Deze lijst van meest gelezen blogs is samengesteld met behulp van een statistiekentool die vanaf september 2009 is geïmplementeerd. Enkele – vóór die datum gepubliceerde blogs – ondervinden hier nadelige gevolgen van.

Top 10 meest gelezen blogs over Het Nieuwe Werken

1. 9 Onmisbare iPad-applicaties
Winnaar is deze bijna 9.000 keer gelezen blog van Het Nieuwe Werken Blog mede-oprichter Alex Vermeule. Alex legt in dit artikel uit met welke Apps op de iPad we ons werk efficiënter en slimmer kunnen doen.

2. Onzin en misverstanden over Het Nieuwe Werken
Arjan Hooiveld, de andere mede-oprichter van Het Nieuwe Werken Blog, schreef de op één na meest gelezen bestseller. In zijn blog legt Arjan uit wat Het Nieuwe Werken wel/niet is en weerlegt hij misverstanden.

3. Geen tuin in je kantoor, maar een kantoor in je tuin! Hoe doe je dat?
Sam van Buuren had geen ruimte voor een kantoor in zijn huis en deelt in deze bijzondere blog met ons hoe je dit probleem adequaat en praktisch oplost en… een kantoor in je tuin plaatst.

4. Het 5V model voor het Nieuwe Werken
Dit artikel van Jos van der Wielen wordt nog dagelijks veel gelezen. Jos licht het ‘5V model voor Het Nieuwe Werken™’ toe en de kernbegrippen die de basis vormen voor de nieuwe verhoudingen. Visie, Vertrouwen, Vrijheid, Verantwoordelijkheid en Verbondenheid.

5. Voor- en nadelen van Cloud Computing
Ook deze blog van Arjan Hooiveld is, net als die van Alex Vermeule over de iPad, een topper voor zoekmachines. De inhoud van de blog is in the name.

6. 10 Quotes die je inspireren en aansporen tot verandering
Een oproep van Alex Vermeule voor quotes en citaten over de veranderende wereld van werk. U kunt nog steeds onder het artikel aanvullen. Ik stem persoonlijk voor citaat nummer 10 van Sir Winston Churchill. En u?

7. Communicatiemiddelen: gebruik de juiste tool
Professioneel bemoeial Bas van de Haterd pleit voor het investeren in de ‘communicatiewijsheid’ van medewerkers en legt uit dat elk middel zijn eigen voor- en nadelen en beste momenten heeft om in te zetten.

8. Wil Generatie-Y wel aan Het Nieuwe Werken?
Evelien Hennevelt gaat in op de resultaten uit een onderzoek bij SNS Reaal, waar jonge medewerkers een significant lager rapportcijfer aan Het Nieuwe Werken gaven dan hun oudere collega’s.

9. Mindmapping, een van de pijlers onder Het Nieuwe Werken?
Het meest gelezen blogartikel van 2011 over de toegevoegde waarde van Mindmappen om slimmer en efficiënter te werken staat all-time op nummer 9.

10. Het Nieuwe Werken, “Niet lullen maar poetsen!”
Alwin Notenboom beaamt dat er veel goeds en moois wordt geschreven over Het Nieuwe Werken, maar roept in dit artikel op om actie te ondernemen en het Nieuwe Werken te laten werke. En gewoon te doen.

Een serie blogs over begrippen, aannames én oplossingen, die worden gekoppeld aan Nieuwe manieren van Werken. Deze tweede bijdrage gaat over een sleutelbegrip dat wordt verbonden aan Het Nieuwe Werken en aan allerlei vormen van ‘Nieuw Organiseren’: vertrouwen.

De laatste jaren is er bijzonder veel aandacht voor het begrip ‘vertrouwen’. Vertrouwen zou het nieuwe sleutelbegrip binnen organisaties moeten worden. Het wordt verbonden aan Het Nieuwe Werken en aan allerlei vormen van ‘Nieuw Organiseren’.
Nergens wordt concreet hoe dit dan moet, wat er dan moet gebeuren. Vertrouwen heeft enerzijds een gevoelsmatige component en anderzijds een meer concrete, organisatorische component. Omdat de gevoelsmatige er een is die primair tussen individuen optreedt, laat ik die maar even rusten. Ik ga in op de organisatorische kant van vertrouwen. Dat is ‘verantwoordelijkheid’.

Het woord verantwoordelijkheid valt misschien nog wel het meest als we het hebben over Ministeriële verantwoordelijkheid. Dat betekent dat iemand moet opstappen als iemand anders iets fout heeft gedaan. Een beetje gek is dat natuurlijk wel, maar je bent nu eenmaal eindverantwoordelijk, dus je wordt er op aangesproken. Zelfs als het in een periode is gebeurd toen de betreffende persoon nog helemaal geen minister was. Als dit het voorbeeld is hoe verantwoordelijkheid uitwerkt, zou dat ook een heel goede reden zijn om daar ver van weg te blijven.

Angst voor fouten

Verantwoordelijkheid is iets dat nogal wat gevolgen heeft. Dit blijkt bijvoorbeeld wel uit het gedrag van onze Burgemeester. Burgemeester ‘Piet’ heeft wel verantwoordelijkheid. Als je aan de top van een organisatie staat valt er niet meer aan te ontkomen. Piet bekijkt heel veel dingen waar hij een beslissing over moet nemen vanuit het feit dat hij verantwoordelijk is. Daar is helemaal niets mis mee. Maar bij Piet betekent dat meestal ‘nee’. Heel veel leuke, mooie, grappige, feestelijke en positieve dingen gaan niet door in ons dorp. Want burgemeester Piet heeft ‘nee’ gezegd. Niet dat Piet tegen leuke dingen is. Maar Piet is verantwoordelijk. Dus hij moet nagaan of er iets mis kan gaan. En als er iets mis kan gaan, of hij dat kan voorkomen. Of anders de schade tot nul kan terugbrengen. Als Piet tot de conclusie komt dat er uiteindelijk wel iets mis kan gaan, en het zijn verantwoordelijkheid is, dan zegt hij ‘nee’: “Ik kan mijn verantwoordelijkheid niet dragen”. Het is duidelijk dat Piet ook bang is voor zijn baan, mocht er ooit iets onder zijn verantwoordelijkheid misgaan. Dus hij zegt ‘nee’. Er worden geen leuke dingen gedaan, er worden geen risico’s gelopen.

Verantwoordelijkheid zorgt er op deze manier dus voor dat iemand volledig op ‘safe’ gaat spelen. Alles waar een risico aan kan kleven wordt niet gedaan. Er wordt dus heel veel niet gedaan. Angst slaat alles dood. Ontwikkeling komt tot stilstand. Creativiteit verdwijnt. Verantwoordelijkheid wordt op deze manier een gruwelijk zwaard van Damocles voor de samenleving. Een samenleving die tot stilstand komt. Omdat je risico’s alleen maar kunt vermijden door niets meer te ondernemen.

Weer heeft de politiek een belangrijk wapen in een effectief bestuur feitelijk om zeep geholpen. Want direct onder burgemeester Piet en al die andere burgemeesters (die gelukkig meestal net wat minder bang zijn uitgevallen) werken allerlei ambtenaren. Die het liefst zo ver mogelijk wegblijven van verantwoordelijkheid. Want verantwoordelijkheid kan je de kop kosten. Angst is een slechte raadgever. Maar is wel een heel belangrijke raadgever. Dus wordt daar heel goed naar geluisterd. En dat is jammer.

Betere Resultaten

Verantwoordelijkheid ergens voor dragen, zorgt namelijk ook voor betrokkenheid. Er echt voor willen gaan. Het als iets van jezelf beschouwen. Daar dus ook een stapje extra voor zetten, daar beter over nadenken en vooral vooruit denken. Het zelf volgen en monitoren van voortgang en kwaliteit. Het werk wordt leuker en wordt ook nog beter uitgevoerd. Er is helemaal geen reden om aan te nemen dat iets waar je iemand de verantwoordelijkheid voor hebt gegeven niet goed zou worden gedaan. Er zijn eigenlijk maar twee situaties waarbij het toch mis kan gaan:

1. Iemand is helemaal niet geschikt om deze verantwoordelijkheid te dragen. Dit zou op een ernstige inschattingsfout van diens baas wijzen. Dit is niet of nauwelijks te verwijten aan de persoon zelf.
2. Iemand maakt er echt een potje van. Ook dan is er een slechte keuze gemaakt. Daarnaast is er dan vermoedelijk wel alle reden om stevig in te grijpen.

Aandacht

Iemand die de kennis en ervaring heeft om de verantwoordelijkheid te dragen en ook de middelen heeft om hier mee om te gaan, zal er normaal gesproken dus altijd een succes van maken. Geen enkele reden voor angst. Natuurlijk kan er tijdens de rit iets gebeuren waardoor iemands geschiktheid (tijdelijk) minder wordt. Dit is iets dat door de manager opgemerkt zou moeten worden. Enerzijds omdat er een open, laagdrempelige verhouding bestaat, anderzijds vooral ook omdat de leidinggevende veel aandacht besteed aan zijn medewerkers. En daarmee hebben we dan ook direct een paar extreem belangrijke randvoorwaarden voor werken op basis van verantwoordelijkheden te pakken.

Met deze randvoorwaarden is verantwoordelijkheid mogelijk en daarmee is een vorm gerealiseerd waarin vertrouwen weer alle ruimte kan krijgen.

Lees hier de intro van de serie Het Nieuwe Werken ontraadseld

Lees hier deel I in deze serie over de zzp’er

Wim Schreuders is inspecteur generaal van de nieuwe Voedsel en Waren Autoriteit (nVWA) en een voorvechter van Het Nieuwe Werken bij de overheid. Hoe werkt de cultuurkant van HNW voor de nVWA?

Kern van Het Nieuwe Werken

De nVWA telt straks 2.150 fte. Drie overheidsorganisaties – en dus traditioneel georganiseerd – werden gereorganiseerd, maar wel drie organisaties waar meer dan 1.200 inspecteurs werkten die in de basis gewend waren vanuit huis te werken.
Schreuders: ‘Het Nieuwe Werken is voor hen dus niet zo bijzonder. Dat kennen ze al. Er was eigenlijk geen weerstand. En door het kantoorpersoneel werd het concept omarmd als een oplossing voor een hele reeks problemen die men zag. Wel is nieuw dat het kantoorconcept minder bindend is. Zo hoeven hoofdkantoormedewerkers niet langer elke dag naar Utrecht te komen, maar spreken ze per team met elkaar af hoe ze contact onderhouden, voor overleg en vakontwikkeling.

‘In de praktijk zijn hoofdkantoormedewerkers die ver van Utrecht wonen één of twee dagen in Utrecht en werken ze op andere dagen op de regionale servicekantoren of thuis. Door ze daar ruimte in te geven, zijn de contactmomenten veel bewuster. Je kunt mensen die verantwoordelijkheid prima geven en ze daarin vertrouwen. De enkeling bij wie dat niet kan, moet je anders aanpakken.

‘Een cultuur waarbij veel wordt afgesproken met veel regels, moet je bovendien niet willen. Regels maken vlegels, is mijn stelling. Spreek mensen aan op hun verantwoordelijkheid. HNW is voor mij niet zozeer de flexibele of technische kant, maar werken op basis van vertrouwen en verantwoordelijkheid. Dat is de kern.’

Cultuur

Omdat de fysieke verbouwing vóór de cultuurkant uitging, bevindt de nVWA zich nog volop in die laatste.
Schreuders: ‘We hebben twee nieuwe lijnen opgezet: het team- en het managmentontwikkeltraject. Wij laten de teams – ook het directieteam - en de managers – ook onszelf – begeleiden in de menskant van HNW. We hebben het dan over resultaten boeken, mensen betrekken, vertrouwen geven, verantwoordelijkheid nemen. Zaken die nodig zijn om betere resultaten te boeken. En daarmee verandert ook de cultuur.

‘Waarom ik Het Nieuwe Werken wilde? Omdat het goed is voor onze business! We hebben HNW nodig om topresultaten te leveren. We willen een van de beste inspecties van Nederland zijn. Onze aanpak neemt het resultaat als vertrekpunt en we geven mensen de verantwoordelijkheid en het vertrouwen om daar maximaal in bij te dragen. Dat raakt vakmensen, en bij onze organisatie draait het om hun betrokkenheid. Als mensen daarin ruimte krijgen en gewaardeerd worden, voelen ze zich plezierig en kunnen ze maximaal bijdragen. Dat soort noties, de gedragskant, zit in ons programma HNW. De komende twee jaar steken we veel energie in die gedragskant.

‘Daarbij praten we nooit over cultuurverandering. Waarom zouden we de cultuur veranderen? We willen beter worden en omdat we dat echt willen, moeten we dingen anders doen, ander gedrag vertonen. Daardoor verandert de cultuur vanzelf. Als bijproduct van ons betere resultaat. Wat dat betreft vind ik het boek Leiders in cultuurverandering van Jaap Boonstra heel inspirerend en leerzaam.

‘Bij de invoering van Het Nieuwe Werken heb ik een club externen betrokken. Zij begeleiden onze teams, waarbij één iemand van buiten is gekoppeld aan twee interne begeleiders. Die laat ik ook het managementontwikkeltraject begeleiden. Ze zien dus ook wat wij, managers, in de praktijk doen en kunnen ons helpen om zelf ook dat andere gedrag te vertonen. HNW is echt geen veranderopgave voor medewerkers alleen. Misschien zit de grootste opgave wel bij de managers. Zij moeten anders gaan sturen – op basis van vertrouwen en verantwoordelijkheid’.

Niet Het Nieuwe Werken meten

Aan het meten van Key Performances rond Het Nieuwe Werken doet Wim Schreuders niet.
‘Nogmaals: ik wilde gewoon een van de beste inspecties van Nederland worden. En daarvoor hebben we genoeg resultaten in ons jaarplan vastgesteld. HNW is een middel daartoe, dat ik niet als doel ga meten. Het is gelukt als we top zijn in onze resultaten. Dááraan meet ik HNW af.

‘Daarbij hoort natuurlijk de vraag of onze medewerkers tevreden zijn. Maar ook daarover zijn afspraken gemaakt en dat hoef je niet apart te meten voor HNW. Neem het ziekteverzuim. Als dat hoog is, weet je al genoeg. Dan kan het op de cultuurkant nog veel beter in de organisatie en moet het management onderzoeken wat zij zelf anders moeten doen om dat voor elkaar te krijgen. Reken maar dat bij een hoog ziekteverzuim medewerkers niet de verantwoordelijkheid, vertrouwen en ruimte krijgen om bij te dragen aan de organisatiedoelen.’

Toekomstvisie Het Nieuwe Werken bij de overheid

De overheid kan enorm op kosten besparen door Het Nieuwe Werken in te voeren; er is minder huisvesting nodig en minder geld gaat op aan reizen.
Schreuders: ‘Het is financieel zeker geen gemakkelijk tijd. En alles wat je bespaart op de hardwarekant, biedt je ruimte op de menskant. En niet alleen dat. Door HNW mogelijk te maken, kan de overheid vooral een aantrekkelijke werkgever zijn. Dat is belangrijk omdat je als overheid bekend wilt staan als organisatie waar het prettig toeven is. Door daarin te investeren, krijgen we misschien straks, als de leegloop door de vergrijzing heeft plaatsgevonden, ook wat makkelijker nieuwe mensen binnen. Over een jaar of vijf is dat echt weer een belangrijke opgave.

‘De overheid is nog maar net begonnen. HNW biedt veel kansen voor een kleinere overheid. Daarbij: doordat overheid en private sector op deze manier meer gebouwen en plaatsen waar wordt gewerkt kunnen delen, hoop ik dat de interactie tussen overheidsmensen en degenen in de private sector natuurlijker wordt. Onbekend maakt onbemind, en soms ook wereldvreemd bij de overheid. Ik denk dat dat ook dat effect heeft. Zou dat niet mooi zijn?’

Tip

Tot slot nog een tip van de inspecteur generaal.
‘Ik wil meegeven dat een overheid die HNW actief in haar interne organisatie beoefent ook een andere verhouding krijgt met haar omgeving. In de relatie met burgers en ondernemers wil de overheid eveneens werken vanuit vertrouwen en verantwoordelijkheid. Dat gaat lukken als binnen en buiten met elkaar congruent zijn. HNW biedt de overheid een prachtige kans voor verandering.’

Lees deel 1 van het interview met Wim Schreuders over de praktische kant van de invoering.

Standaard of maatwerk?

Helaas: Het Nieuwe Werken is niet iets dat je implementeert. Onze size fits nobody. Het is geen kant-en-klaar maaltijd. Je plukt de vruchten niet door iedereen een iPad of smartphone te geven. Al zie je bij veel organisaties dezelfde elementen terugkomen, het is het maatwerk dat ervoor zorgt dat HNW een maatpak wordt. Passend op de desbetreffende organisatie, de verlangens van management en medewerkers, en inspirerend – ook voor de omgeving. Daarbij moet je je de vraag stellen: kan iedereen voluit meedoen met Het Nieuwe Werken?

Zelfbeschikking en samenwerking

Op de vraag of HNW toe te passen is op elke functie zeg ik volmondig: ‘Ja!’ In principe zou je geen functie mogen uitsluiten. Wel is het zo dat er verschillen zullen zijn. Zo kan een accountmanager veel meer vrijheid in keuze van werkplek hebben dan een operator in het productieproces. Hoe graag je ook wilt, dat werk dient toch vooral in de fabriek plaats te vinden.

Maar dat betekent niet dat deze personen niet kunnen meedoen. Waarom krijgen ze niet de vrijheid om met elkaar de roosters te maken? Om andere aspecten van hun werk inhoud te geven zoals zij dat zelf willen – mits het binnen de kaders past natuurlijk. Het Nieuwe Werken is niet hetzelfde als telewerken, het gaat om zelfbeschikking en samenwerking. En kan dus ook achter de lopende band of aan het ziekenhuisbed.

Vrijheid en verantwoordelijkheid

De vraag of HNW voor elke persoon mogelijk is, levert een ander antwoord op: ‘Nee, helaas niet’. Elk mens is anders. De een kan heel goed met vrijheid en verantwoordelijkheid omgaan, de ander heeft daar meer moeite mee of wil die vrijheid of verantwoordelijkheid simpelweg niet. Is dat fout? Absoluut niet, het is gewoon anders. De een is goed in het een, de ander in het ander.

Laat mensen de dingen doen waar ze goed in zijn en zich daarop verder ontwikkelen. Prikkel ze in die ontwikkeling. Maak helder wie ermee kan omgaan en wie niet voordat je die vrijheid en verantwoordelijkheid geeft. Zowel voor de manager als voor de medewerker. Daar zijn goede instrumenten voor. Als je dat doet, weet je waar de kansen liggen en waar sommige valkuilen. En kun je daar op anticiperen.

Er zijn verschillen. Gelukkig maar. Respecteer en waardeer ze. Juist die verschillen zorgen ervoor dat je met elkaar tot een beter resultaat komt.

• Duurzaamheid
• Meer vertrouwen tussen werkgever en werknemer
• Het terugdringen van de onacceptabel groter groeiende files in de Randstad
• Het kunnen werken onafhankelijk van plaats en tijd waardoor productiviteit en plezier in het werk hebben een boost krijgt
• Efficiënter en dus kosten bewuster kunnen werken

Daarnaast kan het Nieuwe Werken naar mijn mening ook een bijdrage leveren aan het tegengaan van een ander fenomeen; bevolkingskrimp.

Wat is bevolkingskrimp

Naast de bevolkingsgroei in Nederland, welke zich ook in de toekomst zeker tot 2035 zal blijven voortzetten, krijgt Nederland naast deze groei in steeds meer regio’s te maken met het tegenovergestelde, namelijk toenemende bevolkingskrimp. Nederland heeft al decennia lang te maken met grote verschillen in bevolkingsaantallen per regio. Gebieden waar veel groei en activiteit is, en waar dus letterlijk en figuurlijk de bedrijvigheid is,  vormen een grote aantrekkingskracht.

Als je wilt werken moet je naar deze regio’s, bijvoorbeeld de Randstad, want daar zijn de banen. Dit zorgt voor grote druk op deze gebieden, maar heeft ook grote gevolgen voor het leven in de zogenaamde krimp-regio’s. Scholen, ziekenhuizen, supermarkten en andere voorzieningen die nodig zijn om een bepaalde levensstandaard te kunnen garanderen kunnen niet langer in dezelfde aantallen en dus met dezelfde kwaliteit blijven bestaan, simpelweg omdat er niet genoeg mensen zijn die er nu én in de toekomst  gebruik van maken. Het gevolg is dat het leven voor de mensen die achterblijven “verschraalt” en de aantrekkelijkheid van de dorpen en steden in deze regio’s aantast.

Het nieuwe werken zou er toe kunnen bijdragen de migratie vanuit deze regio’s naar bijvoorbeeld de Randstad tegen te gaan of tenminste te verminderen. Het maakt immers niet uit waar het werk verricht wordt. De technische vooruitgang maakt het mogelijk op strategische plekken in Nederland op bepaalde momenten bijeen te komen in de flexkantoren of smart working centers om te kunnen (flex-)werken zonder dat je daarvoor fysiek op een andere plek nodig bent.  “Je bent immers je kantoor.” Wat je daar nog bij nodig hebt is een inspirerende en professionele omgeving om je werkzaamheden te kunnen uitvoeren.

Estland wil van Nederland leren

Het fenomeen bevolkingskrimp is niet typisch Nederlands. Ook elders in Europa hebben regio’s te maken met excessieve bevolkingskrimp. Een land binnen de EU dat daar ook mee te maken heeft is Estland. Estlandse dorpen hebben te maken met krimp. De bevolking trekt naar de grote steden omdat  daar de banen zijn. Om deze reden ontstaan er ook in Estland initiatieven om te bekijken hoe bevolkingskrimp tegen te gaan.

Eén van die initiatieven is een werkbezoek aan Nederland van een twintigtal burgemeesters uit Estland, met als thema Het Nieuwe Werken. Na dit bezoek zijn zij samen tot de conclusie gekomen dat Het Nieuwe Werken een positieve bijdrage zou kunnen leveren om krimp en dus verschraling van het sociale leven in hun dorpen tegen te gaan en daardoor bestaansrecht te behouden.

Zij zijn naar Nederland gekomen om te bekijken hoe de Nederlanders invulling  en vaste vorm geven aan Het Nieuwe Werken. Om een beeld te krijgen hebben zij diverse bedrijven bezocht, waaronder Microsoft en KPN en een aantal Smart Working Centers, waaronder Seats2Meat in Utrecht en Swung House Haaglanden in Den Haag.

Vervolgens kunnen zij de Nederlandse invulling van Het Nieuwe Werken op verschillende niveaus vertalen naar de behoeften van Estse samenleving.

Wat is uw mening?

Kan Het Nieuwe Werken als oplossing fungeren voor bevolkingskrimp? Ik ben benieuwd naar uw reacties hieronder.

Dat de invoering van tijd- en plaatsonafhankelijk werken veranderingen met zich meebrengen voor  medewerkers én hun managers staat niet ter discussie. Oude, vertrouwde manieren van werken worden opnieuw tegen het licht gehouden. Daarbij gaat het uiteraard over werkprocessen, maar vooral ook over communicatie, samenwerking en het geven en nemen van verantwoordelijkheid. En natuurlijk over aansturing en begeleiding door managers.

Output sturing

In de praktijk zien we keer op keer dat de grootste (en lastigste) verandering voor veel managers is dat ze echt op output moeten gaan sturen. Het is immers niet meer mogelijk op aanwezigheid of het “hoe” te sturen als je medewerkers de ruimte biedt om te werken waar en wanneer ze willen. Dat vereist ten eerste een helder beeld van de belangrijkste doelstellingen van afdelingen en een vertaling van die doelstellingen naar de concrete bijdrage van individuele medewerkers. Dat is gemakkelijker in een productie omgeving waar je dingen kunt “tellen” dan in een ondersteunende kennis afdeling als HRM of marketing. Toch moet een leidinggevende ook daar individuele afspraken maken over kwantiteit, kwaliteit, timing en randvoorwaarden. Dat gebeurt in de jaarlijkse beoordelingscyclus, maar óók in de dagelijkse gang van zaken.

De tweede uitdaging is om vervolgens ook echt op output te gaan sturen. Dat klinkt eenvoudig maar wil in de praktijk nog wel eens weerbarstig zijn. Wie kent de voorbeelden niet van managers die wel afspraken maken maar vergeten om resultaten te monitoren en/of het lastig vinden om medewerkers aan te spreken op behaalde resultaten. Voor succesvolle output sturing bij Het Nieuwe Werken is het van belang dat de leidinggevende in dialoog met een medewerker heldere en realistische afspraken maakt, afgesproken randvoorwaarden invult, vervolgens zijn of haar medewerkers de ruimte geeft om de afspraken na te komen op hun eigen manier en hen aanspreekt op de (al dan niet) behaalde resultaten. Het gaat daarbij dus om verantwoordelijkheid geven (door de manager) en nemen (door medewerkers). Tenslotte is het natuurlijk ook zo dat er consequenties worden verbonden aan de resultaten die behaald zijn. Medewerkers krijgen meer vrijheid, maar afspraken en resultaten zijn niet vrijblijvend!

Individuele arbeidsarrangementen

Het Nieuwe Werken is per definitie geen “one size fits all” oplossing. Dat betekent dat in de praktijk verschillen ontstaan tussen afdelingen en individuele medewerkers qua arbeidsarrangementen en ondersteunende middelen. Iemand die veel vanuit huis werkt krijgt misschien een laptop en een thuiswerkplek vergoeding, terwijl een directe collega die alleen op kantoor kan of wil werken een desktop heeft en met een auto van de zaak reist.

Dat is in best even wennen voor medewerkers omdat nu veel organisaties een vast “rechten pakket” hebben per functie. Een manager blijft uiteraard verantwoordelijk voor het maken van passende afspraken met individuele medewerkers, maar moet ook kunnen uitleggen welke afwegingen daaraan ten grondslag liggen. Transparantie is daarbij een sleutelwoord om eindeloze discussies en bijbehorend energieverlies te voorkomen. Bovendien helpt het om medewerkers zelf te betrekken bij de afwegingen en keuzes. Zo nemen zij zelf (nog meer) verantwoordelijkheid voor hun eigen werksituatie.

Sociale contacten

Aangezien medewerkers elkaar niet meer automatisch dagelijks zien “bij het koffieapparaat” is er extra aandacht nodig voor onderling contact. En daarbij gaat het niet alleen om werkgerelateerde zaken, maar juist ook om de sociale binding tussen mensen. Ook hierbij kan een leidinggeven uitstekend gebruik maken van het zelfoplossend vermogen van team(s). In de praktijk blijkt keer op keer dat groepen medewerkers zelf uitstekend kunnen bepalen hoe vaak ze fysiek bij elkaar komen, wat ze dan met elkaar willen bespreken, wat ze elektronisch kunnen communiceren en hoe ze informatie en sociale nieuwtjes met elkaar delen. De manager moet dat uiteraard wel faciliteren.

Ook het contact tussen manager en medewerker verdient extra aandacht. Een leidinggevende moet immers wel “zicht”  houden op het welbevinden van zijn of haar mensen. Onderling verwachtingen uitspreken helpt natuurlijk, evenals regelmatig even bellen (in plaats van alles via e-mail afhandelen). Maar je moet als manager ook alert zijn op de signalen die je “tussen de regels door” krijgt. Als een medewerker altijd binnen zeer korte tijd op een e-mail reageert (of het nu ochtend, middag of avond is) kan dat betekenen dat iemand moeite heeft grenzen te stellen aan zijn eigen werktijden. In de praktijk blijkt het risico dat medewerkers te veel gaan werken veel groter dan dat ze te weinig tijd in hun werk stoppen. Het is dan ook van belang om aandacht te besteden aan vaardigheden als planning en zelfmanagement.

Voorbeeldgedrag

De laatste uitdaging ligt in het zelf in de praktijk brengen van Het Nieuwe Werken. Als de manager altijd “gewoon op kantoor” is zal het voor medewerkers veel moeilijker zijn om regelmatig vanuit huis te werken. Als een leidinggevende zelf met zijn of haar kind naar zwemles gaat op dinsdagmiddag is het voor medewerkers gemakkelijker om overdag eens te gaan sporten of een uurtje later te beginnen. Opnieuw is transparantie hierbij een sleutelwoord, bijvoorbeeld door af te spreken dat iedereen in zijn agenda aangeeft wanneer hij of zij aan het werk is en wanneer niet. Niet als controle middel voor de organisatie, maar als onderlinge communicatie tool.

Kan de leidinggevende dus naar huis bij Het Nieuwe Werken? Nee! De rol zal eerder zwaarder dan lichter worden. Verwachtingen helder maken, randvoorwaarden regelen zodat medewerkers verantwoordelijkheid kunnen nemen, resultaten monitoren en bespreken, zorgen dat contacten goed blijven, zicht houden op het welbevinden van mensen en ook nog het goede voorbeeld geven! Dat vereist vaardigheden (zeker op gebied van communicatie) en lef. Gelukkig kan ook de leidinggevende dat allemaal wel doen op de tijd en plaats die voor hem of haar het meest effectief is. En wellicht is dat (deels) vanuit huis…

In Nederland is er vreemd genoeg nog weinig aandacht voor het nieuwe werken in relatie tot plaatsgebonden taken. Waarom is het zelfroosteren nog niet op gang gekomen? Zijn managers bang dat het een puinhoop wordt met al die medewerkers die zelf bepalen wanneer ze gaan werken? Weten werkgevers niet hoe ze dit instrument effectief kunnen inzetten?

Voordelen

We hoeven het wiel echt niet opnieuw uit te vinden om te kunnen profiteren van de voordelen van zelfroosteren. Kijk bijvoorbeeld naar de ervaringen in Zweden, waar zelfroosteren helemaal ingeburgerd is – naar tevredenheid van werkgevers en werknemers. In Zweden werken onder meer ziekenhuizen, politiekorpsen en banken met zelfroosteren. In de praktijk ziet men daar een hogere productiviteit. Het rooster zit beter in elkaar en de werknemers zijn tevreden omdat ze zelf invloed hebben op hun werktijden. Dit leidt tot minder ziekteverzuim en dat is in de kosten te merken. En er is nog een interessante besparing: minder overwerk. De mensen bepalen zelf wanneer ze het liefst willen werken. Voor de één is dat overdag, voor de ander in de avond- of weekenduren.

Hoe zelfroosteren werkt

Hoe werkt zelfroosteren? Medewerkers bepalen zelf hun werktijden. Deze tijden moeten passen binnen de kaders die het bedrijf daarvoor neerzet. Die kaders bestaan uit de benodigde capaciteit en competenties voor bepaalde tijden en dagen en uiteraard moet alles passen binnen de arbo-normen. Medewerkers oefenen zelf invloed uit op hun rooster en dat is goed voor de motivatie en betrokkenheid. Als de planning niet volgens ieders wensen ingevuld kan worden, dan komt het aan op de samenwerking binnen het team of de afdeling om er samen uit te komen.

Zelfroosteren is dus geen ‘vrijheid, blijheid’, maar een gedeelde verantwoordelijkheid. Een gezamenlijke voorbereiding en invulling van het zelfroosteren is de sleutel tot minder kosten en meer tevredenheid.

Heeft u ook ervaring met zelfroosteren? Laat het hieronder weten!

Door de liberalisering in de energiemarkt en de daaropvolgende fusies en reorganisaties heeft Essent door het gehele land vestigingen gekregen. Dat zorgde voor veel extra verplaatsingen van de medewerkers en ging vaak ten kosten van de werk/privé balans.

Het programmateam @nders werken bestaat uit 12 personen. Arjan Hooiveld van HNWBlog sprak half juli met Jacoline Boonman, programmamanager en Wilgard van Lee, Cultural Change Manager over de geslaagde pilot, de doelstellingen en het waarom van dit programma.

Waarom gaat Essent @nders werken?

Jacoline: In 2008 is uit onderzoek gebleken dat onze medewerkers behoefte hadden om slimmer en efficiënter te werken. Dat hebben wij op corporate niveau onderkend en als gevolg daarvan hebben we dit programma opgestart. Op die manier heeft Essent een signaal afgegeven hoe belangrijk we de ontwikkeling vinden om meer en beter uit te gaan van het individu. Uiteraard is de business leidend, maar waar het kan, willen we de individuele talenten en wensen van onze medewerkers optimaal de ruimte geven.

Naast het programma Fit In, waarmee we onze medewerkers al jaren faciliteren om flexibel thuis te kunnen werken, zal @nders werken tot een volledige nieuwe manier van werken moeten leiden, waarbij de flexibilteit voor onze mensen voorop staat.

Wilgard: Het programma heeft drie pijlers: Vitaliteit, Productiviteit en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Momenteel werken er 4.500 mensen bij Essent. Wij leggen als bedrijf dus een behoorlijk beslag op de wegen en stoten de nodige CO2 uit. Door onze mensen hun werk slimmer te laten inrichten, kunnen er aanzienlijk minder kilometers worden gereden en is er bovendien minder fileleed voor onze collega’s. Met @nders werken willen we dit doorontwikkelen naar het kantoor als ontmoetingsconcept.

Welke doelstelling heeft Essent met dit programma?

Jacoline: Het belangrijkste doel is om medewerkers beter te faciliteren en uit te rusten voor hun werk. We implementeren het programma dus vanuit de betrokkenheid van de medewerker. De achterliggende gedachte is dat wij onze medewerkers in hun kracht willen zetten, werk en privé beter laten aansluiten en mensen de mogelijkheid te geven om hun werk op de voor hun optimale manier in te richten.

Wilgard: Een andere doelstelling is dat Essent op deze manier een aantrekkelijke werkgever wil zijn. Als werkgever concurreren wij met andere bedrijven om toptalenten en medewerkers, the war for talent. Uit diverse studies blijkt dat flexibiliteit hoog op de wensenlijst van kenniswerkers staat. Bij @nders werken staat de medewerker centraal met als basis de drie V’s: Vrijheid, Vertrouwen en Verantwoorlijkheid.

Jacoline: Overigens is een bijkomend effect is dat er door het programma @nders werken minder kantoorruimte nodig is, om hetzelfde aantal collega’s te kunnen huisvesten. Op termijn gaat Essent daarom van 13 vestigingen terug naar vijf vestigingen. Dat hangt natuurlijk ook samen met het verder integreren van de diverse bedrijfsonderdelen als gevolg van de eerdere fusies.

Waar staat overigens het @-teken voor?

Jacoline: Juist als er meer decentraal gewerkt wordt, is het belangrijk om te communiceren en om contact met elkaar te onderhouden. Dat gebeurt telefonisch, via Communicator, maar ook via een virtuele werkomgeving, waarbij de collega’s altijd bij hun informatie op de server kunnen komen.

Hoe heeft Essent het programma ingericht?

Wilgard: @nders werken bestaat feitelijk uit drie harde en drie zachte componenten. Onder de harde componenten vallen de ICT, de inrichting van de werkplek (ook thuis) en de Arbeidsvoorwaarden en Vergoedingen. We hebben gemerkt dat de ICT op orde moet zijn, omdat de medewerkers daar vanuit gaan. Bovendien hebben we vanuit arbo-hoek te maken met richtlijnen en die willen we ook thuis garanderen.

De zachte componenten omvatten afspraken over de zichtbaarheid en bereikbaarheid, afspraken over het samenwerken als iedereen op locatie werkt en tenslotte afspraken over zelfstandigheid, motivatie en waardering.

Jacoline: Zoals gezegd is de cruciale factor dat @nders werken door de mensen zelf wordt gedragen. Een dergelijk traject van boven opleggen, gaat niet werken. Daarom hebben we de afdelingen zelf de ruimte gegeven om @nders werken in te richten en hier afspraken over te maken. Het programmateam ondersteunt daarbij de teams en de managers, maar wil vooral dat de teams zelf het @nders werken invulling geven. Overigens is er vooraf wel een lijst van Golden Rules opgesteld. In de praktijk blijken die meestal overeen te komen met de gemaakte afspraken op een afdeling.

Essent heeft gedurende een jaar een pilot gehouden. Wat zijn de belangrijkste conclusies?

Jacoline: De pilot zelf heeft zes maanden geduurd. De Rotterdam School of Management heeft het project gemonitord en wetenschappelijk onderbouwd. Vooraf hebben we een half jaar genomen om de pilot zo goed mogelijk voor te bereiden, te bedenken voor de deelnemers zouden kunnen tegenkomen en de valkuilen weg te nemen. Daarnaast hebben we 300 deelnemers geselecteerd, variërend van de Raad van Bestuur tot de postkamer. De selectie is daarbij gemodelleerd naar 13 profielen, voor de totale organisatie, zodat we resultaten van de pilot goed kunnen extrapoleren.

Het meest aansprekende vinden wij dat deelnemers die aanvankelijk sceptisch of negatief waren over @nders werken, zich na een half jaar als grootste ambassadeurs hebben ontpopt. In de pilot hebben we alle deelnemers persoonlijk benaderd en zijn we serieus met tegenwerpingen en eventuele obstakels aan de slag gegaan. We hebben mensen soms letterlijk gevraag wat ze tegenhield om mee te gaan. Juist de persoonlijke benadering heeft heel goed gewerkt.

Wilgard: Op basis van de resultaten uit de pilot, de workshops, de gestelde KPI’s (kritieke prestatie-indicatoren) en andere cijfers heeft Jacoline een Business Case geschreven en aangeboden aan de Raad van Bestuur. Het bijzondere van deze Business Case, is dat het dus heel goed te kwantificeren is wat een programma als deze gaat bijdragen aan het bedrijfsresultaat. En dat terwijl dat in de literatuur tot nu toe nog niet is gedaan of zelfs als ondoenlijk wordt beschreven. Daar zijn wij trots op.

Enkele reacties van deelnemers aan de pilot:

“Wij zijn in ieder geval super enthousiast Soms mis je de gezelligheid van een team om je heen maar dat maken we op onze ‘terugkomdag’ ruimschoots weer goed!”

“Even tijd om mijn bejaarde moeder overdag te bezoeken. ’s Avonds maak ik die presentatie dan af”

“Fantastisch dat thuiswerken. Eindelijk de mogelijkheid om mijn kinderen naar school te brengen en toch mijn werk af te hebben:

“Binnen ons team zien en spreken we elkaar nu zelfs meer dan een half jaar geleden. Dat hadden we niet verwacht”

“Nu kan ik mijn baan beter combineren met die van mijn man, want ik heb veel minder reistijd”

“Tussen de middag kan ik nu een uurtje naar de sportschool. Dan ben ik de hele middag weer fris”

“Soms is het wel lastig. Als ik thuis werk denken de kinderen dat ik er voor hun ben. Gelukkig wennen ze er al aan mij niet te storen als ik op mijn werkplek zit”.

“De terugkomdag is erg belangrijk. Je kunt dan weer wat bijpraten en met elkaar ervaringen uitwisselen van de afgelopen week. Verder wordt de communicator door ons veel gebruikt om direct dingen met elkaar te kunnen regelen/afstemmen. Voor mijs persoonlijk is @werken helemaal top/super”

“Gelukkig niet meer dagelijks die lange reistijden en in de file”

De zaak die hierbij vaak wordt aangehaald is die waarin een werkgever aansprakelijk werd gesteld voor de schade door RSI van een telewerkende medewerker (7-9-2006). Maar de werkgever had dat makkelijk kunnen voorkomen, vindt Arthur Hol, directeur van HRM college en  advocaat bij De Koning Vergouwen advocaten. “Als je je in deze zaak verdiept, is het heel simpel. Als de werkgever in dit geval een paar standaardzaken had geregeld, dan was er geen aansprakelijkheid ontstaan op basis van het thuiswerken.”

Arthur Hol

Het uitgangspunt is dat het arbobeleid dat voor je kantoor geldt, ook voor telewerken moet gelden. “Samen met de OR of de personeelsvertegenwoordiging stel je een protocol op waarin je afspraken maakt over telewerken. Dit zijn afspraken over bijvoorbeeld de bereikbaarheid van medewerkers, maar ook over de eisen aan de inrichting van de thuiswerkplek en de manier waarop de werkgever thuiswerkplekken controleert.”

Daarnaast tekent de werknemer een telewerkovereenkomst, waarin de werknemer verklaart dat de werkplek voldoet aan de eisen en dat hij controle van de werkplek toestaat. Bij kleine bedrijven zonder personeelsvertegenwoordiging volstaat deze telewerkovereenkomst.
“Als werkgever moet je aan kunnen tonen dat je de werknemer goed hebt voorgelicht over de eisen voor de werkplek en over het gedrag op de werkplek. Hierbij gaat het om het voorkomen van RSI, door bijvoorbeeld geregeld pauzeren of het gebruik van een speciaal computerprogramma. Met het vastleggen van de afspraken en het geven van voorlichting heb je als werkgever voldaan aan je arbo-zorgplicht.”

In de bovengenoemde zaak was de werkplek niet goed ingericht en de werkgever had daarvoor ook geen instructies gegeven. “Door zo’n voorbeeld moet je je dan ook niet laten afschrikken,” vindt Arthur Hol. “Natuurlijk moet je aandacht besteden aan het arbobeleid als je start met telewerken. Met een protocol en telewerkovereenkomsten kun je het eenvoudig regelen.”

De online discussies lijken in cirkels te draaien: steeds weer dezelfde verhalen, voorbeelden (Microsoft, Rabo, Interpolis,..) en thema’s (sturen op resultaat, functionele ruimtes, thuiswerken, social media). Er wordt veel nagepraat. Het “retweeten” van blog’s en artikelen.

En het meeste wat wordt gezegd en geschreven is ook vast allemaal waar, maar leidt het ook ergens toe? Gaan we al dit moois ook nog echt in de praktijk brengen? Mijn voorstel is stoppen met lullen en starten met poetsen oftewel,

het Nieuwe Werken laten werken

Wat doen we nu zoal?

Training outputsturing voor managers (“behalve de directie natuurlijk, want die hoeven niet Nieuw te Werken”), cursus persoonlijk leiderschap voor medewerkers ( “2 dagen op de hei en daarna kunnen ze het zelf”), inrichten van conference rooms, functionele ruimtes en thuiswerkplekken (“even een bericht op het Intranet plaatsen en iedereen gaat het uitbundig gebruiken”), uitdelen blackberries (“die wil iedereen, dat gaat vanzelf goed”) en natuurlijk het beschikbaar stellen van de nieuwste interactie en communicatietools (“wel beperkt, want anders kan het netwerk het niet aan”).

Yammer

Je snapt hem al. Enigszins gechargeerd, maar veel verandert er zo niet. Naast het gebruik (in beperkte mate) van de nieuwe middelen, wordt er niet echt anders gewerkt.

Mensen in hun kracht zetten!

HNW gaat niet om techniek, een mobiele werkplek, een videoconference room en outputsturing. Het gaat om mensen. Hoe zet je mensen in hun kracht? Hoe geef je ze de ruimte die ze nodig hebben?

Het gaat om mensen en toch krijgen ze in verandertrajecten omtrent HNW van alle veranderdimensies de minste aandacht. Vaak krijgen ze die pas achteraf, nadat alle prachtige technologische en facilitaire middelen zijn ingezet. Natuurlijk, medewerkers hebben mogen meedenken over de requirements van de nieuwe werkplek en de te gebruiken tools. Natuurlijk heb je als manager een workshop “Resultaatsturing” gevolgd. Maar wat thuiswerken, eigen verantwoordelijkheid nemen en resultaatsturing voor effect heeft op het dagelijkse werk en de persoonlijke beleving, dat is niet of nauwelijks meegenomen. Laat staan dat er voldoende wordt stilgestaan bij wat HNW voor jou als manager / directeur betekent.

Vooral managers moeten nieuw gaan werken!

Als je als manager bij de introductie van HNW niet het goede voorbeeld geeft of je mensen niet voldoende vertrouwt als ze buiten kantoor werken, dan zal er niet veel veranderen. Of zoals Einstein al zei,

“Als je blijft doen, wat je altijd hebt gedaan, zal je krijgen wat je altijd hebt gekregen”.

Ook als manager moet je nieuw gaan werken. Dat betekent vooral starten met echt aandacht te geven aan de mensen die nieuw “moeten” gaan werken. En daar hoor je zelf ook bij. Met elkaar aan de slag, samen die nieuwe manier van werken ontdekken.

Begin hiermee ruim voordat alle nieuwe tools en werkplekken zijn binnengereden. Pas nadat er een nieuwe manier van werken begint te ontstaan, wordt het tijd om nieuwe middelen in te zetten. Pas dan zal je de medewerkers echt ondersteunen in hun pas ontdekte nieuwe manier van werken. Pas dan krijg je een implementatie van HNW middelen die gedreven is vanuit een intrinsieke motivatie en behoefte van mensen. Niet vanuit een opgelegde nieuwe manier van werken.

Wat gaan we vandaag dan anders doen?

In contact treden met elkaar. Oprecht aandacht geven dus. Waar hebben je medewerkers echt behoefte aan? Wat drijft ze, waar gaan ze voor rennen? Ga in gesprek over hoe je hun werkomgeving kunt verbeteren, hoe processen beter kunnen, eventueel, maar niet per definitie, ondersteund door mooie technische middelen. Hoe zit het met de sturingsruimte die iemand wil? Voelt je medewerker zich beperkt in zijn vakmanschap door regels en procedures of heeft hij moeite om te gaan met de ruimte die hij krijgt? Kan hij een grotere mate van eigen verantwoordelijkheid aan? Wat heeft hij nodig om invulling te geven aan deze verantwoordelijkheid en wat kan je als manager daarin betekenen? Durf jij als manager je medewerkers te vertrouwen in hun vakmanschap?

Als je vandaag start met deze aandacht te geven, schep je een band met je medewerkers en creëer je echt vertrouwen. Het vertrouwen dat je straks nodig hebt als je medewerkers niet meer op zichtafstand zitten te werken, maar ergens in het land of thuis. En je medewerkers zullen jou meer vertrouwen, omdat je oprecht aandacht voor hen hebt en naar hun behoeftes en ideeën luistert. Zij zijn tenslotte de vakmensen.

Voor dit soort veranderingen heb je geen training nodig, je moet het

GEWOON DOEN!

PS: Ik heb dit grotendeels in de tuin geschreven. Dat is een mooi voorbeeld van HNW, maar ik kan je zeggen, het was ook gewoon ouderwets zweten en zwoegen. Werken dus.

Wat met name opvalt is het enorme enthousiasme waarmee de voormalige BSO’ers over hun bedrijf spreken. “BSO bestond veelal uit jonge, leergierige, slimmere mensen, die vaak net waren afgestudeerd. Zij kregen direct veel verantwoordelijkheid en gingen bijvoorbeeld al snel met een senior mee naar grote klanten”, zo zegt Hilbrand Kikkers.

De vier zijn het er direct over eens dat BSO erg gericht was op de medewerkers. “Soms vergaten we zelfs wel eens dat de klanten veel belangrijker waren. Daar kom je tegenwoordig niet meer mee weg. ” BSO had dan ook vanaf de eerste helft van de jaren ’80 het tij mee. “Automatiseren was een belangrijke ontwikkeling en wij speelden daarin mee op de voorste rij, met als belangrijke concurrent Volmac (nu Cap Gemini, red).”

Er klinkt veel trots uit het verleden bij BSO. Wat maakte het werken voor BSO zo leuk?

Er waren directe, korte lijnen, ook met het management. De medewerker stond dus centraal. BSO was één van de eerste bedrijven met een IOP (Individueel Ontwikkelings Plan). Niet als een wassen neus, maar als een volwaardig instrument om mensen kansen te bieden om hun loopbaan vorm te geven. Roper zegt daarover: “In eerste instantie werd de medewerker verboden daar BSO in te noemen; het ging namelijk om de eigen carrière”.

Hans Willems geeft aan dat BSO’ers oprecht trots waren om met getalenteerde collega’s te werken. “Je had het idee dat je deel was van een bijzondere club met veel kwaliteit.”. Er was onderling veel lol, maar er werd ook veel georganiseerd. Bekend was de jaarlijkse sportdag en de maandelijkse dag voor nieuwe medewerkers, die door Eckart Wintzen zelf welkom werden geheten.

“Daarnaast was Wintzen een getalenteerde marketingman. Hij zorgde ervoor dat BSO regelmatig in de publiciteit kwam. De jaarverslagen waren telkens spraakmakend. Dat zorgde bij de medewerkers ook voor een gevoel van trots”, zo zegt Tjerk van Dijk.

Hoe is het principe van celdeling tot stand gekomen?

Paul Roper, een toenmalige manager bij de BSO-cel in Groningen stelt dat het cellenprincipe eigenlijk meer toeval dan wijsheid was. “Eckart Wintzen had BSO opgericht in Zoetermeer. Hij had in die begindagen een medewerker aangenomen, Johan Vunderink, die in de buurt van Apeldoorn woonde. Na een paar keer heen-en-weer reizen, kwam Vunderink nog in zijn proeftijd met het voorstel om in Apeldoorn een vestiging van BSO op te zetten. Hij vond dat er in het midden en oosten van het land genoeg klandizie was. En de rest is geschiedenis.”

Eckart borduurde voort op dit principe en besloot de celdeling consequent toe te passen. Omdat Philips, Shell en KPN (toen nog PTT) belangrijke klanten waren, zag je op die manier cellen ontstaan rond de vestigingsplaatsen van deze multinationals.

Was was de basis van het succes van BSO?

Een belangrijke factor voor het succes was het sturen op winstgevendheid. De cijfers waren heilig. Er werd gestuurd op een goede marge (nettowinst), maar dat hoefde niet de hoogste in de branche te zijn. BSO kreeg juist positieve PR omdat het geld in het bedrijf (en dus de klanten) werd geïnvesteerd. Naast afspraken over de financiën was er een strakke regie vanuit het hoofdkantoor op de inrichting van de kantoren en de PR.

Hilbrand Kikkers schetst de begintijd van BSO als pionieren, soms zelfs als ‘losgeslagen cowboys’. “Er was veel mogelijk, we kregen de vrijheid en de verantwoordelijkheid om nieuwe dingen te proberen.” Nieuwe managers kwamen vaak voort uit de eigen stal en hadden vaak geen managementervaring. Dat was dus een proces van vallen en opstaan. Als gevolg daarvan waren mensen wel erg betrokken.

Paul Roper merkt op dat het succes maar gedeeltelijk aan de organisatiestructuur is te danken, maar juist vooral samenhing met de medewerkers en de manier waarop processen werden ingericht. “Maar ook de motiverende werking die van Eckart Wintzen uitging was belangrijk. Hij wist de mensen persoonlijk aan te spreken en te raken”.

De vier deelnemers aan het rondetafel gesprek hebben na de BSO-tijd altijd contact gehouden. Momenteel maken ze deeluit van het Noordelijke ondernemersnetwerk Noorderlicht. Het is volgens hen dan ook geen toeval dat een groot aantal voormalige collega’s van BSO daarbij zijn aangesloten. Op de één of andere manier trok het concept ondernemende collega’s aan. Velen van hen zijn later voor zichzelf begonnen of hebben een ICT- of consultancy bedrijf opgezet.

Hoe werd het contact tussen decentraal werkende collega’s onderhouden?

Op veel punten had BSO kenmerken van een detacheringorganisatie. Veel collega’s zaten bij diverse, verschillende organisaties en hadden meer contact met hun collega’s bij de klanten dan met de collega’s van BSO. Daarom werden er regelmatig bijeenkomsten gehouden voor de BSO’ers. Het waren bijeenkomsten voor de verbinding en voor kennisdeling.

Niet iedereen had daar behoefte aan. Sommige mensen vonden het contact met hun Fieldmanager genoeg. Er was altijd wel een harde kern van collega’s die telkens aanwezig waren. Kikkers zegt daarover: “Je hoeft niet alles te organiseren. Collega’s vinden elkaar wel als het nodig is.”

Hans Willems geeft aan dat je een collega soms pas goed leerde kennen als hij een tijdje ‘in de leegloop’ zat. “Sommige collega’s zaten na een tijdje de krant te lezen of sloten zich op achter de pc, anderen waren altijd aan het kijken of ze nog ergens mee konden helpen.”

Tjerk van Dijk stelt: “de vraag is wat je als werkgever toevoegt voor je werknemers. De vraag waarom mensen voor je blijven werken, is gerechtvaardigd als mensen gedurende langere tijd bij een opdrachtgever zijn gedetacheerd. Het gevaar is dat er alleen nog een papieren relatie is, met de maandelijkse betaling van het salaris. Als bedrijf kun je voor toegevoegde waarde zorgen, door beschikbaar te zijn, als dat nodig is. Dat deed BSO erg goed”.

Wat zijn de belangrijkste leerpunten van het BSO-model?

Er werd, zoals gezegd, zeer bewust gestuurd op resultaten en cijfers (zoals urenverantwoording). Daar werden ook conclusies en maatregelen aan verbonden.

Hans Willems merkt op dat het BSO-model vooral in een groeimarkt werkt. “Ruimte en eigen verantwoordelijkheid gedijen het best als daar een gezonde basis voor is”. Op het laatst werden de cellen door de snelle groei te groot. Daarmee ging de flexibiliteit verloren, omdat er bredere overlegstructuren kwamen en nodig waren. Bovendien was het gevolg van de cellenstructuur dat cellen onderling gingen concurreren; dit kon heel gunstig en motiverend zijn soms kregen de klanten er last van. Bekend is het draaideurverhaal bij klanten, waarbij meerdere accountmanagers van diverse BSO-cellen op één dag bij een klant langskwamen.

De kracht van het concept lag volgens Tjerk van Dijk vooral in het kansen bieden aan de medewerkers. Cursussen werden bijvoorbeeld volledig betaald, hoewel je de studie wel in je eigen tijd moest doen. Omdat je zoveel kansen en mogelijkheden kreeg, bleef je als ondernemend persoon toch je werkgever trouw.”

Van Dijk vervolgt: “In essentie nemen veel bedrijven en organisaties hele intelligente mensen aan, maar benutten ze hun kwaliteiten niet of nauwelijks. Bij die organisaties wordt initiatief niet gewaardeerd en er zelfs uitgeslagen. Deze organisaties worden vaak geleid door controlfreaks. Je moet dan als leidinggevende naar een cursus ‘inspirerend leiderschap’ of ‘leiding geven aan professionals’. En de medewerkers zijn constant bezig om te rapporteren, te duiken of zich te verstoppen. ”

“BSO gaf dus wel het vertrouwen aan jonge mensen. Dat vroeg ook veel van het vermogen van de leidinggevenden. Maar het resultaat was een  ondernemende organisatie, waarbij talenten van de medewerkers uitstekend tot hun recht kwamen.”

Daar waar Het Nieuwe Werken wordt ingevoerd komt naast dat kunnen een ander belangrijk aspect naar voren, namelijk kennen. Naast kennis gaat het dus om kennissen.

Hoe goed ben je in staat om kennis voor de organisatie te ontsluiten? En kan je helpen kennis te laten afvloeien als het niet meer nodig is? Human Capital wordt dus Social Capital. Wat betekent dit voor u?

De kern

Bij Het Nieuwe Werken ontvangen medewerkers het vertrouwen en de vrijheid om zelf te bepalen met wie ze hun werk doen. Dat kan dus met collega’s, maar ook met anderen buiten de organisatie. Door het delen en combineren van kennis wordt innovatie versneld. In ieder geval in de fase van het genereren van ideeën. Daarnaast zorgt het samenwerken met mensen buiten de organisatie -waaronder Zelfstandige Professionals- ervoor dat de organisatie flexibeler wordt. Je kan sneller reageren en we weten allemaal: niet de sterkste, maar degene die het beste kan veranderen overleeft.

Ont-moeten

Frans van der Reep gaf in zijn model “van moeten naar ont-moeten” al aan dat het in onze samenleving steeds belangrijker wordt om anderen te ontmoeten. Stoppen met moeten, minimaliseer de kaders, geef mensen de vrijheid om mee te bepalen hoe de doelen worden bereikt. Creativiteit wordt nog steeds belangrijker. Daarvoor is het van belang om die creativiteit de vrijheid te geven. Kennis is macht, delen is machtiger, co-creatie is de kracht.

Sociale netwerken

Een praktijkvoorbeeld: Een grote Nederlandse organisatie stelde vast dat met het aanstaande vertrek van een van hun senior medewerkers ook het laatste stuk kennis over het desbetreffende expertisegebied zou verdwijnen. Wat nu te doen? Uit onderzoek bleek dat de kennis van deze persoon in hoge mate werd bepaald door het sociale netwerk dat in de loop der tijd was opgebouwd. Door de spil uit het netwerk te vervangen zou je niet automatisch al die sociale relaties behouden. Uiteindelijk werd besloten om meerdere mensen in de organisatie een iets andere rol te geven, waardoor het sociale netwerk maximaal in tact bleef. En daarmee de kennis. Op een andere plek is uiteindelijk iemand van buiten aan de organisatie toegevoegd.

Belang voor HRM

Juist voor de HR professionals van een organisatie leidt dit tot vragen over o.a. het recruitmentbeleid. In hoeverre is uw organisatie zich bewust van de kracht van het Social Capital voor uw organisatie?  Hoe krijgt dat vorm in het recruitmentbeleid? En hoe ver wilt u gaan met het hebben van een flexibele schil?

In het boek Eckart’s Notes (affiliate link) beschrijft de oprichter van het softwarebedrijf BSO, Eckart Wintzen, de strategie, de filosofie en het concept dat hij toepaste om zijn bedrijf uit te bouwen tot het grootste en populairste IT-bedrijf van Nederland. Het bedrijf werd in 1996 op haar hoogtepunt door Origin overgenomen. Het is een zeer inspirerend en aansprekend boek en een aanrader voor iedere manager, werknemer, werkgever en vooral Nieuwe Werker.

Helaas hoorde ik pas na zijn overlijden in maart 2008 voor het eerst van de ondernemer, weldoener en naar eigen zeggen ‘Professionele Hippie’. En na het lezen van het boek snap ik precies waarom veel mensen met hem weglopen en hij tot een van de weinige Nederlandse managementgoeroes wordt gerekend.

Groei en Celdeling

Het door Eckart Wintzen bedachte concept was gebaseerd op groei, ontwikkeling en celdeling. Als de ‘cel’ meer dan 50 medewerkers had, werden de voorbereidingen voor een celdeling in gang gezet. Uit eigen gelederen werd een nieuwe directeur benoemd, en zo gingen twee cellen verder ieder met ongeveer 30 man personeel. Volgens Wintzen werkt dit model omdat het verantwoordelijkheid geeft aan mensen. De organisatie heeft geen stafafdelingen, want de cellen organiseren hun bedrijfsvoering zelf.

De overkoepelende zaken, zoals huisstijl en PR worden vanuit het hoofdbureau geregeld. Wintzen erkende zelf dat deze filosofie niet op elke bedrijfstak of organisatie toe te passen is. Helaas worden de nadelen van de structuur in het boek niet besproken.

Enkele opmerkelijk zaken uit de filosofie van Eckart Wintzen

• Veel structuren in het bedrijfsleven zijn, net als het militaire systeem, gebaseerd op dwang en angst. De angst om boven het maaiveld uit te steken of acties om in het gevlei te komen van de baas, zijn daar sterker dan de behoefte om werkelijk iets extra’s voor de klant te doen of om de concurrent te verslaan.
• Iedere cel is een vollledig selfsupporting profit centre en functioneert onafhankelijk van de ‘moeder’. Het voordeel van celdeling is dat de cellen alle diensten kunnen leveren en de klant een direct aanspreekpunt heeft. Er is durf nodig om het ‘afdelingsdenken’ overboord te zetten en om afdelingen op te splitsen en te verdelen over nieuwe cellen.
• Iedereen, dus ook de manager, heeft het recht om fouten te maken. Want dat zijn de échte leermomenten.
• Deel informatie – ook belangrijke – met je medewerkers, om ze deelgenoot te maken en bij het bedrijf betrokken te laten voelen. Op deze manier is er ook geen ruimte voor gossip en speculatie, want iedereen weet ‘het’ al. Iedereen ervaart openheid als prettig en voelt zich kleingehouden als hij/zij proeft dat er iets wordt achtergehouden. Openheid is dus de sleutel in de communicatie. Een mens is altijd graag bereid mee te denken als hij/zij in vetrouwen wordt genomen.
• De CEO, algemeen directeur, is uiteindelijk degene die de strategie, sfeer, soul en cultuur van een bedrijf bepaalt. Dan is hij/zij ook degene die dat moet bewaken en uitdragen. Eckart begrijp niets van ‘baasjes’ die zich achter een woordvoerder verschuilen.
• Zorg voor parkeerplaatsen voor je bezoekers vlak bij de deur van je pand. Receptionistes/telefonistes zijn het visitekaartje van je bedrijf. Een enthousiaste eerste indruk met het bedrijf is goud waard.
• Delegeren is afstand nemen en loslaten van verantwoordelijkheid en recht op invloed. De meest gemaakte fout is pseudo-delegeren, het over de schouder meenkijken én meesturen.
• Een mens is zo flexibel dat als je hem/haar verantwoordelijkheid geeft, hij/zij daar meestal heel snel in groeit.
• Voor mensen die je vertrouwen beschamen en misbruiken, is geen plaats in de organisatie.
• Houd je organisatie ‘lean and mean’! Zo weinig mogelijk stafafdelingen, bureaucratie en zoveel mogelijk declarabele uren, werkzaamheden en functies. Vaak ontstaan deze functies door de belangrijkste reden ‘ik heb er zelf geen zin in om het te doen’.
  (Wintzen: ‘Veel stafdiensten zoeken hun eigen belangrijkheid en hebben de neiging steeds groter te worden, terwijl ze aan de effectiviteit van het bedrijf niets bijdragen.’)
• Zorg dat directeuren, beleidsbepalers, managers etc. regelmatig tijdens informele activiteiten, borrels etc. aanspreekbaar zijn door de werknemers.

Dit en nog veel meer zaken in Eckart’s Notes.

Heb jij ervaring met de managementprincipes van Eckhart Wintzen?

Heb jij bij BSO gewerkt? Graag zouden wij in contact komen met oude-medewerkers van BSO die in de praktijk hebben gewerkt met deze filosofie en die willen vertellen over hun ervaringen. Uiteraard zijn ook andere verhalen en voorbeelden van harte welkom.

Het beste voorbeeld binnen het onderwijs van de toepassing van HNW was te vinden in het hoger onderwijs, HBO’s en Universiteiten. Als we hier naar kijken zien we eigenlijk dat Het Nieuwe Werken helemaal niet nieuw is en zien we dat het eigenlijk heel normaal is en inderdaad echt werkt, al jaren gewerkt heeft en er niets vreemds aan is.

Verantwoordelijkheid

In het hoger onderwijs waren de docenten, het uitvoerende kader dus, verantwoordelijk voor het lesprogramma. Ze deden zelf de invulling van hun baan. Ze kozen in overleg de boeken die ze wilde gebruiken (teamprestatie) en de verdeling van de te behandelen onderwerpen per les (teamoverleg). De docent voelde zich verantwoordelijk voor de leerling en het doel was toch om zoveel mogelijk de eindstreep te laten halen zonder afbreuk te doen aan de kwaliteit.

Ook waren de docenten verantwoordelijk voor de indeling van hun werk. Er waren vaste momenten waarop tentamens werden afgenomen en waarop de uitslagen bekend moesten zijn. Hoe men tot deze momenten kwam was men redelijk vrij in. Als men al het nakijk werk tot de laatste dag wilde laten liggen was dat een eigen keuze. Te laat klaar zijn leverde veel problemen en gezeur op.

Wel was er een centrale roosterindeling. Immers moesten de faciliteiten (lokalen) verdeeld worden en was het van belang dat de klant (student) niet op twee plekken tegelijk moest zijn. Ook dat is volgens de principes van Het Nieuwe Werken. Immers geeft HNW geen 100% vrijheid, maar vrijheid van dat wat vrij kan zijn.

Tijd- en plaatsonafhankelijk

De werkzaamheden werden voor een groot deel onafhankelijk van tijd en plaats uitgevoerd. Les geven is iets dat natuurlijk centraal gebeurde en overleg over de lesprogramma’s en benodigde boeken was ook makkelijker face-to-face. Maar het lezen van rapporten en nakijken van tentamens en examens gebeurde door de meeste thuis. Elke docent was er echter vrij in, waardoor men de werkplek koos die het beste bij hem of haar paste. Docenten met puberende kinderen zag je doorgaans meer in het schoolgebouw vanwege de stilte kamers die men daar kon kiezen. Docenten met kleine kinderen waren juist meer thuis. Ook hadden ze geen vaste werktijden, een docent om 8 uur ‘s avonds bellen kon bij sommige, andere hadden dat liever niet. Dat werd duidelijk aangegeven, soms zelfs vermeld bij de contactgegevens en daar hielden de meesten zich ook keurig aan.

De huidige situatie

Je zou dus kunnen stellen dat eigenlijk alle principes van HNW fantastisch werden toegepast in het hoger onderwijs. De faciliteiten waren geschikt voor de verschillende doelen (klaslokalen, docentenkamers, individuele werkkamers, stilte kamers) en de vrijheid van het uitvoerende kader was hoog. Alleen op technologisch gebied lopen de scholen helaas nog achter, hoewel de situatie vergelijkbaar is met de meeste grote bedrijven.

In de huidige situatie hoor ik echter meer en meer docenten klagen over het feit dat ‘het management’ voortaan alles in uren afrekent. Het gaat niet meer om de geleverde productie, maar het aantal uur dat staat voor bepaalde werkzaamheden. Ook is er steeds meer druk om veel aanwezig te zijn op de locatie, waarbij zelfs gesteld wordt dat ‘nakijk werk ook makkelijk op school gedaan kan worden’.

Terwijl de trend binnen bedrijven dus decentralisatie is, waarbij de medewerkers meer macht krijgen, trekt de overheid juist meer macht naar zich toe. De angst bij een aantal docenten is dat er over niet al te lange tijd al boeken worden voorgeschreven waaruit les gegeven moet worden.

Tot slot merk je dat er een tweedeling ontstaat in het hoger onderwijs. Een aantal instellingen houden heel erg strak vast aan zoveel mogelijk voltijd docenten en zo min mogelijk flexwerkers. Andere instellingen zien de meerwaarde van de zelfstandige professional en zijn unieke kennis en nemen deze één dag in de week in dienst, waarmee ze de kennis in de organisatie verhogen en de flexibiliteit vergroten.

Drie conclusies

Hieruit kunnen wat mij betreft drie conclusies worden getrokken. De eerste is dat Het Nieuwe Werken eigenlijk niets nieuws is en gewoon heel goed kan werken. Dat de angst bij veel bedrijven ongegrond is, want één van de beste instituten die wij in ons land hebben (zeker in het verleden was ons hoger onderwijs toch echt iets om trots op te zijn) werkte al sinds jaar en dag volgens de principes van HNW.

De tweede is dat het blijkbaar een golfbeweging is, of dat er sprake is van de wet van de remmende voorsprong. Welke van de twee ben ik nog niet achter. Duidelijk is voor mij wel dat in een sector met een beperkt  aanbod qua werkgevers die een centrale aansturing hebben (in dit geval: de overheid) het risico loopt van een tegenbeweging. Ik betwijfel of dit in een vrije arbeidsmarkt mogelijk was, omdat werknemers dan veel makkelijker kunnen vertrekken of een eigen bedrijf kunnen opzetten.

De derde conclusie is dat er meerdere reacties zijn op het centraliseren vanuit de top. Hogescholen die juist meer met zelfstandigen gaan werken en daarmee deels die centralisatie ontwijken, maar ook juist proberen HNW een nieuwe impuls te geven. Anderen leggen zich bij meer centralisatie neer en proberen juist het oude bedrijfsmodel te kopiëren, op een moment dat de bedrijven het oude onderwijs model in aan het voeren zijn.

Hou toch op met dat gezeur, denk ik dan. Het nieuwe werken is gewoon een volgende fase in de manier waarop we ons werk hebben georganiseerd. Het is eigenlijk niet meer en ook niet veel minder.

Ik werk inmiddels al heel wat jaartjes, ben ooit begonnen als journalist in 1980. We schreven onze artikelen nog op typemachines, mail bestond nog niet en een fax werd pagina voor pagina in een velletje gebrand (6 minuten per vel!). Het nieuws werd over de wereld verspreid per telex en er was speciaal iemand in dienst die de telex de hele dag in de gaten hield en de verschillende stukjes tekst naar de juiste redacteuren bracht.

Tot op een dag, ik zal het nooit vergeten, de computer zijn intrede deed. Wij, jonge redacteuren, vonden het prachtig. Geen knip- en plakwerk meer met de telexknipsels en de correctievloeistof kon definitief de vuilnisbak in. Maar één oudere journalist, onze zeer gewaardeerde redacteur Geestelijk Leven, die zag er verschrikkelijk tegenop. Zijn hele leven had hij zitten rammen op zijn Adler-typemachine en nu moest hij over naar een computer!

Hij kon het werkelijk niet aan en de hoofdredactie van de krant nam de enig juiste beslissing: hij mocht net zolang op zijn typemachine blijven werken als hij dat nodig vond.

De computers kwamen en langzamerhand verdwenen de typemachines van de bureaus. Alleen bij de redacteur Geestelijk Leven bleef-ie staan. En op een dag, een maand of wat later, kwam ik ’s morgens vroeg het redactielokaal binnen. Normaliter zat de oude redacteur altijd al achter zijn bureau, want de pagina Geestelijk Leven was de pagina die het eerst klaar moest zijn. Tot mijn verbazing zag ik echter dat hij achter een computertafel zat. Hij ramde bijna net zo hard op het toetsenbord als op zijn oude typemachine. Ik liep naar hem toe en vroeg wat er aan de hand was. Hij achter een computer. “Mijn typemachinelint is gebroken, de pagina moet door”, bromde hij, en ging verder met het typen. Inwendig moest ik lachen.

Het voorval heeft mij sterk beïnvloed. Sterker, dan ik toen kon vermoeden. In mijn werk – tot voor kort als programmamanager Rabo Unplugged bij Rabobank Nederland en nu als zelfstandig adviseur – vertel ik het verhaal nog vaak. Ik gebruik het om aan te geven dat je bij grote veranderingen heel moeilijk kunt doen, maar dat het ook anders kan. Bij veranderingen heb je altijd weerstand, de vraag is wat je ermee doet. Geef je mensen de tijd en ruimte om aan de nieuwe situatie te wennen en hun eigen keuzes te maken of wil je de verandering doordrukken?

Het nieuwe werken gaat in mijn overtuiging over het teruggeven van de verantwoordelijkheid voor het werk aan de mensen die daadwerkelijk het werk doen. Over het afstappen van control and command, terug naar organisaties waarin betrokken mensen werken. Over het teruggeven van de keuze aan mensen hoe zij hun werk op een goede manier met de rest van hun leven combineren. Op die manier wordt het werken leuker voor de mensen en levert het betere resultaten op voor de organisatie. Dat zoiets kan is allang bewezen bij organisaties als Interpolis, Microsoft en ook Rabobank Nederland.

Als je zo met het nieuwe werken omgaat, is veranderen leuk. Dan zijn al dat zuchten en steunen, al die regeltjes en do’s and don’ts helemaal niet nodig.