kan worden is dan al direct zo groot, dat verder overtuigen en motiveren voor ‘het nieuwe werken’ niet meer nodig is – ook niet voor de managers. Het bewijs is immers voor hen dan al geleverd. Het wordt natuurlijk anders als diezelfde mensen eerst drie weken hebben geworsteld om überhaupt hun telefoon werkend te krijgen. U kunt zich voorstellen dat een medewerker die veel ‘opstart’-ellende heeft gehad met ‘het nieuwe werken’ daarna een stuk lastiger te overtuigen zal zijn van het nut ervan. En ik zie dat organisaties dat momenteel wel eens vergeten. Dan wordt er volop geïnvesteerd in een cursus van een duur adviesbureau, maar de informatietechnologie die het allemaal mogelijk moet maken mag geen dubbeltje kosten.

Kortom: het nieuwe werken is mooi en biedt veel nieuwe mogelijkheden, maar laten we beginnen bij de basis: investeren in goede technologie en het inzetten van de juiste mensen die zo’n oplossing snel en flexibel kunnen implementeren, dan komt de rest in veel gevallen vanzelf.