Gisteren besprak ik de rol van HR, die nú sterk zal moeten veranderen, aangezien in het komende decennium de arbeidsverhoudingen dat zullen doen. Maar hoe ziet dat er dan uit na dit decennium, zeg: in 2020? Want, zoals een directeur van een bouwbedrijf het formuleerde: ‘Een bedrijf kan nog zo’n mooie procedures en processen formuleren en prachtige veranderingen willen doorvoeren, als de menskant wordt vergeten, komt er niets van terecht.’

Zijn conclusie vat op eenvoudige wijze samen wat er in Het Nieuwe Werken en in het lean-concept belangrijk wordt gevonden. Beide concepten gaan niet uit van een eindstadium, maar zijn bedoeld om verbeteringen en veranderingen te blijven zien en onderkennen. Veranderingen zijn logisch en vinden plaats op alle organisatieniveaus. Hij impliceert tegelijkertijd dat er verantwoordelijkheden liggen op alle niveaus en er een belangrijke en leidende rol voor HR kan zijn.

Flexibel en divers

Arbeidsverhoudingen zijn sterk veranderd, de oude leider is uit en de nieuwe is in. Er wordt projectmatig gewerkt, wat grote flexibiliteit en een grote diversiteit van inzet van personeel vereist. Toch heerst er geen cultuur van vrijblijvendheid: er zijn sterke verbindende krachten in de vorm van visie en gedeelde verantwoordelijkheid. Alle medewerkers, van hoog tot laag, zijn  getraind en gemotiveerd om buiten hun eigen kaders te denken. Dit ondanks het feit dat er vaak ‘op afstand’ wordt gewerkt.

Er is tevens een grote individuele verantwoordelijkheid om de eigen ontwikkeling en gezondheid te koesteren en bevorderen. Er heerst een algemeen besef dat dit voorwaarden zijn om verandering en groei te bewerkstelligen; leren is een natuurlijk proces. Ook heerst het besef dat iedereen elkaar hierop kan aanspreken en de gezamenlijke gezondheid en groei bewaakt. Communicatielijnen zijn kort, organisaties zijn plat. Het individuele belang wordt voortdurend afgestemd op het bedrijfs- of projectbelang.

Verbinden

Netwerken en (werk)relaties aangaan is een natuurlijk proces geworden. Kennis wordt gedeeld en verspreid. Zoals netwerken altijd al dan pas werkte als niet alleen het eigenbelang vooropstond, zo is dat ook in 2020: netwerken is een verbindingsmiddel, dat dient om gezamenlijk een doel te bereiken.

Processen worden voor zover nodig en mogelijk gestandaardiseerd, maar nemen nooit de vorm aan van beperkingen. Het primaire proces is altijd leidend. Leidinggevenden en managers zitten er niet voor zichzelf, maar als ondersteuners en uitvoerders van het proces. Ook stakeholders als de overheid stellen zich bescheiden op als het gaat om regelgeving, normering, controles, op het moment dat deze te veel afleiden van de doelen die moeten worden gehaald.

Kennis delen, niet afschermen

Sinds de opkomst van Het Nieuwe Werken ontstaat er een heel andere manier van denken over werk, werktijden, de werk-privébalans. Opmerkelijk is ook dat kennis eerder gedeeld wordt dan afgeschermd. Al snel doen meerdere generaties mee en worden de Social Media een serieus te nemen middel om in contact te zijn met anderen en waardevolle informatie op te doen – al was het in aanvang een hele kunst om de stroom van informatie te scheiden van de borrelpraat.

De jongere generaties, en zeker ook de Zelfstandige Professionals, hebben geen enkele moeite met verspringende werktijden. Het woord flexibiliteit verliest zijn lading van moeten en wordt eveneens een natuurlijk proces. Komt er ’s avonds belangrijke informatie binnen die het project in een stroomversnelling kan brengen? Dan wordt er een aantal uur doorgewerkt. Soms betekent dat lange dagen maken en hard werken – op andere momenten betekent dat ruimte voor het thuisfront of hobby’s.

Door het delen van kennis en de eenvoud waarmee contacten worden gelegd, is iedereen gewend buiten zijn eigen kaders te denken. De werkman die enkel zijn eigen vak beheerst, bestaat niet meer. Ook de werkman weet wat er buiten zijn eigen blikveld speelt en denkt erover na hoe hij ontwikkelingen in zijn werk kan meenemen. Creativiteit en innovatie worden hierdoor versterkt, wat weer ten goede komt aan projecten en bedrijven.

Het Nieuwe Werken is geen eindstadium

Concluderend mag het duidelijk zijn dat er grote veranderingen gaande zijn. Het Nieuwe Werken is er daar één van, maar niet het eindstadium. En hoewel veranderingen soms bedreigend kunnen zijn, heeft de blik in de nabije toekomst (2020) ons geleerd dat er vele positieve effecten kunnen ontstaan. Bedrijven worden creatiever doordat medewerkers creatiever zijn. Bedrijven leren doordat medewerkers voortdurend aan het vernieuwen zijn. Verandering is een natuurlijk proces geworden.

Als we naar de huidige praktijk in HR-land kijken, dan valt ons op dat HR sterk reactief is, weinig creatief, gericht op behoud en controle. Wanneer het er niet in slaagt als een van de eersten de omslag te maken, zal het worden gemarginaliseerd en wegbezuinigd.

Het Nieuwe Werken en lean zijn voorbeelden van methoden om een omslag te creëren van de benauwende en beperkende processen die in 2011 in veel organisaties regeren, naar creatieve, op verandering gerichte, lerende processen van de toekomst. En HR? Dat kan daar een elementaire rol in vervullen. Als het durft…

Verder lezen en zoeken?
http://www.slideshare.net/yeppitsme/annemieke-roobeek-open-innovatiefestival-5970602
M. Weggeman: ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’
http://www.consultancy.nl/rapporten/booz-company/the-rise-of-generation-c

Deel drie van Guus Janssen drieluik over Het Nieuwe Werken in 2020 bestaat uit twee delen. Lees ook deel 1.

Het Nieuwe Werken, je kunt er niet meer omheen. Op Google levert het je meer dan 8,5 miljoen zoekresultaten op en bijna iedere week is er wel een congres over dit thema bij te wonen. Sommigen vinden het een revolutie, anderen een hype, weer anderen toch ook oude wijn in nieuwe zakken.

Feit is dat Nederland vooroploopt waar het gaat om plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Dit blijkt uit onderzoek dat wij hebben uitgevoerd. Ik denk dat de Nederlandse cultuur maakt dat Het Nieuwe Werken bij ons past. Nederlanders houden niet van hiërarchie en staan open voor veranderingen. We zijn nieuwsgierig en hebben daarnaast een langere termijnvisie dan met name Britten en Amerikanen. Dit soort kenmerken heeft ervoor gezorgd dat wij Het Nieuwe Werken in de gehele bedrijfskolom hebben doorgevoerd, en dat is verder dan waar ook ter wereld.

Samenwerken

De term Het Nieuwe Werken impliceert in mijn ogen vooral dat we op een andere manier ons werk doen en op een andere manier samenwerken. Het Nieuwe Werken is dus niet een goede of foute manier van werken. Het is eerder een veelgebruikte term om de huidige ontwikkeling en modernisering van werkwijzen te beschrijven. En er zijn nogal wat ontwikkelingen waarmee we rekening moeten houden. Die zijn terug te voeren op de manier waarop we vandaag de dag samenwerken en kennis delen. Nederland is immers een echte kennis- en netwerkeconomie. Neem daarbij de digitale revolutie en het is verklaard waarom ons werk tegenwoordig niet langer tijd- en plaatsgebonden is.

Verbinden

Met deze opkomst van het tijd- en plaatsonafhankelijk werken, verandert de rol die het kantoor inneemt binnen een bedrijf. Werknemers gaan steeds meer op flexibele tijden naar de zaak om collega’s te ontmoeten en samen te werken, en werken niet langer van negen tot vijf op een afgesloten plek aan individuele taken. Wil Het Nieuwe Werken goed uit de verf komen, dan zal de werkomgeving moeten aansluiten op deze veranderde behoeften. Het kantoor moet samenwerken faciliteren en stimuleren, en krijgt meer en meer de rol van verbindingen tot stand brengen, tussen collega’s onderling en tussen medewerkers en het bedrijf. Bij Steelcase noemen wij dit the interconnected workplace.

The interconnected workplace

Wanneer wij voor klanten een nieuwe inrichting van de kantooromgeving verzorgen en het kantoor van de toekomst ontwerpen, baseren wij ons op de vijf principes van the interconnected workplace.

Het eerste principe omvat het efficiënt gebruik van vierkante meters. Waar vroeger sterk de nadruk lag op kostenreductie en het terugdringen van het aantal vierkante meters, realiseren we ons tegenwoordig ook dat een prettige en ruime werkomgeving mensen efficiënter en productiever maakt.

Ons werk wordt eveneens efficiënter en effectiever doordat we samenwerken. Het kantoor van de toekomst zou dan ook ontmoetingen en samenwerking moeten ondersteunen en stimuleren. Waar tien jaar geleden mensen nog vooral naar kantoor gingen om te werken, kan dat nu overal. Tegenwoordig gaan we naar kantoor om collega’s te ontmoeten, te overleggen en samen te werken. 80 procent van onze werktijd bestaat nu al uit samenwerking en de prognose is dat dit percentage alleen maar verder zal toenemen, een verschuiving van I-space naar We-space.

Sterk merk

Het derde en vierde principe hebben vooral betrekking op het verstevigen van de relatie tussen het bedrijf/ merk enerzijds en de medewerkers anderzijds. Onderzoek toont aan dat de kwaliteit van de werkomgeving, na het salaris, de belangrijkste motivatie is voor werknemers om naar hun werk te gaan. Het kantoor draagt bij aan de merkbeleving die medewerkers ervaren.

Company branding, oftewel het werken aan een bedrijfsmerk waarmee medewerkers zich identificeren, is het derde principe dat invloed uitoefent op de inrichting van de werkomgeving. De juiste kantoorinrichting draagt bij aan een sterk bedrijfsmerk en zorgt ervoor dat medewerkers zich gemakkelijker met het bedrijf identificeren. Niet onbelangrijk, gezien de war for talent, die alleen maar intenser zal worden, aangezien de komende tien jaar ongeveer 40 miljoen Europeanen met pensioen zullen gaan, terwijl slechts 25 miljoen jonge mensen de arbeidsmarkt zullen betreden. En alleen een hoog salaris is voor het schaarse talent niet meer zaligmakend. Medewerkers moet zich op hun gemak voelen op kantoor. Het kantoor is hun thuisbasis en kan bijdragen aan het werven en behouden van talent.

Welzijn

Het laatste, en zeker niet onbelangrijkste principe is het welzijn van medewerkers. Dit is een factor van betekenis bij de inrichting van een kantoor, temeer daar de mens tegenwoordig de meest kritische productiefactor is. Het is de uitdaging om ervoor te zorgen dat de werkomgeving mensen helpt om zich beter te voelen en hun fysieke, emotionele en cognitieve welzijn te bevorderen. De diversiteit in ruimtes is daarbij zeer belangrijk. Deze biedt medewerkers de mogelijkheid te kiezen waar ze gaan werken, al naar gelang hun taak en hoe ze zich voelen.

De werkomgeving doet er dus toe. Ze blijkt een strategisch middel voor organisaties om efficiënter en effectiever te werken. Een goed ingerichte werkomgeving komt zo bezien niet alleen de medewerkers ten goede, maar ook het bedrijf.

De organisaties

De grote organisatie waar ik 10 jaar werkzaam ben geweest is Microsoft. Microsoft staat bekend als één van de pioniers binnen Nederland op Het Nieuwe Werken. Dit is onder andere terug te vinden in het nieuwe pand van Microsoft, wat volledig volgens het nieuwe werken concept is ingericht. De andere organisatie waar ik nu werkzaam voor ben is Rapid Circle. Een ICT dienstverlener met een focus op samenwerken en communiceren gebaseerd op het SharePoint platform. Bij Rapid Circle werken behalve ikzelf, 15 werknemers. Ons kleine kantoor is voor ons vooral een ontmoetingsplek en een plek om samen te werken. Het echte kantoor is dus virtueel, waardoor communicatie en uitwisseling van kennis en ervaringen onafhankelijk van tijd plaatsvindt.

Ook bij Microsoft heeft niemand een vaste werkplek, dus ook directieleden niet. Er zijn verschillende soorten werkplekken aanwezig die activiteits-gebaseerd werken ondersteunen. Het gehele kantoor voelt lekker en luxe aan en je voelt je vrij. Binnen grotere organisaties die Het Nieuwe Werken omarmen worden kosten bespaard door ruimtebesparing, daardoor kan er budget vrijgemaakt worden voor faciliteiten. Het kantoor van Rapid Circle is minder luxe. Er zijn geen bureaus, geen vaste aansluitingen en er zijn geen servers binnenshuis. Het kantoor heeft enkele grote steigerhouten tafels en simpele bespreekruimte, maar dan wel weer met mooi uitzicht op het water. Rapid Circle deelt het pand en haar faciliteiten zoals het dakterras met andere jonge bedrijven.

Technology

Op technisch vlak is Microsoft natuurlijk erg ver. Voornamelijk op gebieden als communicatie, virtueel vergaderen en het altijd beschikbaar hebben van de juiste informatie onafhankelijk waar je bent. Denk hierbij aan het zien van beschikbaarheid van personen vanuit bijna alle Microsoft producten en een volledige koppeling met het bestaande telefonie netwerk, waardoor je dus via je computer of mobiele telefoon kunt opnemen of kunt bellen. Rapid Circle is werkzaam met minder technische hoogstandjes, maar kan door slim inzetten van clouddiensten en SharePoint 2010, met de eigen interne social media applicaties op elke plek effectief werken en de connectie met collega’s én externe contacten behouden. Er wordt bijvoorbeeld elke week meerdere malen via video, overleg gepleegd met de andere wereldwijde vestigingen van onze partneronderneming Zevenseas, gewoon via beschikbare webdiensten.

Cultureel

De meeste mensen die werkzaam zijn binnen Microsoft zijn al erg gewend aan het nieuwe werken. Ik ken niemand binnen Microsoft die echt nog vijf dagen van 9 tot 5 werkt. Iedereen werkt met enige regelmaat vanuit huis of vanuit de partner of klant. Doordat er geen vast werktijden gehanteerd worden, wordt het mogelijk om een betere balans tussen werk en privé te creëren en productief te zijn wanneer het jou uitkomt. Ikzelf kwam ongeveer twee keer per week naar kantoor en dit was vooral om klanten of partners te ontmoeten. Als team hadden we één keer in de twee weken een teamvergadering en iedereen probeerde hier fysiek bij aanwezig te zijn (fysieke minimum). Je kunt namelijk niet alles oplossen met een virtueel contact.

Bij Rapid Circle is het op de ene dag ook drukker dan de andere. Elke week komen alle medewerkers van Rapid Circle in ieder geval weer bij elkaar om elkaar fysiek te ontmoeten op de “Fridays@Seas” (naar het internationale netwerk Zevenseas, waar Rapid Circle deel van uitmaakt). We bespreken dan de lopende zaken, demonstreren nuttige en interessante zaken aan elkaar en houden elkaar op de hoogte van de laatste ontwikkelingen.

Het voordeel van een wat kleinere organisatie als Rapid Circle is dat je onderling wel meer verbondenheid voelt, dan bij een grote organisatie als Microsoft. Omdat je iedereen kent, met de meeste nauw samenwerkt en je allemaal eigenlijk 1 doel nastreeft, wordt de verbondenheid groter. Wanneer je samen bedenkt welke richting het bedrijf op moet en alle successen samen viert, dan voelt dat ook echt als ‘samen’. Bij Microsoft is het natuurlijk niet mogelijk iedereen te kennen, zelfs na 10 jaar niet. Maar daar staat tegenover dat elk specialisme wel ergens binnen de Microsoft organisatie te vinden is.

Bij Microsoft probeert men het verbinden van collega’s met elkaar en met de organisatie te adresseren door slimmer te verbinden via interne sociale media als SharePoint en SocialTalk, maar ook externe sociale media tools als Twitter en Facebook worden gebruikt om elkaar te vinden, op de hoogte te houden en kennis te delen. Zoals eerder gezegd is bij een bedrijf als Rapid Circle, waar specialisme en kennis ook van buiten gehaald moet worden, vooral de connectie met de externe omgeving belangrijk. Daarom is het voor die bedrijven cruciaal om de interne organisatie aan te sluiten op externe sociale media als Skype, Twitter en Linkedin. Verder wordt er bij Rapid Circle actief geblogd op verschillende platformen (o.a. DutchCowboys, FrankWatching, Zevenseas Blogs en Het Nieuwe Werken Blog) om zo de benodigde kennis en expertise op te doen en te delen. Je kunt eigenlijk zeggen dat de interne social media is aangesloten op de externe social media netwerken. Leuk detail: Bij Rapid Circle heeft sociale media bij 90% van de nieuwe opdrachten een belangrijke rol gespeeld.

Samengevat

Er zijn veel overeenkomsten tussen het nieuwe werken binnen een grote en binnen een kleine organisatie. Het gaat erom dat mensen op prestaties worden afgerekend en zichzelf ook zo organiseren en motiveren. Waar of wanneer het werk uitgevoerd wordt is niet belangrijk. Fysieke ontmoetingen blijven belangrijk en dat kan ook goed bij de klant op kantoor bijvoorbeeld. Door de hoeveelheid mensen kan het nieuwe werken in een grote organisatie leiden tot een verminderde verbondenheid tussen collega’s en verbondenheid met de organisatie. Men kan dit adresseren door sociale media in te zetten. Voor een kleinere organisatie is de verbondenheid er meer, maar is het echter cruciaal om de interne organisatie aan te sluiten op externe social media om zo de benodigde kennis en expertise op te doen en contacten te onderhouden. Uiteraard is het nog steeds belangrijk om vaak op locatie te zijn waar de klanten, prospects en contacten zich ook bewegen.

Inspiratie zorgt voor verbinding

Er vindt langzamerhand een verandering plaatst in de manier waarop bedrijven georganiseerd zijn. Steeds vaker richten zij zich op hun kernactiviteiten en kijken daarbij wie zij op belangrijke projecten kunnen aanhaken om waarde te leveren aan de eindklant. Het wordt volgens Vermeule daardoor ook belangrijker om zelfstandige professionals te inspireren en daarmee aan je bedrijf te binden.

In dit video-interview gaat Vermeule verder in op een aantal belangrijke aspecten van Het Nieuwe Werken en de rol van de zelfstandige professional. Hij vertelt verder op welke manier bedrijven en ZP-ers slimmer kunnen werken door o.a. gebruik te maken van social media.

Voor werknemers op afstand

Eén van de service robots met een duidelijke toepassing die momenteel ontwikkeld worden is namelijk de Texas robot van Willow Garage. Toen bij Willow Garage een nieuwe engineer kwam werken die op afzienlijke afstand van het bedrijf woont bedacht het bedrijf de Texas robot om de nieuwe werknemer op afstand aanwezig te laten zijn. De Texas robot is voorzien van een LCD scherm op een paal die op wieltjes staat en is verder voorzien van een camera en speakers (zie afbeelding). Op het LCD scherm is de werknemer die op afstand werkt te zien.

De werknemer kan vanuit huis, of vanuit welke plek dan ook, zelf de robot besturen en laten rondrijden door het bedrijf. Op het scherm is zijn gezicht te zien en door middel de camera kan de bestuurder van de robot zien wat er in het bedrijf gebeurt. Dit filmpje laat goed zien hoe de Texas robot werkt:

Verbonden via techniek

Volgens de medewerkers van Willow Garage heeft de Texas robot ervoor gezorgd dat de medewerker op afstand goed verbonden blijft met de overige medewerkers. Via de Texas robot kan de medewerker op afstand deelnemen aan besprekingen, vragen stellen, maar ook een praatje maken als hij iemand in de gang ‘tegenkomt’. Zo maakt hij echt deel uit van het team ook al is hij bijna nooit fysiek aanwezig op het bedrijf.

Willow Garage doet momenteel onderzoek naar de effecten van meerdere Texas robots binnen een bedrijf. Zou het nog steeds werken als niet één maar een flink aantal medewerkers via een robot ‘aanwezig’ is? Ik denk dat er zeker een maximum zit aan het percentage medewerkers dat via een robot aanwezig is ten opzichte van dat wat fysiek aanwezig is. Of zouden we in de toekomst allemaal als robots rondrijden of lopen in een andere wereld en wordt Avatar toch werkelijkheid?

Wat mij fascineert is de terugval die ik her en der zie, van aandacht voor de klant en het gebrek aan duurzaamheid van het klantcontact. Wordt de klant nog wel serieus genomen in zijn behoefte aan een werkomgeving die ondersteunend is aan zijn takenpakket of moet de werknemer zich maar schikken in een eindeloze reeks veranderingen die de effectiviteit en efficiency als doel hebben? Die mensen zien als robots die zich maar te gedragen hebben? Worden klantwensen bijvoorbeeld nog wel betrokken bij productinnovatie?

Het Nieuwe Werken en duurzaamheid

Twee gebieden zijn momenteel voor facilitair managers nu van belang: het nieuwe werken en verduurzaming van kantoorpanden. Op elk van deze gebieden heeft de individuele werknemer wensen en die moeten in mijn optiek worden meegenomen bij een (her)inrichting. Hoe? Verbinden, verbinden, verbinden:

1. Richt je op alle twee de trends die hierboven staan, want ze zijn ‘here to stay’.
2. Zoek diepgaande samenwerking met de bedrijven die je inschakelt als leverancier of adviseur. De kennis die elk in huis heeft is onbetaalbaar en een werkelijk partnerschap vergroot ieders revenu.
3. Stel je eigen netwerk open voor de mensen met wie je samenwerkt. Nu is iemand je klant, die wellicht over twee jaar je collega of je baas is. Nu al investeren in de relatie dus en iedereen met iedereen verbinden.
4. Ga naar de essentie. Maak het mensen mogelijk hun werk met liefde te doen en zich dus te verbinden aan hun werkplek.

Toekomstgericht

Klantenbinding door je te verbinden aan je klantwens is een investering in je eigen toekomst. Een nieuwe klant binnenhalen kost meer tijd, geld en energie, dan de bestaande relaties te verstevigen. Op welke manier ziet u facilitair verantwoordelijken naar Het Nieuwe Werken kijken?

Deze posting is de eerste van een serie postings waarin ik graag de gedachten achter de 4 windstreken met u deel. Daarnaast ben ik benieuwd naar uw gedachten en reacties, zodat we samen weer verder kunnen leren! Vandaag leest u meer over het model en alles over het Westen.

Een metafoor

Voordat ik op het Westen inzoom, eerst iets meer over de windstreken. We gebruiken de windstreken als metafoor om de dialoog tussen management en medewerkers te stimuleren. De windstreken staan hierbij voor de volgende aspecten: 

• Het Oosten staat voor de wijsheid, de authenticiteit, de bron (Inspireren)
• Het Zuiden, staat voor emotie, voor voelen, voor samenwerken (Verbinden)
• Het Noorden staat voor structuren, systemen en procedures (Faciliteren)
• Het Westen staat voor de euro’s, het hebben (Resultaat)

Het Westen: Begin- als eindpunt

In privé tijd ben ik een amateur voetbal coach. Daar leer je dat een spits die per se moet scoren, niet scoort. Wanneer een spits scoort, is dat het resultaat van een goed functionerend team. Datzelfde geldt voor een organisatie. Wanneer uw medewerkers goed op hun plek staan en datgene doen waar hun passie ligt, zal een uitstekend resultaat niet achterblijven. De vraag hierbij is wat is precies een goed bedrijfsresultaat?

Ons model begint daarom in het Westen. Een beginpunt om een heldere ondernemingsstrategie vast te stellen, met succes factoren en kwalitatieve en kwantitatieve targets die bijdragen aan het realiseren van de ondernemingsstrategie. Tegelijkertijd is het Westen ook een eindpunt, vergelijkbaar met het scoren van de spits. De weg hierna toe bewandelen we via het Oosten, Zuiden en Noorden en noemen het Westen vaak de resultante hiervan.

Ken de ambitie van uw medewerkers

Natuurlijk bepaalt het management de ondernemingsstrategie. Het management beantwoordt de WAT vraag. Laat echter de HOE vraag vooral over aan de medewerkers. Het is belangrijk dat het menselijke kapitaal in uw organisatie geïnspireerd is om deze strategie succesvol uit te voeren. Hoe kunt u ervoor zorgen dat uw mensen zich maximaal inzetten en uw organisatie hierdoor groeit?

Om hier handvatten aan te geven, gaan we in onze metafoor uit van de kracht van de medewerker. Door bij hun te beginnen (in het oosten) willen we betrokken medewerkers die echt vanuit hun kracht handelen. Als een medewerker de ruimte krijgt om vanuit passie zijn doelstellingen te realiseren en als die doelstellingen natuurlijk wel passen in de ondernemingsstrategie, dan heb je een inspirerende en winnende formule.

Uit onze onderzoeken blijkt dat ruim 60 % van de medewerkers de ondernemersdoelstellingen niet herkent en/of deze niet in lijn vindt staan met de persoonlijke doelstellingen. Gevolg daarvan is dat de medewerkers echt wel hun taak verrichten, maar niet het optimale uit zichzelf halen. Laat staat inbrengen in de ontwikkeling van het team of de organisatie.

Ik ken een bedrijf waar in 9 maanden tijd het ziekteverzuim gedaald is van 12 % naar 3 % doordat het management ging luisteren naar de medewerker en vertaalde naar concrete projecten die de persoonlijke en ondernemersdoelstellingen bij elkaar brachten. De eenvoud van de aanpak is misschien wel het moeilijkste!

Vertrouwen als basis

Eén van onze medewerkers heeft een ambitie die feitelijk betekent dat hij over 3 jaar buiten Boer & Croon zou moeten verder groeien. Op deze wijze de instroom, doorstroom en uitstroom faciliteren is geen utopie. Het samen formuleren van het Westen vereist wel een vertrouwensbasis. Want hoe vaak wordt een medewerker, die aangeeft op termijn weg te willen, niet al afgeserveerd?  

Zowel management en P&O hebben hier een zeer integere rol te spelen. De medewerker die hierin goed begeleid wordt, zal de komende jaren zich voor de volle honderd procent inzetten. We weten toch allemaal dat lifetime employment nauwelijks meer bestaat? De medewerker (net als de klant trouwens) kiest toch zelf zijn pad.  Aan de werkgever de mooie taak om leiderschap te tonen.

Wat is uw ervaring?

Het is toch zonde om werk te verrichten wat niet echt bijdraagt aan wat je eigenlijk zou willen? Daarom is het enorm belangrijk om hierover met elkaar de dialoog aan te gaan. Dit is niet makkelijk. Maar de grens opzoeken om je passie te volgen is toch wel het minste wat we van elkaar mogen vragen?

Het plezier in zijn werk staat onomstotelijk voorop. Wat hem vooral aanspreekt bij Boer & Croon NeXtrategy zijn de medewerkers die het verschil bij toonaangevende klanten maken.

In ons gesprek legt hij onder andere welke uitdagingen hij tegenkomt bij het begeleiden van zijn klanten met Het Nieuwe Werken.

HNW in het DNA

Bos werkt sinds 1997 bij Boer & Croon en is sinds 2000 één van de partners in de werkmaatschappij Boer & Croon NeXtrategy. Hij vertelt met passie waarom Het Nieuwe Werken in het DNA van zijn organisatie zit. “Bij Boer & Croon vond ik een plek waar eigen verantwoordelijkheid en aandacht centraal staan. Voor mij een wezenlijk onderdeel van wat we nu Het Nieuwe Werken noemen. Vanaf de oprichting – bijna 40 jaar geleden – kennen wij als consultants al het tijd- en plaatsonafhankelijke werken. De technologische ondersteuning is natuurlijk in al die jaren enorm verbeterd.”

Kantoor weerspiegelt cultuur

Deze visie zie je ook terugkomen in het kantoor van de dienstverlener. Het kantoor ademt ruimte uit en er is aandacht besteed aan elk detail. “Onze groei in 2005 en 2006 was zo groot, dat we letterlijk uit ons gebouw dreigden te groeien. We constateerden daarnaast dat de verschillende werkmaatschappijen van Boer & Croon goed draaide, maar dat we nog meer rendement konden behalen door meer kennisdeling en samenwerken te stimuleren. Beide constateringen hebben we vertaald naar een ingrijpende, maar zeker niet geldverslindende, verbouwing. Via een uitgekiend werkplekconcept met concentratie- en teamwerkplekken en verbeterde ICT mogelijkheden hebben we bijvoorbeeld het aantal werkplekken binnen dezelfde bruto m2 met 30 % laten groeien. Het resultaat is dat we meer samenwerking zien ontstaan; de eerste aanzet tot brainstorm vindt vaak tijdens de toevallige ontmoetingen plaats.”

Duurzame verandering

Op de vraag wat Aart onder Het Nieuwe Werken verstaat, antwoordt hij dat het een container begrip is waarbij het thema verandering vaak centraal staat. Vanuit zijn rol gebruikt hij Het Nieuwe Werken om management teams bij klanten te inspireren. “Het Nieuwe Werken gaat over het bewandelen van nieuwe wegen die een duurzame verandering te weeg brengt en hierbij de volledige capaciteit van je organisatie benut.” Hij ziet dat er bij veel bedrijven nog een enorme productiviteitswinst te behalen valt. “Je kunt al veel meer rendement uit je organisatie halen door bijvoorbeeld kritisch naar je sturingsmodel en vergadercultuur te kijken. Door meer vertrouwen te geven en duidelijke verantwoordelijkheden af te spreken hoeft niet iedereen altijd op een vergadering aanwezig te zijn. Men boekt tijdwinst en productiviteit.”

Het 4 windstreken model

Naast de inspiratie sessies heeft Bos zijn organisatie ook het gereedschap in huis om klanten te ondersteunen in het gehele verander traject. Hij is trots dat Boer & Croon NeXtrategy hiervoor een model heeft ontwikkeld dat zowel intern als extern gebruikt wordt. “We hebben een sturingsmodel, het 4 windstreken model genaamd, dat we gebruiken om samen met de klant de gewenste verandering vast te stellen en te weeg te brengen. Hierbij is de resultante een structurele en onomkeerbare verbetering. De metafoor van de windstreken spreek veel mensen aan en stimuleert de dialoog tussen de werknemer en management.”

Inspireren, Verbinden en Faciliteren

Aart pakt een a4tje, tekent bovenstaande plaat en legt in het kort uit wat de gedachte achter het model is. “Het Oosten staat voor de wijsheid, de authenticiteit, de bron. Het Zuiden, van de Italianen en de Spanjaarden, staat voor emotie, voor voelen, voor samenwerken. Het Noorden is van de Scandinaviërs en staat voor structuren, systemen en procedures. Het Westen staat voor het resultaat, de euro’s, het hebben. Door de crisis zien veel bedrijven de resultaten tegen vallen. Ze gaan reorganiseren, fuseren en combineren hiermee eigenlijk alleen Noord en West. De echte kern wordt niet geraakt; betrokken en geïnspireerde medewerkers worden op deze manier niet gecreëerd.” 

“Ons sturingsmodel begint bij het oosten van de medewerker; een persoonlijk ontwikkelingsplan wordt een persoonlijk passie plan. Het is eigenlijk heel erg simpel: als je kunt werken vanuit je persoonlijke passie en kracht, dan krijg je energie. Breng je persoonlijke passie in lijn met de bedrijfsdoelstellingen, dan draagt dit bij aan het succes van het bedrijf. Het Oosten is ons vertrekpunt en gaan we via het Zuiden naar het Noorden en komen we uit bij het Westen. Het gevolg is het resultaat. Precies wat het woord zegt, een resultante.”

Meer in dit theater

Ik merk aan Aart en mezelf dat we het over een gemeenschappelijke passie hebben: het ontwikkelen van de mens en organisatie. Het is mooi om te zien dat het echt zijn passie is en een prachtig proces vindt om uit te voeren. Het geheel spreekt mij dusdanig aan dat Aart en ik afspreken dat hij binnenkort meer over het model vertelt in een blogposting op deze blog. Iets om naar uit te kijken!