Het Nieuwe Werken is niet zaligmakend. Werken vanaf het strand, thuis, gezellig met drie gillende kinderen om je heen, of vanuit die luidruchtige kantoortuin? Zaligmakend, m’n neus! Veel werkgevers denken echter dat hun medewerkers het liefst zelf bepalen waar en wanneer ze werken. Onderzoek van Marjette Slijkhuis toont aan dat dit niet helemaal klopt. Waar wringt de schoen? En hoe moet het dan wel?

Uit Slijkhuis’ onderzoek blijkt dat structuurminnende werknemers liever strak aangelijnd worden. Ze pleit dan ook voor Close Monitoring (CM), een veelgebruikt controlerend middel om medewerkers op de werkvloer nauwgezet in de gaten te houden. “Hoewel CM de mogelijkheden om af te wijken van de geldende regels en voorschriften beperkt en daarmee de creativiteit en innovatie, geeft CM ook inzicht in de regels en verwachtingen van de leidinggevende.” Dit is natuurlijk wel zo prettig voor risicomijdende werknemers. En geef ze eens ongelijk in een tijd van crisis waar de angst- en afrekencultuur hoogtij viert.

Gedwongen risicomijdend?

Structuurminnende werknemers werken inderdaad liever met strakke protocollen volgens de zogenoemde Taylor-efficiëntie: Zolang de lopende band aanstaat en je je taken binnen de voorgeschreven tijd en volgens de strak voorgeschreven richtlijnen verricht, met een manager die daar scherp op toeziet, loop je geen risico. De vraag is alleen in hoeverre deze medewerkers structuurminnend en risicomijdend zijn geworden door hun jarenlang verblijf in een tredmolen. Ontstaat dit type medewerker niet vanzelf als eigen initiatief eerder kritiek oplevert dan dat het wordt toegejuicht?

“Medewerkers kunnen verantwoordelijkheid niet aan”

Geregeld sta ik voor volle zalen met bestuurders en managers die hun zorgen uitspreken over Het Nieuwe Werken. Medewerkers zouden de vrijheid niet aankunnen. “Ze tonen nu al nauwelijks eigen initiatief of verantwoordelijkheid. Hoe zouden ze dan plaats- en tijdonafhankelijk moeten gaan werken?” Nu kan ik ze natuurlijk vertellen dat deze mensen vaak prima in staat zijn om huishoudens te runnen, hypotheken af te sluiten en kinderen groot te brengen, maar de ervaring leert dat dit weinig effect heeft.

Kritiek en controle dodelijk voor eigen initiatief

Daarom vraag ik hen vaak of ze thuis wel eens de klacht krijgen te weinig in het huishouden te doen. Meestal zijn er dan wel een paar die meesmuilend beginnen te knikken. Vervolgens vraag ik hen of ze, als ze dan wel wat doen, op complimenten of kritiek kunnen rekenen. Hierop begint het meestal te gonzen in de zaal. “Als ik de afwasmachine heb ingeruimd doet hij/zij het opnieuw”; “Ik mag de was niet meer doen want dat doe ik altijd verkeerd”; “Als ik de kinderen heb aangekleed dan krijg ik te horen dat die combinatie echt niet kan.”

Het zijn zomaar wat voorbeelden, maar de strekking komt overeen; degenen die kritiek krijgen als ze eigen initiatief tonen, besluiten om het voortaan maar te laten of op de nadrukkelijke instructie van de ander te wachten. En dan valt het kwartje. Deze bestuurders en managers, die zichzelf vaak prima in staat achten om organisaties en afdelingen aan te sturen, zouden volgens hun eigen maatstaven nauwelijks in staat zijn om hun eigen huishouden te runnen.

Ruimte geven

Nu ben ik de eerste om toe te geven dat het ook niet makkelijk is om een ander de ruimte te geven een taak naar eigen inzicht in te laten vullen. Zeker als je goed denkt te weten hoe het moet. En toch is dat precies wat nodig is om van het passieve risicomijdende gedrag af te komen. Het wordt tijd om een halt toe te roepen aan de doorgedraafde Taylor-efficiëntie die voorkomt dat medewerkers een eigen invulling geven aan bepaalde taken.

Kennis- en dienstverlenende economie

Zoals nu helaas in sommige branches gebeurt waar werkzaamheden vertaald zijn naar tijdseenheden tot honderdsten seconden achter de komma. Denk bijvoorbeeld aan de zorg. Een steunkous aantrekken staat in de AWBZ richtlijnen voor 10 minuten, uitrekken voor 7 minuten en let wel, deze tijd is inclusief de indirecte zorg (3,5 minuut). Het scheelt niet veel of we zetten onze bejaarden, geheel in de gedachten van Taylor, op een lopende band om hun ‘schroefjes’ binnen een recordtijd en op een bepaalde manier aan te draaien. Dit terwijl we allang weten dat mensen geen Fordjes zijn en dat een kennis- en dienstverlenende economie niet floreert als we angstvallig in de industriële pas blijven lopen.

Leidinggevenden, creëer de juiste omgeving

Het wordt dan ook tijd om medewerkers meer vertrouwen te bieden en de structuur van flexibiliteit. Niet die van controle en wantrouwen. Het Nieuwe Werken staat niet voor ‘laat maar waaien’ en ‘zoek het zelf maar uit’. Het staat voor dusdanig leidingGEVEN dat medewerkers zich zo veilig en gesteund voelen dat ze verantwoordelijkheid en initiatief durven te NEMEN.

Daar zit natuurlijk wel wat in. Tegelijkertijd wordt er ook nog steeds gevraagd om meer controle. Deze vraag komt vooral vanuit politiek en management. Het is een bijna volautomatische reactie van politici en managers op het moment dat er iets fout is gegaan. Dit wordt gevoed door de illusie van maakbaarheid: een wereld creëren waarin geen fouten meer gemaakt worden.

Uitersten

Aan de andere kant is er het idee dat als je iets dat niet werkt op z’n kop zet (precies het tegengestelde doet van hoe het nu is) het allemaal wel weer goed komt. Dat idee is ook gebaseerd op illusie. Doorschieten van het ene uiterste naar het andere heeft in het verleden nooit goede resultaten opgeleverd.

Aan controle zitten voor- en nadelen (net als aan vertrouwen overigens). Die vallen extra op in een periode van onzekerheid, verandering en zoeken, oftewel crisis. De vraag om meer controle wil gebruik maken van de voordelen van controle. De vraag om vertrouwen in plaats van controle wil afscheid nemen van de nadelen van controle. Begrijpelijke wensen, maar ze bieden geen oplossing.

Een praktijkvoorbeeld

Ik werkte als interim manager op een bank waar het proces van kredietverlening niet op het gewenste kwaliteitsniveau was. De commerciële mensen hadden te weinig kennis en kunde, hadden niet de juiste houding tegenover zorgvuldige kredietverlening of waren gemakzuchtig. Om de kwaliteit toch op niveau te brengen, werden er meer kredietbeoordelaars in huis gehaald. Die moesten met de stofkam door de financieringen gaan, maar ook hun bevindingen goed doorspreken met de commerciële mensen zodat die daar wat van zouden leren. Daardoor zou de kwaliteit van hun werk verbeteren.

Op enig moment werd ook nog een toets uitgevoerd op posten die niet door beoordelaars waren bekeken. De resultaten waren bedroevend waarna besloten werd voortaan alle posten door de beoordeling te laten lopen (100% controle). Na verloop van tijd bleek dat de kwaliteit van de aanvragen die aangeleverd waren eerder gedaald was dan verbeterd. Natuurlijk voldeden alle financieringen die verstrekt waren uiteindelijk aan alle kwaliteitseisen, maar dit was te danken aan de beoordelaars.

Het gevaar van een stevig vangnet

Het vangnet was zo stevig geworden dat men was gaan vertrouwen op dit vangnet. In feite waren de beoordelaars verantwoordelijk voor de kwaliteit geworden en daarmee geen kwaliteitscontroleurs, maar onderdeel van het proces!

Hieruit blijkt wel dat controle met mate moet worden ingezet omdat het anders een onderdeel van het proces wordt. Het proces wordt dan op een veel duurdere manier uitgevoerd dan de bedoeling en nodig is. Fouten en slordigheden kunnen er dan namelijk gewoon in blijven zitten omdat die door een ander wel hersteld worden.

Eigen verantwoordelijkheid

We hebben deze situatie weten op te lossen door veel meer te sturen op eigen verantwoordelijkheid. Niet vrijblijvend, maar getoetst. Het proces van leren en ontwikkelen werd gemonitord. We gingen meten op het aantal keren dat een post direct kwalitatief werd goedgekeurd. We gingen meten op het aantal keren dat een post ter verbetering werd teruggegeven en we gingen veel sneller posten direct terugsturen als ze niet aan de eisen voldeden. Deze cijfers werden openbaar gemaakt.

Daarnaast werden de medewerkers die geen of onvoldoende verbetering vertoonden aangesproken door hun baas teneinde te zoeken naar de oorzaak hiervan. De mensen die groeiden, kregen weer meer bevoegdheden om zelf te beslissen. De kwaliteit van het werk ging met sprongen vooruit en het aantal beoordelaars kon fors worden verminderd. Met minder ‘controle’ bereikten we dus een hogere kwaliteit tegen lagere kosten.

De lessen

• Meet kwaliteit. Kwaliteit heeft veel invalshoeken. Door die uit elkaar te trekken, wordt de meetbaarheid makkelijker. Denk aan volledigheid, tijdigheid, accuratesse et cetera.
• Stimuleer ontwikkeling, maar dwing het ook af.
• Ga op zoek naar de oorzaken van een gebrek aan verbetering.
• Geef verantwoordelijkheid, maar voorkom vrijblijvendheid.
• Controle is een geweldig waardevol maar ook kwetsbaar instrument dat met beleid ingezet moet worden.
• Je kunt controle niet vervangen door verantwoordelijkheid. Controle (met mate) kan de verantwoordelijkheid versterken.
• Je moet niet alles willen meten. Maar meten (met mate) kan de vrijblijvendheid buiten de deur houden.

Het Nieuwe Werken invoeren strikt gebaseerd op vertrouwen is onverstandig. Niet alleen omdat er altijd mensen zijn die misbruik van de situatie zullen maken, maar ook omdat je de organisatie scherp wilt houden. Controle (met mate) helpt daarbij. Vernieuw je organisatie, ga mee met de ontwikkelingen, maar behoud het goede!

Grip op de zaak, inzicht en controle zijn belangrijke redenen om de performance van een organisatie in kaart te brengen. Het Performance Management heeft ons de KPI’s gebracht, ofwel de Key Performance Indicatoren. Indicatoren die helpen om inzicht te krijgen in bedrijfsprocessen en de mate van controle te verhogen. Dat is mooi, want als je in een auto rijdt heb je ook een dashboard met allerlei gegevens die je helpen. Handig! Maar ergens onderweg is er iets misgegaan….

Mensen en processen

HR afdelingen zijn meegezogen in het succes van dit Performance Management. Binnen Het Nieuwe Werken wordt sturen op output aangegrepen om op grote schaal KPI’s te benoemen. Helaas zijn in de zucht naar het eeuwige “meten is weten” deze KPI’s terechtgekomen bij de medewerkers. In de beoordelingscyclus spelen ze vaak een doorslaggevende rol. Ik zeg: “gooi ze in de prullenbak die KPI’s!”. Ze zijn niet bedoeld voor mensen, maar voor processen en zijn een volstrekte belediging voor het intellect van de mensen die ermee worden opgezadeld. Het gaat nota bene om mensen die ooit zijn aangenomen omdat ze iets konden toevoegen aan de organisatie.

Gezond verstand

Een sales medewerker die slechts één telefoontje pleegt kan veel succesvoller zijn dan een sales medewerker die een KPI van 100 telefoontjes registreert. Gelukkig zal die succesvolle sales medewerker zijn tijd stoppen in het schrijven van een goede offerte en het verzamelen van de benodigde informatie om de opdracht binnen te kunnen halen en niet in het plegen van 99 andere telefoontjes. Wel een lastige beslissing wanneer deze KPI in zijn/haar beoordeling terugkomt. Maar goed, de medewerker vertrouwt dan maar op het begrip en het gezonde verstand van de beoordelaar.

Gek genoeg werkt dat andersom niet zo. Veel beoordelaars gebruiken een systeem dat niet vertrouwt op het gezonde verstand van de medewerker. Terwijl de medewerker allang stuurt op het einddoel “gezamenlijk succes”, probeert de organisatie de medewerker nog steeds top down te besturen via KPI’s. Het is alsof er niet alleen een dashboard in de auto zit – wat best handig is – maar ook in de bestuurder zelf zodat die vervolgens ook weer bestuurd kan worden! Niet handig en zeker niet motiverend wanneer je als werkgever het signaal afgeeft dat jouw medewerkers blijkbaar niet in staat zijn zelfstandig te sturen.

Gezamenlijk succes

Beschouw je medewerkers eens als mensen die juist wel zelfstandig kunnen denken, als mensen die ook een doel hebben. Wanneer je je interesseert voor dat persoonlijke doel en kijkt waar dit de organisatiedoelen overlapt, heb je gevonden waar je gezamenlijk succes kunt behalen. Daar is de motivatie maximaal, dus maak er gebruik van!

Maar hoe meet je dat dan? Hoe weet je of je op de goede weg zit? Simpel, bij een proces gebruiken we daarvoor KPI’s en bij het meten van de performance van mensen gebruik je……..mensen! Degenen die afhankelijk zijn van dit gezamenlijke succes kunnen als geen ander aangeven of het einddoel bereikt of in zicht is. Vraag het de klant, vraag het de projectmanager, vraag het de medewerker zelf. Dat vergt een andere blik op beoordelen en een andere inrichting van onze beoordelingssystemen. Geen medewerkers met ingebouwd besturingssysteem, maar medewerkers en organisaties die met elkaar verbonden zijn door een gezamenlijk doel en die elkaar hierin bijsturen.

Dus gooi die KPI’s weg! Neem gezamenlijk succes als uitgangspunt. Wanneer je medewerkers echt respecteert, maak dan gebruik van hun intelligentie. Durf vertrouwen te geven en vergroot daarmee het zelfsturend vermogen van je organisatie!

Bij Het Nieuwe Werken beoordeelt u mensen niet langer op hun werkstijl en gaat u er niet meer automatisch van uit dat iedereen op dezelfde manier informatie bestudeert en verwerkt. Bij HNW staan de mensen en hun vaardigheden op één en het werk op twee. Zolang dit gedaan wordt, hoeft u zich geen zorgen te maken over de wijze waarop uw medewerkers dit doen – mits de manier waarop zij zich gedragen natuurlijk legaal en ethisch verantwoord is en in lijn met de normen van het bedrijf.

Reden waarom bij Het Nieuwe Werken dan ook geldt: wanneer u het scherpst denkt als u loopt, ga wandelen. Wanneer u uw werk ’s nachts het beste doet, ga vooral ’s nachts werken. En wanneer u een traditionele structuur nodig heeft, werk dan van 9 tot 5. Het maakt niets uit.

Het Nieuwe Werken-paradox

Bij sommige mensen zal hun instinct zeggen dat werknemers minder efficiënt en gefocust zijn wanneer het ontbreekt aan structuur. In de praktijk blijkt echter het tegenovergestelde waar te zijn. Exact de paradox van Het Nieuwe Werken. Geef mensen meer vrijheid en het gevolg is niet mínder focus, maar juist meer. Wanneer je mensen zelf de controle over hun tijd geeft om resultaten te boeken, dan zullen ze dit sneller doen. En beter.

Probleemmedewerker kan floreren

Een ander interessant bijeffect van Het Nieuwe Werken is dat er een nieuw licht wordt geworpen op de ‘probleemmedewerkers’. U kent deze medewerkers wel: ze zijn niet altijd vrolijk in vergaderingen, sluiten zich vaak wat af, of acteren in sociale situaties wat ongemakkelijk als de gesprekspartner niet ook dezelfde specialistische vaktaal spreekt.

Bij Het Nieuwe Werken kunnen deze mensen floreren. Er wordt namelijk niet langer gekeken naar hoe hun resultaat tot stand is gekomen, alleen dát het tot stand is gekomen. En het is niet zo dat de politiek van een bedrijfscultuur ineens weg is, maar wel dat de meer traditionele politieke spelletjes minder van waarde zijn aangezien er enkel en alleen wordt beoordeeld op resultaat. Als u produceert, produceert u! En hoe goed u dat doet, wordt gemeten op basis van doelen en verwachtingen die het hele jaar door worden vastgesteld en getest.

‘Ja maar… Nieuwe medewerkers en net afgestudeerde mensen moeten toch leren hoe het moet?’ HNW discrimineert niet op basis van leeftijd, geslacht, religie of hoelang iemand al werkzaam is in de organisatie. Sommige mensen zijn ouder en anderen zijn jonger. Dat is een feit. En misschien zijn sommige medewerkers pas gisteren begonnen met werken. Het maakt niet uit waar iemand staat in zijn leven of carrière, zolang hij zijn werk kan doen en resultaten kan boeken, werkt Het Nieuwe Werken.

Committeren aan resultaat én vertrouwen

Wanneer een bedrijf zich volledig committeert aan Het Nieuwe Werken, dan committeert het zich dus aan resultaat, maar zeker ook aan het geven van vertrouwen aan de medewerkers. Voor de meesten van hen is dit laatste voldoende, met als resultaat dat ze door de bank genomen hun normale uren blijven werken. Zoals ze altijd al deden. Wel vóélt het werken anders, ze weten immers dat ze – als ze zouden willen – de controle hebben over hun tijd en deze volledig kunnen vormen en indelen naar hún leven en hún wensen.

Met als resultaat dat medewerkers eigendom nemen in hun werk. Ze voelen zich betrokken en onderdeel van het bedrijf. Ze worden immers betaald voor het resultaat, waardoor ze zich meer als ondernemer gaan gedragen. En wat kun je je als bedrijf nou nog meer wensen?

Deze lijst van meest gelezen blogs is samengesteld met behulp van een statistiekentool die vanaf september 2009 is geïmplementeerd. Enkele – vóór die datum gepubliceerde blogs – ondervinden hier nadelige gevolgen van.

Top 10 meest gelezen blogs over Het Nieuwe Werken

1. 9 Onmisbare iPad-applicaties
Winnaar is deze bijna 9.000 keer gelezen blog van Het Nieuwe Werken Blog mede-oprichter Alex Vermeule. Alex legt in dit artikel uit met welke Apps op de iPad we ons werk efficiënter en slimmer kunnen doen.

2. Onzin en misverstanden over Het Nieuwe Werken
Arjan Hooiveld, de andere mede-oprichter van Het Nieuwe Werken Blog, schreef de op één na meest gelezen bestseller. In zijn blog legt Arjan uit wat Het Nieuwe Werken wel/niet is en weerlegt hij misverstanden.

3. Geen tuin in je kantoor, maar een kantoor in je tuin! Hoe doe je dat?
Sam van Buuren had geen ruimte voor een kantoor in zijn huis en deelt in deze bijzondere blog met ons hoe je dit probleem adequaat en praktisch oplost en… een kantoor in je tuin plaatst.

4. Het 5V model voor het Nieuwe Werken
Dit artikel van Jos van der Wielen wordt nog dagelijks veel gelezen. Jos licht het ‘5V model voor Het Nieuwe Werken™’ toe en de kernbegrippen die de basis vormen voor de nieuwe verhoudingen. Visie, Vertrouwen, Vrijheid, Verantwoordelijkheid en Verbondenheid.

5. Voor- en nadelen van Cloud Computing
Ook deze blog van Arjan Hooiveld is, net als die van Alex Vermeule over de iPad, een topper voor zoekmachines. De inhoud van de blog is in the name.

6. 10 Quotes die je inspireren en aansporen tot verandering
Een oproep van Alex Vermeule voor quotes en citaten over de veranderende wereld van werk. U kunt nog steeds onder het artikel aanvullen. Ik stem persoonlijk voor citaat nummer 10 van Sir Winston Churchill. En u?

7. Communicatiemiddelen: gebruik de juiste tool
Professioneel bemoeial Bas van de Haterd pleit voor het investeren in de ‘communicatiewijsheid’ van medewerkers en legt uit dat elk middel zijn eigen voor- en nadelen en beste momenten heeft om in te zetten.

8. Wil Generatie-Y wel aan Het Nieuwe Werken?
Evelien Hennevelt gaat in op de resultaten uit een onderzoek bij SNS Reaal, waar jonge medewerkers een significant lager rapportcijfer aan Het Nieuwe Werken gaven dan hun oudere collega’s.

9. Mindmapping, een van de pijlers onder Het Nieuwe Werken?
Het meest gelezen blogartikel van 2011 over de toegevoegde waarde van Mindmappen om slimmer en efficiënter te werken staat all-time op nummer 9.

10. Het Nieuwe Werken, “Niet lullen maar poetsen!”
Alwin Notenboom beaamt dat er veel goeds en moois wordt geschreven over Het Nieuwe Werken, maar roept in dit artikel op om actie te ondernemen en het Nieuwe Werken te laten werke. En gewoon te doen.

Onlangs had ik een afspraak met een monteur van een woningbouwvereniging. Nadat we naar de ronde gaten in het beton van mijn balkon hadden gekeken, raakten we in gesprek. Ik zag iemand die zijn werk met vakmanschap en liefde deed, maar opliep tegen het ‘probleemdenken’ binnen zijn organisatie. In de tien minuten die volgden legde hij haarfijn uit hoe daar niet alleen weer met plezier kon worden gewerkt, maar dit bovendien vakkundig en efficiënt kon worden gedaan waardoor ook de klanten een stuk tevredener zouden zijn. Een inkijkje in zijn inzichten in dit Nieuwe Werken.

1. Noteren klacht

Allereerst: voordat de monteur van dit bedrijf aan de slag gaat, wordt in het callcenter een bericht aangemaakt voor reparatie. Deze code vertelt niet om welke werkzaamheden het exact gaat, zoals in mijn geval zou zijn geweest: dichten van een gat in beton van balkon. Met als daaruit voortvloeiende consequentie: het meenemen van specie. Aangezien hij die nu dus niet bij zich had, moest ik (niet blije) klant een nieuwe afspraak maken en opnieuw thuisblijven. En de medewerker? Die is evenmin blij. Hij zit namelijk met een ontevreden bewoner en werkzaamheden die zich opstapelen.

Wanneer de monteur nu zelf de klant telefonisch te woord zou kunnen staan en noteren wat diens klacht is, zouden de reparatiemedewerkers een goede inschatting kunnen maken van het werk, de benodigde tijd en materialen, en zou het probleem in één afspraak zijn verholpen.

2. Luisteren naar de medewerker

Volgend punt van de onderhoudsmonteur is dat zijn werkzaamheden worden ingepland in bloktijden van twee uur. De mensen van het callcenter weten niet precies wat er moet gebeuren, dus inplannen is nattevingerwerk. Regelmatig komt het voor dat de bloktijd niet voldoende is, waardoor de werkzaamheden worden gestopt en doorgeschoven. Wederom: een opeenstapeling van werk en ontevreden klanten.

Luisteren naar de mensen die het werk moeten uitvoeren, lijkt ook hier voor de hand liggend.

3. Technische ondersteuning

De monteurs komen bovendien nogal eens te laat op een afspraak, omdat ze de weg niet kunnen vinden. Het aanbieden van een simpel middel als een TomTom voor elke medewerker zou veel tijd besparen; de monteur vindt de weg immers in één keer. En waarvoor dienen die technologische ontwikkelingen anders?

Wat heeft dit te maken met Het Nieuwe Werken?

Nadat de onderhoudsmonteur deze drie voorbeelden heeft opgesomd, vraag ik hem of hij hierover heeft gesproken met zijn manager. Dat is het geval, maar het heeft niets opgeleverd. Wat me hierbij raakt, is hoe iemand het plezier in zijn werk verliest. De onderhoudsmonteur voelt zich niet gehoord en krijgt niet de verantwoordelijkheid en het vertrouwen van zijn leidinggevende en organisatie, dat hij nodig heeft om zijn werk naar behoren te kunnen doen.

Goede ideeën voor een florerende en efficiënte onderhoudsdienst worden van hogerhand niet opgepakt. En mensen die niet gehoord worden, verliezen de energie, moed en wil om hun werk te doen. De leidinggevenden op hun beurt denken dat de medewerkers niet willen meewerken. De sfeer binnen de organisatie wordt negatief en de klanten – toch de reden van bestaan – worden ontevreden.

Het Nieuwe Werken gaat over op een nieuwe manier naar werken kijken: wat is er nodig om ons werk met plezier en zo efficiënt mogelijk te kunnen doen? Welke vrijheid en ruimte krijgen we hiervoor? Het vertrouwen geven en krijgen dat iedere medewerker precies weet hoe hij zijn werk goed kan doen. Ook in het beroep van onderhoudsmonteur. Alles begint met werkelijk luisteren naar elkaar, met oude emoties uit de weg ruimen en vervolgens stap voor stap de werkelijk noodzakelijke richtlijnen invoeren.

HNW kan overal

Godfried Boogaard zei eerder op HNWBlog: ‘Zorg voor je mensen, dan zorgen die voor resultaten.’ Ik zou daarvan willen maken: ‘Luister naar én zorg voor je mensen, dan zorgen die voor resultaten én voor tevreden klanten.’ En daarmee kan Het Nieuwe Werken volgens mij overal – ook op een onderhoudsafdeling.

Natuurlijk zijn er meer praktijkgerichte beroepen waarin Het Nieuwe Werken zonder problemen, maar met een beetje vernuft en gezond verstand kan worden toegepast. Kent u daar een voorbeeld van? Stuur het naar HNWBlog: redactie@bluecurvemedia.nl . Wij maken hier graag een serie van.

Het Nieuwe Werken draait zeker niet alleen om flexibel werken. Waar het wel om gaat? Om de verschuiving van de standaard gang van zaken waarbij managers hun medewerkers afrekenen op tijd/aanwezigheid naar de nieuwe gang van zaken waarbij er enkel afgerekend wordt op resultaten.

Om deze overgang niet te hoeven maken, zijn er in de praktijk vele excuses hoorbaar. Van het ‘mensen zullen misbruik maken van de geboden vrijheid’ van de manager enerzijds tot het ‘hoe bevorder je je carrière als niemand je ziet werken’ van de medewerker anderzijds. En een dergelijke ‘Ja, maar’ is voor veel mensen een bezwaar dat overwonnen moet worden. Bijvoorbeeld de angst dat de aangereikte vrijheid wordt misbruikt, dat mensen minder goed bereikbaar zijn, en bezwaren die kunnen spelen op het gebied van supervisie en carrièremanagement. Een zevental excuses en waarom ze toch echt niet opgaan.

1. Mensen zullen misbruik maken van de vrijheid en gaan luieren

Laten we eerlijk zijn, mensen maken nu al misbruik en luieren toch al. De reden waarom u het nog niet kunt zien is, omdat u het meet op een manier waar u resultaat en tijd combineert. Als u bij Het Nieuwe Werken geen resultaten boekt, kunt u een nieuwe baan zoeken. De luieriken zullen eindelijk moeten gaan presteren of ze worden ontslagen. In de tussentijd zullen de goede medewerkers alleen maar harder werken, aangezien ze eindelijk worden beloond met controle over hun eigen tijd.

2. Hoe kan ik mijn medewerkers bereiken als ze niet in het gebouw zijn?

Mensen zijn nog nooit zo bereikbaar geweest. Ze hebben telefoons en e-mail, en hebben zeker geen werkplek op kantoor nodig met een telefoon die met een draad in de muur vastzit. Als u iemand nodig heeft, dan belt of mailt u hem. Nog iets om over na te denken: wanneer u 100 procent duidelijkheid geeft over deadlines, resultaten en verwachtingen, zullen veel spontane vragen er niet zijn. In de planning heeft u hier immers op geanticipeerd.

3. Sommige mensen hebben nou eenmaal echt supervisie nodig

Mensen hebben geen supervisie nodig. Ze hebben een duidelijk beeld nodig over wat ze moeten doen en wanneer dit werk klaar moet zijn. Als u tijdens de lunch broodjes laat bezorgen, gaat u ook niet naar de desbetreffende cateraar om over de schouder mee te kijken of hij het wel goed doet. U vertrouwt erop dat het goed komt en op tijd wordt bezorgd. Als hij uiteindelijk te laat slechte broodjes bezorgt, heeft u twee opties: klagen en hopen dat de dienst verbetert of de volgende keer ergens anders uw broodjes bestellen.

4. Hoe kan ik een vergadering plannen als ik niet weet wanneer mijn medewerkers werken?

Er worden bij Het Nieuwe Werken niet zo maar vergaderingen ingepland. Er wordt niet langer gepland rond om tijd. Als er een vergadering wordt gepland, dan draait het om het behalen van een bepaald resultaat. Moeten er voor dit resultaat bepaalde medewerkers aanwezig zijn, dan zullen zij er zijn. Iemand die niet per se fysiek aanwezig hoeft te zijn, levert vooraf de informatie die nodig is voor de meeting (inclusief uzelf).

5. Hoe weet ik of mijn medewerkers wel veertig uur in hun werk steken?

Dat weet u niet en het maakt ook niet uit. Bij Het Nieuwe Werken meet u iemands prestaties op basis van resultaten. U vertelt uw medewerkers wat ze moeten doen en ze boeken resultaat of doen dat niet. Tijd is daarin geen factor meer.

6. Als manager moet ik er voor mijn mensen zijn

Er zijn veel managers die veel geven om hun medewerkers. Managen is meer dan er fysiek zijn voor de medewerkers. De manager kan er nog steeds zijn voor zijn mensen door duidelijke doelen en verwachtingen te stellen. De manager kan er ook zijn door ervoor te zorgen dat de ontwikkeling van de medewerker goed wordt gecoacht, maar misschien is de beste manier om er voor de mensen te zijn door ze te laten en erop te vertrouwen dat ze hun werk doen.

7. Hoe kan ik mijn carrière bevorderen als niemand me ziet werken?

Mensen zijn bang dat als ze niet genoeg hun gezicht laten zien ze geen waardering krijgen voor hun werk. Allereerst, bij Het Nieuwe Werken is het niet zo dat niemand elkaar ooit nog ziet of dat iedereen vanuit huis gaat werken. Wees gerust, genoeg mensen zullen u zien werken. Maar wat belangrijker is, u wordt gemeten op eigenlijke prestatie en niet op gepercipieerde prestatie. U bevordert uw carrière door echt resultaat te boeken en niet simpelweg te doen alsof u heel druk bezig bent.

Kent u nog meer ‘Ja, maar…’-voorbeelden? Ik ben benieuwd! 

Een serie blogs over begrippen, aannames én oplossingen, die worden gekoppeld aan Nieuwe manieren van Werken. Deze tweede bijdrage gaat over een sleutelbegrip dat wordt verbonden aan Het Nieuwe Werken en aan allerlei vormen van ‘Nieuw Organiseren’: vertrouwen.

De laatste jaren is er bijzonder veel aandacht voor het begrip ‘vertrouwen’. Vertrouwen zou het nieuwe sleutelbegrip binnen organisaties moeten worden. Het wordt verbonden aan Het Nieuwe Werken en aan allerlei vormen van ‘Nieuw Organiseren’.
Nergens wordt concreet hoe dit dan moet, wat er dan moet gebeuren. Vertrouwen heeft enerzijds een gevoelsmatige component en anderzijds een meer concrete, organisatorische component. Omdat de gevoelsmatige er een is die primair tussen individuen optreedt, laat ik die maar even rusten. Ik ga in op de organisatorische kant van vertrouwen. Dat is ‘verantwoordelijkheid’.

Het woord verantwoordelijkheid valt misschien nog wel het meest als we het hebben over Ministeriële verantwoordelijkheid. Dat betekent dat iemand moet opstappen als iemand anders iets fout heeft gedaan. Een beetje gek is dat natuurlijk wel, maar je bent nu eenmaal eindverantwoordelijk, dus je wordt er op aangesproken. Zelfs als het in een periode is gebeurd toen de betreffende persoon nog helemaal geen minister was. Als dit het voorbeeld is hoe verantwoordelijkheid uitwerkt, zou dat ook een heel goede reden zijn om daar ver van weg te blijven.

Angst voor fouten

Verantwoordelijkheid is iets dat nogal wat gevolgen heeft. Dit blijkt bijvoorbeeld wel uit het gedrag van onze Burgemeester. Burgemeester ‘Piet’ heeft wel verantwoordelijkheid. Als je aan de top van een organisatie staat valt er niet meer aan te ontkomen. Piet bekijkt heel veel dingen waar hij een beslissing over moet nemen vanuit het feit dat hij verantwoordelijk is. Daar is helemaal niets mis mee. Maar bij Piet betekent dat meestal ‘nee’. Heel veel leuke, mooie, grappige, feestelijke en positieve dingen gaan niet door in ons dorp. Want burgemeester Piet heeft ‘nee’ gezegd. Niet dat Piet tegen leuke dingen is. Maar Piet is verantwoordelijk. Dus hij moet nagaan of er iets mis kan gaan. En als er iets mis kan gaan, of hij dat kan voorkomen. Of anders de schade tot nul kan terugbrengen. Als Piet tot de conclusie komt dat er uiteindelijk wel iets mis kan gaan, en het zijn verantwoordelijkheid is, dan zegt hij ‘nee’: “Ik kan mijn verantwoordelijkheid niet dragen”. Het is duidelijk dat Piet ook bang is voor zijn baan, mocht er ooit iets onder zijn verantwoordelijkheid misgaan. Dus hij zegt ‘nee’. Er worden geen leuke dingen gedaan, er worden geen risico’s gelopen.

Verantwoordelijkheid zorgt er op deze manier dus voor dat iemand volledig op ‘safe’ gaat spelen. Alles waar een risico aan kan kleven wordt niet gedaan. Er wordt dus heel veel niet gedaan. Angst slaat alles dood. Ontwikkeling komt tot stilstand. Creativiteit verdwijnt. Verantwoordelijkheid wordt op deze manier een gruwelijk zwaard van Damocles voor de samenleving. Een samenleving die tot stilstand komt. Omdat je risico’s alleen maar kunt vermijden door niets meer te ondernemen.

Weer heeft de politiek een belangrijk wapen in een effectief bestuur feitelijk om zeep geholpen. Want direct onder burgemeester Piet en al die andere burgemeesters (die gelukkig meestal net wat minder bang zijn uitgevallen) werken allerlei ambtenaren. Die het liefst zo ver mogelijk wegblijven van verantwoordelijkheid. Want verantwoordelijkheid kan je de kop kosten. Angst is een slechte raadgever. Maar is wel een heel belangrijke raadgever. Dus wordt daar heel goed naar geluisterd. En dat is jammer.

Betere Resultaten

Verantwoordelijkheid ergens voor dragen, zorgt namelijk ook voor betrokkenheid. Er echt voor willen gaan. Het als iets van jezelf beschouwen. Daar dus ook een stapje extra voor zetten, daar beter over nadenken en vooral vooruit denken. Het zelf volgen en monitoren van voortgang en kwaliteit. Het werk wordt leuker en wordt ook nog beter uitgevoerd. Er is helemaal geen reden om aan te nemen dat iets waar je iemand de verantwoordelijkheid voor hebt gegeven niet goed zou worden gedaan. Er zijn eigenlijk maar twee situaties waarbij het toch mis kan gaan:

1. Iemand is helemaal niet geschikt om deze verantwoordelijkheid te dragen. Dit zou op een ernstige inschattingsfout van diens baas wijzen. Dit is niet of nauwelijks te verwijten aan de persoon zelf.
2. Iemand maakt er echt een potje van. Ook dan is er een slechte keuze gemaakt. Daarnaast is er dan vermoedelijk wel alle reden om stevig in te grijpen.

Aandacht

Iemand die de kennis en ervaring heeft om de verantwoordelijkheid te dragen en ook de middelen heeft om hier mee om te gaan, zal er normaal gesproken dus altijd een succes van maken. Geen enkele reden voor angst. Natuurlijk kan er tijdens de rit iets gebeuren waardoor iemands geschiktheid (tijdelijk) minder wordt. Dit is iets dat door de manager opgemerkt zou moeten worden. Enerzijds omdat er een open, laagdrempelige verhouding bestaat, anderzijds vooral ook omdat de leidinggevende veel aandacht besteed aan zijn medewerkers. En daarmee hebben we dan ook direct een paar extreem belangrijke randvoorwaarden voor werken op basis van verantwoordelijkheden te pakken.

Met deze randvoorwaarden is verantwoordelijkheid mogelijk en daarmee is een vorm gerealiseerd waarin vertrouwen weer alle ruimte kan krijgen.

Lees hier de intro van de serie Het Nieuwe Werken ontraadseld

Lees hier deel I in deze serie over de zzp’er

Zoals ik in een eerdere

Kijk naar een artikel uit de oude doos over Interpolis in 1996! De uitdagingen van toen zijn er nog steeds, zoals ook prachtig beschreven in reactie op mijn laatste blog door Friso Gosliga: ‘De techniek kan het beter dan ooit tevoren, maar het management durft het in veel gevallen nog steeds niet’ en Ruud van Ierland: ‘Dit getuigt van weinig respect voor de eigen medewerker en begrip voor zijn/haar competenties.’

Dat er zo weinig is veranderd in de vele HNW-trajecten die daarna geprobeerd hebben het Interpolis-concept te kopiëren, komt doordat de aandacht lag op de middelen (thuiswerkplek, flexplek, functionele ruimtes) of op kostenbesparing, zoals reistijd – zie ook de reactie van Rens Ketting op mijn vorige blog.

Een andere manier van met elkaar omgaan

De aandacht bij veranderingen van een organisatie ligt als het goed is altijd bij de vraag hoe je als organisatie succesvoller kunt zijn. Kostenverlaging kan daar natuurlijk in helpen en is in sommige situaties ook noodzakelijk, maar zelden duurzaam. Voor mij zit een duurzame verandering dan ook niet in het inzetten van middelen (die zijn altijd tijdelijk), maar in het ontwikkelen van een andere dynamiek, een andere manier van met elkaar omgaan. Samen met elkaar succesvol zijn, met of zonder fancy middelen. Dat gaat jaren mee.

In zo’n dynamiek voelen de leden van de organisatie zich verbonden met de collectieve ambitie, geloven ze in de synergie die ontstaat door samenwerking en wordt de organisatie geleid op basis van vertrouwen in het vakmanschap en de verbondenheid van de leden. Een dergelijke dynamiek zie je vaker bij kleine organisaties. Met name omdat de ‘baas’ oprecht gedreven is een succes te maken van zijn bedrijf en daarmee in staat is de mensen te inspireren en te verbinden met de collectieve ambitie. In zo’n kleine organisatie is er geen ruimte voor lummelen, doen alsof en duiken. Er werken mensen die goed zijn in hun vak en proactief hun vakmanschap inzetten voor het groter geheel. Ze leren van elkaar en hebben een eigen verantwoordelijkheid.

Helaas zijn er nog veel organisaties die een dergelijke dynamiek ontberen. Niet omdat de mensen in die organisatie het niet willen, ze weten niet hoe. Als je ze confronteert met zo’n dynamiek, is de reactie vaak:  ‘Ja, maar hier werkt dat niet zo.’ Precies, dus wat gaan we er aan doen?

Leiders en volgers

Tijdens het schrijven van deze blog heb ik met een half oog gekeken naar de documentaire Life. Een serie over het leven op aarde, prachtig in beeld gebracht. Deze keer over primaten met een item over bavianen. Bavianengroepen hebben een duidelijke hiërarchie en de orde wordt gehandhaafd op basis van kracht en macht. Er is een duidelijke leider en er zijn volgers, verdeeld in diverse rangen en standen (the happy few en de arme sloebers). The happy few hebben allerlei verworvenheden. Daarbij is er discipline nodig en die wordt met bruut geweld afgedwongen.

Dit uit het leven gegrepen voorbeeld brengt me bij de eeuwige discussie tussen wat beter werkt in managementland: controle of vertrouwen. Geef je ruimte aan vakmanschap of niet? In mijn visie is de genoemde discipline voorwaarde voor succesvolle organisaties. De vraag is echter of je dat moet afdwingen door macht, controle en disciplinaire maatregelen of vertrouw je op het talent en de ambitie van mensen. Dit laatste is alleen mogelijk als je gebruikmaakt van dat wat we vóór hebben op bavianen, namelijk veel verder ontwikkelde communicatieve vaardigheden. Daarmee kunnen wij het contact creëren dat nodig is om elkaar meer te vertrouwen en het beste uit elkaar te halen. Vaardigheden die bavianen niet in die mate hebben meegekregen.

Samen Succesvol Ondernemen (SSO)

Helaas moet ik constateren dat er vele organisaties zijn die te weinig gebruikmaken van deze vaardigheden en daarmee blijven hangen in vanuit de natuur bezien al zeer oude hiërarchieën en machtsstructuren, inclusief de verworvenheden voor de leiders. Ik ga ervoor om onder meer vanuit de beweging van Het Nieuwe Werken deze organisaties te inspireren en in beweging te krijgen om écht nieuw te gaan werken.

Het SSO-model biedt de knoppen waaraan je kunt draaien om de beoogde dynamiek van samen succesvol ondernemen te ontwikkelen. Alle onderdelen zijn nodig, het één kan niet zonder het ander. In mijn volgende blog zal ik verder ingaan op een van de onderdelen van het model: wat werkt wel, wat niet? Ik nodig je uit me te inspireren.

Het SSO-model

Wim Schreuders is inspecteur generaal van de nieuwe Voedsel en Waren Autoriteit (nVWA) en een voorvechter van Het Nieuwe Werken bij de overheid. Hoe werkt de cultuurkant van HNW voor de nVWA?

Kern van Het Nieuwe Werken

De nVWA telt straks 2.150 fte. Drie overheidsorganisaties – en dus traditioneel georganiseerd – werden gereorganiseerd, maar wel drie organisaties waar meer dan 1.200 inspecteurs werkten die in de basis gewend waren vanuit huis te werken.
Schreuders: ‘Het Nieuwe Werken is voor hen dus niet zo bijzonder. Dat kennen ze al. Er was eigenlijk geen weerstand. En door het kantoorpersoneel werd het concept omarmd als een oplossing voor een hele reeks problemen die men zag. Wel is nieuw dat het kantoorconcept minder bindend is. Zo hoeven hoofdkantoormedewerkers niet langer elke dag naar Utrecht te komen, maar spreken ze per team met elkaar af hoe ze contact onderhouden, voor overleg en vakontwikkeling.

‘In de praktijk zijn hoofdkantoormedewerkers die ver van Utrecht wonen één of twee dagen in Utrecht en werken ze op andere dagen op de regionale servicekantoren of thuis. Door ze daar ruimte in te geven, zijn de contactmomenten veel bewuster. Je kunt mensen die verantwoordelijkheid prima geven en ze daarin vertrouwen. De enkeling bij wie dat niet kan, moet je anders aanpakken.

‘Een cultuur waarbij veel wordt afgesproken met veel regels, moet je bovendien niet willen. Regels maken vlegels, is mijn stelling. Spreek mensen aan op hun verantwoordelijkheid. HNW is voor mij niet zozeer de flexibele of technische kant, maar werken op basis van vertrouwen en verantwoordelijkheid. Dat is de kern.’

Cultuur

Omdat de fysieke verbouwing vóór de cultuurkant uitging, bevindt de nVWA zich nog volop in die laatste.
Schreuders: ‘We hebben twee nieuwe lijnen opgezet: het team- en het managmentontwikkeltraject. Wij laten de teams – ook het directieteam - en de managers – ook onszelf – begeleiden in de menskant van HNW. We hebben het dan over resultaten boeken, mensen betrekken, vertrouwen geven, verantwoordelijkheid nemen. Zaken die nodig zijn om betere resultaten te boeken. En daarmee verandert ook de cultuur.

‘Waarom ik Het Nieuwe Werken wilde? Omdat het goed is voor onze business! We hebben HNW nodig om topresultaten te leveren. We willen een van de beste inspecties van Nederland zijn. Onze aanpak neemt het resultaat als vertrekpunt en we geven mensen de verantwoordelijkheid en het vertrouwen om daar maximaal in bij te dragen. Dat raakt vakmensen, en bij onze organisatie draait het om hun betrokkenheid. Als mensen daarin ruimte krijgen en gewaardeerd worden, voelen ze zich plezierig en kunnen ze maximaal bijdragen. Dat soort noties, de gedragskant, zit in ons programma HNW. De komende twee jaar steken we veel energie in die gedragskant.

‘Daarbij praten we nooit over cultuurverandering. Waarom zouden we de cultuur veranderen? We willen beter worden en omdat we dat echt willen, moeten we dingen anders doen, ander gedrag vertonen. Daardoor verandert de cultuur vanzelf. Als bijproduct van ons betere resultaat. Wat dat betreft vind ik het boek Leiders in cultuurverandering van Jaap Boonstra heel inspirerend en leerzaam.

‘Bij de invoering van Het Nieuwe Werken heb ik een club externen betrokken. Zij begeleiden onze teams, waarbij één iemand van buiten is gekoppeld aan twee interne begeleiders. Die laat ik ook het managementontwikkeltraject begeleiden. Ze zien dus ook wat wij, managers, in de praktijk doen en kunnen ons helpen om zelf ook dat andere gedrag te vertonen. HNW is echt geen veranderopgave voor medewerkers alleen. Misschien zit de grootste opgave wel bij de managers. Zij moeten anders gaan sturen – op basis van vertrouwen en verantwoordelijkheid’.

Niet Het Nieuwe Werken meten

Aan het meten van Key Performances rond Het Nieuwe Werken doet Wim Schreuders niet.
‘Nogmaals: ik wilde gewoon een van de beste inspecties van Nederland worden. En daarvoor hebben we genoeg resultaten in ons jaarplan vastgesteld. HNW is een middel daartoe, dat ik niet als doel ga meten. Het is gelukt als we top zijn in onze resultaten. Dááraan meet ik HNW af.

‘Daarbij hoort natuurlijk de vraag of onze medewerkers tevreden zijn. Maar ook daarover zijn afspraken gemaakt en dat hoef je niet apart te meten voor HNW. Neem het ziekteverzuim. Als dat hoog is, weet je al genoeg. Dan kan het op de cultuurkant nog veel beter in de organisatie en moet het management onderzoeken wat zij zelf anders moeten doen om dat voor elkaar te krijgen. Reken maar dat bij een hoog ziekteverzuim medewerkers niet de verantwoordelijkheid, vertrouwen en ruimte krijgen om bij te dragen aan de organisatiedoelen.’

Toekomstvisie Het Nieuwe Werken bij de overheid

De overheid kan enorm op kosten besparen door Het Nieuwe Werken in te voeren; er is minder huisvesting nodig en minder geld gaat op aan reizen.
Schreuders: ‘Het is financieel zeker geen gemakkelijk tijd. En alles wat je bespaart op de hardwarekant, biedt je ruimte op de menskant. En niet alleen dat. Door HNW mogelijk te maken, kan de overheid vooral een aantrekkelijke werkgever zijn. Dat is belangrijk omdat je als overheid bekend wilt staan als organisatie waar het prettig toeven is. Door daarin te investeren, krijgen we misschien straks, als de leegloop door de vergrijzing heeft plaatsgevonden, ook wat makkelijker nieuwe mensen binnen. Over een jaar of vijf is dat echt weer een belangrijke opgave.

‘De overheid is nog maar net begonnen. HNW biedt veel kansen voor een kleinere overheid. Daarbij: doordat overheid en private sector op deze manier meer gebouwen en plaatsen waar wordt gewerkt kunnen delen, hoop ik dat de interactie tussen overheidsmensen en degenen in de private sector natuurlijker wordt. Onbekend maakt onbemind, en soms ook wereldvreemd bij de overheid. Ik denk dat dat ook dat effect heeft. Zou dat niet mooi zijn?’

Tip

Tot slot nog een tip van de inspecteur generaal.
‘Ik wil meegeven dat een overheid die HNW actief in haar interne organisatie beoefent ook een andere verhouding krijgt met haar omgeving. In de relatie met burgers en ondernemers wil de overheid eveneens werken vanuit vertrouwen en verantwoordelijkheid. Dat gaat lukken als binnen en buiten met elkaar congruent zijn. HNW biedt de overheid een prachtige kans voor verandering.’

Lees deel 1 van het interview met Wim Schreuders over de praktische kant van de invoering.

De implementatie van Social Media verloopt moeizaam en is zelfs gedoemd te mislukken als er niet aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Om tijd en energie te besparen is het daarom zinvol eerst te bekijken of deze randvoorwaarden geen show stoppers zijn.

Geen Het Nieuwe Werken zonder Social Media. De (gedachte aan de) implementatie ervan wil echter nogal weleens tot koudwatervrees leiden. Het is dan ook prima om te beginnen met een experiment en via ‘proefballonnetjes’ ervaring op te doen. Naar mate meer medewerkers van de organisatie betrokken raken en de impact groter wordt, helpt een goeddoordachte aanpak.

Social Media-plan

De meeste organisaties zijn prima in staat om een Social Media-plan te maken, dat in ieder geval bestaat uit de volgende stappen:

1. Wat is het HR-vraagstuk?
Social Media implementeren ‘omdat iedereen er nu eenmaal mee bezig is’ is niet het sterkste argument en resulteert vaak in een moeizaam implementatietraject. Het is veel logischer om Social Media te verbinden aan een (intern of extern) HR-vraagstuk en in te zetten ter ondersteuning hiervan.

2. Wie is de doelgroep en welke kenmerken heeft die?
Met het HR-vraagstuk helder voor ogen kun je duidelijk aangeven wie de doelgroep is en hoe deze te bereiken. Het is hierbij belangrijk dóór te segmenteren: hoe specifieker de doelgroep, hoe groter de kans dat de boodschap aankomt bij de juiste groep mensen.

3. Wat is ons verhaal/ boodschap (Employer Brand)?
Om te bepalen wat op Social Media te zetten, helpt een heldere Employer Brand. Doordat veel organisaties deze stap overslaan gaan hun Social Media-uitingen alle kanten op. Door steeds terug te grijpen op de merkwaarden en deze lading te geven via Social Media, zorg je bovendien voor activering van het organisatiemerk. 

4. Welke Social Media gaan we implementeren?
Bedenk eerst of je gebruik kunt maken van bestaande Social Media-groepen, -communities en -netwerken om je doelgroep te bereiken. Kijk hiervoor over afdelings- en organisatiegrenzen, en probeer aansluiting te vinden. Steek pas daarna moeite in het opbouwen van een nieuwe community of netwerk.

5. Hoe gaan we Social Media implementeren?
Social Media lenen zich bij uitstek voor experimenteren, maar door de toegenomen complexiteit, snelheid en impact ontkom je niet langer aan centraal geleide implementatievormen (zie Frankwatching). Een en ander hangt mede af van een aantal factoren, zoals organisatiecultuur en managementstijl.

Randvoorwaarden

Vervolgens ben je beland bij: Wie gaat er vorm en inhoud geven aan Social Media en hoe gaan we dat doen? En daarmee beginnen de discussies:

Resources & Infrastructuur
Want gaat de Recruiter, HR-Manager, P&O-medewerker of een nieuw aan te stellen Community Manager zich met Social Media bezighouden? Zijn resources als tijd, mankracht, kennis en expertise, en budget hiervoor beschikbaar? Ook niet onbelangrijk: hoe zit het met de technische infrastructuur?

Managementdraagvlak & Voorbeeldfunctie
Het gebrek aan draagvlak en voorbeeldgedrag van het management zal de kartrekkers van Social Media binnen de organisatie niet tegenhouden. Ze zullen het dan op eigen kracht moeten doen – dus zonder vrijgemaakte middelen als budget en mankracht. De implementatie en acceptatie zal hierdoor langer duren. Door zich afzijdig te houden mist het management de kans om de organisatie richting en sturing te geven.

Ruimte voor experiment

Experimenteren helpt bij het wegnemen van eventueel koudwatervrees van de medewerkers. Bovendien, als de organisatie geen ruimte geeft om te experimenteren en pas in actie komt als er een uitgebreid plan op tafel ligt, loopt ze het risico achter de feiten aan te lopen en niet op veranderingen te kunnen inspelen. Angst voor controleverlies en onbeheersbaarheid spelen hierin mee.

Vertrouwen in medewerkers

Die angst heeft ook te maken met het gestelde vertrouwen in de medewerkers: durft de organisatie de vrijheid en verantwoordelijkheid te geven om met Social Media aan de slag te gaan?

Incasseringsvermogen

Organisaties denken vaak te makkelijk over dit onderwerp: ‘Ja, natuurlijk hebben wij incasseringsvermogen, kom maar op met die feedback!’ In de praktijk pakt dit soms heel anders uit. Verontwaardiging dat iemand zóiets over de organisatie kan zeggen. Hoe dúrven ze!

Open en transparant

Voor organisaties met een open cultuur en een grote bereidheid tot delen is openheid en transparantie door Social Media een logische volgende stap. Voor ‘gesloten’ organisaties valt het niet mee om zaken die eerder (angstvallig) binnenshuis werden gehouden met anderen te delen. Dit vergt een gedragsverandering. Veel organisaties zijn hierin terughoudend vanwege angst voor ‘jatwerk’. En zeker, dat gebeurt soms. Maar weegt dit risico op tegen de opbrengsten van transparantie?

Ambassadeurs en fans

Zijn er genoeg ambassadeurs en fans binnen de organisatie? Net als bij elk ander verandertraject zijn zij belangrijk om successen en best practices zichtbaar te maken en andere medewerkers aan te zetten tot actie. Zonder ambassadeurs en fans zal het Social Media-‘virus’ zich moeizaam verspreiden.

Een lange adem

De impact en resultaten van de inzet van Social Media zijn niet van de ene op de andere dag zichtbaar. Social Media is niet een snel trucje waarmee je de meest fantastische resultaten tevoorschijn tovert; het is veel zaaien, zorgvuldig onderhouden en als je het goed doet uiteindelijk ook oogsten. Maar veel organisaties gooien de handdoek in de ring als zij na een korte periode geen cijfers en meetbare resultaten van Social Media hebben gezien.

Het zal niet de eerste keer zijn dat een organisatie na het opstellen van een mooi Social Media-plan struikelt over de randvoorwaarden. Ik wil niet suggereren dat aan alle randvoorwaarden tegelijkertijd moet worden voldaan om Social Media succesvol te implementeren (of andersom: dat als je aan alle randvoorwaarden voldoet, succesvolle implementatie een gegeven is). De kans op een succesvolle Social Media-implementatie wordt wel aanzienlijk vergroot door het maken van een goeddoordacht plan en het implementatietraject zal een stuk soepeler verlopen door van tevoren na te denken over de bijbehorende randvoorwaarden.

Dit artikel is tot stand gekomen met medewerking van Danny Valize, Art Director bij VIS Free Format Communicatie.

In mijn blog ‘Niet lullen, maar poetsen’ van vorig jaar schreef ik dat er indertijd vooral veel werd gepraat over Het Nieuwe Werken, maar dat het eigenlijk niet zo veel verandering teweegbracht op de werkvloer. Terwijl het HNW toch over werken gaat en niet over praten daarover.

Een mooi moment om eens te bekijken wat er allemaal is gebeurd in een jaar tijd. Zelf heb ik in ieder geval een jaar lang niet over Het Nieuwe Werken gepraat (althans niet via een blog), maar voornamelijk gepoetst als adviseur HNW.

Hoe meer, hoe beter

Er wordt nog steeds ontzettend veel over gepubliceerd en gecongresseerd. Veel meer nog zelfs dan een jaar geleden. Bijna iedereen heeft daardoor het licht gezien – of heeft in ieder geval van Het Nieuwe Werken gehoord. Volgens een onderzoek van Kluwer heeft HNW nu 96 procent naamsbekendheid. En volgens hetzelfde onderzoek mag 54 procent van de werknemers inmiddels zelf bepalen waar en wanneer ze werkt. Dat is mooi, want wat mij betreft: hoe meer, hoe beter.

Vanuit mijn rol als adviseur HNW heb ik het afgelopen jaar bij veel organisaties binnen mogen kijken en wat mij daarbij opviel, is dat Het Nieuwe Werken in de praktijk toch vooral neerkomt op nieuwe huisvesting en nieuwe werkomgevingen. Overal zijn prachtige open space kantoorruimtes uit de grond gestampt, met veel licht, ruimte en diverse functionele werkplekken speciaal geschikt voor specifieke werkzaamheden als bellen, vergaderen, uitrusten, produceren en samenwerken. Hele busladingen vol managers gaan deze locaties bekijken en de ‘ah’s’ en ‘oh’s’ zijn daarbij niet van de lucht. Allemaal prachtig en het draagt zeker bij aan de tevredenheid van de medewerker.

Weinig nieuws in Het Nieuwe Werken

Wat mij wel opvalt is dat bij de bedrijven waar mensen tijd- en plaatsonafhankelijk mogen werken, ze dit ook al vóór de introductie van HNW deden. Het was alleen nog niet in regeltjes en procedures gegoten. Maar wat levert dit een organisatie naast tevreden medewerkers nog meer op? Natuurlijk, er zullen kosten bespaard worden. Minder kantoren, minder werkplekken (bijvoorbeeld factor 0,7 in plaats van 1,0 werkplek/fte), lagere kosten voor woon/werkverkeer, maar wordt er nu echt zo veel nieuwer en vooral beter gewerkt? Gaan de productie en kwaliteit omhoog?

Volgens een onderzoek van RSM en Novay is dat niet het geval. En dat is ook niet zo gek als de invoering van HNW uiteindelijk resulteert in voornamelijk een nieuwe huisvesting/werkplek. Dat is niet nieuw werken, het gebeurt alleen op een andere plek, een ander tijdstip en in een mooie omgeving.

Maar wat doen organisaties die Het Nieuwe Werken zogenaamd hebben ingevoerd nu echt anders en nieuw, zodat het ook meer en betere resultaten oplevert?

Samen succesvol ondernemen

Mijn eigen ervaringen rond om Echt Anders Werken cirkelen rond begrippen als ‘leiderschap’, ‘collectieve ambitie’, ‘vertrouwen’, ‘samenwerken’ en ‘persoonlijk leiderschap’. Organisaties moeten zich afvragen hoe je met elkaar een nieuwe dynamiek organiseert, waar je vanuit talenten en ambities van mensen succesvol onderneemt. Wat werkt wel, wat werkt niet? Ik ben dan ook zeer benieuwd naar jullie ervaringen hiermee. Deze zou ik graag meenemen in mijn volgende blog, gebaseerd op meer dan vijftien jaar ervaring met werken in zo’n dynamiek.

De begeleiding van kinderen met dyslexie vergt echter een bijzondere aanpak, een die niet standaard op scholen aanwezig is. Scholen blinken uit in het standaardiseren van lesmateriaal en het bijsturen van afwijkende resultaten door meer van hetzelfde aan te bieden. In veel gevallen is dit ook met meest effectief, alleen dus niet voor de genoemde categorie kinderen. Een groep met veel potentie, echter hoe haal je die eruit?

De essentie van Het Nieuwe Werken

Van een collega hoorde ik enige tijd geleden de beroemde uitspraak: Education is not filling a bucket, but lighting a fire. En zo is het ook in het bedrijfsleven. Iedereen heeft verschillende drijfveren om zich te ontwikkelen en iedereen heeft een eigen uniek talent. Tijdens workshops en heidagen stel ik vaak de vraag: Wie heeft jou in jouw carrière het meest geïnspireerd als manager, en waarom? Vaak volgt een antwoord in de trant van: Die en die, omdat hij oprecht in mij geloofde, mij volledig vertrouwde en me op de juiste momenten aandacht gaf.

Reden waarom die persoon een sprong veroorzaakte in jouw ontwikkeling. En dat is wat we eenieder gunnen en wat daarmee voor mij de essentie van Het Nieuwe Werken is: de mens centraal stellen. Als je als manager echt aandacht durft te schenken aan iemand, hem leert te vertrouwen en daarmee het vuur in iemand kan laten ontbranden, dan zal deze medewerker een sprong maken in zijn ontwikkeling. Een sprong die waarde heeft voor hemzelf én voor de organisatie!

Sinds de opkomst van Het Nieuwe Werken in Nederland enkele jaren geleden worstelen leidinggevenden in private en publieke organisaties met het dilemma dat hoort bij Het Nieuwe Werken paradigma: het dilemma van controle en vertrouwen. De theorie over situationeel leiderschap van Blanchard biedt hiervoor handvatten.

Het dilemma

De behoefte van medewerkers aan vertrouwen, binding, betrokkenheid en verantwoordelijkheid om te kunnen excelleren heeft deze vraag weer bovenaan de managementagenda geplaatst. Ook heeft de ontwikkeling van allerhande slimme technologische mogelijkheden bijgedragen aan het ook op grote schaal effectief en efficiënt organiseren hiervan. Toch tasten, op enkele believers na, veel managers nog in het duister als het gaat om goede alternatieven voor controle. Het veel gehoorde ‘gewoon doen’ is vaak nog veel te spannend en voor velen te naïef gedacht. Niet gek, want hoe controleer je door te vertrouwen? De theorie over situationeel leiderschap van Blanchard (2007) biedt hier handvatten en enige duiding.

Effectief leiderschapsgedrag van situatie tot situatie

Wat effectief leidinggeven is, verschilt volgens Blanchard van situatie tot situatie. Verschillende situaties vragen zodoende om een andere manier van leidinggeven. De ‘situatie’ duidt Blanchard door het onderscheid aan te brengen tussen mate van bekwaamheid en motivatie en zelfvertrouwen van medewerkers om effectief gedrag te vertonen. Het vermogen en de bereidheid van medewerkers kunnen vervolgens per activiteit verschillen en bepalen welke stijl van leidinggeven effectief is. Hij onderscheidt twee kenmerken van leidinggeven. Ten eerste de mate van ondersteuning (persoons- en relatiegericht) en ten tweede de mate van sturing (taakgericht en instructief). Met deze twee kenmerken zijn vier leiderschapsstijlen te vormen: samenwerken, begeleiden, delegeren en instrueren.

De meer ondersteunende stijlen; samenwerken en delegeren, spreken als vanzelfsprekend HNW believers meer aan, maar dat doet geen recht aan de theorie. De theorie stelt namelijk dat er niet een effectieve stijl is maar dat de situatie bepaalt welk type dit is. Voor alle leidinggevenden geldt dat er situaties zijn waarin zij meer moeten controleren of sturen. Daarmee is het voor leidinggevenden niet de vraag of zij moeten controleren of vertrouwen, maar is de vraag: in  welke situatie is welke stijl effectief en welke handvatten heb ik om deze stijl te vertonen?

Blanchard stelt dat naarmate medewerkers meer bekwaam en gemotiveerder zijn, zij minder sturing nodig hebben. Terug naar Het Nieuwe Werken betekent dit dat medewerkers meer verantwoordelijkheden aan kunnen en daarmee meer activiteiten in vertrouwen gedelegeerd of samen voltooid kunnen worden. Logischerwijs staat daar tegenover dat leidinggevenden meer controleren door te begeleiden of te  instrueren naar mate een medewerker (gegeven een bepaalde activiteit) minder bekwaam, gemotiveerd of zeker van zichzelf is. Door per situatie te beoordelen welke leiderschapsstijl past, draagt de leidinggevende bij aan het behalen van een effectiever resultaat.

Leidinggeven is maatwerk

Deze eenvoudige theorie laat zien hoe en in welke situatie leidinggevenden kunnen kiezen voor een effectieve stijl van leidinggeven. Voor het dilemma van controle en vertrouwen betekent dit, dat in de huidige praktijk van leidinggevenden veel potentiële situaties zijn waar een ondersteunende leiderschapsstijl en vertrouwen in de medewerker volstaan. Verder wijst de theorie er op dat leidinggeven echt maatwerk is, waarbij de individuele medewerker en de situatie steeds opnieuw het vertrekpunt vormen. Vanzelfsprekend vergt dit van veel leidinggevenden het uiterste, maar om medewerkers echt te helpen excelleren en ontwikkelen, is dit vertrouwen nodig. De theorie over situationeel leiderschap zorgt ervoor dat het vertrouwen geen blind vertrouwen wordt.

Tot slot enkele vragen welke kunnen dienen als handvat om een leidinggevende stijl vanuit vertrouwen te ontwikkelen:

• Is de medewerker bekwaam om de activiteit te verrichten?
• Is de medewerker gemotiveerd om de activiteit te verrichten?
• Heeft de medewerker voldoende zelfvertrouwen om de activiteit te verrichten?
• Welke leiderschapsstijl vertoon ik als leider van nature (kracht en valkuil): samenwerken, begeleiden, delegeren en instrueren?
• Past mijn natuurlijke stijl van leidinggeven bij de medewerker (gegeven de activiteit)?
• Hoe kan ik als leidinggevende bijdragen aan een effectief resultaat?
• Zorg ik voldoende dat medewerkers steeds meer activiteiten zelfstandig kunnen verrichten en ik kan meer kan vertrouwen?
• Zorg ik voor voldoende contactmomenten met mijn medewerkers om bovenstaande vragen te kunnen beantwoorden?

• Duurzaamheid
• Meer vertrouwen tussen werkgever en werknemer
• Het terugdringen van de onacceptabel groter groeiende files in de Randstad
• Het kunnen werken onafhankelijk van plaats en tijd waardoor productiviteit en plezier in het werk hebben een boost krijgt
• Efficiënter en dus kosten bewuster kunnen werken

Daarnaast kan het Nieuwe Werken naar mijn mening ook een bijdrage leveren aan het tegengaan van een ander fenomeen; bevolkingskrimp.

Wat is bevolkingskrimp

Naast de bevolkingsgroei in Nederland, welke zich ook in de toekomst zeker tot 2035 zal blijven voortzetten, krijgt Nederland naast deze groei in steeds meer regio’s te maken met het tegenovergestelde, namelijk toenemende bevolkingskrimp. Nederland heeft al decennia lang te maken met grote verschillen in bevolkingsaantallen per regio. Gebieden waar veel groei en activiteit is, en waar dus letterlijk en figuurlijk de bedrijvigheid is,  vormen een grote aantrekkingskracht.

Als je wilt werken moet je naar deze regio’s, bijvoorbeeld de Randstad, want daar zijn de banen. Dit zorgt voor grote druk op deze gebieden, maar heeft ook grote gevolgen voor het leven in de zogenaamde krimp-regio’s. Scholen, ziekenhuizen, supermarkten en andere voorzieningen die nodig zijn om een bepaalde levensstandaard te kunnen garanderen kunnen niet langer in dezelfde aantallen en dus met dezelfde kwaliteit blijven bestaan, simpelweg omdat er niet genoeg mensen zijn die er nu én in de toekomst  gebruik van maken. Het gevolg is dat het leven voor de mensen die achterblijven “verschraalt” en de aantrekkelijkheid van de dorpen en steden in deze regio’s aantast.

Het nieuwe werken zou er toe kunnen bijdragen de migratie vanuit deze regio’s naar bijvoorbeeld de Randstad tegen te gaan of tenminste te verminderen. Het maakt immers niet uit waar het werk verricht wordt. De technische vooruitgang maakt het mogelijk op strategische plekken in Nederland op bepaalde momenten bijeen te komen in de flexkantoren of smart working centers om te kunnen (flex-)werken zonder dat je daarvoor fysiek op een andere plek nodig bent.  “Je bent immers je kantoor.” Wat je daar nog bij nodig hebt is een inspirerende en professionele omgeving om je werkzaamheden te kunnen uitvoeren.

Estland wil van Nederland leren

Het fenomeen bevolkingskrimp is niet typisch Nederlands. Ook elders in Europa hebben regio’s te maken met excessieve bevolkingskrimp. Een land binnen de EU dat daar ook mee te maken heeft is Estland. Estlandse dorpen hebben te maken met krimp. De bevolking trekt naar de grote steden omdat  daar de banen zijn. Om deze reden ontstaan er ook in Estland initiatieven om te bekijken hoe bevolkingskrimp tegen te gaan.

Eén van die initiatieven is een werkbezoek aan Nederland van een twintigtal burgemeesters uit Estland, met als thema Het Nieuwe Werken. Na dit bezoek zijn zij samen tot de conclusie gekomen dat Het Nieuwe Werken een positieve bijdrage zou kunnen leveren om krimp en dus verschraling van het sociale leven in hun dorpen tegen te gaan en daardoor bestaansrecht te behouden.

Zij zijn naar Nederland gekomen om te bekijken hoe de Nederlanders invulling  en vaste vorm geven aan Het Nieuwe Werken. Om een beeld te krijgen hebben zij diverse bedrijven bezocht, waaronder Microsoft en KPN en een aantal Smart Working Centers, waaronder Seats2Meat in Utrecht en Swung House Haaglanden in Den Haag.

Vervolgens kunnen zij de Nederlandse invulling van Het Nieuwe Werken op verschillende niveaus vertalen naar de behoeften van Estse samenleving.

Wat is uw mening?

Kan Het Nieuwe Werken als oplossing fungeren voor bevolkingskrimp? Ik ben benieuwd naar uw reacties hieronder.

Door de liberalisering in de energiemarkt en de daaropvolgende fusies en reorganisaties heeft Essent door het gehele land vestigingen gekregen. Dat zorgde voor veel extra verplaatsingen van de medewerkers en ging vaak ten kosten van de werk/privé balans.

Het programmateam @nders werken bestaat uit 12 personen. Arjan Hooiveld van HNWBlog sprak half juli met Jacoline Boonman, programmamanager en Wilgard van Lee, Cultural Change Manager over de geslaagde pilot, de doelstellingen en het waarom van dit programma.

Waarom gaat Essent @nders werken?

Jacoline: In 2008 is uit onderzoek gebleken dat onze medewerkers behoefte hadden om slimmer en efficiënter te werken. Dat hebben wij op corporate niveau onderkend en als gevolg daarvan hebben we dit programma opgestart. Op die manier heeft Essent een signaal afgegeven hoe belangrijk we de ontwikkeling vinden om meer en beter uit te gaan van het individu. Uiteraard is de business leidend, maar waar het kan, willen we de individuele talenten en wensen van onze medewerkers optimaal de ruimte geven.

Naast het programma Fit In, waarmee we onze medewerkers al jaren faciliteren om flexibel thuis te kunnen werken, zal @nders werken tot een volledige nieuwe manier van werken moeten leiden, waarbij de flexibilteit voor onze mensen voorop staat.

Wilgard: Het programma heeft drie pijlers: Vitaliteit, Productiviteit en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Momenteel werken er 4.500 mensen bij Essent. Wij leggen als bedrijf dus een behoorlijk beslag op de wegen en stoten de nodige CO2 uit. Door onze mensen hun werk slimmer te laten inrichten, kunnen er aanzienlijk minder kilometers worden gereden en is er bovendien minder fileleed voor onze collega’s. Met @nders werken willen we dit doorontwikkelen naar het kantoor als ontmoetingsconcept.

Welke doelstelling heeft Essent met dit programma?

Jacoline: Het belangrijkste doel is om medewerkers beter te faciliteren en uit te rusten voor hun werk. We implementeren het programma dus vanuit de betrokkenheid van de medewerker. De achterliggende gedachte is dat wij onze medewerkers in hun kracht willen zetten, werk en privé beter laten aansluiten en mensen de mogelijkheid te geven om hun werk op de voor hun optimale manier in te richten.

Wilgard: Een andere doelstelling is dat Essent op deze manier een aantrekkelijke werkgever wil zijn. Als werkgever concurreren wij met andere bedrijven om toptalenten en medewerkers, the war for talent. Uit diverse studies blijkt dat flexibiliteit hoog op de wensenlijst van kenniswerkers staat. Bij @nders werken staat de medewerker centraal met als basis de drie V’s: Vrijheid, Vertrouwen en Verantwoorlijkheid.

Jacoline: Overigens is een bijkomend effect is dat er door het programma @nders werken minder kantoorruimte nodig is, om hetzelfde aantal collega’s te kunnen huisvesten. Op termijn gaat Essent daarom van 13 vestigingen terug naar vijf vestigingen. Dat hangt natuurlijk ook samen met het verder integreren van de diverse bedrijfsonderdelen als gevolg van de eerdere fusies.

Waar staat overigens het @-teken voor?

Jacoline: Juist als er meer decentraal gewerkt wordt, is het belangrijk om te communiceren en om contact met elkaar te onderhouden. Dat gebeurt telefonisch, via Communicator, maar ook via een virtuele werkomgeving, waarbij de collega’s altijd bij hun informatie op de server kunnen komen.

Hoe heeft Essent het programma ingericht?

Wilgard: @nders werken bestaat feitelijk uit drie harde en drie zachte componenten. Onder de harde componenten vallen de ICT, de inrichting van de werkplek (ook thuis) en de Arbeidsvoorwaarden en Vergoedingen. We hebben gemerkt dat de ICT op orde moet zijn, omdat de medewerkers daar vanuit gaan. Bovendien hebben we vanuit arbo-hoek te maken met richtlijnen en die willen we ook thuis garanderen.

De zachte componenten omvatten afspraken over de zichtbaarheid en bereikbaarheid, afspraken over het samenwerken als iedereen op locatie werkt en tenslotte afspraken over zelfstandigheid, motivatie en waardering.

Jacoline: Zoals gezegd is de cruciale factor dat @nders werken door de mensen zelf wordt gedragen. Een dergelijk traject van boven opleggen, gaat niet werken. Daarom hebben we de afdelingen zelf de ruimte gegeven om @nders werken in te richten en hier afspraken over te maken. Het programmateam ondersteunt daarbij de teams en de managers, maar wil vooral dat de teams zelf het @nders werken invulling geven. Overigens is er vooraf wel een lijst van Golden Rules opgesteld. In de praktijk blijken die meestal overeen te komen met de gemaakte afspraken op een afdeling.

Essent heeft gedurende een jaar een pilot gehouden. Wat zijn de belangrijkste conclusies?

Jacoline: De pilot zelf heeft zes maanden geduurd. De Rotterdam School of Management heeft het project gemonitord en wetenschappelijk onderbouwd. Vooraf hebben we een half jaar genomen om de pilot zo goed mogelijk voor te bereiden, te bedenken voor de deelnemers zouden kunnen tegenkomen en de valkuilen weg te nemen. Daarnaast hebben we 300 deelnemers geselecteerd, variërend van de Raad van Bestuur tot de postkamer. De selectie is daarbij gemodelleerd naar 13 profielen, voor de totale organisatie, zodat we resultaten van de pilot goed kunnen extrapoleren.

Het meest aansprekende vinden wij dat deelnemers die aanvankelijk sceptisch of negatief waren over @nders werken, zich na een half jaar als grootste ambassadeurs hebben ontpopt. In de pilot hebben we alle deelnemers persoonlijk benaderd en zijn we serieus met tegenwerpingen en eventuele obstakels aan de slag gegaan. We hebben mensen soms letterlijk gevraag wat ze tegenhield om mee te gaan. Juist de persoonlijke benadering heeft heel goed gewerkt.

Wilgard: Op basis van de resultaten uit de pilot, de workshops, de gestelde KPI’s (kritieke prestatie-indicatoren) en andere cijfers heeft Jacoline een Business Case geschreven en aangeboden aan de Raad van Bestuur. Het bijzondere van deze Business Case, is dat het dus heel goed te kwantificeren is wat een programma als deze gaat bijdragen aan het bedrijfsresultaat. En dat terwijl dat in de literatuur tot nu toe nog niet is gedaan of zelfs als ondoenlijk wordt beschreven. Daar zijn wij trots op.

Enkele reacties van deelnemers aan de pilot:

“Wij zijn in ieder geval super enthousiast Soms mis je de gezelligheid van een team om je heen maar dat maken we op onze ‘terugkomdag’ ruimschoots weer goed!”

“Even tijd om mijn bejaarde moeder overdag te bezoeken. ’s Avonds maak ik die presentatie dan af”

“Fantastisch dat thuiswerken. Eindelijk de mogelijkheid om mijn kinderen naar school te brengen en toch mijn werk af te hebben:

“Binnen ons team zien en spreken we elkaar nu zelfs meer dan een half jaar geleden. Dat hadden we niet verwacht”

“Nu kan ik mijn baan beter combineren met die van mijn man, want ik heb veel minder reistijd”

“Tussen de middag kan ik nu een uurtje naar de sportschool. Dan ben ik de hele middag weer fris”

“Soms is het wel lastig. Als ik thuis werk denken de kinderen dat ik er voor hun ben. Gelukkig wennen ze er al aan mij niet te storen als ik op mijn werkplek zit”.

“De terugkomdag is erg belangrijk. Je kunt dan weer wat bijpraten en met elkaar ervaringen uitwisselen van de afgelopen week. Verder wordt de communicator door ons veel gebruikt om direct dingen met elkaar te kunnen regelen/afstemmen. Voor mijs persoonlijk is @werken helemaal top/super”

“Gelukkig niet meer dagelijks die lange reistijden en in de file”

De online discussies lijken in cirkels te draaien: steeds weer dezelfde verhalen, voorbeelden (Microsoft, Rabo, Interpolis,..) en thema’s (sturen op resultaat, functionele ruimtes, thuiswerken, social media). Er wordt veel nagepraat. Het “retweeten” van blog’s en artikelen.

En het meeste wat wordt gezegd en geschreven is ook vast allemaal waar, maar leidt het ook ergens toe? Gaan we al dit moois ook nog echt in de praktijk brengen? Mijn voorstel is stoppen met lullen en starten met poetsen oftewel,

het Nieuwe Werken laten werken

Wat doen we nu zoal?

Training outputsturing voor managers (“behalve de directie natuurlijk, want die hoeven niet Nieuw te Werken”), cursus persoonlijk leiderschap voor medewerkers ( “2 dagen op de hei en daarna kunnen ze het zelf”), inrichten van conference rooms, functionele ruimtes en thuiswerkplekken (“even een bericht op het Intranet plaatsen en iedereen gaat het uitbundig gebruiken”), uitdelen blackberries (“die wil iedereen, dat gaat vanzelf goed”) en natuurlijk het beschikbaar stellen van de nieuwste interactie en communicatietools (“wel beperkt, want anders kan het netwerk het niet aan”).

Yammer

Je snapt hem al. Enigszins gechargeerd, maar veel verandert er zo niet. Naast het gebruik (in beperkte mate) van de nieuwe middelen, wordt er niet echt anders gewerkt.

Mensen in hun kracht zetten!

HNW gaat niet om techniek, een mobiele werkplek, een videoconference room en outputsturing. Het gaat om mensen. Hoe zet je mensen in hun kracht? Hoe geef je ze de ruimte die ze nodig hebben?

Het gaat om mensen en toch krijgen ze in verandertrajecten omtrent HNW van alle veranderdimensies de minste aandacht. Vaak krijgen ze die pas achteraf, nadat alle prachtige technologische en facilitaire middelen zijn ingezet. Natuurlijk, medewerkers hebben mogen meedenken over de requirements van de nieuwe werkplek en de te gebruiken tools. Natuurlijk heb je als manager een workshop “Resultaatsturing” gevolgd. Maar wat thuiswerken, eigen verantwoordelijkheid nemen en resultaatsturing voor effect heeft op het dagelijkse werk en de persoonlijke beleving, dat is niet of nauwelijks meegenomen. Laat staan dat er voldoende wordt stilgestaan bij wat HNW voor jou als manager / directeur betekent.

Vooral managers moeten nieuw gaan werken!

Als je als manager bij de introductie van HNW niet het goede voorbeeld geeft of je mensen niet voldoende vertrouwt als ze buiten kantoor werken, dan zal er niet veel veranderen. Of zoals Einstein al zei,

“Als je blijft doen, wat je altijd hebt gedaan, zal je krijgen wat je altijd hebt gekregen”.

Ook als manager moet je nieuw gaan werken. Dat betekent vooral starten met echt aandacht te geven aan de mensen die nieuw “moeten” gaan werken. En daar hoor je zelf ook bij. Met elkaar aan de slag, samen die nieuwe manier van werken ontdekken.

Begin hiermee ruim voordat alle nieuwe tools en werkplekken zijn binnengereden. Pas nadat er een nieuwe manier van werken begint te ontstaan, wordt het tijd om nieuwe middelen in te zetten. Pas dan zal je de medewerkers echt ondersteunen in hun pas ontdekte nieuwe manier van werken. Pas dan krijg je een implementatie van HNW middelen die gedreven is vanuit een intrinsieke motivatie en behoefte van mensen. Niet vanuit een opgelegde nieuwe manier van werken.

Wat gaan we vandaag dan anders doen?

In contact treden met elkaar. Oprecht aandacht geven dus. Waar hebben je medewerkers echt behoefte aan? Wat drijft ze, waar gaan ze voor rennen? Ga in gesprek over hoe je hun werkomgeving kunt verbeteren, hoe processen beter kunnen, eventueel, maar niet per definitie, ondersteund door mooie technische middelen. Hoe zit het met de sturingsruimte die iemand wil? Voelt je medewerker zich beperkt in zijn vakmanschap door regels en procedures of heeft hij moeite om te gaan met de ruimte die hij krijgt? Kan hij een grotere mate van eigen verantwoordelijkheid aan? Wat heeft hij nodig om invulling te geven aan deze verantwoordelijkheid en wat kan je als manager daarin betekenen? Durf jij als manager je medewerkers te vertrouwen in hun vakmanschap?

Als je vandaag start met deze aandacht te geven, schep je een band met je medewerkers en creëer je echt vertrouwen. Het vertrouwen dat je straks nodig hebt als je medewerkers niet meer op zichtafstand zitten te werken, maar ergens in het land of thuis. En je medewerkers zullen jou meer vertrouwen, omdat je oprecht aandacht voor hen hebt en naar hun behoeftes en ideeën luistert. Zij zijn tenslotte de vakmensen.

Voor dit soort veranderingen heb je geen training nodig, je moet het

GEWOON DOEN!

PS: Ik heb dit grotendeels in de tuin geschreven. Dat is een mooi voorbeeld van HNW, maar ik kan je zeggen, het was ook gewoon ouderwets zweten en zwoegen. Werken dus.

Daar waar Het Nieuwe Werken wordt ingevoerd komt naast dat kunnen een ander belangrijk aspect naar voren, namelijk kennen. Naast kennis gaat het dus om kennissen.

Hoe goed ben je in staat om kennis voor de organisatie te ontsluiten? En kan je helpen kennis te laten afvloeien als het niet meer nodig is? Human Capital wordt dus Social Capital. Wat betekent dit voor u?

De kern

Bij Het Nieuwe Werken ontvangen medewerkers het vertrouwen en de vrijheid om zelf te bepalen met wie ze hun werk doen. Dat kan dus met collega’s, maar ook met anderen buiten de organisatie. Door het delen en combineren van kennis wordt innovatie versneld. In ieder geval in de fase van het genereren van ideeën. Daarnaast zorgt het samenwerken met mensen buiten de organisatie -waaronder Zelfstandige Professionals- ervoor dat de organisatie flexibeler wordt. Je kan sneller reageren en we weten allemaal: niet de sterkste, maar degene die het beste kan veranderen overleeft.

Ont-moeten

Frans van der Reep gaf in zijn model “van moeten naar ont-moeten” al aan dat het in onze samenleving steeds belangrijker wordt om anderen te ontmoeten. Stoppen met moeten, minimaliseer de kaders, geef mensen de vrijheid om mee te bepalen hoe de doelen worden bereikt. Creativiteit wordt nog steeds belangrijker. Daarvoor is het van belang om die creativiteit de vrijheid te geven. Kennis is macht, delen is machtiger, co-creatie is de kracht.

Sociale netwerken

Een praktijkvoorbeeld: Een grote Nederlandse organisatie stelde vast dat met het aanstaande vertrek van een van hun senior medewerkers ook het laatste stuk kennis over het desbetreffende expertisegebied zou verdwijnen. Wat nu te doen? Uit onderzoek bleek dat de kennis van deze persoon in hoge mate werd bepaald door het sociale netwerk dat in de loop der tijd was opgebouwd. Door de spil uit het netwerk te vervangen zou je niet automatisch al die sociale relaties behouden. Uiteindelijk werd besloten om meerdere mensen in de organisatie een iets andere rol te geven, waardoor het sociale netwerk maximaal in tact bleef. En daarmee de kennis. Op een andere plek is uiteindelijk iemand van buiten aan de organisatie toegevoegd.

Belang voor HRM

Juist voor de HR professionals van een organisatie leidt dit tot vragen over o.a. het recruitmentbeleid. In hoeverre is uw organisatie zich bewust van de kracht van het Social Capital voor uw organisatie?  Hoe krijgt dat vorm in het recruitmentbeleid? En hoe ver wilt u gaan met het hebben van een flexibele schil?

In het boek Eckart’s Notes (affiliate link) beschrijft de oprichter van het softwarebedrijf BSO, Eckart Wintzen, de strategie, de filosofie en het concept dat hij toepaste om zijn bedrijf uit te bouwen tot het grootste en populairste IT-bedrijf van Nederland. Het bedrijf werd in 1996 op haar hoogtepunt door Origin overgenomen. Het is een zeer inspirerend en aansprekend boek en een aanrader voor iedere manager, werknemer, werkgever en vooral Nieuwe Werker.

Helaas hoorde ik pas na zijn overlijden in maart 2008 voor het eerst van de ondernemer, weldoener en naar eigen zeggen ‘Professionele Hippie’. En na het lezen van het boek snap ik precies waarom veel mensen met hem weglopen en hij tot een van de weinige Nederlandse managementgoeroes wordt gerekend.

Groei en Celdeling

Het door Eckart Wintzen bedachte concept was gebaseerd op groei, ontwikkeling en celdeling. Als de ‘cel’ meer dan 50 medewerkers had, werden de voorbereidingen voor een celdeling in gang gezet. Uit eigen gelederen werd een nieuwe directeur benoemd, en zo gingen twee cellen verder ieder met ongeveer 30 man personeel. Volgens Wintzen werkt dit model omdat het verantwoordelijkheid geeft aan mensen. De organisatie heeft geen stafafdelingen, want de cellen organiseren hun bedrijfsvoering zelf.

De overkoepelende zaken, zoals huisstijl en PR worden vanuit het hoofdbureau geregeld. Wintzen erkende zelf dat deze filosofie niet op elke bedrijfstak of organisatie toe te passen is. Helaas worden de nadelen van de structuur in het boek niet besproken.

Enkele opmerkelijk zaken uit de filosofie van Eckart Wintzen

• Veel structuren in het bedrijfsleven zijn, net als het militaire systeem, gebaseerd op dwang en angst. De angst om boven het maaiveld uit te steken of acties om in het gevlei te komen van de baas, zijn daar sterker dan de behoefte om werkelijk iets extra’s voor de klant te doen of om de concurrent te verslaan.
• Iedere cel is een vollledig selfsupporting profit centre en functioneert onafhankelijk van de ‘moeder’. Het voordeel van celdeling is dat de cellen alle diensten kunnen leveren en de klant een direct aanspreekpunt heeft. Er is durf nodig om het ‘afdelingsdenken’ overboord te zetten en om afdelingen op te splitsen en te verdelen over nieuwe cellen.
• Iedereen, dus ook de manager, heeft het recht om fouten te maken. Want dat zijn de échte leermomenten.
• Deel informatie – ook belangrijke – met je medewerkers, om ze deelgenoot te maken en bij het bedrijf betrokken te laten voelen. Op deze manier is er ook geen ruimte voor gossip en speculatie, want iedereen weet ‘het’ al. Iedereen ervaart openheid als prettig en voelt zich kleingehouden als hij/zij proeft dat er iets wordt achtergehouden. Openheid is dus de sleutel in de communicatie. Een mens is altijd graag bereid mee te denken als hij/zij in vetrouwen wordt genomen.
• De CEO, algemeen directeur, is uiteindelijk degene die de strategie, sfeer, soul en cultuur van een bedrijf bepaalt. Dan is hij/zij ook degene die dat moet bewaken en uitdragen. Eckart begrijp niets van ‘baasjes’ die zich achter een woordvoerder verschuilen.
• Zorg voor parkeerplaatsen voor je bezoekers vlak bij de deur van je pand. Receptionistes/telefonistes zijn het visitekaartje van je bedrijf. Een enthousiaste eerste indruk met het bedrijf is goud waard.
• Delegeren is afstand nemen en loslaten van verantwoordelijkheid en recht op invloed. De meest gemaakte fout is pseudo-delegeren, het over de schouder meenkijken én meesturen.
• Een mens is zo flexibel dat als je hem/haar verantwoordelijkheid geeft, hij/zij daar meestal heel snel in groeit.
• Voor mensen die je vertrouwen beschamen en misbruiken, is geen plaats in de organisatie.
• Houd je organisatie ‘lean and mean’! Zo weinig mogelijk stafafdelingen, bureaucratie en zoveel mogelijk declarabele uren, werkzaamheden en functies. Vaak ontstaan deze functies door de belangrijkste reden ‘ik heb er zelf geen zin in om het te doen’.
  (Wintzen: ‘Veel stafdiensten zoeken hun eigen belangrijkheid en hebben de neiging steeds groter te worden, terwijl ze aan de effectiviteit van het bedrijf niets bijdragen.’)
• Zorg dat directeuren, beleidsbepalers, managers etc. regelmatig tijdens informele activiteiten, borrels etc. aanspreekbaar zijn door de werknemers.

Dit en nog veel meer zaken in Eckart’s Notes.

Heb jij ervaring met de managementprincipes van Eckhart Wintzen?

Heb jij bij BSO gewerkt? Graag zouden wij in contact komen met oude-medewerkers van BSO die in de praktijk hebben gewerkt met deze filosofie en die willen vertellen over hun ervaringen. Uiteraard zijn ook andere verhalen en voorbeelden van harte welkom.

Maar er zijn natuurlijk ook bedrijven waar Het Nieuwe Werken niet direct geschikt of van toepassing is. Het Nieuwe Werken Blog sprak met Alex Huges, algemeen directeur van vastgoedbelegger en projectontwikkelaar Segesta. Huges geeft aan waarom hij niets ziet in het invoeren van HNW voor zijn onderneming.

Eigen verantwoordelijkheid voor de werknemer, stimuleren van zijn of haar persoonlijke ontwikkeling, zelfroostering, indeling van de werkzaamheden en de werkdag, en sturing op resultaten in plaats van aanwezigheid. Dat klinkt toch zeer aantrekkelijk?

“Ik heb het idee dat Het Nieuwe Werken momenteel met name geïntroduceerd wordt bij bedrijven of organisaties die van nature al aan een zekere mate van vrijheid of eigen omzetverantwoordelijkheid gewend zijn, zoals consultancybedrijven, banken en verzekeraars en ICT-bedrijven. Dat zijn kennisintensieve bedrijven, met white collar-workers, die individuele targets hebben of waarbij de aard van het werk met zich meebrengt dat ze op diverse locaties moeten kunnen werken. Datzelfde geldt voor ZZP’ers. Daarnaast zijn er veel overheidsorganisaties bij. Ook het werk van veel ambtenaren leent zich eerder voor HNW dan bijvoorbeeld bij ons werk, in de vastgoedmarkt”

Maar ieder bedrijf kan toch voordeel halen door slimmer en efficiënter met de beschikbare middelen om te gaan?

“Dat is zo. Maar dat staat los van het introduceren van flexibele werkplekken, of het introduceren van een compleet nieuwe werkomgeving. Het getuigt van goed management om regelmatig je aanpak en werkmethodes te analyseren, en qua ICT met je tijd mee te gaan. Bij Het Nieuwe Werken word je geacht om de controle op je medewerkers los te laten, terwijl een groot deel van onze business juist bestaat uit het leveren van constante kwaliteit en het aangaan van verplichtingen met grote verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden. Ik controleer persoonlijk de contracten en correspondentie van mijn accountmanagers. Een verkeerde woordkeuze of foute formulering kan het bedrijf meteen tonnen schelen, en dat komt uiteindelijk bij mij – als eindverantwoordelijke – op mijn bord terecht.”

Akkoord! Ik neem aan dat je afspraken kunt maken met je accountmanagers over salesresultaten. Dan maakt het niet uit of iemand zijn of haar werk ’s ochtends om half negen doet of ’s avonds na de koffie, als de kinderen naar bed zijn? Terwijl papa of mama dan wel ’s middags met de kinderen mee naar het zwemmen is geweest!

“In onze bedrijfstak is het behoorlijk lastig om op persoonsniveau targets af te spreken. Eén en ander hangt volledig af van iemands netwerk, ervaring, creativiteit, sociale vaardigheden, etc. Bij bedrijven waar ieder uur gefactureerd kan worden, is het veel gemakkelijker om de behaalde resultaten te definiëren, dan in de vastgoedsector.”

“Wat gebeurt er als een collega halverwege het jaar al de doelstelling heeft behaald? Dan valt de drive weg, en zie je dat mensen alvast afspraken gaan maken voor een volgende periode. Dat is gewoon een menselijk principe, maar gaat wel ten koste van de bedrijfsresultaten. Ik weet dat uit eigen ervaring, toen ik werkte voor een vastgoedbeheerder van een grote supermarktketen. Niets is dodelijker voor de motivatie dan wanneer je je targets voortijdig hebt behaald.”

Het is toch mogelijk om per collega targets te stellen?

“Hoe ga je ermee om als er bij twee gelijkwaardige collega’s een overduidelijk verschil ontstaat in salesresultaten, bijvoorbeeld omdat bij de ene onwikkelaar de projectontwikkeling veel langer duurt. Dan kan er een groot verschil in beloning ontstaan, met alle gevolgen van dien. Dat gaat zeer ten koste van de collegialiteit. Terwijl juist de interactie met de collega’s en de gedeelde kennis tot meerwaarde voor het bedrijf leidt.”

“En dan nog, hoe meet je de zogenaamde ‘softe’ targets?“

Geen flexplekken of flexibel werken dus bij Segesta?

“Het is het meest praktisch als experts op een bepaald gebied in één kamer bij elkaar zitten. Dan krijg je dan uitwisseling van ideeën en kennis, kruisbestuiving. Je vraag makkelijker even iets aan je collega en je kunt elkaar waar nemen. Als iedereen op een andere locatie werkt, wordt het een stuk moeilijker om snel en zonder misverstanden te overleggen. Ik geloof heilig in die interactie. Bovendien heb ik liever dat ik weet waar mijn mensen zijn en wat ze doen.”

Toch zijn er onmiskenbaar voordelen aan Het Nieuwe Werken. Vindt u het ook niet vreemd dat half werkend Nederland ’s ochtends en ’s avonds in de filespits staat? Dat kost de economie op jaarbasis miljarden euro’s.

“Mijn idee is dat ongelooflijk veel mensen werk doen dat op een bepaalde plek moet worden uitgevoerd: winkelpersoneel, productiemedewerkers, fabrieksarbeiders, stukadoren, timmerlui, schilders, metselaars, glazenwassers etc. Maar ook mensen als chauffeurs, koeriers, transporteurs, verplegend personeel, politieagenten en zullen toch door de file moeten gaan als zij verder van hun werk wonen.”

”Ook ondersteunende werknemers zoals secretaresses of officemanagers zullen toch op de kantoorlocatie zelf aanwezig moeten zijn. Ik wil een directe lijn met mijn managementassistent hebben. Het gaat volgens mij niet werken als zij ergens thuis zit, en ik hier op kantoor.”

Uiteindelijk kan heel veel werk juist beter decentraal worden verricht. Veel mensen zijn bewezen productiever als ze ongestoord aan een plan, offerte of opdracht kunnen werken.

“Dat geloof ik graag. In onze bussines is vaak sprake van interne of externe afspraken, waarbij bijvoorbeeld op een bouw controle wordt uitgeoefend. Na de afspraak komen de medewerkers terug naar kantoor om dat uit te werken. Ook hier kunnen we dan snel en direct over sparren en kan via onderlinge kruisbestuiving kennis worden gedeeld. De stelregel is dat de afspraken en verslagen maximaal binnen drie dagen bij de relatie liggen. Dat wordt lastig als er niet snel geschakeld kan worden. Daarnaast is er vaak een directe samenhang tussen onze verschillende afdelingen, bijvoorbeeld tussen bouw, ontwikkeling of de beheerder. Ondanks alle moderne communicatiemiddelen is persoonlijk contact bij ons hierbij onontbeerlijk.”

“Verder denk ik dat mensen om een aantal redenen naar hun werk gaan: hun inkomen, job satisfaction en collegialiteit. Als iedereen consequent decentraal gaat werken loopt de sociale cohesie van het bedrijf gevaar. Het kantoor schept juist een band. “

Hoe kijkt u hier tegen aan?

Het lijkt een duidelijke en uitgemaakte zaak. Alex Huges van Segesta ziet weinig heil in Het Nieuwe Werken. Mocht u zijn argumenten kunnen weerleggen, laat dan gerust hieronder weten hoe u  tegen het bovenstaande aankijkt.

De presentatie van Aart Bos op Het Nieuwe Werken Congres kun je hier vinden.

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv en is opgenomen tijdens Het Nieuwe Werken Congres, georganiseerd door Kluwer.

Het Nieuwe Werken heeft  invloed op alle disciplines in een organisatie: ICT, Organisatie, Finance, Administratie, Huisvesting, Legal, HR, etc. Een veel gebruikte invalshoek voor Het Nieuwe Werken is slimmer en efficiënter werken door gebruik technologie. Waarom in de file naar kantoor komen, als je elkaar via webconference kunt spreken en op afstand met elkaar kunt samenwerken?

Toch is het Nieuwe Werken veel meer dan dat. Het biedt de mogelijkheden om krachtige veranderingen op diverse vlakken in uw organisatie door te voeren.

Nieuwe mogelijkheden

De organisatiestructuur waarbij we acht uur per dag met zijn allen in hetzelfde gebouw werken, lijkt achterhaald door de technologische mogelijkheden die internet biedt.

Door deze mogelijkheden, maar ook door nieuwe werkmethodes, nieuwe generatie werknemers zal kenniswerk ingrijpend veranderen. Daar komt bij dat bedrijven meer dan ooit met elkaar moeten concurreren om de beste werknemers binnen te halen.

Eisen werknemer veranderen

Nieuwe Professionals stellen andere wensen en eisen aan hun werkgever dan vorige generaties. Steeds meer mensen willen werk combineren met privé. Waarom een uurtje vrij nemen, in overleg met de baas, om naar de tandarts of dokter te gaan, terwijl dezelfde tijd in de avonduren kan worden ingehaald door werk thuis af te handelen?

Aansturen op resultaat

Het is als directeur, ondernemer of manager zinvol om na te denken over de gevolgen die de vraag naar Het Nieuwe Werken betekent. Deze manier van werken vereist een behoorlijke verandering op aansturing en denkwijze. Als manager stuurt u niet meer op aanwezigheid, maar op productiviteit en output. Het vereist het ‘loslaten’ van constante controle van de werknemers. Immers, u maakt afspraken over de resultaten. Hoe en wanneer die behaald worden, is voor u niet van belang. Het Nieuwe Werken is gebaseerd op vertrouwen en professionaliteit.

Diverse bedrijven hebben al ervaring opgedaan met de nieuwe vormen van werken. Door slimmer met tijd om te gaan, kan er aanzienlijk worden bespaard. Doordat mensen flexibel werken zijn er minder werkplekken nodig, worden er minder reiskosten gemaakt en is er een verhoging van arbeidsproductiveit. Daarnaast zien bedrijven die Het Nieuwe Werken toepassen een lager ziekteverzuim, minder ‘grijs ‘ verzuim en minder verloren uren in de file.

Heeft u al onderzocht of werk in uw organisatie efficiënter en effectiever kan worden ingericht?