De zaak die hierbij vaak wordt aangehaald is die waarin een werkgever aansprakelijk werd gesteld voor de schade door RSI van een telewerkende medewerker (7-9-2006). Maar de werkgever had dat makkelijk kunnen voorkomen, vindt Arthur Hol, directeur van HRM college en  advocaat bij De Koning Vergouwen advocaten. “Als je je in deze zaak verdiept, is het heel simpel. Als de werkgever in dit geval een paar standaardzaken had geregeld, dan was er geen aansprakelijkheid ontstaan op basis van het thuiswerken.”

Arthur Hol

Het uitgangspunt is dat het arbobeleid dat voor je kantoor geldt, ook voor telewerken moet gelden. “Samen met de OR of de personeelsvertegenwoordiging stel je een protocol op waarin je afspraken maakt over telewerken. Dit zijn afspraken over bijvoorbeeld de bereikbaarheid van medewerkers, maar ook over de eisen aan de inrichting van de thuiswerkplek en de manier waarop de werkgever thuiswerkplekken controleert.”

Daarnaast tekent de werknemer een telewerkovereenkomst, waarin de werknemer verklaart dat de werkplek voldoet aan de eisen en dat hij controle van de werkplek toestaat. Bij kleine bedrijven zonder personeelsvertegenwoordiging volstaat deze telewerkovereenkomst.
“Als werkgever moet je aan kunnen tonen dat je de werknemer goed hebt voorgelicht over de eisen voor de werkplek en over het gedrag op de werkplek. Hierbij gaat het om het voorkomen van RSI, door bijvoorbeeld geregeld pauzeren of het gebruik van een speciaal computerprogramma. Met het vastleggen van de afspraken en het geven van voorlichting heb je als werkgever voldaan aan je arbo-zorgplicht.”

In de bovengenoemde zaak was de werkplek niet goed ingericht en de werkgever had daarvoor ook geen instructies gegeven. “Door zo’n voorbeeld moet je je dan ook niet laten afschrikken,” vindt Arthur Hol. “Natuurlijk moet je aandacht besteden aan het arbobeleid als je start met telewerken. Met een protocol en telewerkovereenkomsten kun je het eenvoudig regelen.”

De online discussies lijken in cirkels te draaien: steeds weer dezelfde verhalen, voorbeelden (Microsoft, Rabo, Interpolis,..) en thema’s (sturen op resultaat, functionele ruimtes, thuiswerken, social media). Er wordt veel nagepraat. Het “retweeten” van blog’s en artikelen.

En het meeste wat wordt gezegd en geschreven is ook vast allemaal waar, maar leidt het ook ergens toe? Gaan we al dit moois ook nog echt in de praktijk brengen? Mijn voorstel is stoppen met lullen en starten met poetsen oftewel,

het Nieuwe Werken laten werken

Wat doen we nu zoal?

Training outputsturing voor managers (“behalve de directie natuurlijk, want die hoeven niet Nieuw te Werken”), cursus persoonlijk leiderschap voor medewerkers ( “2 dagen op de hei en daarna kunnen ze het zelf”), inrichten van conference rooms, functionele ruimtes en thuiswerkplekken (“even een bericht op het Intranet plaatsen en iedereen gaat het uitbundig gebruiken”), uitdelen blackberries (“die wil iedereen, dat gaat vanzelf goed”) en natuurlijk het beschikbaar stellen van de nieuwste interactie en communicatietools (“wel beperkt, want anders kan het netwerk het niet aan”).

Yammer

Je snapt hem al. Enigszins gechargeerd, maar veel verandert er zo niet. Naast het gebruik (in beperkte mate) van de nieuwe middelen, wordt er niet echt anders gewerkt.

Mensen in hun kracht zetten!

HNW gaat niet om techniek, een mobiele werkplek, een videoconference room en outputsturing. Het gaat om mensen. Hoe zet je mensen in hun kracht? Hoe geef je ze de ruimte die ze nodig hebben?

Het gaat om mensen en toch krijgen ze in verandertrajecten omtrent HNW van alle veranderdimensies de minste aandacht. Vaak krijgen ze die pas achteraf, nadat alle prachtige technologische en facilitaire middelen zijn ingezet. Natuurlijk, medewerkers hebben mogen meedenken over de requirements van de nieuwe werkplek en de te gebruiken tools. Natuurlijk heb je als manager een workshop “Resultaatsturing” gevolgd. Maar wat thuiswerken, eigen verantwoordelijkheid nemen en resultaatsturing voor effect heeft op het dagelijkse werk en de persoonlijke beleving, dat is niet of nauwelijks meegenomen. Laat staan dat er voldoende wordt stilgestaan bij wat HNW voor jou als manager / directeur betekent.

Vooral managers moeten nieuw gaan werken!

Als je als manager bij de introductie van HNW niet het goede voorbeeld geeft of je mensen niet voldoende vertrouwt als ze buiten kantoor werken, dan zal er niet veel veranderen. Of zoals Einstein al zei,

“Als je blijft doen, wat je altijd hebt gedaan, zal je krijgen wat je altijd hebt gekregen”.

Ook als manager moet je nieuw gaan werken. Dat betekent vooral starten met echt aandacht te geven aan de mensen die nieuw “moeten” gaan werken. En daar hoor je zelf ook bij. Met elkaar aan de slag, samen die nieuwe manier van werken ontdekken.

Begin hiermee ruim voordat alle nieuwe tools en werkplekken zijn binnengereden. Pas nadat er een nieuwe manier van werken begint te ontstaan, wordt het tijd om nieuwe middelen in te zetten. Pas dan zal je de medewerkers echt ondersteunen in hun pas ontdekte nieuwe manier van werken. Pas dan krijg je een implementatie van HNW middelen die gedreven is vanuit een intrinsieke motivatie en behoefte van mensen. Niet vanuit een opgelegde nieuwe manier van werken.

Wat gaan we vandaag dan anders doen?

In contact treden met elkaar. Oprecht aandacht geven dus. Waar hebben je medewerkers echt behoefte aan? Wat drijft ze, waar gaan ze voor rennen? Ga in gesprek over hoe je hun werkomgeving kunt verbeteren, hoe processen beter kunnen, eventueel, maar niet per definitie, ondersteund door mooie technische middelen. Hoe zit het met de sturingsruimte die iemand wil? Voelt je medewerker zich beperkt in zijn vakmanschap door regels en procedures of heeft hij moeite om te gaan met de ruimte die hij krijgt? Kan hij een grotere mate van eigen verantwoordelijkheid aan? Wat heeft hij nodig om invulling te geven aan deze verantwoordelijkheid en wat kan je als manager daarin betekenen? Durf jij als manager je medewerkers te vertrouwen in hun vakmanschap?

Als je vandaag start met deze aandacht te geven, schep je een band met je medewerkers en creëer je echt vertrouwen. Het vertrouwen dat je straks nodig hebt als je medewerkers niet meer op zichtafstand zitten te werken, maar ergens in het land of thuis. En je medewerkers zullen jou meer vertrouwen, omdat je oprecht aandacht voor hen hebt en naar hun behoeftes en ideeën luistert. Zij zijn tenslotte de vakmensen.

Voor dit soort veranderingen heb je geen training nodig, je moet het

GEWOON DOEN!

PS: Ik heb dit grotendeels in de tuin geschreven. Dat is een mooi voorbeeld van HNW, maar ik kan je zeggen, het was ook gewoon ouderwets zweten en zwoegen. Werken dus.

Wat met name opvalt is het enorme enthousiasme waarmee de voormalige BSO’ers over hun bedrijf spreken. “BSO bestond veelal uit jonge, leergierige, slimmere mensen, die vaak net waren afgestudeerd. Zij kregen direct veel verantwoordelijkheid en gingen bijvoorbeeld al snel met een senior mee naar grote klanten”, zo zegt Hilbrand Kikkers.

De vier zijn het er direct over eens dat BSO erg gericht was op de medewerkers. “Soms vergaten we zelfs wel eens dat de klanten veel belangrijker waren. Daar kom je tegenwoordig niet meer mee weg. ” BSO had dan ook vanaf de eerste helft van de jaren ’80 het tij mee. “Automatiseren was een belangrijke ontwikkeling en wij speelden daarin mee op de voorste rij, met als belangrijke concurrent Volmac (nu Cap Gemini, red).”

Er klinkt veel trots uit het verleden bij BSO. Wat maakte het werken voor BSO zo leuk?

Er waren directe, korte lijnen, ook met het management. De medewerker stond dus centraal. BSO was één van de eerste bedrijven met een IOP (Individueel Ontwikkelings Plan). Niet als een wassen neus, maar als een volwaardig instrument om mensen kansen te bieden om hun loopbaan vorm te geven. Roper zegt daarover: “In eerste instantie werd de medewerker verboden daar BSO in te noemen; het ging namelijk om de eigen carrière”.

Hans Willems geeft aan dat BSO’ers oprecht trots waren om met getalenteerde collega’s te werken. “Je had het idee dat je deel was van een bijzondere club met veel kwaliteit.”. Er was onderling veel lol, maar er werd ook veel georganiseerd. Bekend was de jaarlijkse sportdag en de maandelijkse dag voor nieuwe medewerkers, die door Eckart Wintzen zelf welkom werden geheten.

“Daarnaast was Wintzen een getalenteerde marketingman. Hij zorgde ervoor dat BSO regelmatig in de publiciteit kwam. De jaarverslagen waren telkens spraakmakend. Dat zorgde bij de medewerkers ook voor een gevoel van trots”, zo zegt Tjerk van Dijk.

Hoe is het principe van celdeling tot stand gekomen?

Paul Roper, een toenmalige manager bij de BSO-cel in Groningen stelt dat het cellenprincipe eigenlijk meer toeval dan wijsheid was. “Eckart Wintzen had BSO opgericht in Zoetermeer. Hij had in die begindagen een medewerker aangenomen, Johan Vunderink, die in de buurt van Apeldoorn woonde. Na een paar keer heen-en-weer reizen, kwam Vunderink nog in zijn proeftijd met het voorstel om in Apeldoorn een vestiging van BSO op te zetten. Hij vond dat er in het midden en oosten van het land genoeg klandizie was. En de rest is geschiedenis.”

Eckart borduurde voort op dit principe en besloot de celdeling consequent toe te passen. Omdat Philips, Shell en KPN (toen nog PTT) belangrijke klanten waren, zag je op die manier cellen ontstaan rond de vestigingsplaatsen van deze multinationals.

Was was de basis van het succes van BSO?

Een belangrijke factor voor het succes was het sturen op winstgevendheid. De cijfers waren heilig. Er werd gestuurd op een goede marge (nettowinst), maar dat hoefde niet de hoogste in de branche te zijn. BSO kreeg juist positieve PR omdat het geld in het bedrijf (en dus de klanten) werd geïnvesteerd. Naast afspraken over de financiën was er een strakke regie vanuit het hoofdkantoor op de inrichting van de kantoren en de PR.

Hilbrand Kikkers schetst de begintijd van BSO als pionieren, soms zelfs als ‘losgeslagen cowboys’. “Er was veel mogelijk, we kregen de vrijheid en de verantwoordelijkheid om nieuwe dingen te proberen.” Nieuwe managers kwamen vaak voort uit de eigen stal en hadden vaak geen managementervaring. Dat was dus een proces van vallen en opstaan. Als gevolg daarvan waren mensen wel erg betrokken.

Paul Roper merkt op dat het succes maar gedeeltelijk aan de organisatiestructuur is te danken, maar juist vooral samenhing met de medewerkers en de manier waarop processen werden ingericht. “Maar ook de motiverende werking die van Eckart Wintzen uitging was belangrijk. Hij wist de mensen persoonlijk aan te spreken en te raken”.

De vier deelnemers aan het rondetafel gesprek hebben na de BSO-tijd altijd contact gehouden. Momenteel maken ze deeluit van het Noordelijke ondernemersnetwerk Noorderlicht. Het is volgens hen dan ook geen toeval dat een groot aantal voormalige collega’s van BSO daarbij zijn aangesloten. Op de één of andere manier trok het concept ondernemende collega’s aan. Velen van hen zijn later voor zichzelf begonnen of hebben een ICT- of consultancy bedrijf opgezet.

Hoe werd het contact tussen decentraal werkende collega’s onderhouden?

Op veel punten had BSO kenmerken van een detacheringorganisatie. Veel collega’s zaten bij diverse, verschillende organisaties en hadden meer contact met hun collega’s bij de klanten dan met de collega’s van BSO. Daarom werden er regelmatig bijeenkomsten gehouden voor de BSO’ers. Het waren bijeenkomsten voor de verbinding en voor kennisdeling.

Niet iedereen had daar behoefte aan. Sommige mensen vonden het contact met hun Fieldmanager genoeg. Er was altijd wel een harde kern van collega’s die telkens aanwezig waren. Kikkers zegt daarover: “Je hoeft niet alles te organiseren. Collega’s vinden elkaar wel als het nodig is.”

Hans Willems geeft aan dat je een collega soms pas goed leerde kennen als hij een tijdje ‘in de leegloop’ zat. “Sommige collega’s zaten na een tijdje de krant te lezen of sloten zich op achter de pc, anderen waren altijd aan het kijken of ze nog ergens mee konden helpen.”

Tjerk van Dijk stelt: “de vraag is wat je als werkgever toevoegt voor je werknemers. De vraag waarom mensen voor je blijven werken, is gerechtvaardigd als mensen gedurende langere tijd bij een opdrachtgever zijn gedetacheerd. Het gevaar is dat er alleen nog een papieren relatie is, met de maandelijkse betaling van het salaris. Als bedrijf kun je voor toegevoegde waarde zorgen, door beschikbaar te zijn, als dat nodig is. Dat deed BSO erg goed”.

Wat zijn de belangrijkste leerpunten van het BSO-model?

Er werd, zoals gezegd, zeer bewust gestuurd op resultaten en cijfers (zoals urenverantwoording). Daar werden ook conclusies en maatregelen aan verbonden.

Hans Willems merkt op dat het BSO-model vooral in een groeimarkt werkt. “Ruimte en eigen verantwoordelijkheid gedijen het best als daar een gezonde basis voor is”. Op het laatst werden de cellen door de snelle groei te groot. Daarmee ging de flexibiliteit verloren, omdat er bredere overlegstructuren kwamen en nodig waren. Bovendien was het gevolg van de cellenstructuur dat cellen onderling gingen concurreren; dit kon heel gunstig en motiverend zijn soms kregen de klanten er last van. Bekend is het draaideurverhaal bij klanten, waarbij meerdere accountmanagers van diverse BSO-cellen op één dag bij een klant langskwamen.

De kracht van het concept lag volgens Tjerk van Dijk vooral in het kansen bieden aan de medewerkers. Cursussen werden bijvoorbeeld volledig betaald, hoewel je de studie wel in je eigen tijd moest doen. Omdat je zoveel kansen en mogelijkheden kreeg, bleef je als ondernemend persoon toch je werkgever trouw.”

Van Dijk vervolgt: “In essentie nemen veel bedrijven en organisaties hele intelligente mensen aan, maar benutten ze hun kwaliteiten niet of nauwelijks. Bij die organisaties wordt initiatief niet gewaardeerd en er zelfs uitgeslagen. Deze organisaties worden vaak geleid door controlfreaks. Je moet dan als leidinggevende naar een cursus ‘inspirerend leiderschap’ of ‘leiding geven aan professionals’. En de medewerkers zijn constant bezig om te rapporteren, te duiken of zich te verstoppen. ”

“BSO gaf dus wel het vertrouwen aan jonge mensen. Dat vroeg ook veel van het vermogen van de leidinggevenden. Maar het resultaat was een  ondernemende organisatie, waarbij talenten van de medewerkers uitstekend tot hun recht kwamen.”

Daar waar Het Nieuwe Werken wordt ingevoerd komt naast dat kunnen een ander belangrijk aspect naar voren, namelijk kennen. Naast kennis gaat het dus om kennissen.

Hoe goed ben je in staat om kennis voor de organisatie te ontsluiten? En kan je helpen kennis te laten afvloeien als het niet meer nodig is? Human Capital wordt dus Social Capital. Wat betekent dit voor u?

De kern

Bij Het Nieuwe Werken ontvangen medewerkers het vertrouwen en de vrijheid om zelf te bepalen met wie ze hun werk doen. Dat kan dus met collega’s, maar ook met anderen buiten de organisatie. Door het delen en combineren van kennis wordt innovatie versneld. In ieder geval in de fase van het genereren van ideeën. Daarnaast zorgt het samenwerken met mensen buiten de organisatie -waaronder Zelfstandige Professionals- ervoor dat de organisatie flexibeler wordt. Je kan sneller reageren en we weten allemaal: niet de sterkste, maar degene die het beste kan veranderen overleeft.

Ont-moeten

Frans van der Reep gaf in zijn model “van moeten naar ont-moeten” al aan dat het in onze samenleving steeds belangrijker wordt om anderen te ontmoeten. Stoppen met moeten, minimaliseer de kaders, geef mensen de vrijheid om mee te bepalen hoe de doelen worden bereikt. Creativiteit wordt nog steeds belangrijker. Daarvoor is het van belang om die creativiteit de vrijheid te geven. Kennis is macht, delen is machtiger, co-creatie is de kracht.

Sociale netwerken

Een praktijkvoorbeeld: Een grote Nederlandse organisatie stelde vast dat met het aanstaande vertrek van een van hun senior medewerkers ook het laatste stuk kennis over het desbetreffende expertisegebied zou verdwijnen. Wat nu te doen? Uit onderzoek bleek dat de kennis van deze persoon in hoge mate werd bepaald door het sociale netwerk dat in de loop der tijd was opgebouwd. Door de spil uit het netwerk te vervangen zou je niet automatisch al die sociale relaties behouden. Uiteindelijk werd besloten om meerdere mensen in de organisatie een iets andere rol te geven, waardoor het sociale netwerk maximaal in tact bleef. En daarmee de kennis. Op een andere plek is uiteindelijk iemand van buiten aan de organisatie toegevoegd.

Belang voor HRM

Juist voor de HR professionals van een organisatie leidt dit tot vragen over o.a. het recruitmentbeleid. In hoeverre is uw organisatie zich bewust van de kracht van het Social Capital voor uw organisatie?  Hoe krijgt dat vorm in het recruitmentbeleid? En hoe ver wilt u gaan met het hebben van een flexibele schil?

In het boek Eckart’s Notes (affiliate link) beschrijft de oprichter van het softwarebedrijf BSO, Eckart Wintzen, de strategie, de filosofie en het concept dat hij toepaste om zijn bedrijf uit te bouwen tot het grootste en populairste IT-bedrijf van Nederland. Het bedrijf werd in 1996 op haar hoogtepunt door Origin overgenomen. Het is een zeer inspirerend en aansprekend boek en een aanrader voor iedere manager, werknemer, werkgever en vooral Nieuwe Werker.

Helaas hoorde ik pas na zijn overlijden in maart 2008 voor het eerst van de ondernemer, weldoener en naar eigen zeggen ‘Professionele Hippie’. En na het lezen van het boek snap ik precies waarom veel mensen met hem weglopen en hij tot een van de weinige Nederlandse managementgoeroes wordt gerekend.

Groei en Celdeling

Het door Eckart Wintzen bedachte concept was gebaseerd op groei, ontwikkeling en celdeling. Als de ‘cel’ meer dan 50 medewerkers had, werden de voorbereidingen voor een celdeling in gang gezet. Uit eigen gelederen werd een nieuwe directeur benoemd, en zo gingen twee cellen verder ieder met ongeveer 30 man personeel. Volgens Wintzen werkt dit model omdat het verantwoordelijkheid geeft aan mensen. De organisatie heeft geen stafafdelingen, want de cellen organiseren hun bedrijfsvoering zelf.

De overkoepelende zaken, zoals huisstijl en PR worden vanuit het hoofdbureau geregeld. Wintzen erkende zelf dat deze filosofie niet op elke bedrijfstak of organisatie toe te passen is. Helaas worden de nadelen van de structuur in het boek niet besproken.

Enkele opmerkelijk zaken uit de filosofie van Eckart Wintzen

• Veel structuren in het bedrijfsleven zijn, net als het militaire systeem, gebaseerd op dwang en angst. De angst om boven het maaiveld uit te steken of acties om in het gevlei te komen van de baas, zijn daar sterker dan de behoefte om werkelijk iets extra’s voor de klant te doen of om de concurrent te verslaan.
• Iedere cel is een vollledig selfsupporting profit centre en functioneert onafhankelijk van de ‘moeder’. Het voordeel van celdeling is dat de cellen alle diensten kunnen leveren en de klant een direct aanspreekpunt heeft. Er is durf nodig om het ‘afdelingsdenken’ overboord te zetten en om afdelingen op te splitsen en te verdelen over nieuwe cellen.
• Iedereen, dus ook de manager, heeft het recht om fouten te maken. Want dat zijn de échte leermomenten.
• Deel informatie – ook belangrijke – met je medewerkers, om ze deelgenoot te maken en bij het bedrijf betrokken te laten voelen. Op deze manier is er ook geen ruimte voor gossip en speculatie, want iedereen weet ‘het’ al. Iedereen ervaart openheid als prettig en voelt zich kleingehouden als hij/zij proeft dat er iets wordt achtergehouden. Openheid is dus de sleutel in de communicatie. Een mens is altijd graag bereid mee te denken als hij/zij in vetrouwen wordt genomen.
• De CEO, algemeen directeur, is uiteindelijk degene die de strategie, sfeer, soul en cultuur van een bedrijf bepaalt. Dan is hij/zij ook degene die dat moet bewaken en uitdragen. Eckart begrijp niets van ‘baasjes’ die zich achter een woordvoerder verschuilen.
• Zorg voor parkeerplaatsen voor je bezoekers vlak bij de deur van je pand. Receptionistes/telefonistes zijn het visitekaartje van je bedrijf. Een enthousiaste eerste indruk met het bedrijf is goud waard.
• Delegeren is afstand nemen en loslaten van verantwoordelijkheid en recht op invloed. De meest gemaakte fout is pseudo-delegeren, het over de schouder meenkijken én meesturen.
• Een mens is zo flexibel dat als je hem/haar verantwoordelijkheid geeft, hij/zij daar meestal heel snel in groeit.
• Voor mensen die je vertrouwen beschamen en misbruiken, is geen plaats in de organisatie.
• Houd je organisatie ‘lean and mean’! Zo weinig mogelijk stafafdelingen, bureaucratie en zoveel mogelijk declarabele uren, werkzaamheden en functies. Vaak ontstaan deze functies door de belangrijkste reden ‘ik heb er zelf geen zin in om het te doen’.
  (Wintzen: ‘Veel stafdiensten zoeken hun eigen belangrijkheid en hebben de neiging steeds groter te worden, terwijl ze aan de effectiviteit van het bedrijf niets bijdragen.’)
• Zorg dat directeuren, beleidsbepalers, managers etc. regelmatig tijdens informele activiteiten, borrels etc. aanspreekbaar zijn door de werknemers.

Dit en nog veel meer zaken in Eckart’s Notes.

Heb jij ervaring met de managementprincipes van Eckhart Wintzen?

Heb jij bij BSO gewerkt? Graag zouden wij in contact komen met oude-medewerkers van BSO die in de praktijk hebben gewerkt met deze filosofie en die willen vertellen over hun ervaringen. Uiteraard zijn ook andere verhalen en voorbeelden van harte welkom.

Het beste voorbeeld binnen het onderwijs van de toepassing van HNW was te vinden in het hoger onderwijs, HBO’s en Universiteiten. Als we hier naar kijken zien we eigenlijk dat Het Nieuwe Werken helemaal niet nieuw is en zien we dat het eigenlijk heel normaal is en inderdaad echt werkt, al jaren gewerkt heeft en er niets vreemds aan is.

Verantwoordelijkheid

In het hoger onderwijs waren de docenten, het uitvoerende kader dus, verantwoordelijk voor het lesprogramma. Ze deden zelf de invulling van hun baan. Ze kozen in overleg de boeken die ze wilde gebruiken (teamprestatie) en de verdeling van de te behandelen onderwerpen per les (teamoverleg). De docent voelde zich verantwoordelijk voor de leerling en het doel was toch om zoveel mogelijk de eindstreep te laten halen zonder afbreuk te doen aan de kwaliteit.

Ook waren de docenten verantwoordelijk voor de indeling van hun werk. Er waren vaste momenten waarop tentamens werden afgenomen en waarop de uitslagen bekend moesten zijn. Hoe men tot deze momenten kwam was men redelijk vrij in. Als men al het nakijk werk tot de laatste dag wilde laten liggen was dat een eigen keuze. Te laat klaar zijn leverde veel problemen en gezeur op.

Wel was er een centrale roosterindeling. Immers moesten de faciliteiten (lokalen) verdeeld worden en was het van belang dat de klant (student) niet op twee plekken tegelijk moest zijn. Ook dat is volgens de principes van Het Nieuwe Werken. Immers geeft HNW geen 100% vrijheid, maar vrijheid van dat wat vrij kan zijn.

Tijd- en plaatsonafhankelijk

De werkzaamheden werden voor een groot deel onafhankelijk van tijd en plaats uitgevoerd. Les geven is iets dat natuurlijk centraal gebeurde en overleg over de lesprogramma’s en benodigde boeken was ook makkelijker face-to-face. Maar het lezen van rapporten en nakijken van tentamens en examens gebeurde door de meeste thuis. Elke docent was er echter vrij in, waardoor men de werkplek koos die het beste bij hem of haar paste. Docenten met puberende kinderen zag je doorgaans meer in het schoolgebouw vanwege de stilte kamers die men daar kon kiezen. Docenten met kleine kinderen waren juist meer thuis. Ook hadden ze geen vaste werktijden, een docent om 8 uur ’s avonds bellen kon bij sommige, andere hadden dat liever niet. Dat werd duidelijk aangegeven, soms zelfs vermeld bij de contactgegevens en daar hielden de meesten zich ook keurig aan.

De huidige situatie

Je zou dus kunnen stellen dat eigenlijk alle principes van HNW fantastisch werden toegepast in het hoger onderwijs. De faciliteiten waren geschikt voor de verschillende doelen (klaslokalen, docentenkamers, individuele werkkamers, stilte kamers) en de vrijheid van het uitvoerende kader was hoog. Alleen op technologisch gebied lopen de scholen helaas nog achter, hoewel de situatie vergelijkbaar is met de meeste grote bedrijven.

In de huidige situatie hoor ik echter meer en meer docenten klagen over het feit dat ‘het management’ voortaan alles in uren afrekent. Het gaat niet meer om de geleverde productie, maar het aantal uur dat staat voor bepaalde werkzaamheden. Ook is er steeds meer druk om veel aanwezig te zijn op de locatie, waarbij zelfs gesteld wordt dat ‘nakijk werk ook makkelijk op school gedaan kan worden’.

Terwijl de trend binnen bedrijven dus decentralisatie is, waarbij de medewerkers meer macht krijgen, trekt de overheid juist meer macht naar zich toe. De angst bij een aantal docenten is dat er over niet al te lange tijd al boeken worden voorgeschreven waaruit les gegeven moet worden.

Tot slot merk je dat er een tweedeling ontstaat in het hoger onderwijs. Een aantal instellingen houden heel erg strak vast aan zoveel mogelijk voltijd docenten en zo min mogelijk flexwerkers. Andere instellingen zien de meerwaarde van de zelfstandige professional en zijn unieke kennis en nemen deze één dag in de week in dienst, waarmee ze de kennis in de organisatie verhogen en de flexibiliteit vergroten.

Drie conclusies

Hieruit kunnen wat mij betreft drie conclusies worden getrokken. De eerste is dat Het Nieuwe Werken eigenlijk niets nieuws is en gewoon heel goed kan werken. Dat de angst bij veel bedrijven ongegrond is, want één van de beste instituten die wij in ons land hebben (zeker in het verleden was ons hoger onderwijs toch echt iets om trots op te zijn) werkte al sinds jaar en dag volgens de principes van HNW.

De tweede is dat het blijkbaar een golfbeweging is, of dat er sprake is van de wet van de remmende voorsprong. Welke van de twee ben ik nog niet achter. Duidelijk is voor mij wel dat in een sector met een beperkt  aanbod qua werkgevers die een centrale aansturing hebben (in dit geval: de overheid) het risico loopt van een tegenbeweging. Ik betwijfel of dit in een vrije arbeidsmarkt mogelijk was, omdat werknemers dan veel makkelijker kunnen vertrekken of een eigen bedrijf kunnen opzetten.

De derde conclusie is dat er meerdere reacties zijn op het centraliseren vanuit de top. Hogescholen die juist meer met zelfstandigen gaan werken en daarmee deels die centralisatie ontwijken, maar ook juist proberen HNW een nieuwe impuls te geven. Anderen leggen zich bij meer centralisatie neer en proberen juist het oude bedrijfsmodel te kopiëren, op een moment dat de bedrijven het oude onderwijs model in aan het voeren zijn.

Hou toch op met dat gezeur, denk ik dan. Het nieuwe werken is gewoon een volgende fase in de manier waarop we ons werk hebben georganiseerd. Het is eigenlijk niet meer en ook niet veel minder.

Ik werk inmiddels al heel wat jaartjes, ben ooit begonnen als journalist in 1980. We schreven onze artikelen nog op typemachines, mail bestond nog niet en een fax werd pagina voor pagina in een velletje gebrand (6 minuten per vel!). Het nieuws werd over de wereld verspreid per telex en er was speciaal iemand in dienst die de telex de hele dag in de gaten hield en de verschillende stukjes tekst naar de juiste redacteuren bracht.

Tot op een dag, ik zal het nooit vergeten, de computer zijn intrede deed. Wij, jonge redacteuren, vonden het prachtig. Geen knip- en plakwerk meer met de telexknipsels en de correctievloeistof kon definitief de vuilnisbak in. Maar één oudere journalist, onze zeer gewaardeerde redacteur Geestelijk Leven, die zag er verschrikkelijk tegenop. Zijn hele leven had hij zitten rammen op zijn Adler-typemachine en nu moest hij over naar een computer!

Hij kon het werkelijk niet aan en de hoofdredactie van de krant nam de enig juiste beslissing: hij mocht net zolang op zijn typemachine blijven werken als hij dat nodig vond.

De computers kwamen en langzamerhand verdwenen de typemachines van de bureaus. Alleen bij de redacteur Geestelijk Leven bleef-ie staan. En op een dag, een maand of wat later, kwam ik ’s morgens vroeg het redactielokaal binnen. Normaliter zat de oude redacteur altijd al achter zijn bureau, want de pagina Geestelijk Leven was de pagina die het eerst klaar moest zijn. Tot mijn verbazing zag ik echter dat hij achter een computertafel zat. Hij ramde bijna net zo hard op het toetsenbord als op zijn oude typemachine. Ik liep naar hem toe en vroeg wat er aan de hand was. Hij achter een computer. “Mijn typemachinelint is gebroken, de pagina moet door”, bromde hij, en ging verder met het typen. Inwendig moest ik lachen.

Het voorval heeft mij sterk beïnvloed. Sterker, dan ik toen kon vermoeden. In mijn werk – tot voor kort als programmamanager Rabo Unplugged bij Rabobank Nederland en nu als zelfstandig adviseur – vertel ik het verhaal nog vaak. Ik gebruik het om aan te geven dat je bij grote veranderingen heel moeilijk kunt doen, maar dat het ook anders kan. Bij veranderingen heb je altijd weerstand, de vraag is wat je ermee doet. Geef je mensen de tijd en ruimte om aan de nieuwe situatie te wennen en hun eigen keuzes te maken of wil je de verandering doordrukken?

Het nieuwe werken gaat in mijn overtuiging over het teruggeven van de verantwoordelijkheid voor het werk aan de mensen die daadwerkelijk het werk doen. Over het afstappen van control and command, terug naar organisaties waarin betrokken mensen werken. Over het teruggeven van de keuze aan mensen hoe zij hun werk op een goede manier met de rest van hun leven combineren. Op die manier wordt het werken leuker voor de mensen en levert het betere resultaten op voor de organisatie. Dat zoiets kan is allang bewezen bij organisaties als Interpolis, Microsoft en ook Rabobank Nederland.

Als je zo met het nieuwe werken omgaat, is veranderen leuk. Dan zijn al dat zuchten en steunen, al die regeltjes en do’s and don’ts helemaal niet nodig.