Gisteren besprak ik de rol van HR, die nú sterk zal moeten veranderen, aangezien in het komende decennium de arbeidsverhoudingen dat zullen doen. Maar hoe ziet dat er dan uit na dit decennium, zeg: in 2020? Want, zoals een directeur van een bouwbedrijf het formuleerde: ‘Een bedrijf kan nog zo’n mooie procedures en processen formuleren en prachtige veranderingen willen doorvoeren, als de menskant wordt vergeten, komt er niets van terecht.’

Zijn conclusie vat op eenvoudige wijze samen wat er in Het Nieuwe Werken en in het lean-concept belangrijk wordt gevonden. Beide concepten gaan niet uit van een eindstadium, maar zijn bedoeld om verbeteringen en veranderingen te blijven zien en onderkennen. Veranderingen zijn logisch en vinden plaats op alle organisatieniveaus. Hij impliceert tegelijkertijd dat er verantwoordelijkheden liggen op alle niveaus en er een belangrijke en leidende rol voor HR kan zijn.

Flexibel en divers

Arbeidsverhoudingen zijn sterk veranderd, de oude leider is uit en de nieuwe is in. Er wordt projectmatig gewerkt, wat grote flexibiliteit en een grote diversiteit van inzet van personeel vereist. Toch heerst er geen cultuur van vrijblijvendheid: er zijn sterke verbindende krachten in de vorm van visie en gedeelde verantwoordelijkheid. Alle medewerkers, van hoog tot laag, zijn  getraind en gemotiveerd om buiten hun eigen kaders te denken. Dit ondanks het feit dat er vaak ‘op afstand’ wordt gewerkt.

Er is tevens een grote individuele verantwoordelijkheid om de eigen ontwikkeling en gezondheid te koesteren en bevorderen. Er heerst een algemeen besef dat dit voorwaarden zijn om verandering en groei te bewerkstelligen; leren is een natuurlijk proces. Ook heerst het besef dat iedereen elkaar hierop kan aanspreken en de gezamenlijke gezondheid en groei bewaakt. Communicatielijnen zijn kort, organisaties zijn plat. Het individuele belang wordt voortdurend afgestemd op het bedrijfs- of projectbelang.

Verbinden

Netwerken en (werk)relaties aangaan is een natuurlijk proces geworden. Kennis wordt gedeeld en verspreid. Zoals netwerken altijd al dan pas werkte als niet alleen het eigenbelang vooropstond, zo is dat ook in 2020: netwerken is een verbindingsmiddel, dat dient om gezamenlijk een doel te bereiken.

Processen worden voor zover nodig en mogelijk gestandaardiseerd, maar nemen nooit de vorm aan van beperkingen. Het primaire proces is altijd leidend. Leidinggevenden en managers zitten er niet voor zichzelf, maar als ondersteuners en uitvoerders van het proces. Ook stakeholders als de overheid stellen zich bescheiden op als het gaat om regelgeving, normering, controles, op het moment dat deze te veel afleiden van de doelen die moeten worden gehaald.

Kennis delen, niet afschermen

Sinds de opkomst van Het Nieuwe Werken ontstaat er een heel andere manier van denken over werk, werktijden, de werk-privébalans. Opmerkelijk is ook dat kennis eerder gedeeld wordt dan afgeschermd. Al snel doen meerdere generaties mee en worden de Social Media een serieus te nemen middel om in contact te zijn met anderen en waardevolle informatie op te doen – al was het in aanvang een hele kunst om de stroom van informatie te scheiden van de borrelpraat.

De jongere generaties, en zeker ook de Zelfstandige Professionals, hebben geen enkele moeite met verspringende werktijden. Het woord flexibiliteit verliest zijn lading van moeten en wordt eveneens een natuurlijk proces. Komt er ’s avonds belangrijke informatie binnen die het project in een stroomversnelling kan brengen? Dan wordt er een aantal uur doorgewerkt. Soms betekent dat lange dagen maken en hard werken – op andere momenten betekent dat ruimte voor het thuisfront of hobby’s.

Door het delen van kennis en de eenvoud waarmee contacten worden gelegd, is iedereen gewend buiten zijn eigen kaders te denken. De werkman die enkel zijn eigen vak beheerst, bestaat niet meer. Ook de werkman weet wat er buiten zijn eigen blikveld speelt en denkt erover na hoe hij ontwikkelingen in zijn werk kan meenemen. Creativiteit en innovatie worden hierdoor versterkt, wat weer ten goede komt aan projecten en bedrijven.

Het Nieuwe Werken is geen eindstadium

Concluderend mag het duidelijk zijn dat er grote veranderingen gaande zijn. Het Nieuwe Werken is er daar één van, maar niet het eindstadium. En hoewel veranderingen soms bedreigend kunnen zijn, heeft de blik in de nabije toekomst (2020) ons geleerd dat er vele positieve effecten kunnen ontstaan. Bedrijven worden creatiever doordat medewerkers creatiever zijn. Bedrijven leren doordat medewerkers voortdurend aan het vernieuwen zijn. Verandering is een natuurlijk proces geworden.

Als we naar de huidige praktijk in HR-land kijken, dan valt ons op dat HR sterk reactief is, weinig creatief, gericht op behoud en controle. Wanneer het er niet in slaagt als een van de eersten de omslag te maken, zal het worden gemarginaliseerd en wegbezuinigd.

Het Nieuwe Werken en lean zijn voorbeelden van methoden om een omslag te creëren van de benauwende en beperkende processen die in 2011 in veel organisaties regeren, naar creatieve, op verandering gerichte, lerende processen van de toekomst. En HR? Dat kan daar een elementaire rol in vervullen. Als het durft…

Verder lezen en zoeken?
http://www.slideshare.net/yeppitsme/annemieke-roobeek-open-innovatiefestival-5970602
M. Weggeman: ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’
http://www.consultancy.nl/rapporten/booz-company/the-rise-of-generation-c

Deel drie van Guus Janssen drieluik over Het Nieuwe Werken in 2020 bestaat uit twee delen. Lees ook deel 1.

De rol van HR zal sterk moeten veranderen, aangezien de arbeidsverhoudingen dat het komende decennium ook doen. De uitdaging zit hem erin dat er een sterke nadruk komt te liggen op strategisch HR en het kunnen maken van vertaalslagen van operationeel naar strategisch en vice versa. HR is daar nu veelal niet toe in staat, met als risico dat het verder gemarginaliseerd wordt naar de administratieve kant en geen rol speelt in de besluitvorming. Het Nieuwe Werken wordt hierdoor te weinig ondersteund.

De potentie van HR ligt juist in de kennis van het bedrijf als totaal en de processen, en in de kennis van het medewerkerpotentieel.

We nemen een kijkje bij de arbeidsverhoudingen in het jaar 2020 en trekken onze lessen. In het eerste deel van deze blogreeks onderzocht ik de rol van de hoogopgeleide professional, in deel twee de organisatiekant, in dit derde deel de toekomstige rol van HR: met vandaag de nadruk op de ontwikkeling vanuit het heden, morgen op de toekomst.

Het mag geen wonder heten dat er in 2020 voor HR een heel andere rol is ontstaan. Daarvoor zijn echter grote veranderingen nodig geweest. Dave Ulrich beschreef eind 20^ste eeuw in A new mandate for Human Resources al de nieuwe rollen die HR zou moeten oppakken vanwege de kennis van de organisatie en het aanwezige potentieel. De terreinen waarop HR zich volgens Ulrich begeeft:

1. Strategisch partner, niet in een staffunctie, maar rechtstreeks aan tafel bij directie en bestuur als bestuurslid;
2. Expert in het organiseren van werk en administratieve ondersteuning tegen lage kosten;
3. Employee champion, de kenner van potentie en drijfveren van degenen die voor het bedrijf werken, in welke constellatie en functie ook;
4. Facilitator van verandering, door processen te stroomlijnen en een cultuur te implementeren en onderhouden van voortdurend leren en veranderen.

Vooral die laatste rol is interessant, maar vraagt een grote omwenteling. Tot voor kort was HR immers sterk administratief georiënteerd, als bewaker van processen. Vervolgens werden de personeelsgerichte taken gedecentraliseerd naar de lijn, maar daar wist men lang niet altijd hoe dit vorm te geven, zodat moeilijke gevallen toch bij HR werden gedropt of tussen wal en schip terechtkwamen. En HR werd zeker niet voldoende partij bevonden voor bestuur of directie.

HR als aandrijver Het Nieuwe Werken

Datzelfde geldt voor verandering. Wie was er langere tijd verantwoordelijk voor verandering? Precies, iedereen. En daardoor niemand. Het concept van Het Nieuwe Werken wordt dan ook veel te weinig omkleed en ondersteund door een doordacht concept. In eerste instantie wordt het misschien ingezet als bezuinigingsmaatregel of om te voorkomen dat het bedrijf uit zijn huisvesting groeit, maar wat is de visie erachter? En hoe wordt het geïmplementeerd? Wat vraagt het van de organisatie? Wat voor medewerkers heeft een bedrijf nodig als HNW ingevoerd wordt? Als kenner van het hele bedrijf is HR vanuit de intermediairfunctie bij uitstek geschikt om hierin een centrale en aansturende rol te bekleden.

Sturen op afstand

In organisaties die Het Nieuwe Werken al hanteerden voordat de term werd gebruikt, heeft men de techniek ingezet om de personele inzet te optimaliseren. Zo werkte onder andere een afdeling van een zorgverzekeraar die veel telefonische vragen kreeg van klanten in 2009 al met VOIP. Doordat er hierdoor vanuit huis kon gewerkt worden, werd op reiskosten bespaard.

De leidinggevende wist heel goed hoe zijn medewerkers op afstand aan te sturen. De techniek zorgde ervoor dat hij de output kon zien, maar zeker bij de start van het experiment had hij regelmatig telefonisch contact met zijn mensen: bijvoorbeeld om te bepalen of ze op tijd pauze namen. Later was de vraag wat de goede balans zou zijn tussen werken vanuit huis en vanuit het bedrijf. En ook dat werd in overleg opgelost.

Meedenken op strategisch niveau

Dit vereiste een bepaald type HR-manager, met veel kennis van de lijn, veel contacten op alle niveaus in het bedrijf, kennis van processen en het potentieel binnen het bedrijf – en dat kunnen benutten – die visie kan formuleren en uitdragen, en een grote verantwoordelijkheid kan dragen.

Zoals de HR-manager die weinig in zijn kantoor te vinden was en vaak door het bedrijf liep om mensen te spreken en ideeën op te doen, te helpen bij oplossingen – en dan meteen hoorde of de bedrijfsprocessen goed verliepen. Op de werkvloer kwam hij te weten of er frustraties waren en vaak hoorde hij er meteen de oplossingen bij. Al deze informatie nam hij mee wanneer hij met de directie om de tafel zat: dan werd hij geacht op strategisch niveau mee te denken over de (middel)lange termijn. Om vervolgens weer vertaalslagen te maken naar de praktijk in het bedrijf. Deze HR-manager werkte bij een industrieel bedrijf, zoals we weten een omgeving die niet gemakkelijk valt om te turnen naar Het Nieuwe Werken, maar hij kende het bedrijf en de mensen, en wist precies wat er nodig was.

Rol van belang

Deze HR-manager is helemaal klaar voor de stap naar De Nieuwe Organisatie en zal zich door zijn aanpak weten te profileren als degene die een centrale rol kan en wil uitvoeren in veranderingsprocessen. Dit in tegenstelling tot zijn collega’s die vasthouden aan de administratieve en beheersende rol. Zij zullen in de besluitvorming geen rol van belang kunnen spelen. Morgen in het vierde en laatste deel dus meer hierover.

Het derde deel van Guus Janssens drieluik over Het Nieuwe Werken in 2020 bestaat uit twee delen. Lees ook deel 2.

Er veel te makkelijk wordt gedacht over Het Nieuwe Werken. Dat vindt Hans Doorenspleet van CP Factory. ”Het doel om het nieuwe werken in te voeren moet zijn dat je verbetering in je organisatie wilt aanbrengen. Dat betekent dat er een veranderingsproces is, waarbij je je werknemers moet betrekken. Als je dat goed doet, hoef je ook niet in een later stadium draagvlak te creëren onder de werknemers, want dat is er dan al.”

Interview en camera: Emiel Elgersma

Bekijk deze video op Youtube

IedereenCEO is een boek over de komende veranderingen binnen organisaties als gevolg van een nieuwe manier van samenwerken, verbinden, innoveren en kennis uitwisselen. Ingezet door ontwikkelingen zoals social media die juist buiten organisaties een grote vlucht nemen. Echte gemeende communicatie wordt gewaardeerd, echte bijdrage wordt vermenigvuldigd, nepheid wordt afgestraft, verschuilen werkt tegen je en ‘deel wat je weet, help wie je kunt, het komt vanzelf terug jouw kant op’. Dit zal steeds meer ook binnen de organisatie gaan gelden. En dat kan best eng zijn voor managers die zichzelf nu gemakkelijk kunnen verschuilen, denken dat ze niet hoeven te delen en verwachten dat men wel luistert wanneer zij iets zeggen. Ze zitten immers al zo lang bij het bedrijf en zijn toch manager? Menno geeft weer wat leiders te wachten staat en de verandering die organisaties zullen gaan doormaken.

Zeven vragen aan Menno Lanting:

1. Is dit boek een vervolg op Connect!? Of is het meer een andere blik op leiderschap en organisatieverandering?

Het is een verdieping op Connect. Social media zijn geen doel, maar een middel om de transitie te maken van het industriële naar het netwerktijdperk. Uiteindelijk gaat het om het vinden van nieuwe vormen van organiseren en leidinggeven. De technologie waarmee dat gebeurt is minder relevant, als het maar gebeurt.

2. Technologie zoals interne social media krijgt de nodige aandacht in dit boek. Terwijl het vooral ook over leiderschap gaat. Is technologie zo belangrijk in relatie tot leiderschap?

In veel organisaties klotst de kennis werkelijk over de plinten. Het is onder andere de taak van de leiders om deze kennis ‘te bevrijden’. Eerst voor de organisatie zelf en direct daarna ook voor klanten, branchegenoten en zelfs concurrenten. Technologie is daar een enorm handig en zelfs onmisbaar hulpmiddel bij. Transparantie wordt van bedreiging het ultieme business model. Kennis veroudert steeds sneller, om als organisatie, professional en leider aangehaakt te blijven, zul je maximaal verbonden moeten zijn om zo met zoveel mogelijk kennis in aanraking te komen.

3. Voor het veranderen van je organisatie kun je geen recept geven. Kun je wel de stappen weergeven die zij zouden moeten doorlopen?

Strategische veranderingen in organisaties ontstaan uiteindelijk alleen vanuit een krachtige visie van de leider(s). Nederland heeft behoefte aan leiders die zichzelf niet in de top van de piramide zetten, maar als spin midden in het netwerk. Goed voorbeeld doet daarbij volgen. Dergelijke omslagen besteed je niet uit aan een afdeling marketing of hrm. Uiteindelijk is het een collectieve missie, die alleen slaagt wanneer er een stevige netwerkorganisatie ontstaat.

Tegelijk is er vaak al heel veel bereidheid in organisaties om de slag naar meer open, transparant, collectief, klantgericht te maken. Deze mensen dienen gefaciliteerd te worden.

En daarnaast is het net zo belangrijk om weerstand toe te laten en zelfs aan te wakkeren. Alleen al door er ruimte voor te bieden wordt de eerste stap van verandering gezet.

4. Je hebt ruim de tijd voor genomen om dit boek te schrijven en er veel interviews voor gehouden. Is dat een voorwaarde voor een succesvol boek?

Ideeën moeten rijpen, althans bij mij. Het gaat niet zozeer om iets nieuws te bedenken (alles is al eens bedacht). In deze tijd gaat het letterlijk om verbindingen maken. Bronnen van kennis te identificeren, deze te duiden en in een kader te zetten. Het vinden van een balans tussen een perspectief bieden en te ver voor de troepen vooruit lopen. Theoretisch praten over iets is niet zo moeilijk. Het komt echter aan op de koppeling maken tussen theorie en praktijk, strategie en uitvoering.

5. Wat zou je leiders van niet-Connected organisaties willen adviseren voor de komende jaren?

Vaak is er eerder sprake van onbekendheid dan uitgesproken weerstand. Veel mensen in de top van organisaties worden voor het eerst met een technologische ontwikkeling geconfronteerd die ze niet kunnen bijbenen. Interne ‘domme’  vragen stellen doet men vaak niet. Daarbij beperkt veel advies zich tot de praktische kant. Voor leiders gaat het om de operationalisering van strategie. Dat lukt alleen als ze zelf deel worden van de nieuwe sociale netwerken. Want pas als je er zelf midden in staat, kun je werkelijk de kracht en impact ervaren.

6. Zijn zij nog in business over 5 jaar, als zij zich niet aanpassen?

De multinationals zullen altijd blijven bestaan er zal ook altijd een groep medewerkers zijn die zich daarbij willen aansluiten. MKB bedrijven hebben het voordeel dat ze relatief snel kunnen veranderen (mits ze dat willen). De pijn komt te liggen bij de middel- en grote bedrijven. Daar waar er meer en meer vragen gesteld gaan worden over toegevoegde waarde. De toegevoegde waarde voor de klanten maar vooral ook voor de medewerkers. En voor deze laatste groep reikt dat veel verder dan de hoogte van het salaris.

7. En wat is de toekomst van niet-Connected managers?

Wanneer medewerkers zelf ‘CEO’ zijn over hun werk en uiteindelijk ook het merk, dan organiseren ze met elkaar het werk, zorgen voor hun eigen PR, eigen technologie, maken hun eigen communicatiemiddelen en werken op de plek en op de tijden die ze zelf kiezen. Daar is dan steeds minder een organisatie voor nodig, laat staan managers.

Er is echter nog steeds een rol weggelegd voor managers. Die ligt op het gebied van faciliteren, verbinden, filteren en het vertellen van aansprekende verhalen die mensen er toe verleiden (een deel) van hun tijd te besteden aan een organisatie. Dit is overigens geen management maar leiderschap

Mensen vinden wanneer ze delen

Menno geeft aan dat Interne Social Media één van de enablers van een ConnectedOrganisatie. Want via Interne Social Media platformen kan men kennis, verwonderingen, ervaringen en bronnen delen, elkaar snel helpen, visie overbrengen en ideeën tot innovatie brengen. Maar het belangrijkste is dat expertise in een zoekopdracht of via een vraag gevonden kan worden. Mensen worden gevonden wanneer ze delen. De beste platformen zijn dus die platformen waarop je mensen kunt vinden ongeacht via welk kanaal zij willen communiceren en delen. Interne Social Media is dus geen tool, maar een platform met een verzameling aan functies en ‘kanalen’. Daarvoor kun je bijvoorbeeld Jive, SocialText, Lotus en Social Suites op SharePoint inzetten.

De impact van veranderingen in de organisatie en wat je ermee kan

Het boek is wat mij betreft een aanrader. Het is compact, goed leesbaar en goed onderbouwd. Het is niet zozeer een boek voor de ‘self exclaimed social media experts’ waarvan er als je de profielen op LinkedIn moet geloven rond de 3000 van zijn in Nederland, hoewel ook zij dit boek zouden waarderen. Het is vooral geschreven voor managers en leiders die willen weten wat de aanstaande veranderingen inhouden, wat de impact ervan is en wat zij ermee kunnen binnen hun organisatie. Het is echter geen kookboek, want kant en klare recepten voor deze nieuwe vormen van organiseren, samen werken en leiderschap zijn er niet. De basispunten zijn wel chrystal clear, en die staan in dit boek krachtig beschreven. IedereenCEO is via Bol te bestellen en te downloaden.

Menno Lanting werkt als freelance strateeg en innovator met directies van verschillende bedrijven. Daarnaast is hij als associate verbonden aan het leiderschapsinsitituut de Baak en een aantal business schools.

Ik ken Menno Lanting al een tijd en hebben samen de afgelopen 3 jaar veelvuldig van gedachten gewisseld over bovenstaande. Hij heeft er zijn expertise op leiderschapadvies van gemaakt, ik meer richting de technologie . En we zien dat die twee hand in hand gaan. En dat leiderschap en technologie zoveel synergie hebben is volgens mij nog nooit voorgekomen.

Menno zal binnenkort zijn visie delen op onze Roundtable Enterprise Social Media.

Het vorige boek boek

1. The future is here. It’s just not widely distributed yet – William Gibson

2. Strategy is about seeing distant things as if they were close and to take a distanced view of close things – Miyamoto Musashi

3. There are risks and costs to a program of action, but they are far less than the risks and costs of comfortable inaction – John F. Kennedy

4. A mind once stretched by a new idea, never regains its original dimension – Oliver Wendell Holmes

5. The future belongs to those who believe in the beauty of their dreams – Eleanor Roosevelt

6. Change will not come if we wait for some other person or some other time. We are the ones we’ve been waiting for. We are the change that we seek – Barack Obama

7. The only limit to your impact is your imagination and commitment – Anthony Robbins

8. There is no doubt that creativity is the most important human resource of all. Without creativity, there would be no progress, and we would be forever repeating the same patterns – Edward de Bono

9. You can never cross the ocean unless you have the courage to lose sight of the shore – Christopher Columbus

10. The pessimist sees difficulty in every opportunity. The optimist sees the opportunity in every difficulty – Winston Churchill

Wat is jouw favoriete quote?

We horen het graag. Schrijf je quote hieronder in het reactiesysteem en vergeet je naam niet te vermelden om de credits te krijgen.

1. Het Nieuwe Werken is een hype

De historie gaat in ieder geval al terug naar 1973, Californië, Jack Nilles. Toen heette het telewerken. Frapant is dat genoemde argumenten en ook problemen toentertijd dezelfde zijn als voor Het Nieuwe Werken nu. Via Engeland en Scandinavië komen we in Nederland bij Interpolis. En vervolgens via pioneers als E-office en Moneypenny en de laatste paar jaar via Rabobank en Microsoft uit op Het Nieuwe Werken. En hierbij vergeet ik waarschijnlijk veel andere te noemen.

Volgens mij dus geen hype maar een structurele zoektocht naar (keuze)vrijheid en optimaal gebruik maken van nieuwe technologische mogelijkheden die heel lang geleden is begonnen en misschien wel nooit af is. Hippe namen, oppervlakkige publicaties, reclamecampagnes, etcetera hebben waarschijnlijk wel ergens een plekje in het proces van evolutie en die kun je misschien wel een hype noemen.

2. Meerderheid van de medewerkers wil een vaste werkplek

Als je medewerkers vraagt of ze een vaste werkplek en/of een eigen kamer willen zullen veel van hen dat beamen. Maar als het totaalplaatje van alle mogelijkheden wordt geschetst dan is mijn ervaring dat een ruime meerderheid van de medewerkers bereid is een vaste kamer en/of werkplek los te laten. Er ontstaat op veel vlakken een nieuwe ruilverhouding tussen werkgever en medewerkers en beide zijn, om hun eigen reden, meer tevreden dan voorheen. Ook zijn er volgens mij steeds meer organisaties die zich inefficiënt gebruik van kantoorruimte niet meer kunnen veroorloven om kostentechnische of maatschappelijke redenen.

3. One size fits nobody

Het Nieuwe Werken heeft volgens mij wel degelijk one size fits all aspecten. Om de kosten voor IT binnen de perken te houden moet je standaardiseren op de grootste gemene deler aan functionaliteit en deze voor iedereen en overal beschikbaar maken. IT is geen jas. Als een jas te groot is en/of te veel zakken heeft, loop je voor paal. Als je meer IT-functionaliteit tot je beschikking hebt dan nodig, dan gebruik je het gewoon niet. Standaardiseren zorgt dat kosten zo laag mogelijk blijven. Sommige organisaties kunnen ook standaardiseren op toegang tot bedrijfsapplicaties via (privé)apparatuur van de medewerkers. Maar doe dat dan wel voor alle medewerkers.

In de fysieke omgeving volstaat een slimme combinatie van een beperkt aantal soorten werkplekken en een beperkt aantal stempels van kantoorvloeren in een gebouw om voor iedereen een mooie, prettige werkomgeving te hebben. Voorgaande zin doet de complexiteit van de fysieke omgeving geen recht, maar het gaat erom dat het een one sits fits all is om werkplekken te delen. Dit kun je mijns inziens niet half doen. Met teveel uitzonderingen (toch een vaste plek en/of kamer) worden de invoering en acceptatie moeilijker, de flexibiliteit voor de hele groep beperkt en (kosten)voordelen minder behaald. Let op, ik zeg hier niet dat het om de kosten draait maar bij bedrijfs-economische bezigheden is het een onderwerp.

Binnen de randvoorwaarde van een passende kantooromgeving en bijbehorende IT is er vervolgens meer vrijheid voor alle medewerkers. Als medewerkers er binnen die keuzevrijheid voor kiezen om van 8 tot 5 te werken, omdat dat voor hun een prettige werk-prive balans is, is dat natuurlijk geen probleem. Het is wel een one size fits all dat je wel goede afspraken moet maken over resultaten, bereikbaarheid etc. De one size fits all van het oude werken zit velen in de weg in de werk-privé balans, op de snelweg en op het cellenkantoor en/of in de lawaaiige kantoortuinen.

4. Project management en Het Nieuwe Werken is geen combinatie

Deze is tweeledig; In Het Nieuwe Werken zitten veelal grote realisatie onderdelen op het gebied van IT en in de huisvesting. Er is helemaal niets mis mee om deze zaken projectmatig aan te pakken. Waarom niet een bestaande best-practice gebruiken? Het zit ‘m er natuurlijk wel in hoe je deze toepast.

De toepassing van projectmatig werken binnen organisaties zal mee moeten evolueren. Voor opdrachtgevers en projectmanagers wordt ook sturen op resultaten en kunnen samenwerken op afstand, nog meer dan nu, een vereiste vaardigheid. Let op, ik zeg hier niet dat je nooit fysiek bij elkaar moet komen.

5. Midden management als hindermacht

Sommige managers gaan juist aan de rem hangen, maar laat ik vooral wijzen op degene die naast een moeilijke en drukke baan ook bezig zijn met (zichzelf) te vernieuwen. Volgens mij wordt het een steeds grotere schare. Focus op de parels, ik zie er steeds meer.

Wat is uw mening?

Hopelijk voelt een ieder zich vrij ook deze mythes ter discussie te stellen en/of aan te vullen. Wat ziet u verder als mythes rondom Het Nieuwe Werken? Laat uw reactie hieronder achter, ik kijk er naar uit!

Veranderende verhoudingen

Bij het vormgeven van Het Nieuwe Werken veranderen er allerlei verhoudingen in de organisatie. Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid en veelal een werkuitrusting met meer functionaliteit.  Deze verandering schept ook noodzaak tot ander gedrag en verplichtingen. Zowel voor de medewerkers als leidinggevende.

Goede afspraken maken over resultaat, ruimte geven en nemen, elkaar blijven motiveren en aanspreken op gedrag. Dit is het domein waar HR een voortrekkers rol moet spelen.
Ook de rol van kantoor verandert. Wanneer medewerkers plaatsonafhankelijk kunnen werken en het kantoor meer een ontmoetingsplek wordt, heeft dit effect op de bezetting van werkplek, de zgn. werkplekfactor. Een lagere werkplekfactor vereist nieuwe afspraken en een inrichting van kantoor die afgestemd is op activiteiten van de medewerkers.  Nauwe afstemming tussen facilitair – en IT verantwoordelijke zijn noodzakelijk om tot een optimaal eindresultaat te komen.
Hierbij is vooraf gezamenlijk goed nadenken essentieel. Want eenmaal “in productie” kosten aanpassingen veel meer moeite en geld.

Ook de financiële verhoudingen veranderen door Het Nieuwe Werken. Veelal zal er moeten worden geïnvesteerd in de medewerkers en leidinggevende, de kantoor omgeving en in Informatie Technologie. Besparingen zijn te vinden in minder kosten voor huisvesting, minder verzuim, reizen, etc. De manier waarop de gesprekken over de financiën verlopen is een goede indicator voor soepele samenwerking, of juist niet.

Integrale vraagstukken

Om te komen tot een goede implementatie moeten er flink wat keuzes worden gemaakt. De werkplekfactor op kantoor hangt samen met mate van thuiswerken, de bijbehorende arbeidsvoorwaarde, overeenkomsten en/of instructies. Digitaal werken vereist veelal grote(re) beeldscherm. Wanneer medewerkers op kantoor juist meer samenwerken en elkaar ontmoeten, stelt dit eisen aan de hoeveelheid en soorten ruimtes voor overleg, het klimaat en akoestiek daarvan. Video conferentie, chat en presence functionaliteit zijn geen toverdrank maar compenseren voor een deel minder fysiek contact. Hoe leert een organisatie omgaan met de nieuwe overvloed aan keuzemogelijkheden zoals waar, wanneer en hoe (samen)werken. Allemaal integrale vraagstukken die je prima in gezamenlijkheid kunt oplossen.

Is dit alles nieuw?

Er is veel discussie of Het Nieuwe Werken nu wel nieuw is of niet. Persoonlijk denk ik dat het niet nieuw is. Alle individuele disciplines zoals HR, Facilitair en IT zijn altijd bezig te vernieuwen, te verbeteren, te moderniseren en slimmer te werken. De kunst bij Het Nieuwe Werken is om alle initiatieven en ontwikkelingen te richten op een gezamenlijk einddoel. En laat dat vooral een aantrekkelijker en modernere organisatie voor klant en medewerker zijn en niet een goedkopere organisatie. De kostenbesparingen zijn en moeten vooral een (natuurlijk) gevolg blijven.

Overwin vooroordelen

Bij de verandering naar een moderne manier van werken spelen Facility Management, Human Resource Management (P&O) en Informatie Technologie een cruciale rol. Soms wordt een samenwerking tussen deze organisatieonderdelen belemmert door bestaande vooroordelen. Neem de volgende voorbeelden:

• Een HR directeur die, geïnspireerd door een congres, mogelijkheden ziet de om medewerkers meer keuzevrijheid en flexibiliteit te bieden. Maar vervolgens zakt hem de moed in de schoenen als hij denkt aan zijn collega van IT waarbij altijd alles moeilijk is en veel geld en tijd kost.
• Verantwoordelijke voor huisvesting zien al jaren lang grote mate van verspilling in de kantooromgeving en dat ook kunnen aantonen. Maar collega’s blijven vrolijk suboptimaal koninkrijkjes creëren en bellen voor meer werkplekken en het verplaatsen van wandjes.
• ICT-ers die graag toekomst bestendige architecturen willen realiseren maar dan denken aan collega’s van Facilitair die in hun ogen operationeel goed werk doen maar waar geen gezamenlijke visie mee kan worden gecreëerd. En dan ook nog de collega’s van P&O die al jarenlang totaal niet projectmatig kunnen werken

Albert Einstein heeft eens gezegd dat het eenvoudiger is om een atoom te splitsen dan iemand met een vooroordeel te overtuigen van het tegendeel. Gelukkig is Het Nieuwe Werken voor veel organisaties een inspirerend doel met aantrekkelijke voordelen, waarbij het ook lukt om wederzijdse vooroordelen te overwinnen of op zijn minst tijdelijk opzij te zetten.

Niet eenvoudig

Natuurlijk neemt de complexiteit toe met het aantal relevante betrokkenen. Een bijkomend voordeel is dat daarmee wel het draagvlak toeneemt. Partijen hebben uiteenlopende belangen, andere werkwijzen, andere taal en manieren van met elkaar omgaan. Integraal betekent overigens niet dat met iedereen over alles gesproken moet worden of dat oplossingen de optelsom zijn van alle ideaal beelden. Het gaat er juist om dat de juiste partijen worden betrokken, medeverantwoordelijkheid krijgen en dragen.

Kortom integraal veranderen: niet eenvoudig. Toch doen of niet … Wat vindt u?

De online discussies lijken in cirkels te draaien: steeds weer dezelfde verhalen, voorbeelden (Microsoft, Rabo, Interpolis,..) en thema’s (sturen op resultaat, functionele ruimtes, thuiswerken, social media). Er wordt veel nagepraat. Het “retweeten” van blog’s en artikelen.

En het meeste wat wordt gezegd en geschreven is ook vast allemaal waar, maar leidt het ook ergens toe? Gaan we al dit moois ook nog echt in de praktijk brengen? Mijn voorstel is stoppen met lullen en starten met poetsen oftewel,

het Nieuwe Werken laten werken

Wat doen we nu zoal?

Training outputsturing voor managers (“behalve de directie natuurlijk, want die hoeven niet Nieuw te Werken”), cursus persoonlijk leiderschap voor medewerkers ( “2 dagen op de hei en daarna kunnen ze het zelf”), inrichten van conference rooms, functionele ruimtes en thuiswerkplekken (“even een bericht op het Intranet plaatsen en iedereen gaat het uitbundig gebruiken”), uitdelen blackberries (“die wil iedereen, dat gaat vanzelf goed”) en natuurlijk het beschikbaar stellen van de nieuwste interactie en communicatietools (“wel beperkt, want anders kan het netwerk het niet aan”).

Yammer

Je snapt hem al. Enigszins gechargeerd, maar veel verandert er zo niet. Naast het gebruik (in beperkte mate) van de nieuwe middelen, wordt er niet echt anders gewerkt.

Mensen in hun kracht zetten!

HNW gaat niet om techniek, een mobiele werkplek, een videoconference room en outputsturing. Het gaat om mensen. Hoe zet je mensen in hun kracht? Hoe geef je ze de ruimte die ze nodig hebben?

Het gaat om mensen en toch krijgen ze in verandertrajecten omtrent HNW van alle veranderdimensies de minste aandacht. Vaak krijgen ze die pas achteraf, nadat alle prachtige technologische en facilitaire middelen zijn ingezet. Natuurlijk, medewerkers hebben mogen meedenken over de requirements van de nieuwe werkplek en de te gebruiken tools. Natuurlijk heb je als manager een workshop “Resultaatsturing” gevolgd. Maar wat thuiswerken, eigen verantwoordelijkheid nemen en resultaatsturing voor effect heeft op het dagelijkse werk en de persoonlijke beleving, dat is niet of nauwelijks meegenomen. Laat staan dat er voldoende wordt stilgestaan bij wat HNW voor jou als manager / directeur betekent.

Vooral managers moeten nieuw gaan werken!

Als je als manager bij de introductie van HNW niet het goede voorbeeld geeft of je mensen niet voldoende vertrouwt als ze buiten kantoor werken, dan zal er niet veel veranderen. Of zoals Einstein al zei,

“Als je blijft doen, wat je altijd hebt gedaan, zal je krijgen wat je altijd hebt gekregen”.

Ook als manager moet je nieuw gaan werken. Dat betekent vooral starten met echt aandacht te geven aan de mensen die nieuw “moeten” gaan werken. En daar hoor je zelf ook bij. Met elkaar aan de slag, samen die nieuwe manier van werken ontdekken.

Begin hiermee ruim voordat alle nieuwe tools en werkplekken zijn binnengereden. Pas nadat er een nieuwe manier van werken begint te ontstaan, wordt het tijd om nieuwe middelen in te zetten. Pas dan zal je de medewerkers echt ondersteunen in hun pas ontdekte nieuwe manier van werken. Pas dan krijg je een implementatie van HNW middelen die gedreven is vanuit een intrinsieke motivatie en behoefte van mensen. Niet vanuit een opgelegde nieuwe manier van werken.

Wat gaan we vandaag dan anders doen?

In contact treden met elkaar. Oprecht aandacht geven dus. Waar hebben je medewerkers echt behoefte aan? Wat drijft ze, waar gaan ze voor rennen? Ga in gesprek over hoe je hun werkomgeving kunt verbeteren, hoe processen beter kunnen, eventueel, maar niet per definitie, ondersteund door mooie technische middelen. Hoe zit het met de sturingsruimte die iemand wil? Voelt je medewerker zich beperkt in zijn vakmanschap door regels en procedures of heeft hij moeite om te gaan met de ruimte die hij krijgt? Kan hij een grotere mate van eigen verantwoordelijkheid aan? Wat heeft hij nodig om invulling te geven aan deze verantwoordelijkheid en wat kan je als manager daarin betekenen? Durf jij als manager je medewerkers te vertrouwen in hun vakmanschap?

Als je vandaag start met deze aandacht te geven, schep je een band met je medewerkers en creëer je echt vertrouwen. Het vertrouwen dat je straks nodig hebt als je medewerkers niet meer op zichtafstand zitten te werken, maar ergens in het land of thuis. En je medewerkers zullen jou meer vertrouwen, omdat je oprecht aandacht voor hen hebt en naar hun behoeftes en ideeën luistert. Zij zijn tenslotte de vakmensen.

Voor dit soort veranderingen heb je geen training nodig, je moet het

GEWOON DOEN!

PS: Ik heb dit grotendeels in de tuin geschreven. Dat is een mooi voorbeeld van HNW, maar ik kan je zeggen, het was ook gewoon ouderwets zweten en zwoegen. Werken dus.

Arjan Hooiveld van HNWBlog sprak op een regenachtige zondagmiddag met Kim bij Vertigo in het Vondelpark en zag een bevlogen en inspirerende dame: “Heel vaak gebeurt er niets als er geen geld is. Mensen wachten totdat er budget is geregeld. Dat slaat heel veel initiatieven dood. Maar vaak kun je ook zonder groot budget aan de slag. “

Waarom is Ambtenaar voor de Toekomst gestopt? Jullie waren goed aan de weg aan het timmeren!

“Het project Ambtenaar voor de Toekomst is per 31 mei afgerond. Het was onderdeel van het programma Vernieuwing Rijksdienst dat viel onder Secretaris Generaal Roel Bekker. De afgelopen twee jaar heeft een projectteam onder leiding van Marloes Pomp de mogelijkheden van Het Nieuwe Werken bij de overheid op diverse manieren onder de aandacht gebracht, zoals conferenties, workshops, presentaties en sociale media.” 

“De doelstellingen die vooraf waren gesteld zijn bereikt. Bovendien worden onderdelen van het project voortgezet bij andere overheidsonderdelen zoals de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS) en een onderdeel van Binnenlandse Zaken. Door het projectteam is een visie ontwikkeld op Het Nieuwe Werken bij de Rijksoverheid. Veel ambtenaren hebben er ondertussen kennis mee gemaakt. Het begrip ‘Het Nieuwe Werken’ is daardoor gemeengoed geworden bij het Rijk”.

Wat betekent dat voor jezelf en voor je projectcollega’s?

“De meeste collega’s zijn op nieuwe plekken binnen ministeries terecht gekomen. Ikzelf wilde niet ‘geïmplementeerd’ worden, maar wil voor de gehele overheid blijven werken. Marloes Pomp en ik zullen vanaf nu als ‘Free Government Agents’ werken. Dat betekent dat we als ZP’er aan de slag gaan om het werk dat we de afgelopen jaren hebben opgezet, door te zetten. Daarbij richten we ons niet meer speciaal op Het Rijk, maar ook op gemeenten en andere overheidsinstanties. Er is nog voldoende werk te doen om Het Nieuwe Werken te promoten en in te voeren binnen de overheid.”

Kun je iets meer vertellen over Dutch Connection 2028?

 “Om Het Nieuwe Werken in de praktijk te brengen hebben Marloes en ik onlangs Dutch Connection 2028 gelanceerd. We hebben als richtpunt  en thema voor de Olympische Spelen 2028 gekozen. Een ideale manier om op Olympisch niveau de samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven te promoten. Hierbij werken overheden, bedrijfsleven, zelfstandige professionals, maatschappelijke organisaties fysiek en online samen aan belangrijke maatschappelijke thema’s, zoals onderwijs, bewonersparticipatie en mobiliteit. Deelnemers ervaren zelf hoe het is om vanuit thema’s over grenzen heen samen te werken, waarbij zij tevens digitale vaardigheden leren om dit naast fysiek ook online te doen. De aftrap hiervoor is onlangs gegeven en er zijn al veel participerende partijen.”

Waar komt jouw passie voor Het Nieuwe Werken vandaan?

 “Er is nog zoveel te bereiken. Ik wil graag meehelpen om Nederland naar een hoger niveau te tillen. Ik wil graag helpen met het creëren van mentaliteitsverandering, een situatie te scheppen waarbij mensen ingezet kunnen worden op hun talenten. Het is toch veel leuker om dingen te doen waar je talent ligt en met mensen te werken die je leuk vindt? Het zou toch veel effectiever zijn als mensen afspraken maken op basis van resultaat in plaats van aantal aanwezige uren?”

Dat lijkt me bij de overheid best een opgave, zo’n cultuurverandering!

 “Overal werken mensen die vooruit willen en dingen willen bereiken. Zeker ook bij de overheid. Ook op het gebied van procedures, regels en praktische zaken valt er genoeg te bereiken. Een heel concreet voorbeeld is bijvoorbeeld dat als je voor de overheid werkt, je lang niet overal terecht kunt om te werken. Er wordt gewerkt aan een rijkspas, zodat je als rijksambtenaar op meerdere ministeries terecht kunt. Helaas is er een flinke vertraging bij de invoering ervan.”

“Via Seats2Share wordt nu in samenwerking met het bedrijfsleven gekeken hoe op basis van een beproefd reserveringssysteem de panden voor overheidsmedewerkers kunnen worden opengesteld. En later ook voor anderen. De panden en de ruimten zijn toch al betaald. Het is toch zonde dat je overdag en tijdens de avonduren of in de weekenden geen gebruik kunt maken van de ruimtes voor samenwerking, overleg of ontmoetingen?”

Heb je, naast de genoemde projecten, nog andere uitdagingen?

 “Ja, ik zit altijd vol plannen. Momenteel werk ik met anderen aan een Digital Academy voor de overheid om ambtenaren op te leiden om de kansen die de kennis- en netwerksamenleving biedt, te gaan benutten. Veel ambtenaren beschikken nog niet over de digitale vaardigheden om optimaal over grenzen heen samen te kunnen werken, kennis te delen en informatie te filteren. Hiervoor geven we training in digitale vaardigheden. Aan de hand van een interactief lesprogramma en voorbeelden kunnen cursisten spelenderwijs kennis maken met nieuwe tools. Het is niet voor iedereen vanzelfsprekend om met alle technologie om te kunnen gaan.”

“Afgezien daarvan gaat het om het aanleren van nieuwe werkwijzen. Zo gebruik ik zelf nauwelijks meer e-mail, dat zorgt alleen maar voor extra werk en belasting. Mijn eerste vraag bij een nieuw project is dan ook altijd hoe we gaan communiceren. Slimmer werken is immers ook ophouden om elkaar de hele dag mails te sturen …”

“Ieder kind is een kunstenaar. De uitdaging is om het te blijven wanneer je volwassen wordt.”

Tijdens het opgroeien, ontwikkel je bepaalde ideeën en je eigen blik op de wereld. Je ontwikkelt je een eigen referentiekader. Naar mate je ouder wordt, is het steeds lastiger om je open te blijven stellen voor nieuwe ideeën. Om buiten kaders te denken, doe je een beroep op je creativiteit. Het is de uitdaging om je hersenen – zoals de Engelsen zo mooi kunnen zeggen – in een ‘playful frame of mind’ te krijgen en zo je creativiteit te stimuleren.

Hoe zorg jij ervoor dat jouw creatieve gedachten op gang komen?

Laat je inspireren door (je) kinderen

Kinderen ontwikkelen constant hun blik op de wereld en herinneren ons er vaak aan dat er altijd andere manieren zijn om naar zaken te kijken.

Neem bijvoorbeeld de tekening die de kinderen van onze vrienden in onze tuin maakte. Ze noemden het resultaat ‘hoe werkt onze aarde’. Kijk zelf maar:

Hun uitleg was dat alles om de liefde draaide, is dat geen fantastische blik op de wereld?

Verander je blikveld

Tijdens het tekenen vraagt één van de kinderen aan hun moeder, ‘Mam, wat is het diepste gedeelte van onze aarde?’.

‘Het midden van onze aarde is het diepste gedeelte’, antwoordt haar moeder.

‘Nee, het diepste gedeelte van onze aarde is daar waar de mollen wonen!’, roept de jongste van de twee in al haar enthousiasme.

Wederom een prachtig voorbeeld van een ander blikveld. Door je blikveld te veranderen zorg je er vaak voor dat je nieuwe ideeën krijgt en mogelijke oplossingen ziet.

Daag jezelf uit

In ons werk kennen we allemaal onze uitdagingen. Waarom voeg je het blikveld van een kind niet eens toe wanneer je naar oplossingen zoekt? De volgende keer dat je aan een concept of probleem werkt, stel jezelf dan deze vragen:

• Hoe zou een kind naar het concept of probleem kijken waar je momenteel aan werkt?
• Hoe kun je ervoor zorgen dat hetgeen je doet of maakt meer plezier geeft?
• Kan je hetgeen je doet meer als een spel benaderen?
• Hoe kan je het gemakkelijker maken zodat een kind het ook begrijpt?

Wanneer je jezelf uitdaagt om meer als een kind te denken, krijg je toegang tot nieuwe creatieve kracht. Probeer het eens uit, ik benieuwd naar je ervaring. Hopelijk beleef je in ieder geval veel plezier tijdens dit proces!

Dit blogartikel schreef Alex eerder voor één van zijn favoriete blogs, Lifehacking.nl.

De uitdaging is om traditionele manieren van organiseren en denken los te laten. In organisaties zijn veel elementen gebaseerd op schaarstedenken. Mijn ervaring is dat het loont om veranderingen zoals Het Nieuwe Werken ook vanuit de optiek van overvloedsdenken te bekijken.

Twee uitersten

Overvloed en schaarste twee uitersten. Schaarstedenken gaat ervan uit dat alle materiële rijkdom en hulpmiddelen al zijn ontdekt en dat de schaarste verdeeld moet worden (traditionele definitie van economie). Hiërarchie en veel regels en procedures zijn er veelal op gericht om (vermeende) schaarste optimaal te verdelen.

Overvloedsdenken gaat ervan uit dat alles grenzeloos is en dat door nieuwe combinaties van gedrag en (hulp)middelen een nieuw niveau van evolutie en welvaart ontstaat. Een goed voorbeeld hiervan is open source software ontwikkeling. Vaak is het niet eens te zeggen of er daadwerkelijk sprake is van overvloed of schaarste maar veelal gaat het zelfs maar om een perceptie.

De Praktijk

In de praktijk van de implementatie van Het Nieuwe Werken bij een meer traditionele organisatie zul je een flink aantal zaken anders moeten organiseren. Door standpunten die je in de discussies tegenkomt te typeren als overvloed of schaarste kun je hem makkelijk omdraaien en het andere uiterste beargumenteren.

Zo kun je onderstaande voorbeelden tegenkomen:

• Is alle informatie in principe voor een ieder beschikbaar (overvloed) zodat de kennis zich kan vermenigvuldigen of staat kennis afgeschermd (schaarste)?
• Werk je alleen op kantoor (schaarste) of is het mogelijk overal te werken (overvloed) ? Mag je bijvoorbeeld thuiswerken of mag dat niet omdat er (vermeend) misbruik van wordt gemaakt? Of leiden de goeden (veelal de overgrote meerderheid) onder de kwaden?
• Wordt schaarse kantoorruimte volgens een mechanisme verdeeld (schaarste) of is er een goed ingericht (en veelal kleiner) kantoor waarin iedereen alle faciliteiten deelt en zodoende zijn of haar activiteiten optimaal kan uitvoeren (overvloed)?
• Effectiever en efficiënter werken impliceert uiteraard geen overvloed aan kosten. Maar maak je een gestandaardiseerde IT-omgeving met heel veel functionaliteiten (videoconferentie, smartphone, etc.) voor iedereen en laat je medewerkers zelf kiezen wat te gebruiken (overvloed)? Of creëer je regels en procedures waarin bijvoorbeeld managers bepalen wie wat krijgt? (schaarste)
• Zijn alle (overleg)ruimtes ingericht met apparatuur voor virtueel overleg en – samenwerken of is er schaarste met procedures en regels voor verdeling?

Het wisselen tussen het paradigma van schaarste en overvloeds en door te kijken wie in jouw organisatie de schaarste- en overvloedsdenkers zijn helpen bij het noodzakelijke anders organiseren voor Het Nieuwe Werken.

Wat is jouw ervaring?

Zelf ben ik door een artikel van Prof. dr. W. Jansen en Prof. dr. H.P.M. Jägers bekend geraakt met het paradigma van schaarste- en overvloedsdenken en pas dat sindsdien toe in mijn praktijk. Wie heeft er nog meer voorbeelden die zijn te relateren aan schaarste- en overvloedsdenken? Laat je gedachten hieronder achter, ik ben heel benieuwd naar je reactie!

“Ik ga volgend jaar niet meer dan twee keer per week in de file staan.”

Met deze uitspraak kreeg ik eind 2008 de lachers vrij eenvoudig op mijn hand:
Aangezien ik werkzaam ben bij een grote system integrator met klanten door het hele land kregen mijn collega’s de indruk dat ik mijn verstand nu toch echt had verloren.

Dat ik mijn werk anders inricht, prima. Dat ik gebruik maak van online communities, het zal wel. Dat ik online kennis deel, tot daar aan toe. Dat ik zeer regelmatig thuis, of elders werk, het zij zo. Maar de files daar moest ik toch echt ook aan geloven, dat hoort er gewoon bij in “ons soort werk”.

Afijn, ik ben gestopt met het accepteren van afspraken waar ik voor in de file moet staan, heb mijn agenda deels geblokkeerd en heb het mijn klanten meegedeeld. Het tegengas dat ik ervoer viel me eerlijk gezegd een beetje tegen, ik had op meer leuke discussies gehoopt!

Waarom veranderen zo moeilijk is

Onze organisatie hangt van regels, processen, procedures en afspraken aan elkaar. Veel lastiger zijn de ongeschreven regels, de verwachtingen en de ingesleten gewoontes. Dagelijks eindigen gesprekken over het veranderen van gedrag met uitspraken als: “dat is nu een maal zo”, of “zo doen we dat al jaren”. De kracht van dit soort gedachten mag niet worden onderschat en is volgens mij vele malen groter dan de beperkende werking van de regels en procedures.

Juist hierom is het aanpassen van de regels en procedures niet voldoende om succesvol de manier van werken te veranderen. Er is al veel geschreven over intrinsieke motivatie, gedrag- en cultuurverandering, maar veelal uitgaand van een verandering op organisatie niveau. Terwijl de focus toch echt op het individu zal moeten liggen. Veel onderzoeken richten zich op veranderpotentieel binnen organisaties, met als logisch gevolg dat ook de nieuwe werken aanpak zich richt op dit niveau.

Natuurlijk moet er op organisatieniveau veel gebeuren. Al deze acties zouden echter gericht moeten zijn om de verandering van het individu te ondersteunen.

De professional in de frontlinie

Een organisatie is slechts een vorm om individuen met een gedeeld doel te kunnen samenvoegen in een structuur. Uiteindelijk zijn het de mensen in een organisatie die de producten leveren, kennis bezitten en waarde toevoegen. Een organisatie zonder mensen is als het nieuwe werken zonder visie.

Het is dus zaak dat we mensen gaan beschouwen als professionals in de frontlinie. De professionals hebben allemaal op verschillende manieren verantwoordelijkheid en toegevoegde waarde. Uiteindelijk bepaald de effectiviteit van deze mensen het rendement van de organisatie. Het is dus volkomen logisch om deze mensen optimaal te faciliteren. Niet alleen met middelen en processen, maar vooral ook begeleiding in de manier van werken. Vergelijk het met een topsporter en zijn coach. Vaak is de sporter veel beter in zijn discipline dan de coach, maar toch voegt laatstgenoemde waarde toe en verbetert de prestaties van de sporter.

Evangelisatie en individuele begeleiding als sleutel tot succes

Organisaties die het nieuwe werken succesvol willen implementeren zullen moeten investeren in evangelisatie en focussen op een individuele benadering.

Hiermee bedoel ik niet alleen het “opdringen” van het geloof in de principes van het nieuwe werken, maar vooral de tijd nemen om uit te leggen hoe het op individuele basis is toe te passen en wat het oplevert.

Toen ik aan het begin van onze transformatie voorstelde om wekelijks met 20 mensen in de organisatie te gaan praten over de verandering werd dit voorstel eenvoudig van de hand gewezen. Natuurlijk zijn we in de praktijk zoveel mogelijk met mensen gaan praten. Inmiddels zijn we anderhalf jaar verder en blijkt dit verreweg de meest effectieve benadering. Hierbij mag natuurlijk de olievlekwerking die hieraan gekoppeld is niet onderschat worden. In 80 procent van dit soort gesprekken kun je de medewerker zodanig enthousiasmeren dat hij of zij de verandering zal gaan ondersteunen en zelfs als ambassadeur, bewust of onbewust, zal bijdragen aan het succes van de verandering.

Dit jaar één keer per week in de file.

Normaal gesproken wordt voor een dergelijk programma gebruik gemaakt van een aantal straalverbinding gebruikt en wordt op alle locaties van de correspondenten een studio ingericht. Dit maakt een programma snel complex en duur. ‘Compleet van de wereld’ pakt het echter anders aan. Het programma maakt gebruik van een eenvoudige studio in Nederland met drie computerschermen. Op elk scherm wordt via Skype contact gelegd met een correspondent. Het resultaat is daardoor een stuk minder goed dan je gewend bent met bijvoorbeeld het NOS journaal of RTL Nieuws. Soms vliegt de Skype verbinding er uit als een correspondent midden in een zin zit. De presentator schakelt dan gewoon over naar een ander. Wanneer de verbinding weer hersteld is, gaat de discussie weer verder.

Is dit nu een probleem? Wat mij betreft niet. Ik vind het één van de meest interessante TV-programma’s dat momenteel te zien is. Het programma levert een boeiende discussie op met mensen die op de hoogte zijn van de materie. De discussies gaan ergens over en je kunt het prima volgen. Ik heb natuurlijk geen inzicht in de kosten per uitzending gemaakt worden om het programma te produceren, maar ik kan me voorstellen dat het een fractie is van bijvoorbeeld een NOS journaal.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Binnen mijn werk adviseer ik organisaties op gebied van online samenwerken. Ik zie verbanden in de manier waarop Compleet van de wereld’ gebruik maakt van technologie en hoe ik het ook toepas in mijn werk.

Mensen komen in verbinding

Bij ‘Compleet van de wereld’ kun je zien hoe nieuwe technologie als Skype mensen in staat stelt om gemakkelijk met elkaar in verbinding komen. Grenzen en afstanden vervagen bij het gebruik van nieuwe technologie, waarbij je je kunt afvagen hoe ‘nieuw’ Skype werkelijk is. Het is daarbij met ‘Compleet van de wereld’ leuk om te zien dat er niet alleen discussie is tussen een correspondent en de presentator.

Ook tussen correspondenten onderling laait de discussie op. Hoe bedoel je plaats onafhankelijk werken? Binnen mijn werkveld gebruiken technologie als Google docs, Mindmeister, WordPress, Basecamp, Teambox, Twitter, Yammer, Skype, LinkedIn en nog vele anderen om te zorgen ervoor dat grenzen vervagen tussen mensen en organisaties. Door de juiste mix aan technologie in te zetten, zorg je ervoor dat mensen geholpen worden tijdens het uitvoeren van hun werkzaamheden

Denk na over de essentie

Daarnaast laat het programma goed zien dat je altijd goed moet nadenken over de essentie. De essentie van ‘Compleet van de wereld’ is een goede discussie, mensen met kennis en het verkrijgen van inzicht. In de huidige vorm voldoet het programma hier volledig aan. Wat maakt het in dit geval uit dat er wel eens een verbinding weg valt? Wat maakt het uit dat iemand op z’n zolderkamertje zit in plaats van in een goed verlicht studio. De essentie van het programma is dat je een beeld krijgt van actualiteiten in verschillende delen van de wereld. Wanneer aan deze essentie wordt voldaan zijn de kijkers tevreden. Extra’s kunnen zorgen voor afleiding van de essentie.

Er komt steeds meer software/online diensten beschikbaar waar het achterwege laten van functionaliteiten een USP (unique selling point) is. Denk hierbij aan Basecamp en Highrise van 37Signals. Binnen Tam Tam zijn we zelf bezig om ons huidige, omvangrijke CRM te vervangen door Highrise. Het product bevat slechts een fractie van de functionaliteit van het huidige CRM. Dat is niet jammer, dat is mooi. Het voldoet namelijk bijna volledig aan onze eisen en het kost een fractie van het enterprise CRM pakket wat we hebben draaien.

80-20

Een ander punt wat ik belangrijk vind is dat een oplossing niet 100% compleet en gelikt hoeft te zijn om een goede oplossing te zijn. Een 80% oplossing tegen 20% van de kosten klinkt mij goed in de oren. Focus op de standaard mogelijkheden van een oplossing en pas dat niet aan om de laatste 20% functionaliteit te behalen. Die laatste 20% kost erg veel tijd, geld, beheer en tijdens de realisatie kom je erachter dat het toch niet fijn werkt. Zorg dat je de beste oplossing kiest die het best bij je probleem past en richt die voor je organisatie in. Het is dus erg belangrijk om de juiste oplossing te vinden, er is namelijk erg veel aanbod.

Consumenten lopen voor

Consumentenoplossingen zijn goed. Consumenten oplossingen zijn ook voor een breed scala aan organisaties bruikbaar. De ontwikkelingen op internet van de afgelopen jaren hebben een enorme vlucht genomen. Tools en diensten die ontwikkeld zijn voor consumente zoals sociale netwerken (Hyves, Facebook), crowdsourcing (Flickr, Wikipedia), video conferencing (Skype, Live messenger, Google talk) en voor het ondersteunen van groepen (denk aan Google docs voor de voetbalvereniging) worden meer en meer ingezet door organisaties.

Waar innnovatie vroeger vanuit de zakelijke markt kwam, is er de laatste jaren ook een andere trend op te merken. Die van consumentenproducten die voor zakelijke doeleinden worden gebruikt. Goede voorbeelden hierbij zijn de PC-privé computer en VOIP (Voice Over IP). De meeste gezinnen maakten in de jaren 80 en 90 kennis met computers middels een PC-privé computer van één van de ouders. De innovatie op dat vlak kwam uit het bedrijfsleven.

Een aantal jaar later zien we met VOIP een andere trend ontstaan. VOIP, in het voorbeeld middels Skype, is al jaren voor elke consument (gratis) beschikbaar via Skype, MSN, Live Messenger, Google talk, Yahoo Messenger, etc. Er zijn op dit moment nog vele bedrijven waar deze technologie niet beschikbaar is. Dit geld natuurlijk niet alleen voor VOIP maar ook voor het gebruik van sociale netwerken, online tools, het gebruik van browsers en ga nog maar even door.

Conclusie

Wat mij betreft geeft ‘Compleet van de wereld’ een goed beeld van een aantal ontwikkelingen die gaande zijn. Een andere manier van denken over ICT, over hoe het ook kan. Dit zijn onder andere het terugbrengen tot de essentie, 80% functionaliteit tegen 20% van de kosten is een mooi streven en leer door te kijken naar hoe ‘consumenten’ in hun eigen tijd omgaan met tools. Neem deze punten mee bij het doorlopen van nieuwe projecten of bij het zoeken naar een oplossing voor bestaande problemen.

Als we het hebben over “het nieuwe werken” is de eerste gedachte vaak gerelateerd aan de ICT-kant terwijl “het nieuwe denken” een uitstekend alternatief zou zijn. Ik ben heilig overtuigd van de noodzaak om een radicale verandering teweeg te brengen. De volgende stelling spreekt voor zich:

“Als je altijd blijft doen wat je altijd al deed, zul je altijd krijgen wat je altijd al kreeg”.

Nieuw Denken

De situatie in de Nederlandse economie laat zien dat wij momenteel aan het einde van onze ontwikkelmogelijkheden zijn gekomen als we blijven doen wat we altijd al deden. De rek is eruit, terwijl we ook voelen dat we nog tot veel meer in staat zijn. We moeten echter op zoek naar nieuwe wegen waarin de zesjes cultuur wordt verlaten voor het benutten van talenten. Dit vergt leiderschap waarin er aandacht is voor deze talenten, het faciliteren van de ontwikkeling en de “exploitatie” ervan.

Dit betekent dus dat we moeten leren om de gedragspatronen die wij al jaren hanteren los te weken. En die patronen zijn behoorlijk vastgeroest. De structuren en systemen die we hebben gecreëerd om onze zaken te ordenen, de regels en wetgeving, de gedachtenkronkels in ons hoofd en de overtuigingen over ons eigen kunnen en vooral over een ander.

Zoals een business counselor zei: Nederlandse bedrijven moeten massaal in therapie. Daarbij doe je namelijk niks anders dan belemmerende gedragspatronen en gedragingen onder de loep nemen en, samen met je klant, ombuigen naar nieuwe, voor de toekomst passende. Ik denk dat hij gelijk heeft en weet uit ervaring dat het anders kan. Dat betekent wel dat de boel om moet, 180 graden anders denken en doen.

Wat is er aan de hand ?

Bedrijven zijn nu samengesteld uit mensen die er werken om geld te verdienen en zich laten aansturen door iemand anders. Men is vaak afgesloten van zijn energie en opereert dus maar op 60/70% van het potentieel. Daarnaast is men over ’t algemeen bezig met concurrentie, eigen belang, angst en controle, zowel binnen als buiten het bedrijf. Kortom, we zijn een groot deel van de dag bezig zijn met beperkende zaken en niet vanuit kracht.

Vergeet daarbij niet de volgende ontwikkelingen/observaties:

• Vergrijzing
• Globalisering. 24/7.
• Te grote ego’s en te weinig observatie.  Veel mensen durven zich niet kwetsbaar op te stellen en hebben te snel oordeel.
• Uitblijven van echte innovatie
• Regeren vanuit angst
• Waarden en normen worden niet meer voor vol aangezien
• Hokjesdenken

Tijd dus voor een nieuwe manier van werken lijkt mij zo!

Hoe kan het anders dan?

Wat als bedrijven ‘communities’ zouden zijn van mensen die een gezamenlijke passie zouden hebben?

Wat als mensen het werk zouden doen waar ze echt goed in zijn? Wat als ondernemers zich echt zouden openstellen voor verandering? Wat als we gaan denken vanuit overvloed en delen met elkaar, vanuit samen en in verbondenheid? Dus als het jou goed gaat, dan gaat dat een ander ook!

Enkele  voorbeelden van hoe het anders kan en moet:

• Denk vanuit de consument en zijn behoeften in plaats van aandacht op de organisatie en sharehholders. Veel medewerkers zitten als bange wezeltjes achter hun pc. Sta op en stel je de vraag kan het anders. Ik moet hierbij nog altijd denken aan de film “Dead Poet Society”.
• Durf te veranderen. Durf authentiek te zijn en doe wat je leuk vindt. Als je de dingen doet die je leuk vindt, dan komt het geld vanzelf !
• Luisteren en observeren in plaast van (ver-)oordelen. Het komt echt naar je toe.
• Netwerken zijn er niet voor niets. Maak er gebruik van en steek alle mooie ervaringen in je rugzak. Focus je hierbij wel op netwerken die je energie geven in plaats van dat ze energie vreten.
• Werk samen en wees niet bang voor kopieergedrag. Door alle kennis voor jezelf te houden verandert er niets ! Deze tekst is mede ontstaan door input van Q-Search (project Ondernemend NL bewust in beweging).

Het effect

Door 180 graden anders met zaken om te gaan zou ons hele leven veranderen. En onze economischesituatie een stuk vrolijker zijn! Het gedachtengoed brengt een heel andere energie in beweging. Hierdoor zouden we:

• Minder controle nodig hebben – en geld besparen.
• Meer plezier hebben – dus productiever zijn en meer omzet draaien.
• Evenwichtiger gezinnen hebben – want ouders komen weer blij van hun werk.
• Ons vitaler voelen – dus minder ziek zijn en geld aan zorg en medicijnen besparen.

Ik zou zeggen aan de slag !

Laat ik mijn reeks blogs maar beginnen door mezelf voor te stellen. Ik ben Marloes Pomp, projectleider van het project “Ambtenaar voor de Toekomst”. Ik heb Arbeid-, Organisatie- en Personeelspsychologie gestudeerd in Groningen. Ik hoop dit jaar mij promotieonderzoek naar religieuze deugden en het integratie vraagstuk af te ronden. Mijn promotieonderzoek heb ik altijd gecombineerd met een baan, allereerst met die van consultant op het gebied van e-HRM. Vervolgens ben ik bij het Bureau Strategische Kennisontwikkeling van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties gaan werken.

Sinds anderhalf jaar werk ik voor het Programma Vernieuwing Rijksdienst, onder leiding van Roel Bekker. De regering zet in dit programma nadrukkelijk in op een kleinere maar vooral ook een betere rijksdienst, een rijksdienst die zich kan meten met de beste overheden ter wereld. Het project “Ambtenaar voor de Toekomst” is onderdeel van dit programma.

Ik zal de komende tijd bloggen over hoe de rijkdienst met het Nieuwe Werken aan de slag gaat. Dat zal ik samen met enkele van mijn teamleden doen: Kim Spinder, Anita Smit, Anthon Klapwijk en Gerbrand Haverkamp.

Volg HNW bij de overheid op www.rijkslocaties.nl

Momenteel geven we binnen de overheid veel presentaties en workshops over deze visie en begeleiden we afdelingen/directies wanneer ze met het Nieuwe Werken aan de slag willen. Je kunt dit volgen op www.rijkslocaties.nl. Op deze site zijn vanuit het project alle locaties van de Rijksoverheid in Google Maps gezet. Deze tool wordt gebruikt om HNW bij de Rijksdienst in kaart te brengen.

Alle overheidorganisaties die wij als Ambtenaar voor de Toekomst in het kader van Het Nieuwe Werken hebben bezocht worden toegevoegd op de kaart. Elke rijksorganisatie krijgt op deze manier een eigen blog waar ze berichten, foto’s en tweets kunnen achterlaten over het Nieuwe Werken binnen hun eigen organisatie.

Op deze manier kunnen ze initiatieven met elkaar delen, maar ook een behoefte of vraag van de organisatie bekend maken. Dit biedt de gelegenheid veranderingstrajecten van andere organisaties binnen de Rijksdienst te volgen. Op de pagina Het Nieuwe Werken kun je specifiek zoeken op ministerie, organisatie of onderwerp zodat je elkaar makkelijk kunt vinden en uitwisseling mogelijk wordt gemaakt.

In volgende blogs zullen we onder anderen wat vertellen over de omslag die we als team gemaakt hebben naar het Nieuwe Werken (ja ja we doen zelf heel hard ons best om het goede voorbeeld te geven), over enkele voorbeelden binnen de rijksdienst, onze community en welke web 2.0 tools wij zelf in ons werk inzetten.

Jonge mensen met ideeën en die een beetje gevoel hebben wat er in deze maatschappij aan de hand is, verlaten het zinkende schip. Zij vinden hun weg wel, maar ik maak me meer zorgen over de grote bestaande organisaties. Niet alleen omdat daar duizenden mensen werken die ervan uitgaan dat de directie wel weet wat er aan de hand is - wat vaak niet zo is trouwens. Maar ook omdat we als samenleving ook nog erg afhankelijk zijn van deze bedrijven. Dat is pas echt eng.

Verandering is dus echt hoognodig! Een mooi voorbeeld van een bedrijf van ‘angry young man’ vind ik a brand new day. Deze oud-oprichters van Binck zijn opnieuw bij elkaar gaan zitten en hebben bedacht dat ze de oude stoffige veel te dure verzekeringsmaatschappijen willen aanvallen. Of het nou waar is of niet, ze geloven in een nieuw concept waarbij ze op een nieuwe manier gaan verzekeren. De macht van de gevestigde orde wordt door dit soort bedrijven zwaar op de proef gesteld.

En dit is natuurlijk nog maar het begin. Ik heb begrepen dat ditzelfde bedrijf ook al aan het werken is aan andere markten. Markten waar heel veel geld in omgaat en wordt verdiend door bestaande grote organisaties.

Andere voorbeelden: wat dacht je ervan wanneer bijvoorbeeld Microsoft, Google of IBM een bank openen voor particulieren. Dat je heel gemakkelijk via je mobieltje allerlei slimme betalingen kunt doen. Dat zal een grote impact hebben op bestaande banken, want zonder spaargelden kunnen ze niets.

Grote organisaties

Ik heb de indruk dat grote organisaties het heel erg druk met zichzelf hebben. En dat begrijp ik ook nog, want ze moeten manoeuvreren in een zeer complexe wereld met heel veel regelgeving en krachten. En misschien nog het belangrijkste, met een struktuur die niet voor deze tijd is gebouwd.

Jong bloed

Mijn punt is dat in de Raad van Bestuur (RvB) van veel grote organisaties meestal ‘old school’ bestuurders zitten. Die mannen zijn druk met ‘ouderwets besturen’. Ze zijn zich hier overigens ook nog vaak niet eens van bewust.

Maar die tijd gaat snel voorbij, heren. Zoek nieuwe leden uit en voeg die toe aan het bestaande bestuur, zodat ze je wakker kunnen schudden. Doe je dat niet dan is het mogelijk te laat. En dat gaat sneller dan je denkt.

Het is tijd voor de nieuwe leiders die begrijpen hoe de nieuwe wereld eruit ziet!

Vanaf het moment dat we, eind jaren zestig, de wereld voor het eerst vanaf de maan konden fotograferen, is er namelijk iets gebeurd met ons. We zagen ineens hoe klein onze planeet eigenlijk is en hoe afhankelijk we van elkaar zijn. En daarbij hebben we maar één aarde. We doen dan wel alsof we er vijf hebben als het om ons gebruik gaat, maar goed. Dat lossen we blijkbaar later wel weer op.

Begin jaren negentig is er iets aan het besef dat we maar een aarde hebben toegevoegd: communicatie van mens tot mens. Internet werd ineens voor iedereen toegankelijk, we konden plotseling mailen, er kwamen websites om informatie te delen en we kregen mobiele telefoons. Dus naast het besef dat we samen op een planeet leven konden we nu ook ineens met elkaar praten over hoe het met je ging en waar je vragen over hebt

Social media

En natuurlijk gaat het niet overal op aarde even snel en is nog niet iedereen aangesloten, maar het gaat om de beweging. Steeds meer mensen staan met elkaar in contact. Eerst nog via organisaties, maar sinds het begin van deze eeuw ook zonder dat er organisaties tussen zitten: via Social Media. Wij kunnen elkaar dus nu vinden zonder dat je daarbij afhankelijk bent wat de bedrijfpolicies zijn of dat je er veel voor moet betalen.

Het besef van samen op een planeet en de mogelijkheid om samen iets te doen geeft kracht. Kracht om te veranderen. Ook hier weer niet voor iedereen, maar wel voor de groep voorlopers. Mensen die inzien dat we geen vijf planeten hebben om te consumeren maar dat we het er voorlopig met een moeten doen. Deze mensen zijn stuk voor stuk machteloos, maar samen zijn ze sterk. En op dit moment zitten we in een situatie dat deze krachten worden opgebouwd: ook zonder regeringen, organisaties, koninkrijken of wat dan ook.

Giant leap

En daar zit de grote kracht van deze tijd. De macht ligt steeds meer bij ons. En dat heeft een groot voordeel maar heeft ook een groot gevaar in zich: heel veel mensen hebben geen idee en lopen achter een populaire mening aan: zie de PVV. Een ander gevaar is dat je wilt overleggen met veel mensen en dan eindig je in een Poolselanddag. We zitten dus nog in een puberale fase  van steeds meer macht bij ons, de mensen.

In mijn ogen is het wel de richting die we opgaan maar voordat het echt gaat werken zijn we wel 20 jaar verder. Het Nieuwe Werken of work21, is daar een minivorm van onze nieuwe beschaving. HNW geeft in mijn beleving ook de spanning aan tussen wat mensen nu voelen en willen en de starheid van hun werkomgeving. Maar deze spanning is er uiteraard niet alleen tussen jou en je werk maar ook tussen jou en de samenleving, jou en de regering, jou en het koningshuis, jou en religies, jou en de buurt, jou en hoe je met de aarde omgaat.

En dat maakt work21 nou net zo interessant: het gaat dus niet om het kopen van laptops, smartphones en een nieuw kantoor. Het gaat om de nieuwe onderstroom in onze samenleving om te vernieuwen. HNW is niets meer dan een beginnetje.

Armstrong wist het al:

“It’s one small step for a man, one giant leap for mankind.”.

Want wees eerlijk, de meeste mensen kijken naar wat anderen zeggen en praten elkaar alleen maar na. Wanneer zich dan ineens een grote verandering openbaart (bijvoorbeeld de recessie), dan zullen diezelfde analysten met terugwerkende kracht vertellen dat ze het al lang hebben zien aankomen. Dus dat ze toch gelijk hadden. Het is per slot van rekening ook hun werk niet waar. Maar waar de zwarte zwaan werkelijk om gaat is dat echte veranderingen zich vaak buiten de wereld van de meeste mensen ontwikkelt.

De werkelijke Macht

Hoe zit het dan met Het Nieuwe Werken, of anders gezegd work21. Een half jaar geleden keek ik naar uitzending over de geschiedenis van Europa. Een prachtige veeldelige documentaire over hoe Europa zich door de eeuwen heeft ontwikkeld. De historicus Geert Mak bracht op heldere wijze over het voetlicht waar T-splitsingen in de tijd voor Europa hebben gelegen.

Aan een van zijn uitspraken moet ik nog vaak denken. “Tot de 18de eeuw lag de macht bij de kerk, in de 19de eeuw bij het koningshuis, in de 20ste heeft het volk de macht bij een vertegenwoordiging (regering) neergelegd”. Wanneer je daar over nadenkt en je kijkt nu om je heen dan zie je dat de macht van de regering de laatste tien jaar aan het verschuiven is naar ‘het volk’. Social Media zorgt ervoor dat mensen elkaar kunnen vinden zonder dat daar een organisatie voor nodig is. Mensen organiseren zich en zijn in staat om samen meningen te vormen en krachten uit te oefenen op bedrijven en regeringen. De macht komt steeds meer bij de mensen zelf te liggen. Is dat nieuw, ik denk het niet.

De Fabriek

Voor de tijd dat er fabrieken waren was de levensstandaard niet hoog en waren mensen de hele dag druk in de weer om brood op de plank te krijgen. Toen de eerste fabrieken werden gebouwd was dat voor veel mensen de kans op een verbetering van hun levensstandaard. Dus trokken miljoenen mensen van het platteland naar de stad om daar te werken. Misschien wilden ze op dat moment wel meer zelf controle over hun leven hebben, maar daar was de situatie niet naar … Je moest toch in eerste instantie zorgen voor je gezin.

De fabrieken werden machtig en bepaalden voor een groot deel je leven. En eigenlijk staan deze fabrieken nog steeds om ons heen. Ze heten nu banken, verzekeraars, overheden. De echte productiebedrijven staan intussen in China. Wat wel een groot verschil met tweehonderd jaar geleden is dat we het met z’n allen heel goed hebben. Onze levensstandaard is erg hoog geworden. En op dat moment is het zaadje ontkiemt voor de veranderingen die we nu om ons heen zien.

Betekenis

Doordat wij ons niet echt meer zorgen hoeven te maken over onze toekomst, zijn wij in de positie om meer om ons heen te kijken. Om meer na te denken over ons leven, wat we er mee willen. We willen meer betekenis geven aan ons leven. En daar zit de echte verandering. Daarbij zijn bijna alle mensen van de wereld in het afgelopen tien jaar met elkaar verbonden via Internet en mobile telefoons. Hierdoor voelen wij ons sterker dan ooit en kunnen we kennis delen en groeperen zonder dat we daarbij afhankelijk zijn van overheden, koningshuizen, regeringen of fabrieken. Dat geeft een gevoel van vrijheid. Het zaadje om te zijn wie je bent is aan het kiemen. En dat hou je ook niet meer tegen.

De nieuwe Beschaving

Wanneer wij het dus hebben over HNW zouden we eigenlijk moeten spreken over een nieuwe samenleving, een nieuwe beschaving. En deze nieuwe beschaving is in een rap tempo aan het ontstaan. Maar de verschillen in onze wereld zijn nog groot, en dat geeft uiteraard veel spanningen. Om als geheel verder te groeien zullen we eerst de grote verschillen moeten aanpakken. Doen we dat niet dan wordt onze samenleving binnenkort zeker een paar stappen teruggezet. En dat zal niet op een genuanceerde manier gebeuren stel ik me voor.

HNW inside

Wat ik nu interessant vind is dat wij over HNW of work21 praten alsof het allemaal nieuw en spannend is. Maar dat is het niet! Het zit al in ons. We zijn alleen onze vrijheid kwijtgeraakt door armoede in het verleden en de introductie van fabrieken. Wat we nu aan het doen zijn is weer mens worden en de fabriek te gebruiken waar hij voor is: produceren, maar dan wel met zo min mogelijk mensen. In mijn ogen weten de meeste mensen diep in hun hart wel hoe ze willen leven en werken.

Alleen is ons aangepraat dat we ons zorgen moeten maken over onze toekomst en daardoor accepteren we dat we als HUMAN RESOURCE worden gezien op het werk. Die angst wint het bij veel mensen nog van de gedachte meer te kunnen zijn wie je echt bent. Maar de weg naar een nieuwe beschaving is intussen ingezet en zal nooit meer stoppen. Jij weet het toch eigenlijk ook al lang!

Je kunt in de ochtend even naar de sportschool en later op de dag deze tijd weer ‘inhalen’. Natuurlijk moeten je werkzaamheden dit wel toelaten.

In veel gevallen veroorzaakt deze flexibiliteit onopgemerkt een verandering op diverse vlakken. Zowel voor jou persoonlijk als voor de organisatie waarin je werkt.

Deze tien tips helpen je om op dit soort veranderingen te anticiperen en daarmee beter met Het Nieuwe Werken in je organisatie aan de slag te gaan.

1. Analyseer en ontwikkel je vier Z’s

Wanneer trek je aan de bel als iets niet lukt en je niet op kantoor bent? Zoek je zelf het overleg op? Communiceer je proactief en tussentijds over de voortgang van je werkzaamheden? Wees bewust van de volgende kwaliteiten en wees eerlijk naar jezelf of je deze nog verder kunt ontwikkelen:

• Zelfsturing – ben jij in staat om zelf invulling te geven aan de wijze waarop jij je werk uitvoert?
• Zelfredzaamheid – ben jij in staat om zelfstandig te werken en bij problemen om hulp te vragen?
• Zelfdiscipline – ben jij in staat zijn om zonder toezicht te werken?
• Zelfontplooiing – ben jij in staat zijn om zelfstandig te groeien en je talent te ontwikkelen om bedrijfsdoelstellingen te realiseren?

Als manager of directeur van de organisatie is hier ook een rol voor je weggelegd: Persoonlijke groei van je medewerkers betekent groei van je onderneming. Help medewerkers zich te ontwikkelen (incl. de 4 Z’s) en je bedrijf groeit met ze mee.

2. Maak afspraken over resultaten

Zoals eerder gezegd, biedt Het Nieuwe Werken flexibiliteit. Het verlangt tegelijkertijd dat je de verantwoordelijkheid neemt die hier bij komt kijken.

Het is daarom belangrijk om samen afspraken te maken over het resultaat van de werkzaamheden omdat je niet naar kantoor hoeft te komen om ‘te laten zien’ wat je doet. Maar hoe maak je gerichte afspraken over het werk? In grote lijnen moet duidelijk zijn binnen welk kader er gewerkt wordt. Denk bijvoorbeeld aan duidelijke meetbare doelstellingen die je wilt behalen, binnen welk tijdsbestek en met welke middelen.

Het management binnen een organisatie moet deze manier van sturen overigens wel willen toepassen. Veel organisaties worstelen met de transitie van ‘command & control’ naar ‘het geven ruimte en vertrouwen’. Deze transitie is overigens een essentieel onderdeel van Het Nieuwe Werken.

3. Stel grenzen en laat grenzen stellen

Technologie maakt het mogelijk om ‘altijd te werken’. Het effect hiervan is dat de grens tussen privé en werk minder duidelijk wordt. De praktijk leert dat het lastig is om dan te stoppen met werken: na het eten nog even wat mailtjes versturen, nog even naar een document kijken en aanpassingen doorvoeren, etc.

Je zult hierin je eigen grens moeten stellen. Anders loop je het risico dat je te veel privé tijd aan werk besteedt. Bepaal voor jezelf wat werkbaar is. Bespreek daarnaast met je partner en collega’s hoe zij in de praktijk deze grens ervaren.

Als manager of directeur van de organisatie heb je nog een extra rol; stimuleer de dialoog over het stellen van grenzen om zo ervaringen te delen en van elkaar te leren.

4. Maak afspraken over aanwezigheid

Wanneer jij en collega’s minder op kantoor zijn, is het van belang goede afspraken te maken over bereikbaarheid en eventuele minimale aanwezigheid.

Denk hierbij aan afspraken over:

• Hoeveel dagen of uren per week en wanneer er vanuit huis gewerkt wordt
• De minimale bezetting van het team op kantoor
• Bereikbaarheid buiten en binnen kantooruren (doorschakeling telefoon, e-mail, chat, etc).

Een voorbeeld
Stel je organisatie heeft een secretariaat dat uit vier medewerkers bestaat. Zij handelen administratieve werkzaamheden af en beantwoorden de telefoon voor de afdeling. Met slimme techniek kan dit prima vanuit huis plaatsvinden. Het is wel van belang dat er afspraken gemaakt worden over aanwezigheid omdat het secretariaat ook een ondersteunende functie op kantoor heeft.

Het valt te overwegen om de secretariaat medewerkers deze afspraken, binnen een gesteld kaders, zelf te laten formuleren. Dit stimuleert zelfredzaamheid en betrokkenheid om afspraken na te komen.

5. Zorg voor een goede thuiswerkplek

Ga je meer thuis werken? Kijk dan goed naar de inrichting en faciliteiten van de plekken waar je in huis wilt werken. Je kunt prima aan de eettafel of op bank wat werk verrichten.

Houd wel in je achterhoofd in hoeverre deze plekken passen bij de werkzaamheden die je gaat uitvoeren. Werk je gemiddeld drie uur of langer op een bepaalde plek, zorg dan dat het ergonomisch goed is ingericht. Je loopt anders het risico om op termijn last te krijgen van klachten die te maken hebben met een verkeerde zit- of werkhouding.

6. Kies bewust voor virtueel of fysieke ontmoeting

Techniek maakt het mogelijk om elkaar virtueel te treffen. Denk hierbij aan een conference call of een webvergadering waarin een presentatie wordt besproken. Maar wanneer kies je nu voor virtueel contact en wanneer voor een fysieke ontmoeting?

Om te bepalen wanneer je het beste fysiek of elkaar virtueel contact hebt, moet je goed weten wat vereisten van het contact zijn. Bepaal vooraf welke ontmoetingen je fysiek wil doen en welke virtueel.

Daarnaast is het goed om elke (fysieke en virtuele) bijeenkomst te evalueren op wat de deelnemers als goed en minder goed ervaren hebben. Op deze wijze worden bijeenkomsten steeds effectiever.

7. Benut de m² van kantoor

Wanneer je minder vaak naar kantoor komt, ligt het voor de hand werkplekken met elkaar te delen. Er ontstaan op dat moment zogenaamde flexwerkplekken. Je raakt je eigen werkplek ‘kwijt’, dit vraag wel om een mentale omschakeling. Naast het traditionele bureau ontstaan er werkplekken die bij uitstek samenwerken en kennisdelen ondersteunen.

Het is de kunst om te de vrijgekomen vierkante meters optimaal te benutten om nieuwe werkplekken te creëren die zijn afgestemd op bepaalde activiteiten. Denk hierbij aan:

• Samenwerken
• Overleggen
• Geconcentreerd werken
• Individueel werken
• Telefoneren
• Ontmoeten

Let wel: Het ontwerpen van een nieuw of aangepast kantoor doe je met elkaar. Door iedereen te betrekken bij het ontwerpen van een flexibele inrichting, zorg je ervoor dat de inrichting optimaal aansluit op de huidige en toekomstige manier van werken.

8.  Wordt transparant over beschikbaarheid

Wanneer je tijd en plaats onafhankelijk werkt, is het belangrijk om duidelijk aan te geven waar je bent en of je bereikbaar bent. De meest voor de handliggende manier is om dit in je digitale agenda te zetten en deze gegevens met je collega’s te delen.

Hier ontstaat voor sommige mensen ook direct een dilemma; wat zet jij allemaal in je agenda? Stel je hebt tijdens werktijden een uitvoering van je dochter op school, deel je dit dan met je iedereen?

De barrière die medewerkers kunnen ervaren heeft over het algemeen te maken met de mate van vertrouwen. Het is dan ook zaak om als manager of directeur actief te werken aan het vergroten van het vertrouwen tussen collega’s onderling.

Een eenvoudige manier, is zelf het goede voorbeeld geven. Sterker nog: als jij je agenda dicht zet, mag je dan van anderen verwachten dat zij hun agenda open zetten?

9. Organiseer sociale contacten

Doordat je minder naar kantoor hoeft te komen, zal je met je collega’s meer gaan afspreken om elkaar te zien. Wanneer je minder op kantoor komt, zullen jij en je collega’s elkaar minder treffen voor een informeel praatje bij het koffiezetapparaat.

Juist dit soort momenten van informeel contact zijn heel belangrijk om op de hoogte te blijven van wat in een organisatie speelt, of wat er bij een collega persoonlijk leeft. Het geeft het gevoel onderdeel uit te maken van een organisatie. Daarom is het belangrijk om hieraan de nodige aandacht te besteden.

Dit kun je doen door meer ‘sociaal contact’ met je collega’s te organiseren en dat kan bijvoorbeeld met:

• Een wekelijkse borrel
• Speciale evenementen
• Themadagen
• Uitjes
• Interne training

Creëer in dit soort bijeenkomsten genoeg ruimte voor informele contacten. Bijvoorbeeld door een themamiddag niet helemaal vol te plannen met inhoudelijke sprekers of business updates, maar ook met een paar uur vrije ruimte. Dan heeft iedereen de mogelijkheid om even lekker met elkaar bij te kletsen.

10. Blijf in contact over je werkzaamheden

Onderschat het belang van toevallig- en informeel contact voor je werk niet. Wanneer jij en collega’s minder naar kantoor komen, kan het een uitdaging worden om met elkaar verbonden te blijven. Hoe zorg je er voor dat je op de hoogte blijft van elkaars werk?

Wanneer je vanuit je organisatie meer ruimte krijgt om te tijd- en plaatsonafhankelijk te werken, moet contact over het werk op andere manier plaatsvinden. Hulpmiddelen daarbij zijn onder andere:

• Telefoon
• Een wekelijkse email aan alle collega’s met een overzicht van activiteiten
• Een blogposting
• Twitter / Yammer

Wat is jouw tip?

Heb jij een favoriete tip om meer profijt te hebben van Het Nieuwe Werken? Deel je kennis en tip via het reactie formulier en vergeet je naam niet achter te laten om credits te krijgen!

Een prima vraag  maar wat ik me echter altijd direct afvraag is: ‘wat volgt er op Het Nieuwe Werken?’.

Is dit Het Nieuwe Nieuwe Werken … of Werken 3.0 … of stoppen we straks gewoon met Het Nieuwe Werken? 

Begrijp me niet verkeerd, het is belangrijk om huidige trends als mobiliteit, resultaatgericht sturen en nieuwe fysieke werkconcepten te verdiepen. Maar misschien nog belangrijker is om in kaart te brengen wat de trends zijn die de aankomende jaren een impact op ons werk zullen hebben.

Om alvast een klein beetje op de conclusie van deze blog vooruit te lopen: Ik ben van mening dat Het Nieuwe Werken dood is of in ieder geval langzaam stervende. Waarom? Dat leest u hier.

Huidige en nieuwe trends

In eerdere blogpostings heb ik een aantal trends op een rij gezet die de komende jaren impact kunnen hebben op Het Nieuwe Werken. Zo zijn de volgende aan de orde gekomen: 

• Wat iedereen zou moeten weten over Groene IT
• Het Geheim van de Y Generatie
• Verwachten collega’s dat jij altijd online en continue bereikbaar bent?
• Het Nieuwe Werken in de Wolken – Wat is de impact van Cloud computing?

En mogelijk dat er meer trends zijn die zich op de lange termijn onder de noemer ‘Het Nieuwe Werken’ zullen scharen? Denk hierbij aan:

Draadloos stroom

Hoe gaan we draadloos stroom realiseren? Hoe gaan we om met een batterijloze wereld? De meeste instrumenten die nu een prominente rol spelen in het mogelijk maken van Het Nieuwe Werken, zoals laptops & SmartPhones, zijn gedeeltelijk afhankelijk van een adapter, een stopcontact en de duur van hun batterij.

Er zijn reeds initiatieven die het mogelijk maken om laptops via een magnetische ondergrond op te laden. Zou het niet ideaal zijn als alle instrumenten zichzelf op zouden laden? Bijvoorbeeld op een manier zoals deze nu contact met een wireless netwerk maken, of zichzelf helemaal niet op zouden hoeven laden? Dit is een uitdaging die we nu al hebben en het gaat zeker nog enige jaren duren voordat we hier een definitief antwoord op hebben.

Oneindige opslag capaciteit

Dan hebben we het issue van opslag van informatie. Er wordt momenteel zoveel informatie geproduceerd dat er ontwikkelingen moeten komen om dit allemaal te kunnen blijven opslaan. Dit staat even los van de kwaliteit en de waarde van de informatie. Onderzoek van Radicati voorziet het volgende toekomstbeeld, in 2006 melde zij al dat:

1. ‘Due to the growing number of messages and message sizes, corporate messaging bandwidth per user, per day is expected to grow from nearly 29 MB in 2006, to nearly 49 MB in 2010.
2. Email traffic is expected to grow considerably over the next four years, growing from 171 messages, to 340 messages sent and received per user, per day.
3. Instant messages sent/day on enterprise instant messaging networks will grow from 2.5 billion in 2006 to 10.7 billion in 2010.

Aardige schattingen of niet, als Radicati maar voor de helft gelijk heeft dan zal de opslag van informatie binnen ons werk nog een behoorlijke uitdaging opleveren.

Automatische vertalingen

En wat betreft het vertalen van teksten en dan met name geautomatiseerde vertalingen? Als dit niet komt zullen in de nabije of verre toekomst waarschijnlijk veel kleinere talen, en misschien ook het Nederlands, verdwijnen. Als Engels je ‘moedertaal’ is heb je op de lange termijn dan een competitief voordeel? En als Engels je 2e taal is heb je dan straks een kleine achterstand in de toekomstige mondiale werk wereld?

Virtuele identiteit

Ook ‘virtuele identiteit’ is een ontwikkeling die een eigen leven kan gaan leiden binnen onze dagelijkse werkzaamheden. Privé kan je nu al een compleet andere identiteit hebben op het web (denk aan second life of games als World of Warcraft (WWC).

Denk nog eens verder: ik kan me compleet anders gedragen in mijn digitale rol (bijvoorbeeld als vrouw van in de 20)  dan in mijn werkelijke leven, dus hoe geloofwaardig zijn demografische aspecten straks voor de reclame in de toekomst waarbij ik nu getypeerd wordt als blanke 30er met gezin? Krijgt uiteindelijk iedereen één of meerdere ‘avatars’? En krijgen we dan ook een avatar van onze eigen werkgever?

Nieuw type manager

Wie worden de leiders van de toekomst als straks kennis niet meer relevant blijkt te zijn? En, is een zeer jonge leeftijd om manager te worden straks niet meer een issue? Is het hebben van grijze straks niet meer relevant? In de jaren ‘80 en ’90 (en zelf nu nog) moest je de harde, vaak mannelijke manager zijn die directe sturing wist te geven.

Tegenwoordig moet je verbindingen realiseren, consolideren, motiveren en vaak met mensen die je niet dagelijks ziet. Zal de manager van de toekomst in de 20 zijn, vrouw en niet Engels sprekend? En zal zij met je communiceren middels een automatische vertaler of zal je misschien een andere taal moeten gaan leren?

Tot slot…

Dit zijn allemaal ontwikkelingen die mogelijk hun impact kunnen hebben op de manier hoe wij in de toekomst zullen werken en aankijken tegen werk. Trends die het waard zijn om nader te bekijken en te analyseren wat voor toegevoegde waarde en impact ze zullen hebben op het huidige Nieuwe Werken.

Daarom wil ik middels deze posting Het Nieuwe Werken dood verklaren. Lang Leve Het Nieuwe Werken!

Deze posting is de eerste van een serie postings waarin ik graag de gedachten achter de 4 windstreken met u deel. Daarnaast ben ik benieuwd naar uw gedachten en reacties, zodat we samen weer verder kunnen leren! Vandaag leest u meer over het model en alles over het Westen.

Een metafoor

Voordat ik op het Westen inzoom, eerst iets meer over de windstreken. We gebruiken de windstreken als metafoor om de dialoog tussen management en medewerkers te stimuleren. De windstreken staan hierbij voor de volgende aspecten: 

• Het Oosten staat voor de wijsheid, de authenticiteit, de bron (Inspireren)
• Het Zuiden, staat voor emotie, voor voelen, voor samenwerken (Verbinden)
• Het Noorden staat voor structuren, systemen en procedures (Faciliteren)
• Het Westen staat voor de euro’s, het hebben (Resultaat)

Het Westen: Begin- als eindpunt

In privé tijd ben ik een amateur voetbal coach. Daar leer je dat een spits die per se moet scoren, niet scoort. Wanneer een spits scoort, is dat het resultaat van een goed functionerend team. Datzelfde geldt voor een organisatie. Wanneer uw medewerkers goed op hun plek staan en datgene doen waar hun passie ligt, zal een uitstekend resultaat niet achterblijven. De vraag hierbij is wat is precies een goed bedrijfsresultaat?

Ons model begint daarom in het Westen. Een beginpunt om een heldere ondernemingsstrategie vast te stellen, met succes factoren en kwalitatieve en kwantitatieve targets die bijdragen aan het realiseren van de ondernemingsstrategie. Tegelijkertijd is het Westen ook een eindpunt, vergelijkbaar met het scoren van de spits. De weg hierna toe bewandelen we via het Oosten, Zuiden en Noorden en noemen het Westen vaak de resultante hiervan.

Ken de ambitie van uw medewerkers

Natuurlijk bepaalt het management de ondernemingsstrategie. Het management beantwoordt de WAT vraag. Laat echter de HOE vraag vooral over aan de medewerkers. Het is belangrijk dat het menselijke kapitaal in uw organisatie geïnspireerd is om deze strategie succesvol uit te voeren. Hoe kunt u ervoor zorgen dat uw mensen zich maximaal inzetten en uw organisatie hierdoor groeit?

Om hier handvatten aan te geven, gaan we in onze metafoor uit van de kracht van de medewerker. Door bij hun te beginnen (in het oosten) willen we betrokken medewerkers die echt vanuit hun kracht handelen. Als een medewerker de ruimte krijgt om vanuit passie zijn doelstellingen te realiseren en als die doelstellingen natuurlijk wel passen in de ondernemingsstrategie, dan heb je een inspirerende en winnende formule.

Uit onze onderzoeken blijkt dat ruim 60 % van de medewerkers de ondernemersdoelstellingen niet herkent en/of deze niet in lijn vindt staan met de persoonlijke doelstellingen. Gevolg daarvan is dat de medewerkers echt wel hun taak verrichten, maar niet het optimale uit zichzelf halen. Laat staat inbrengen in de ontwikkeling van het team of de organisatie.

Ik ken een bedrijf waar in 9 maanden tijd het ziekteverzuim gedaald is van 12 % naar 3 % doordat het management ging luisteren naar de medewerker en vertaalde naar concrete projecten die de persoonlijke en ondernemersdoelstellingen bij elkaar brachten. De eenvoud van de aanpak is misschien wel het moeilijkste!

Vertrouwen als basis

Eén van onze medewerkers heeft een ambitie die feitelijk betekent dat hij over 3 jaar buiten Boer & Croon zou moeten verder groeien. Op deze wijze de instroom, doorstroom en uitstroom faciliteren is geen utopie. Het samen formuleren van het Westen vereist wel een vertrouwensbasis. Want hoe vaak wordt een medewerker, die aangeeft op termijn weg te willen, niet al afgeserveerd?  

Zowel management en P&O hebben hier een zeer integere rol te spelen. De medewerker die hierin goed begeleid wordt, zal de komende jaren zich voor de volle honderd procent inzetten. We weten toch allemaal dat lifetime employment nauwelijks meer bestaat? De medewerker (net als de klant trouwens) kiest toch zelf zijn pad.  Aan de werkgever de mooie taak om leiderschap te tonen.

Wat is uw ervaring?

Het is toch zonde om werk te verrichten wat niet echt bijdraagt aan wat je eigenlijk zou willen? Daarom is het enorm belangrijk om hierover met elkaar de dialoog aan te gaan. Dit is niet makkelijk. Maar de grens opzoeken om je passie te volgen is toch wel het minste wat we van elkaar mogen vragen?

Cloud computing is in de computerwetenschap een systeemarchitectuurmodel voor computergebruik gebaseerd op het internet. Cloud (wolk) is daarbij een metafoor voor het internet zoals het dikwijls voorgesteld wordt in presentaties. Cloud computing is een algemeen concept dat gebruik maakt van software as a service (SaaS), zoals Web 2.0 en andere nieuwe technologieën.

In deze posting deel ik mijn visie op de gevolgen van Cloud computing.

Van product naar dienst

Tegenwoordig zie je steeds meer leveranciers hun product als dienst aanbieden. Neem nu bijvoorbeeld AFAS ERP Software; dit is een Nederlands software ontwikkelbedrijf  dat schaalbare administratieve totaaloplossingen op de markt brengt. Voorheen boden ze hun software alleen als product aan. Tegenwoordig bieden ze al hun applicaties ook via het Internet vanuit hun eigen datacenters aan en daarnaast zorgen zij voor applicatie- en systeembeheer. Hierdoor heb je altijd de beschikking over een goed werkend systeem. In plaats van een verkoper van software product zijn ze leverancier van een software dienst geworden.

Misschien is uw eerste reactie ‘Nou en?’. Maar er zijn veel meer leveranciers die deze omslag maken. Dit kan een behoorlijke impact op het ICT-beleid binnen uw organisatie hebben en is een wezenlijk onderdeel van Het Nieuwe Werken.

Een nieuwe manier van zakendoen

Stelt u zich eens voor dat uw bedrijf of het bedrijf waar u werkt email als dienst afneemt. Een resultante daarvan is dat u geen eigen e-mail servers en/of datacenter(s) nodig heeft. Er zal dan tegelijkertijd een modernisering van de interne IT organisatie plaats moeten vinden.

En het kan vandaag de dag al; leveranciers zoals Microsoft en Google bieden oplossingen waarmee u email en andere bedrijfssoftware als dienst kunt afnemen. Deze ontwikkeling heeft impact op de bedrijfsvoering. Denk alleen al eens aan de momenten dat er problemen zijn met de software. Geen onsite bedrijfsbezoeken meer, outsourcing van beheer of langdurige implementatie trajecten van nieuwe software. Dat wordt een hele andere manier van zakendoen, denk u niet? 

Impact op Technologie, Leveranciers en Gebruikers

Ik heb getracht de impact van deze ontwikkeling uiteen te zetten op 3 gebieden: 

Verandering op het gebied van Technologie

• Er onstaan nieuwe acquisitiemodellen -  de manier waarop de ICT-afdeling technologie benadert, selecteert , koopt, et cetera
• Nieuwe SLA’s voor ICT-afdelingen – omdat SLA’s straks een belangrijke manier zijn om ICT te kunnen besturen en controleren
• Standaardisatie wordt de sleutel – ICT-afdelingen willen weten hoe gestandaardiseerd (m.a.w. bewezen) een bepaalde technologie is.

Verandering op het gebied van Leveranciers

• De markt zal straks waarschijnlijk gedomineerd worden door een paar mega Cloud providers / Cloud software providers (Microsoft? Google? Amazon? IBM?)
• De Cloud als hardware – Er is een mogelijkheid dat hardwareproviders een transitie zullen maken richting ‘cloudprovider’ en dat leveranciers van ‘cloud software’ klant zullen worden van deze hardwareproviders. Een voorbeeld: hoe zou HP, DELL of Lenovo zich ontwikkelen als er een enorme cloud zou ontstaan? Een ding is zeker, ze willen die directe betrokkenheid met hun klanten behouden en gaan misschien daarom wel hun eigen cloud bouwen
• Groene IT – De leveranciers van stroom zullen een belangrijke rol gaan spelen in hun voorziening naar de cloud providers

 
Verandering op het gebied van Gebruikers

• Van ‘op mijn computer’ naar ‘op het Internet’ – allereerst zullen mainstream applicaties zich naar de cloud verplaatsen en niet zozeer de specifieke business applicaties. Denk bijvoorbeeld aan e-mail en andere kantoor applicaties (portals, tekstverwerker, spreadsheet, etc)
• Veranderend eigenaarschap – zoals eerder beschreven kan een organisatie voor zijn medewerkers diensten uit de cloud aanschaffen. Wat ook kan, is dat een organisatie het bij de medewerker zelf laat: ‘hier heb je een vergoeding van x euro, bepaal zelf maar welke diensten je afneemt’
• Meer ondernemerschap – verder zal er, vanuit technologisch perspectief, voor gebruikers  een steeds lagere drempel zijn om een bedrijf te starten omdat je technologie goedkoper kan gebruiken en ‘on demand’ kan betalen

Wat is uw mening?

Dit is hoe ik Het Nieuwe Werken in de Wolken zie. Maar aangezien ik geen Cloud expert ben, ben ik meer dan benieuwd naar uw mening. Vooral op het gebied van wat de verandering voor de gebruikers zal zijn. Of is de Cloud wederom een kwestie van ‘oude wijn in nieuwe zakken?’

In het programma kwam ter sprake dat Darwin zijn kennis overbracht door brieven naar geadresseerden op het vaste land te schrijven. Van iedere brief maakte hij een handgeschreven, exacte kopie voor zijn eigen archief. Zijn geadresseerden ontvingen de stukken ongeveer 8 maanden later…Moeilijk voor te stellen anno 2009?

Wordt er tegenwoordig eigenlijk niet van je verwacht dat je direct reageert op diverse communicatiemiddelen zoals e-mail, telefoon en instant messaging? Bill Gates heeft deze ontwikkeling in zijn New World of Work white paper zelfs een naam gegeven: ‘Always on, Always connected’.

Van 8 maanden naar 8 minuten

Ik zeg hopelijk voor niemand iets geks met de stelling dat acht maanden later reageren op een e-mail vandaag de dag absurd is. Willen mensen je reactietijd van acht dagen accepteren, dan moet je toch minimaal met vakantie zijn geweest of afwezig zijn geweest door ziekte? Een reactietijd van maximaal 8 tot 16 uur is tegenwoordig algemeen geaccepteerd. Ditzelfde geldt voor een voicemail. En bij meer recente communicatiemiddelen als Instant Messaging is zelfs een responsetijd van 8 minuten voor sommigen aan de te lange kant.  Er zijn zelfs mensen die je binnen 8 minuten na het versturen van een e-mail je opbellen met de vraag: ‘Heb je mijn e-mail nog ontvangen?’. 

Bovenstaande betreft geen wetenschappelijke meting, maar zijn meer conclusies op basis van mijn eigen werkervaring. Of bovenstaande nu verschilt met een paar uur of dagen is in deze dan ook irrelevant.

Impact op productiviteit?

Wat wel relevant is, is dat deze communicatiemiddelen onze dagelijks werkzaamheden steeds meer lijken te onderbreken. Hoe productief ben jij wanneer er een continue stroom van communicatie ‘op je af’ komt? Soms blijft het belangrijk om te kiezen voor je activiteit en je af te sluiten voor bepaalde ‘storingen’. Maar dat is steeds moeilijker in een wereld, waar de afzenders bepaalde verwachtingen hebben van jouw reactiesnelheid op hun berichten. En laten we natuurlijk onze eigen nieuwsgierigheid naar die ‘storingen’ ook niet helemaal uitvlakken.

En er zijn meerdere uitdagingen.

Tegenwoordig wordt in veel organisaties e-mail uit je inbox ‘gearchiveerd’. Dat wil zeggen: verwijderd. Soms na een dag, soms na een maand en bij anderen pas na een paar jaar. Voicemail wordt maximaal 7 dagen door je telefoon operator bewaard, tenzij er gebruik wordt gemaakt van functionaliteit die je voicemails converteert naar e-mail. IM-berichten kunnen gelogd worden, maar dit vraagt veel opslagcapaciteit. 

Hoe kijkt men in de toekomst naar ons?

Hoe zal men, zeg over 150 jaar, gaan uitvinden hoe wij nadachten over specifieke aspecten? Hoe verliepen onze denkpatronen en hoe zijn wij tot bepaalde oplossingen en conclusies gekomen? Van Darwin hebben we nog steeds zijn brieven en journaals, maar wat hebben we straks van jou? Niks? Door de vele communicatiemiddelen dit we tot onze beschikking hebben is het een uitdaging om een helder spoor terug te vinden. Misschien zou je toch nog een brief, artikel of boek moeten schrijven.

Waar ligt de oplossing?

De opkomst van communicatietechnologie heeft dus zowel voor- als nadelen. Bill Gates zegt zelfs dat in de wereld van het nieuwe werken waar het ‘altijd online en altijd bereikbaar’ de normaalste zaak van de wereld is, nieuwe technologie ons juist zal helpen onze ‘verplichtingen’ na te komen richting familie, vrienden en werk.

Maar ligt de oplossing in nieuwe technologie om hier slimmer mee om te gaan? Zal nog meer technologie juist niet nog meer verwachtingen en uitdagingen aan ons adres brengen?

En wat kunnen we zelf doen om die verwachtingen en uitdagingen te managen en toch productief te blijven?

We hebben altijd zelf nog de keuzevrijheid om wel of niet direct te reageren op de diverse communicatiemiddelen. Toch? Of misschien toch niet?

Het plezier in zijn werk staat onomstotelijk voorop. Wat hem vooral aanspreekt bij Boer & Croon NeXtrategy zijn de medewerkers die het verschil bij toonaangevende klanten maken.

In ons gesprek legt hij onder andere welke uitdagingen hij tegenkomt bij het begeleiden van zijn klanten met Het Nieuwe Werken.

HNW in het DNA

Bos werkt sinds 1997 bij Boer & Croon en is sinds 2000 één van de partners in de werkmaatschappij Boer & Croon NeXtrategy. Hij vertelt met passie waarom Het Nieuwe Werken in het DNA van zijn organisatie zit. “Bij Boer & Croon vond ik een plek waar eigen verantwoordelijkheid en aandacht centraal staan. Voor mij een wezenlijk onderdeel van wat we nu Het Nieuwe Werken noemen. Vanaf de oprichting – bijna 40 jaar geleden – kennen wij als consultants al het tijd- en plaatsonafhankelijke werken. De technologische ondersteuning is natuurlijk in al die jaren enorm verbeterd.”

Kantoor weerspiegelt cultuur

Deze visie zie je ook terugkomen in het kantoor van de dienstverlener. Het kantoor ademt ruimte uit en er is aandacht besteed aan elk detail. “Onze groei in 2005 en 2006 was zo groot, dat we letterlijk uit ons gebouw dreigden te groeien. We constateerden daarnaast dat de verschillende werkmaatschappijen van Boer & Croon goed draaide, maar dat we nog meer rendement konden behalen door meer kennisdeling en samenwerken te stimuleren. Beide constateringen hebben we vertaald naar een ingrijpende, maar zeker niet geldverslindende, verbouwing. Via een uitgekiend werkplekconcept met concentratie- en teamwerkplekken en verbeterde ICT mogelijkheden hebben we bijvoorbeeld het aantal werkplekken binnen dezelfde bruto m2 met 30 % laten groeien. Het resultaat is dat we meer samenwerking zien ontstaan; de eerste aanzet tot brainstorm vindt vaak tijdens de toevallige ontmoetingen plaats.”

Duurzame verandering

Op de vraag wat Aart onder Het Nieuwe Werken verstaat, antwoordt hij dat het een container begrip is waarbij het thema verandering vaak centraal staat. Vanuit zijn rol gebruikt hij Het Nieuwe Werken om management teams bij klanten te inspireren. “Het Nieuwe Werken gaat over het bewandelen van nieuwe wegen die een duurzame verandering te weeg brengt en hierbij de volledige capaciteit van je organisatie benut.” Hij ziet dat er bij veel bedrijven nog een enorme productiviteitswinst te behalen valt. “Je kunt al veel meer rendement uit je organisatie halen door bijvoorbeeld kritisch naar je sturingsmodel en vergadercultuur te kijken. Door meer vertrouwen te geven en duidelijke verantwoordelijkheden af te spreken hoeft niet iedereen altijd op een vergadering aanwezig te zijn. Men boekt tijdwinst en productiviteit.”

Het 4 windstreken model

Naast de inspiratie sessies heeft Bos zijn organisatie ook het gereedschap in huis om klanten te ondersteunen in het gehele verander traject. Hij is trots dat Boer & Croon NeXtrategy hiervoor een model heeft ontwikkeld dat zowel intern als extern gebruikt wordt. “We hebben een sturingsmodel, het 4 windstreken model genaamd, dat we gebruiken om samen met de klant de gewenste verandering vast te stellen en te weeg te brengen. Hierbij is de resultante een structurele en onomkeerbare verbetering. De metafoor van de windstreken spreek veel mensen aan en stimuleert de dialoog tussen de werknemer en management.”

Inspireren, Verbinden en Faciliteren

Aart pakt een a4tje, tekent bovenstaande plaat en legt in het kort uit wat de gedachte achter het model is. “Het Oosten staat voor de wijsheid, de authenticiteit, de bron. Het Zuiden, van de Italianen en de Spanjaarden, staat voor emotie, voor voelen, voor samenwerken. Het Noorden is van de Scandinaviërs en staat voor structuren, systemen en procedures. Het Westen staat voor het resultaat, de euro’s, het hebben. Door de crisis zien veel bedrijven de resultaten tegen vallen. Ze gaan reorganiseren, fuseren en combineren hiermee eigenlijk alleen Noord en West. De echte kern wordt niet geraakt; betrokken en geïnspireerde medewerkers worden op deze manier niet gecreëerd.” 

“Ons sturingsmodel begint bij het oosten van de medewerker; een persoonlijk ontwikkelingsplan wordt een persoonlijk passie plan. Het is eigenlijk heel erg simpel: als je kunt werken vanuit je persoonlijke passie en kracht, dan krijg je energie. Breng je persoonlijke passie in lijn met de bedrijfsdoelstellingen, dan draagt dit bij aan het succes van het bedrijf. Het Oosten is ons vertrekpunt en gaan we via het Zuiden naar het Noorden en komen we uit bij het Westen. Het gevolg is het resultaat. Precies wat het woord zegt, een resultante.”

Meer in dit theater

Ik merk aan Aart en mezelf dat we het over een gemeenschappelijke passie hebben: het ontwikkelen van de mens en organisatie. Het is mooi om te zien dat het echt zijn passie is en een prachtig proces vindt om uit te voeren. Het geheel spreekt mij dusdanig aan dat Aart en ik afspreken dat hij binnenkort meer over het model vertelt in een blogposting op deze blog. Iets om naar uit te kijken!

Deze generatie zal de uittredende babyboomers gaan vervangen en kijkt duidelijk anders tegen hun werk en werkgever aan dan voorgaande generaties.

Daarom in deze posting een verhaal over mijn neefje. Hij behoort duidelijk tot de groep die men tegenwoordig de Generatie Einstein of Y-Generatie noemt.

Hoe staat dit in relatie tot Het Nieuwe Werken? Voor deze ‘internet generatie’ is Het Nieuwe Werken eigenlijk vanzelfsprekend. Nog een reden om hier vandaag nog mee aan de slag te gaan en uw organisatie te laten anticiperen op de intrede van deze nieuwe categorie werknemers.

Continue verbonden

Laatst logeerde mijn neefje bij mij. Om hem niet de gehele dag achter zijn MacBook of mijn Xbox te positioneren leek het mij een goed idee hem wat culturele bagage mee te geven. Die ochtend had ik namelijk in de krant gelezen over een Andy Warhol tentoonstelling en besloot hem mee te nemen naar het museum.

Met enige moeite kon ik hem vanachter zijn Mac losweken en gingen we op pad. Ik vroeg hem bij het naar binnengaan van de expositieruimte of hij zijn telefoon uit wilde zetten. De manier waarop hij vervolgens naar mij keek was vergelijkbaar met alsof ik hem zojuist gevraagd had om te stoppen met ademhalen. Na een korte discussie met ontzegging van de Xbox bij thuiskomst,  kreeg ik hem eindelijk zover dat hij zijn telefoon op trillen wilde zetten. Maar, dat was wel het maximale wat ik eruit kon halen op dat moment.

En wat die culturele bagage betreft: tenzij de expositie ook via de mobiel te volgen was denk ik niet dat hij er veel van heeft meegekregen. Zijn mobiel vibreerde namelijk vaak en kort.

Slimmer, sneller en socialer

Even in het kort wat kenmerken: mijn neefje is gewend om tegelijkertijd grote stromen van informatie, afkomstig van verschillende informatieve kanalen, te scannen en te verwerken. Daarnaast is hij in staat om bijvoorbeeld via Hyves, MSN Messenger of internetspel Killzone 2, sociale relaties op te bouwen zonder dat hij ooit ook maar iemand fysiek ontmoet heeft. Verder heeft hij zijn hele leven doorgebracht in het digitale tijdperk en voelt zich dus comfortabel met nieuwe technologieën. Hij voelt zich daar niet alleen prettig bij, maar verwacht dat ook in de samenwerking met anderen. E-mail, chat groups, blogs, internet, instant messaging, mobiele apparaten en internet games, zijn voor hem net zo gewoon als de telefoon en televisie dat voor mij waren.

Op basis van wat we weten over het sociologische profiel van de ‘Generation Einstein’, zal deze generatie waarschijnlijk verrassende toepassingen vinden voor nieuwe technologie, wat weer zal resulteren in veranderingen die we vandaag de dag onmogelijk kunnen voorspellen. Ik zie het al helemaal voor me: de nieuwe Bill Gates, Steve Balmer, Larry Ellison of Sergey Brin is straks misschien wel familie van mij.

Wat heeft dit nu te maken met organisaties zoals we die nu kennen?

Specifiek voor organisaties gaat juist deze generatie een grote verandering brengen. Stel u bent straks manager bij een middelgrote of grote organisatie. Stelt u zich tevens de situatie voor waarin u mijn neefje zojuist hebt aangenomen en zet daar alle uitgangspunten en middelen eens tegenover die vandaag de dag gehanteerd worden. Ik zie het al helemaal voor me:

Manager enthousiast: “Hallo, welkom bij onze organisatie. Hier is je vaste werkplek, inclusief een desktop PC met door ons geselecteerde software. Ikzelf zit in die kamer daar aan het einde van de gang. Normaal gesproken werken we hier van 09:00 tot 17:00, maar als je eerder wilt starten en vroeger naar huis wilt, dan kan dit in overleg.

Vanuit onze IT-afdeling hebben we een aantal prachtige applicaties tot je beschikking staan. Verder krijgt je een mailbox van maar liefst 1 Gigabyte. En, je kan je mail via een webclient ook op je thuis PC afhandelen. Superhandig! Als je eens een keer iets moet lezen of schrijven wat veel concentratie vereist, dan kan je best weleens een dagje thuiswerken. Structureel thuiswerken doen we hier niet aan. Ik wil mijn mensen graag dichtbij hebben om spoedeisende vragen vanuit de directie te kunnen beantwoorden”.  

Mijn neefje: “Nee dankjewel, daar kan ik echt niet mee uit de voeten. Allereerst voel ik er niet zoveel voor om iedere dag helemaal naar kantoor te komen. Liever laat ik de activiteiten in mijn agenda bepalen waar ik wat en met wie doe. En vaak is dat ook ’s avonds of in het weekend.

Verder heb ik niet zoveel aan een desktop PC zonder mijn eigen favoriete applicaties en met een gig aan mailcapaciteit kan ik net aan drie filmpjes opslaan als ik die van vrienden binnenkrijg over de mail. Verder wil ik mijn mail, agenda en taken graag synchroniseren met mijn eigen mobiele telefoon, aangezien jullie die niet ter beschikking stellen. En, als je het niet erg vind, neem ik ook graag mijn eigen Macbook mee en voor mijn mail gebruik ik liever Gmail”.

Manager verbaasd: “Als je dat doet, dan hoef je hier niet te komen werken. Dat is tegen onze bedrijfspolicies”

Mijn neefje: “Ok, whatever. Dan ga ik wel elders werken. Tot ziens”.

Meerdere werkgevers tegelijkertijd

Ook het hele loyaliteitsaspect aan één organisatie zal met de komst van de Generatie Einstein verdwijnen. Het liefst willen zij straks voor meer dan één organisatie tegelijkertijd werken.

Managers kunnen niet blijven zeggen: ‘My way of the highway’. Want, dan is iedereen van deze aanstormende generatie weer snel uit uw bedrijf vertrokken, naar organisaties die hun zaakjes wel op orde hebben. 

Hoe gaat uw organisatie hier straks mee om?

 “Hoe maakt u een goede start met Het Nieuwe Werken in uw organisatie?”

Het resultaat van haar werk is een Concept Game waardoor u direct aan de slag kunt met Het Nieuwe Werken. De game kan offline en online gespeeld worden en er is zelfs een versie voor de Microsoft Surface tafel ontwikkeld.  In dit interview vertelt zij wat deze Concept Game precies inhoudt en hoe deze in organisaties gebruikt kan worden.

1. Wat is het Future Workspaces project en wat is de relatie tot Het Nieuwe Werken?

In het Future Workspaces project wordt onderzoek gedaan naar de effectiviteit van kenniswerkers en de rol die ICT hierin kan spelen. Er worden nieuwe manieren van werken en nieuwe tools ontwikkeld waarin de mens centraal staat. Het begrip Het Nieuwe Werken sluit hier bijna naadloos op aan. Het is voor organisaties vaak moeilijk om te bepalen waar precies te beginnen als zij met Het Nieuwe Werken aan de slag willen.  Vanuit het Future Workspaces project ontwikkelen we tools om organisatie hiermee te helpen. De Concept Game is hier een goed voorbeeld van.

2. Een Concept Game, hoe ziet dat eruit?

In de basis bestaat de Concept Game uit 59 kaarten. Op elke kaart is een concept – gericht op werken in de toekomst – weergegeven. Er zijn concepten die zich richten op nieuwe technologische mogelijkheden, andere beschrijven manieren om een goede werk-privé balans te houden, en weer andere beschrijven nieuwe manieren van samenwerken en samen innoveren.

3. Wat is het idee achter de game?

Het idee achter de game is om mensen te stimuleren na te denken over hoe ze in de toekomst willen werken en inspireert ze daarbij met veel ideeën. Spelers worden gevraagd om alle kaarten te bekijken en drie kaarten te selecteren met de naar hun mening drie beste- en drie slechtste ideeën. Zijn alle keuzes gemaakt dan volgen er een aantal vragen die dieper op deze keuzes ingaan.

4. Hoe kan de game in organisaties gebruikt worden?

De game kan individueel gespeeld worden of in een workshop. Er is een set met fysieke kaartjes maar het spel kan ook online gespeeld worden. Daarnaast is er een versie ontwikkeld die te spelen is op een Microsoft Surface tafel. Deze versie draait momenteel bij De Beneluxstaete, het kantoor waar de Rabobank experimenteert met nieuwe werkvormen.

5. Hoe ervaren de spelers de Game?

Spelers van het spel vinden het vaak een hele toer om alle 59 kaarten te bekijken en te selecteren. Toch vinden ze het in het algemeen leuk om het spel te spelen. Ik hoor vaak dat ze er inspiratie mee opdoen over hoe ze bepaalde aspecten van hun werk beter kunnen inrichten. Welke concepten mensen aanspreken hangt voor een deel uiteraard af van de organisatie waarin ze werken en meer specifiek het werk dat ze zelf doen.

6.  Welke concepten spreken het meeste aan en wat valt op?

Nu 50 personen van ca. 30 verschillende organisaties het spel gespeeld hebben begint zich toch een beeld af te tekenen van welke concepten mensen aanspreken en welke duidelijk niet.  Het meest genoemde favoriete concept is Social Search. Dit concept werd gekozen door 20% van de spelers. Het concept beschrijft het vinden van de juiste personen in plaats van de juiste informatie. De meest genoemde reden om dit concept te kiezen is dat het vaak effectiever is om een expert te spreken dan om zelf door honderden pagina’s informatie te worstelen.

Andere favoriete concepten (elk genoemd door meer dan 16% van de spelers)  zijn My home is my castle, een concept over thuiswerken, Vision Friday, een dag in de maand tijd om nieuwe ideeën en inspiratie op te doen en Shared innovation, het delen van ideeën en kennis met elkaar om innovatie te versnellen.

Opvallend aan de keuzes, (of misschien moet ik juist zeggen: niet opvallend) is dat ze een sterke relatie lijken te hebben met huidige trends. We raken immers steeds meer gewend aan sociale netwerken, die we gebruiken om personen te vinden, thuiswerken wordt steeds gewoner en open innovatie portals als Battleofconcepts en Innoget zijn booming.  Toch zijn de meest gekozen concepten nog lang geen gemeengoed in de organisatie waar men werkt, blijkt uit opmerkingen van spelers.

7. Wanneer adviseer je organisaties om met de Concept Game aan de slag te gaan?

Zoals ik al eerder zei biedt Het Nieuwe Werken veel mogelijkheden en is het voor organisaties soms moeilijk om te bepalen waar te beginnen. Er achter komen welke aspecten van Het Nieuwe Werken voor de medewerkers in een organisatie belangrijk zijn kan dan helpen. De dagelijkse werkzaamheden slokken vaak zoveel tijd op dat voor frisse ideeën geen ruimte meer is. De Concept Game helpt organisaties met het in gang zetten van het verander proces en na te denken over hoe ze in de toekomst willen werken.

8. Waar vindt men meer informatie?

Meer informatie over de Concept Game en Future Workspaces kan men op vinden op onze website. Daarnaast hebben we een booklet ontwikkeld waarin alles kort wordt uitgelegd.

“Bedrijven doen nog te weinig aan spitsmijden”

Daarin stond dat de overheid niet tevreden is over de voortgang van de Taskforce Mobiliteitsmanagement (TFMM) omdat het gestelde doel van 5% reductie van het aantal files niet gerealiseerd zou zijn.

Zelf ben ik van mening dat de Taskforce heel goed werk heeft verricht door op de agenda te krijgen dat Het Nieuwe Werken één van de belangrijkste steutels vormt voor het bestrijden van files. Immers, als bedrijven hun medewerkers niet de mogelijkheid geven om buiten de spits om, of helemaal niet, naar kantoor te komen, dan valt er weinig te doen aan het bestrijden van files. Tenzij natuurlijk iedereen met het openbaar vervoer naar zijn werk zou gaan, maar helaas vrees ik dat ons openbaar vervoerstelsel daartoe niet de benodigde mogelijkheden biedt.

Verder vind ik het een goede insteek dat de TFMM een psychologisch verantwoord beleid kiest door stimuleringsmaatsregelen voor te stellen die uitgaan van een positieve (belonen) in plaats van een negatieve (straffen) prikkel.

Wel heb ik een tip voor de Taskforce. Op de website van TMFF staat letterlijk

“in de gekozen aanpak en in de maatregelen (en de marketing daarvan) dient steeds de forenzende werknemer centraal te staan. Hij/zij is het immers die uiteindelijk kiest op welke manier hij/zij naar het werk gaat.”

Echter, mijns inziens richt de Taskforce haar peilen dan op de verkeerde doelgroep.

Hoe stimuleert u de leidinggevenden?

Het is namelijk bekend dat het niet de individuele werknemer is die dwarsligt als het gaat om flexibel en thuiswerken, maar de leidinggevende. Hoe kunnen we die dan positief stimuleren om Het Nieuwe Werken zo snel mogelijk in te voeren?

• Geheel volgens de principes van Het Nieuwe Werken zou mijn advies zijn om managers binnen hun eigen afdeling zelf verantwoordelijk te maken voor de – liefst versnelde – invoering van Het Nieuwe Werken.  
• Geef als bedrijf de leidinggevende inzage in de integrale kosten van faciliteiten (huisvesting en ICT), mensen (salarissen, maar ook verloop en ziekteverzuim) en eventuele overige middelen van zijn afdeling.
• Laat hem op basis daarvan een verbeter- en/of bezuinigingsplan maken als resultante van de invoering van Het Nieuwe Werken.
• Stel hem en de mensen van zijn afdeling een forse extra beloning (het woord bonus durf ik ook in deze context niet in de mond te nemen) in het vooruitzicht voor het realiseren van de plannen binnen de afgesproken termijn. Deze extra beloning zou (deels) gefinancierd kunnen worden uit de subsidies die vanuit de overheid voor filebestrijding beschikbaar worden gesteld.

Wat is uw menig over dit artikel? Deel ze met de schrijver en anderen via hieronder!

Ik denk hierbij terug aan vroeger: vele voorbeelden over hoe mensen altijd technologie hebben ingezet om doelen te bereiken. Dat kan simpel zijn: “hoe krijg ik die boom om?”, “Hoe kom ik aan de overkant”, “Hoe zorg ik dat ik niet nat word als het regent?”, tot complexere zaken als “Hoe komen we op de maan?” en “Hoe zorgen we voor schonere energievoorziening?” Uiteindelijk komen er oplossingen omdat we ergens een bepaalde pijn voelen. En meestal ligt de oplossing dan in een stuk gereedschap of combinatie van gereedschappen. Denk aan de steen- of ijzerbijl, het schip, het dak, de raket en de windmolen.

En nu komt het: als die gereedschappen er zijn – en dat hoeft dus maar door een enkele knappe kop ontdekt te worden – dan is het de kunst om die zo snel mogelijk bij iedereen bekend te maken. Dus ook in de tijd dat de bijl ‘uitgevonden’ werd, hebben we er door kopieergedrag voor gezorgd dat iedereen dat gereedschap kon gebruiken. Dat werd dan weer de basis voor nieuwe producten en ziedaar: innovatie. Maar terug naar de implementatie: Het makkelijkst laat je mensen wennen aan een nieuwe technologie (“de bijl”) door ze er gewoon een te geven. Korte uitleg erbij en dan gewoon ‘doen’. De uiteindelijke gebruiker hoeft niet eens precies te weten waar de innovatie vandaan kwam, als ie ‘m maar kan toepassen. En zo zie ik het ook met Het Nieuwe Werken.

Ik zie Het Nieuwe Werken als een manier om je akker te verbouwen: dat kan oude stijl, met de hand of met een paard, maar een beetje boer gebruikt nu toch echt een tractor voor het zware werk. De boer hoeft die tractor niet uit te vinden, hij hoeft hem niet eens te innoveren, enkel goed te gebruiken – en het liefst van kind af aan. Alsof hij er altijd is geweest.
Maar met Het Nieuwe Werken lijken we een heel andere aanpak te bezigen: we zijn druk doende om organisaties zelf eerst de tractor uit te laten vinden, voordat we hem voorzichtig (in pilots) gaan ‘uitproberen’. Ik geloof daar niet in. Er zijn ondertussen honderden voorbeelden van organisaties die zo’n traject succesvol doorlopen hebben, dat we nu de stap moeten maken om de tractor gewoon voor de deur te zetten. Uiteraard wel weer de uitleg erbij, maar steeds minder de investering in het ik-ga-het-zelf-ontdekken-programma. We weten dat Het Nieuwe Werken zijn voordelen biedt (talloze cases beschikbaar) en het wordt tijd dat we dat als ‘normaal’ gaan zien. Net zoals dat we nu email, mobiele telefoon en twitter normaal vinden.

Het Nieuwe Werken moet nu echt Het Normale Werken worden. En langzaam komt dan weer de stap om ook dat te innoveren. Dus wat mij betreft zetten we iedereen nu gewoon op de tractor. Hebben mensen dat gereedschap in handen, dan gaan ze echt niet meer met hand de akker ploegen.

Het Nieuwe Werken is een visie waarbij recente ontwikkelingen in de informatietechnologie als aanjager gelden voor een beter(e) inrichting en bestuur van het kenniswerk. Het gaat om vernieuwing van de fysiek werkplek(ken), de organisatiestructuur en -cultuur, de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager.

Het lijkt echter wel alsof bedrijven momenteel steeds vaker vergeten dat informatietechnologie de aanjager is voor al deze ontwikkelingen.

Ik heb het idee dat als het over het nieuwe werken gaat, het accent steeds vaker komt te liggen op het tweede gedeelte van de definitie van Dik Bijl, dus aspecten als de aanpassingen in organisatiestructuur en -cultuur, aangepaste managementstijlen, mentaliteitsveranderingen en ga zo maar door. En dit allemaal om ‘het nieuwe werken’ maar geaccepteerd te krijgen. Dat is natuurlijk allemaal helemaal waar en vooral nodig (laat daar geen twijfel over bestaan) maar wat mij betreft zou het accent in eerste instantie moeten liggen op het toevoegen van nieuwe, goed functionerende informatietechnologie aan de werkplek. Dat vormt immers de basis voor alle mogelijkheden die het nieuwe werken biedt.

En zo wordt het allemaal ingewikkelder gemaakt dan nodig. Door gewoon te beginnen bij de basis: goed werkende technologie, zullen heel veel mogelijkheden van het nieuwe werken vanzelf geaccepteerd zullen worden. Ik kom in veel organisaties met kenniswerkers waar door alleen medewerkers al de mogelijkheid te bieden met collega’s te chatten en hun beschikbaarheid te checken, een project rond ‘het nieuwe werken’ vaak al vanzelf een succes wordt. Dit komt omdat het een nieuwe basisvorm van communicatie is die kenniswerkers probleemloos oppakken, en veel jongere medewerkers zijn al niet anders gewend.

De productiviteitswinst die daarmee gehaald kan worden is dan al direct zo groot, dat verder overtuigen en motiveren voor ‘het nieuwe werken’ niet meer nodig is – ook niet voor de managers. Het bewijs is immers voor hen dan al geleverd. Het wordt natuurlijk anders als diezelfde mensen eerst drie weken hebben geworsteld om überhaupt hun telefoon werkend te krijgen. U kunt zich voorstellen dat een medewerker die veel ‘opstart’-ellende heeft gehad met ‘het nieuwe werken’ daarna een stuk lastiger te overtuigen zal zijn van het nut ervan. En ik zie dat organisaties dat momenteel wel eens vergeten. Dan wordt er volop geïnvesteerd in een cursus van een duur adviesbureau, maar de informatietechnologie die het allemaal mogelijk moet maken mag geen dubbeltje kosten.

Kortom: het nieuwe werken is mooi en biedt veel nieuwe mogelijkheden, maar laten we beginnen bij de basis: investeren in goede technologie en het inzetten van de juiste mensen die zo’n oplossing snel en flexibel kunnen implementeren, dan komt de rest in veel gevallen vanzelf.

Hou toch op met dat gezeur, denk ik dan. Het nieuwe werken is gewoon een volgende fase in de manier waarop we ons werk hebben georganiseerd. Het is eigenlijk niet meer en ook niet veel minder.

Ik werk inmiddels al heel wat jaartjes, ben ooit begonnen als journalist in 1980. We schreven onze artikelen nog op typemachines, mail bestond nog niet en een fax werd pagina voor pagina in een velletje gebrand (6 minuten per vel!). Het nieuws werd over de wereld verspreid per telex en er was speciaal iemand in dienst die de telex de hele dag in de gaten hield en de verschillende stukjes tekst naar de juiste redacteuren bracht.

Tot op een dag, ik zal het nooit vergeten, de computer zijn intrede deed. Wij, jonge redacteuren, vonden het prachtig. Geen knip- en plakwerk meer met de telexknipsels en de correctievloeistof kon definitief de vuilnisbak in. Maar één oudere journalist, onze zeer gewaardeerde redacteur Geestelijk Leven, die zag er verschrikkelijk tegenop. Zijn hele leven had hij zitten rammen op zijn Adler-typemachine en nu moest hij over naar een computer!

Hij kon het werkelijk niet aan en de hoofdredactie van de krant nam de enig juiste beslissing: hij mocht net zolang op zijn typemachine blijven werken als hij dat nodig vond.

De computers kwamen en langzamerhand verdwenen de typemachines van de bureaus. Alleen bij de redacteur Geestelijk Leven bleef-ie staan. En op een dag, een maand of wat later, kwam ik ’s morgens vroeg het redactielokaal binnen. Normaliter zat de oude redacteur altijd al achter zijn bureau, want de pagina Geestelijk Leven was de pagina die het eerst klaar moest zijn. Tot mijn verbazing zag ik echter dat hij achter een computertafel zat. Hij ramde bijna net zo hard op het toetsenbord als op zijn oude typemachine. Ik liep naar hem toe en vroeg wat er aan de hand was. Hij achter een computer. “Mijn typemachinelint is gebroken, de pagina moet door”, bromde hij, en ging verder met het typen. Inwendig moest ik lachen.

Het voorval heeft mij sterk beïnvloed. Sterker, dan ik toen kon vermoeden. In mijn werk – tot voor kort als programmamanager Rabo Unplugged bij Rabobank Nederland en nu als zelfstandig adviseur – vertel ik het verhaal nog vaak. Ik gebruik het om aan te geven dat je bij grote veranderingen heel moeilijk kunt doen, maar dat het ook anders kan. Bij veranderingen heb je altijd weerstand, de vraag is wat je ermee doet. Geef je mensen de tijd en ruimte om aan de nieuwe situatie te wennen en hun eigen keuzes te maken of wil je de verandering doordrukken?

Het nieuwe werken gaat in mijn overtuiging over het teruggeven van de verantwoordelijkheid voor het werk aan de mensen die daadwerkelijk het werk doen. Over het afstappen van control and command, terug naar organisaties waarin betrokken mensen werken. Over het teruggeven van de keuze aan mensen hoe zij hun werk op een goede manier met de rest van hun leven combineren. Op die manier wordt het werken leuker voor de mensen en levert het betere resultaten op voor de organisatie. Dat zoiets kan is allang bewezen bij organisaties als Interpolis, Microsoft en ook Rabobank Nederland.

Als je zo met het nieuwe werken omgaat, is veranderen leuk. Dan zijn al dat zuchten en steunen, al die regeltjes en do’s and don’ts helemaal niet nodig.

Wat mij op veel van deze sites opvalt is dat het vaak over redelijk platte zaken gaat als, flexwerken, thuiswerken, nieuwe kantoorinrichtingen, andere werktijden, prive/werk-balans…dat soort zaken. Maar in mijn beleving zijn dit alleen de resultaten van een veel grotere beweging die gaande is. En dat is niet een beweging die door het bedrijfsleven is ingezet maar door de maatschappij, door ons allemaal. Blijkbaar zijn wij ons anders gaan gedragen, waardoor nu ook het bedrijfsleven zich opnieuw moet inrichten om aansluiting te vinden bij deze sterk veranderende samenleving.

Toen wij in 1991 starten met ons bedrijf e-office, wilden wij het allemaal anders doen. Wij wilden een organisatie waarbij we maximaal gebruik konden maken van elkaars hersencapaciteit. Waarbij we op een normale manier met elkaar omgingen, in plaats van de hiërarchische wijze die wij tot dat moment om ons heen zagen. Om daar invulling aan te geven moesten wij een aantal dingen rigoreus anders aanpakken dan mensen gewend waren. En daardoor word je al snel een vreemde eend in de bijt. Omdat wij bijvoorbeeld een vrije stroom van kennis en informatie wilden, hebben we alle barrieres weggehaald. En barrieres waren managers, afdelingen, procedures , funkties, administratieve organisatie. Weg ermee. Hierdoor bouw je een andere organisatie, en gaan mensen anders met elkaar om.

Het resultaat was dat we overal konden werken, alle informatie beschikbaar hadden, een andere kantoorinrichting kregen, een andere cultuur. Je zou van een afstandje kunnen zeggen dat wij al in 1991 aan het flexwerken waren, thuiswerken en op verschillende tijdstippen aan het werken waren. Wij gebruikten daar specifieke software voor om de communicatie en samenwerking ook op afstand mogelijk te maken. Deze software noemen wij nu HumanSoftware. Software die mensen helpt om elkaar te vinden, te communiceren en samen te werken. Compleet andere software dan de software die de meeste bedrijven inzetten voor hun bedrijfsprocessen.

Onderstroom van Het Nieuwe Werken

Waar het dus om gaat, is dat je je niet richt op de meest voor de hand liggende zaken als flexwerken, maar dat je de onderstroom begrijpt. En dat mis ik bij de meeste bedrijven die nadenken over Het Nieuwe Werken. Of zoals wij dat noemen Work21. De onderstroom is namelijk ingezet door de mensen om ons heen. Mensen die via internet en nu zeker via Social Media zichzelf razendsnel kunnen informeren en organiseren. Mensen hebben als groep ineens een stem en beinvloeden de maatschappij. Mensen kunnen overal hun spullen kopen, dus als jij het niet hebt klikken ze je weg en kopen ze het ergens anders. Mensen willen steeds beter laten zien wie ze zelf zijnen kopen ook zo hun kleding, auto’s, software, muziek, voedsel. Mensen willen aandacht en willen herkend en erkend worden.

Het bijzondere van deze tijd is dat de grote veranderingen deze keer niet vanuit het bedrijfsleven worden geïnitieerd maar vanuit de massa buiten organisaties, wij allemaal dus. We zien bedrijven worstelen om het hoge tempo van veranderen van de samenleving bij te benen. Bijna alle bedijven zijn gebouwd voor een stabiele omgeving. Ontworpen in de 20ste eeuw en totaal niet klaar voor de 21ste eeuw. John Kotter noemt de nieuwe organisatievorm voor de 21ste eeuw de adaptieve organisatievorm. Een vorm van organiseren waarbij je en voorspelbaar kunt zijn, maar tegelijkertijd wel met twee benen in de samenleving staat. En dat staat haaks op het gedachtengoed van het meeste management. Want management wil controleren, het meeste management is daarbij ook nog steeds zelfgenoegzaam. Wij weten hoe het zit, wij zijn succesvol, kijk maar naar onze spreadsheets, naar onze resultaten.

Andere wereld, andere organisaties

Maar de wereld is veranderd. Organisatie moeten opnieuw worden uitgevonden om te kunnen overleven. We moeten het goede uit de 20ste eeuw bewaren, maar er nieuwe dingen aan toevoegen. We moeten als organisatie kunnen luisten, communiceren, nadenken. We moeten met organisaties creatief kunnen zijn en met nieuwe oplossingen komen. Als je dit terugleest kan je zeggen: organisaties moeten worden verrijkt met de eigenschappen van een mens. En wie kan dat nou beter toevoegen dan….precies, een mens. Dat betekent dat naast het managen van de processen er een nieuw onderdeel aan een organisatie toegevoegd moet worden: het mensdeel, met alles erop en eraan.

Om als organisatie te kunnen luisteren, communiceren, creatief zijn, oplossingen bedenken heb je een andere organisatie nodig. Heb je HumanSoftware nodig, heb je een sterke cultuur nodig en moet je een helder beeld hebben bij het gewenste gedrag. Wij hebben met e-office tot nu toe altijd geëxperimenteerd met onze organisatievorm. We hebben successen gekend, en fouten gemaakt. We denken nu de de juiste richting te hebben gevonden. Maar laat ik een ding zeggen: flexwerken, thuiswerken of je kantoor opnieuw inrichten zijn bijna de sluitstukken van work21, van Het Nieuwe Werken. Dat durf ik na bijna 20 jaar uitproberen wel te zeggen. Het begint allemaal bij een gevoel van urgentie en een nieuw soort leiderschap. Maar als je met je organisatie aan deze voorwaarden kunt voldoen kan work21 de deur voor je openen naar de 21ste eeuw.

Voor bestuurders en managers in organisaties, zowel in profit als de non profit branche, is het aan te raden dat zij zich bezinnen op de betekenis van de ICT mogelijkheden in hun organisaties. Met name in relatie tot het fenomeen van Het Nieuwe Werken:

• Jonge mensen die nu nog niet tot de beroepsbevolking horen, zullen hoogstwaarschijnlijk conform het concept van HNW toe willen treden tot de arbeidsmarkt.
• Bestuurders en managers worden geconfronteerd met gewijzigde demografische en maatschappelijke ontwikkelingen.
• En last but not least, uit oogpunt van kostenreductie en verhoging van arbeidsproductiviteit biedt het Het Nieuwe Werken volop mogelijkheden.

Met dit inzicht, in vogelvlucht, is het gerechtvaardigd dat het thema Het Nieuwe Werken in de top 10 komt te staan van de agenda’s van bestuurders en managers. Het is een verantwoordelijkheid en bevoegdheid voor de HR discipline dat deze ontwikkeling daadwerkelijk op de agenda komt te staan.

HR zal zichzelf voldoende volwassen en serieus moeten nemen om dit te realiseren. Volgens mij is er voor de HR discipline nog een weg te gaan.

Ik nodig u van harte uit hieronder te reageren op deze column.