Deze lijst van meest gelezen blogs is samengesteld met behulp van een statistiekentool die vanaf september 2009 is geïmplementeerd. Enkele – vóór die datum gepubliceerde blogs – ondervinden hier nadelige gevolgen van.

Top 10 meest gelezen blogs over Het Nieuwe Werken

1. 9 Onmisbare iPad-applicaties
Winnaar is deze bijna 9.000 keer gelezen blog van Het Nieuwe Werken Blog mede-oprichter Alex Vermeule. Alex legt in dit artikel uit met welke Apps op de iPad we ons werk efficiënter en slimmer kunnen doen.

2. Onzin en misverstanden over Het Nieuwe Werken
Arjan Hooiveld, de andere mede-oprichter van Het Nieuwe Werken Blog, schreef de op één na meest gelezen bestseller. In zijn blog legt Arjan uit wat Het Nieuwe Werken wel/niet is en weerlegt hij misverstanden.

3. Geen tuin in je kantoor, maar een kantoor in je tuin! Hoe doe je dat?
Sam van Buuren had geen ruimte voor een kantoor in zijn huis en deelt in deze bijzondere blog met ons hoe je dit probleem adequaat en praktisch oplost en… een kantoor in je tuin plaatst.

4. Het 5V model voor het Nieuwe Werken
Dit artikel van Jos van der Wielen wordt nog dagelijks veel gelezen. Jos licht het ‘5V model voor Het Nieuwe Werken™’ toe en de kernbegrippen die de basis vormen voor de nieuwe verhoudingen. Visie, Vertrouwen, Vrijheid, Verantwoordelijkheid en Verbondenheid.

5. Voor- en nadelen van Cloud Computing
Ook deze blog van Arjan Hooiveld is, net als die van Alex Vermeule over de iPad, een topper voor zoekmachines. De inhoud van de blog is in the name.

6. 10 Quotes die je inspireren en aansporen tot verandering
Een oproep van Alex Vermeule voor quotes en citaten over de veranderende wereld van werk. U kunt nog steeds onder het artikel aanvullen. Ik stem persoonlijk voor citaat nummer 10 van Sir Winston Churchill. En u?

7. Communicatiemiddelen: gebruik de juiste tool
Professioneel bemoeial Bas van de Haterd pleit voor het investeren in de ‘communicatiewijsheid’ van medewerkers en legt uit dat elk middel zijn eigen voor- en nadelen en beste momenten heeft om in te zetten.

8. Wil Generatie-Y wel aan Het Nieuwe Werken?
Evelien Hennevelt gaat in op de resultaten uit een onderzoek bij SNS Reaal, waar jonge medewerkers een significant lager rapportcijfer aan Het Nieuwe Werken gaven dan hun oudere collega’s.

9. Mindmapping, een van de pijlers onder Het Nieuwe Werken?
Het meest gelezen blogartikel van 2011 over de toegevoegde waarde van Mindmappen om slimmer en efficiënter te werken staat all-time op nummer 9.

10. Het Nieuwe Werken, “Niet lullen maar poetsen!”
Alwin Notenboom beaamt dat er veel goeds en moois wordt geschreven over Het Nieuwe Werken, maar roept in dit artikel op om actie te ondernemen en het Nieuwe Werken te laten werke. En gewoon te doen.

Onlangs had ik een afspraak met een monteur van een woningbouwvereniging. Nadat we naar de ronde gaten in het beton van mijn balkon hadden gekeken, raakten we in gesprek. Ik zag iemand die zijn werk met vakmanschap en liefde deed, maar opliep tegen het ‘probleemdenken’ binnen zijn organisatie. In de tien minuten die volgden legde hij haarfijn uit hoe daar niet alleen weer met plezier kon worden gewerkt, maar dit bovendien vakkundig en efficiënt kon worden gedaan waardoor ook de klanten een stuk tevredener zouden zijn. Een inkijkje in zijn inzichten in dit Nieuwe Werken.

1. Noteren klacht

Allereerst: voordat de monteur van dit bedrijf aan de slag gaat, wordt in het callcenter een bericht aangemaakt voor reparatie. Deze code vertelt niet om welke werkzaamheden het exact gaat, zoals in mijn geval zou zijn geweest: dichten van een gat in beton van balkon. Met als daaruit voortvloeiende consequentie: het meenemen van specie. Aangezien hij die nu dus niet bij zich had, moest ik (niet blije) klant een nieuwe afspraak maken en opnieuw thuisblijven. En de medewerker? Die is evenmin blij. Hij zit namelijk met een ontevreden bewoner en werkzaamheden die zich opstapelen.

Wanneer de monteur nu zelf de klant telefonisch te woord zou kunnen staan en noteren wat diens klacht is, zouden de reparatiemedewerkers een goede inschatting kunnen maken van het werk, de benodigde tijd en materialen, en zou het probleem in één afspraak zijn verholpen.

2. Luisteren naar de medewerker

Volgend punt van de onderhoudsmonteur is dat zijn werkzaamheden worden ingepland in bloktijden van twee uur. De mensen van het callcenter weten niet precies wat er moet gebeuren, dus inplannen is nattevingerwerk. Regelmatig komt het voor dat de bloktijd niet voldoende is, waardoor de werkzaamheden worden gestopt en doorgeschoven. Wederom: een opeenstapeling van werk en ontevreden klanten.

Luisteren naar de mensen die het werk moeten uitvoeren, lijkt ook hier voor de hand liggend.

3. Technische ondersteuning

De monteurs komen bovendien nogal eens te laat op een afspraak, omdat ze de weg niet kunnen vinden. Het aanbieden van een simpel middel als een TomTom voor elke medewerker zou veel tijd besparen; de monteur vindt de weg immers in één keer. En waarvoor dienen die technologische ontwikkelingen anders?

Wat heeft dit te maken met Het Nieuwe Werken?

Nadat de onderhoudsmonteur deze drie voorbeelden heeft opgesomd, vraag ik hem of hij hierover heeft gesproken met zijn manager. Dat is het geval, maar het heeft niets opgeleverd. Wat me hierbij raakt, is hoe iemand het plezier in zijn werk verliest. De onderhoudsmonteur voelt zich niet gehoord en krijgt niet de verantwoordelijkheid en het vertrouwen van zijn leidinggevende en organisatie, dat hij nodig heeft om zijn werk naar behoren te kunnen doen.

Goede ideeën voor een florerende en efficiënte onderhoudsdienst worden van hogerhand niet opgepakt. En mensen die niet gehoord worden, verliezen de energie, moed en wil om hun werk te doen. De leidinggevenden op hun beurt denken dat de medewerkers niet willen meewerken. De sfeer binnen de organisatie wordt negatief en de klanten – toch de reden van bestaan – worden ontevreden.

Het Nieuwe Werken gaat over op een nieuwe manier naar werken kijken: wat is er nodig om ons werk met plezier en zo efficiënt mogelijk te kunnen doen? Welke vrijheid en ruimte krijgen we hiervoor? Het vertrouwen geven en krijgen dat iedere medewerker precies weet hoe hij zijn werk goed kan doen. Ook in het beroep van onderhoudsmonteur. Alles begint met werkelijk luisteren naar elkaar, met oude emoties uit de weg ruimen en vervolgens stap voor stap de werkelijk noodzakelijke richtlijnen invoeren.

HNW kan overal

Godfried Boogaard zei eerder op HNWBlog: ‘Zorg voor je mensen, dan zorgen die voor resultaten.’ Ik zou daarvan willen maken: ‘Luister naar én zorg voor je mensen, dan zorgen die voor resultaten én voor tevreden klanten.’ En daarmee kan Het Nieuwe Werken volgens mij overal – ook op een onderhoudsafdeling.

Natuurlijk zijn er meer praktijkgerichte beroepen waarin Het Nieuwe Werken zonder problemen, maar met een beetje vernuft en gezond verstand kan worden toegepast. Kent u daar een voorbeeld van? Stuur het naar HNWBlog: redactie@bluecurvemedia.nl . Wij maken hier graag een serie van.

De Week van Het Nieuwe Werken: koffie- en theeproeverijen, cappuccinokunst en niet te vergeten de basis van espresso maken! Allemaal leuke activiteiten, maar tenzij u barista bent, valt dit niet onder werk. Dan moet het de swingende jazzavond zijn geweest of de yogales die mensen naar de ultieme balans van werk en privé zal brengen.

Bijna had ik tussen al die activiteiten door over het hoofd gezien dat er hier en daar ook nog interessante lezingen waren. Helaas kon ik ze niet allemaal bijwonen, maar de boodschap was duidelijk: we moeten allemaal opstaan in een roze badjas!

Al die marketingactiviteiten maken het wel verwarrend. Er werd deze week meer aandacht besteed aan aan mensen trekken en ze vermaken dan aan informeren over de mogelijkheden van HNW.

Wat hebben we geleerd?

Ik ben het geheel eens met het idee dat de basis moet staan, willen we op het fundament kunnen doorbouwen. Maar dan vraag ik me wel af: is het niet belangrijk dat alle sprekers dezelfde basis communiceren? Om een opsomming te geven waar volgens enkelen van hen Het Nieuwe Werken begint: thuiswerken, flexwerken, digitaal werken, projectmatig werken, talentgericht werken, resultaatgericht werken. Ik begrijp dat elke spreker een eigen visie heeft over waar het naartoe moet met HNW, maar wat communiceren wij als ‘HNW-specialisten’ nu naar de markt? Dat de basis een beetje van alles wat is?

En nu? Enkel thuiswerken…?

Stel, we hebben het met z’n allen voor elkaar gekregen dat heel Nederland nu snapt dat de basis van Het Nieuwe Werken ligt in thuiswerken. Dan hebben we onszelf en HNW goed tekort gedaan. Voordat we doorstomen en de rest van HNW proberen duidelijk te communiceren, moeten we dus nog even stilstaan bij de basis.

Er moet duidelijk worden gemaakt dat HNW niet alleen inhoudt dat werknemers mogen thuiswerken. Wel houdt het in: ze mogen werken vanaf de locatie die voor hen het beste werkt. Dit kan thuis zijn, op kantoor, in het bos, of in een hutje in de Alpen. Als het voor ieder individu maar werkt, want hoe beter een werknemer zich voelt, hoe beter het resultaat dat hij uiteindelijk neerzet!

Lekker werken van 9 tot 5

Wanneer mensen de eerste stap hebben genomen en bijvoorbeeld gaan thuiswerken, lopen ze tegen iets aan wat ik sleur noem - in dit geval het ‘9 tot 5’-fenomeen. Wanneer je eenmaal vrij bent om te gaan en te staan waar je wilt, waarom zou je dan nog steeds van 9 tot 5 moeten werken? Dat zou gecontroleerde vrijheid zijn! Niet wat je zegt een teken van vertrouwen.

Als je als werknemer dus de vrijheid krijgt, neem hem dan ook! Werk je beter in de avond, verzet dan je bergen na het avondeten. Liever in de ochtend, rol dan vanuit bed achter de laptop en daarna pas naar de boterham met kaas. Neem, kortom, de vrijheid die ervoor zorgt dat je optimaal resultaat kunt neerzetten.

Hoe gaat dat Nieuwe Werken?

Nadat je de vrijheid hebt gekozen/ genomen en voorbij de sleur bent, staat je nog één ding te doen: werken! Wel is dit werken een klein beetje veranderd. Want je bent zo gewend om afgerekend te worden op een combinatie van tijd/ aanwezig zijn en resultaat, dat er duidelijke doelstellingen op papier moeten worden gezet nu dit enkel nog maar op resultaat zal zijn. Op die manier kun je je concentreren op waar je goed in bent en hoef je geen politieke spelletjes te spelen. Je hoeft alleen maar zo goed mogelijk te doen wat er van je verwacht wordt!

En mijn team dan?

Bijkomend voordeel is dat werknemers voortaan zelf de controle hebben over met wie ze samenwerken. Want is het niet zo dat mensen in verplichte teams vaker niet dan wel optimaal samenwerken? Wat de maximale productiviteit drukt. Samenwerking heeft voortaan nog maar één doel: het uiteindelijke resultaat (op basis van de vooraf gedefinieerde doelstellingen) sneller en/of beter neerzetten.

Omdat het voor veel mensen lastig blijkt in te beelden hoe samenwerken op basis van resultaat goed kan verlopen, raad ik u aan eens naar Asana te kijken, een tool waarin onder meer projecten voor groepen kunnen worden aangemaakt en elk van de teamleden zijn to do’s overzichtelijk te zien krijgt.

Weinig concrete utopie?

Het is heerlijk om na te denken over een organisatie waar iedereen doet wat hij wil, wanneer, waar en met wie hij dat wil. Maar hoe werkt dat in de praktijk? Eenvoudig, eigenlijk hebt u maar drie zaken nodig om met Het Nieuwe Werken aan de slag te gaan:

1. Vertrouwen
2. Duidelijke doelstellingen/ verwachtingen
3. Een simpele samenwerkingstool

Wat is naar uw idee de toekomst van Het Nieuwe Werken en hoe lang zal het duren voordat dit ‘nieuwe werken’ niet zo heel nieuw meer is?

In de huidige tijd volgen de veranderingen elkaar steeds sneller op. Direct in contact staan met klanten is dan ook essentieel. De kosten van informatietechnologie nemen af en de technologische mogelijkheden nog iedere dag toe. De arbeidsmarkt wordt verrijkt met nieuwe generaties met nieuwe ideeën, mindsets en vaardigheden die we moeten benutten. Daarnaast wordt de motivatie en noodzaak om duurzamer te werken steeds groter. Als gevolg van deze ontwikkeling ontstaat bij steeds meer organisaties de wil om te moderniseren.

In onderstaand overzicht enkele typeringen van een moderne werkstijl:

Integrale aanpak Het Nieuwe Werken

In een eerdere blog schreef ik al voorstander te zijn van een integrale aanpak voor Het Nieuwe Werken. HNW is niet nieuw en zeker geen doel op zich. Wel kan een implementatie van Het Nieuwe Werken, mits goed aangepakt, een mooie hefboom zijn om te komen tot een moderne organisatie. De integrale aanpak is ook uit te drukken in een formule.

• In Het Nieuwe Werken ontrafeld wordt gesproken over: HNW = B(ricks) x B(ytes) x
  B(ehavior)
• Franklin Covey spreekt over: HNW = (B(ricks) + B(ytes)) x B(ehavior)
• Anderen pakken daar nog procesaanpassingen bij; wat wordt: HNW = B(ricks) x
  B(ytes) x B(ehavior) x P(rocess)

Welke formule je hanteert, maakt niet zo veel uit. Elke formule geeft weer dat voor het behalen van het beste resultaat je de juiste combinatie van Bricks, Bytes en Behavior moet zien te vinden.

Een eenvoudig voorbeeld ter toelichting. Enkel iPads of smartphones uitdelen en niets doen in de fysieke omgeving of aan gedrag scoort volgens de formule 5 x 1 x 1 = 5. Spreek je gelijktijdig met de uitrol van iPads en smartphones af om digitaler te gaan werken en tref je ook in de fysieke omgeving aanpassingen (bijvoorbeeld minder printers, andere werkplekken) dan kun je een score behalen van 5 x 5 x 5 = 125.

9 x 3 x 3 = 81

Andersom geldt natuurlijk ook dat een fantastische workshop voor een bepaalde gedragsverandering prima een 9 kan scoren, maar met bijbehorende aanpassingen van de Bricks en Bytes een 9 x 3 x 3 = 81. Een integrale aanpak geeft enerzijds de mogelijkheid tot het vertonen van nieuw gedrag en dwingt anderzijds bepaald nieuw gedrag af, cq maakt oud gedrag onmogelijk. Twee voorbeelden.

* Als je de vrijheid biedt om op andere locaties te werken en videoconferentie mogelijk maakt, zullen er medewerkers en managers zijn die daarvan gebruik gaan maken. Hiermee ontstaat al de noodzaak tot op afstand samenwerken. Dit maakt controle op aanwezigheid moeilijker en noopt daarmee dus tot het maken van resultaatafspraken.
* Sociale media toepassen in het werk zorgt voor transparantie en een betere verbinding met de klanten. Natuurlijk maak je daar indien nodig met elkaar afspraken over – veelal betreffen dit gewoon common sense-afspraken.

Een moderne stijl van werken

De zoektocht naar betere, mooiere, zinvollere en efficiëntere manieren van werken is nooit klaar. Het Nieuwe Werken kun je gebruiken door met een zo maximaal mogelijke score op Bricks, Bytes en Behavior een beweging in gang te zetten naar een moderne werkstijl. Nadat de beweging op gang is zul je daar aandacht aan moeten blijven schenken. Het momentum creëren met een combinatie Bricks, Bytes en Behavior is in veel organisaties mogelijk, omdat er op individuele gebieden vaak al initiatieven lopen. En hoe groter en kwalitief beter het momentum, hoe sneller en bestendiger de verandering naar een moderne organisatie.

Kijkt u naar de ontwikkelingen die reeds gaande zijn in uw organisatie en overweegt u die te combineren? Creëert u al momentum met de gouden formule?

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

Recept 4: Plan de Campagne
We gaan nog één stap verder voordat we de missie en visie even laten voor wat ze zijn. We willen ze namelijk nog wat concreter maken door er een plan aan te hangen. We kiezen voor een vijfjarenplan, omdat ons dat lang genoeg lijkt. Een forse mate van flexibiliteit blijft namelijk vereist.

Benodigdheden:
1. een missie en een visie;
2. concrete invulling (wat betekent het?);
3. meetinstrumenten;
4. een jaarlijkse plansessie;
5. een flinke dosis flexibiliteit.

Zoals de Duitse generaal Von Moltke ooit zei: ‘Geen enkel plan overleeft de confrontatie met de vijand.’ De chaos op het slagveld is te groot en de vijand doet toch altijd iets anders dan je had verwacht. En zo is het op de economische markten tegenwoordig ook. De chaos is er groot, en de consument wil toch altijd iets anders dan wat jij had bedacht.

Flexibiliteit en vrijheid

Betekent dit dat we dan maar helemaal geen plannen meer moeten maken? Nee, natuurlijk niet. Want plannen helpen je om prioriteiten te stellen, om je manschappen de juiste richting op te sturen. Alleen moet je er niet koste wat het kost aan vast willen houden. En die manschappen moeten de vrijheid hebben om te reageren op een onvoorziene gebeurtenis. Zolang ze maar blijven handelen in de geest van het plan en in lijn met de missie die je verwezenlijkt wilt zien.

Het belangrijkste ingrediënt van dit recept is dus een grote mate van flexibiliteit en vrijheid. Dat gaat dan niet alleen om de bereidheid om het plan aan te passen aan de veranderende omstandigheden, maar nog meer om medewerkers de vrijheid te geven ervan af te wijken. Op die vrijheid komen we later in andere recepten nog terug, maar een van de voorwaarden daarvoor is dat ze de missie kennen. Alleen dan kunnen ze handelen in de geest ervan.

Valkuil

Dan de flexibiliteit om het plan aan te passen: eigenlijk zou je elk jaar een nieuw vijfjarenplan moeten opstellen. Dat klinkt misschien gek, want waarom heet het dan een vijfjarenplan? Maar het is de enige manier om niet vast te roesten, om de snelle veranderingen bij te kunnen benen. Dus je gaat minimaal een week per jaar op de hei zitten met het managementteam en stelt jezelf de vraag: waar willen we over vijf jaar zijn? Doe dit ook weer zo concreet mogelijk: hoeveel omzet, hoeveel winst, hoeveel medewerkers, welk cijfer geven klanten je organisatie, hoe hoog is de medewerkertevredenheid, welke positie neem je in op de markt, naamsbekendheid et cetera.

Je vertaalt je missie dus zo goed mogelijk in meetbare grootheden, waarbij de uitdaging vooral ligt in de niet-financiële waarden. Hier moet je even streng voor jezelf zijn. Veel managers hebben de neiging om toch vooral te kijken naar harde cijfers zoals omzet en winst. Dingen die moeilijker meetbaar zijn, zoals klanttevredenheid of service, laten ze liever links liggen. Maar klant- of medewerkertevredenheid zegt waarschijnlijk veel meer dan omzet en winst, zeker op langere termijn.

Een andere valkuil is gewoon de lijnen uit het verleden doortrekken naar de toekomst: nu hebben we zo veel omzet, we groeien al jaren met vijf procent per jaar, dus dat betekent in 2015 een omzet van X. Nee, je uitgangspunt is je missie. Wat betekent die qua omzet, qua winst, qua medewerkertevredenheid enzovoort? Dan zul je er misschien ook achter komen dat je missie op onderdelen helemaal niet reëel is of erg ambitieus. Dan kun je haar nu nog aanpassen, of extra energie steken in juist die onderdelen.

Stappenplan Het Nieuwe Werken

Het plan voor over vijf jaar vertaal je nu in een stappenplan per jaar. En elk jaar meet je of je de doelstellingen van dat jaar hebt gehaald. Daarvoor trek je je met je managementteam weer terug op de hei (of aan zee, in de Alpen, waar je je maar prettig voelt) en beantwoord je twee vragen:

1. Zitten we nog op schema?
2. Moet het plan worden aangepast?

Je bent een groot strateeg als de antwoorden daarop respectievelijk ‘ja’ en ‘nee’ zijn.

Volgende week een nieuw recept: Nodig kritische buitenstaanders uit. Een bordje kritische blik.
Lees het vorige recept: Vertrouw nooit een dunne kok [#KRHNW], recept voor een missie- en waardetaart of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken

Standaard of maatwerk?

Helaas: Het Nieuwe Werken is niet iets dat je implementeert. Onze size fits nobody. Het is geen kant-en-klaar maaltijd. Je plukt de vruchten niet door iedereen een iPad of smartphone te geven. Al zie je bij veel organisaties dezelfde elementen terugkomen, het is het maatwerk dat ervoor zorgt dat HNW een maatpak wordt. Passend op de desbetreffende organisatie, de verlangens van management en medewerkers, en inspirerend – ook voor de omgeving. Daarbij moet je je de vraag stellen: kan iedereen voluit meedoen met Het Nieuwe Werken?

Zelfbeschikking en samenwerking

Op de vraag of HNW toe te passen is op elke functie zeg ik volmondig: ‘Ja!’ In principe zou je geen functie mogen uitsluiten. Wel is het zo dat er verschillen zullen zijn. Zo kan een accountmanager veel meer vrijheid in keuze van werkplek hebben dan een operator in het productieproces. Hoe graag je ook wilt, dat werk dient toch vooral in de fabriek plaats te vinden.

Maar dat betekent niet dat deze personen niet kunnen meedoen. Waarom krijgen ze niet de vrijheid om met elkaar de roosters te maken? Om andere aspecten van hun werk inhoud te geven zoals zij dat zelf willen – mits het binnen de kaders past natuurlijk. Het Nieuwe Werken is niet hetzelfde als telewerken, het gaat om zelfbeschikking en samenwerking. En kan dus ook achter de lopende band of aan het ziekenhuisbed.

Vrijheid en verantwoordelijkheid

De vraag of HNW voor elke persoon mogelijk is, levert een ander antwoord op: ‘Nee, helaas niet’. Elk mens is anders. De een kan heel goed met vrijheid en verantwoordelijkheid omgaan, de ander heeft daar meer moeite mee of wil die vrijheid of verantwoordelijkheid simpelweg niet. Is dat fout? Absoluut niet, het is gewoon anders. De een is goed in het een, de ander in het ander.

Laat mensen de dingen doen waar ze goed in zijn en zich daarop verder ontwikkelen. Prikkel ze in die ontwikkeling. Maak helder wie ermee kan omgaan en wie niet voordat je die vrijheid en verantwoordelijkheid geeft. Zowel voor de manager als voor de medewerker. Daar zijn goede instrumenten voor. Als je dat doet, weet je waar de kansen liggen en waar sommige valkuilen. En kun je daar op anticiperen.

Er zijn verschillen. Gelukkig maar. Respecteer en waardeer ze. Juist die verschillen zorgen ervoor dat je met elkaar tot een beter resultaat komt.

Technisch kan het allemaal – de bergen in of het strand op met je laptop. Ook werken in de trein is goed mogelijk. De meeste treinen hebben een WiFi verbinding. Dat het allemaal kan is prachtig, maar de praktijk is weerbarstiger. Wiebelende treinen en laptops die van je schoot rollen. Pijn in je nek na stoeien met je laptop in die hangmat. Verre van idyllisch dus.

In de praktijk betekent Het Nieuwe Werken voor veel medewerkers dat ze één dag in de week thuis werken. En dan het liefst wel tussen negen en vijf, want anders ben je niet bereikbaar en vragen collega’s zich af of je wel écht aan het werk bent? Ze zien je al in een hangmat liggen – zonder laptop. Ook is het een luxe wanneer je thuis een werkplek mag inrichten op kosten van de baas. Als je die ruimte al hebt. Want in een gemiddelde eengezinswoning met gemiddeld 2,4 kinderen, is er vaak helemaal geen plek waar je deze thuiswerkplek kan inrichten. Of thuiswerken is geen optie met een thuisblijvende partner die vindt dat je ‘toch wel even gezellig kunt koffiedrinken of een boodschap doen’. Je bent toch thuis?
Kortom, er zit een keerzijde aan al die mooie nieuwe vrijheden. Tijd voor een aantal bezinningsvragen.

De belangrijkste vraag: wil ik dit wel? Als ik het strand op ga, wil ik hooguit een tijdschriftje lezen en zeker niet op mijn laptop werken. En als ik de bergen in ga, dan kom ik daar om de natuur te bewonderen, te genieten en mezelf op te laden. Niet om even wat mails te beantwoorden. We hebben allemaal op zijn tijd een complete ‘switch off’ nodig. 24/7 bereikbaar zijn, toegang hebben tot internet en kunnen werken, geeft niet de afstand die we af en toe nodig hebben. We moeten onze harde schijf regelmatig kunnen laten afkoelen, om vervolgens, wanneer we weer op stoom zijn, extra snel en scherp te kunnen acteren. Om maar te zwijgen over de versnipperde aandacht. Denk aan ouders in de speeltuin die heel efficiënt wat mailtjes aan het wegtikken zijn. Die zijn niet echt aanwezig.

Is Het Nieuwe Werken dan allesbehalve idyllisch? Dat ook weer niet. Het Nieuwe Werken gaat praktisch gezien wel over tijds- en plaatsonafhankelijk werken. In essentie gaat het over vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Dat is zeer welkom in een tijd waarin we doorgeslagen zijn in regels en procedures, wantrouwen en controleren. Een tijd waarin systemen leidend zijn geworden in plaats van ondersteunend. Het doel en middel met elkaar verward zijn. We zijn eraan toe onszelf te ontdoen van de restanten van het industriële tijdperk, het tijdperk waarin we naar fabrieken gingen en met onze handen werkten.

Het is tijd voor ‘empowerment’, met respect voor vakmanschap en ruimte voor de professional. De medewerker was al verantwoordelijk geworden voor zijn eigen ontwikkeling en loopbaan. Geen ‘lifetime employment’ meer, maar zorgen dat je mobiel bent en blijft. Bij het vergroten van je eigen marktwaarde komt nu het zelf verantwoordelijk zijn voor je eigen productiviteit.

Daarmee vraagt Het Nieuwe Werken om bewustwording. In het industriële tijdperk kenden we een machine die uitging, of een dicht kantoor. Van buitenaf, door de organisatie, werd bepaald wanneer en waar we werkten. En daar lag ook de begrenzing. Werken in de nieuwe tijd waarin je brein het grootste instrument is geworden en begrenzing vanuit jezelf zal moeten komen, vraagt dat je weet hoe je eigen brein werkt. Weten wat productiviteitsverhogend voor jou werkt en wat productiviteitsverlagend. En dus weten waar je energie van krijgt en wat je energie kost. Hoe je met je eigen energiebalans om moet gaan. Werken in de nieuwe tijd vraagt dat je je eigen structuur aanbrengt en nieuwe gewoonten creëert. Een hele weg dus dat Nieuwe Werken. Verre van idyllisch.

Door de liberalisering in de energiemarkt en de daaropvolgende fusies en reorganisaties heeft Essent door het gehele land vestigingen gekregen. Dat zorgde voor veel extra verplaatsingen van de medewerkers en ging vaak ten kosten van de werk/privé balans.

Het programmateam @nders werken bestaat uit 12 personen. Arjan Hooiveld van HNWBlog sprak half juli met Jacoline Boonman, programmamanager en Wilgard van Lee, Cultural Change Manager over de geslaagde pilot, de doelstellingen en het waarom van dit programma.

Waarom gaat Essent @nders werken?

Jacoline: In 2008 is uit onderzoek gebleken dat onze medewerkers behoefte hadden om slimmer en efficiënter te werken. Dat hebben wij op corporate niveau onderkend en als gevolg daarvan hebben we dit programma opgestart. Op die manier heeft Essent een signaal afgegeven hoe belangrijk we de ontwikkeling vinden om meer en beter uit te gaan van het individu. Uiteraard is de business leidend, maar waar het kan, willen we de individuele talenten en wensen van onze medewerkers optimaal de ruimte geven.

Naast het programma Fit In, waarmee we onze medewerkers al jaren faciliteren om flexibel thuis te kunnen werken, zal @nders werken tot een volledige nieuwe manier van werken moeten leiden, waarbij de flexibilteit voor onze mensen voorop staat.

Wilgard: Het programma heeft drie pijlers: Vitaliteit, Productiviteit en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Momenteel werken er 4.500 mensen bij Essent. Wij leggen als bedrijf dus een behoorlijk beslag op de wegen en stoten de nodige CO2 uit. Door onze mensen hun werk slimmer te laten inrichten, kunnen er aanzienlijk minder kilometers worden gereden en is er bovendien minder fileleed voor onze collega’s. Met @nders werken willen we dit doorontwikkelen naar het kantoor als ontmoetingsconcept.

Welke doelstelling heeft Essent met dit programma?

Jacoline: Het belangrijkste doel is om medewerkers beter te faciliteren en uit te rusten voor hun werk. We implementeren het programma dus vanuit de betrokkenheid van de medewerker. De achterliggende gedachte is dat wij onze medewerkers in hun kracht willen zetten, werk en privé beter laten aansluiten en mensen de mogelijkheid te geven om hun werk op de voor hun optimale manier in te richten.

Wilgard: Een andere doelstelling is dat Essent op deze manier een aantrekkelijke werkgever wil zijn. Als werkgever concurreren wij met andere bedrijven om toptalenten en medewerkers, the war for talent. Uit diverse studies blijkt dat flexibiliteit hoog op de wensenlijst van kenniswerkers staat. Bij @nders werken staat de medewerker centraal met als basis de drie V’s: Vrijheid, Vertrouwen en Verantwoorlijkheid.

Jacoline: Overigens is een bijkomend effect is dat er door het programma @nders werken minder kantoorruimte nodig is, om hetzelfde aantal collega’s te kunnen huisvesten. Op termijn gaat Essent daarom van 13 vestigingen terug naar vijf vestigingen. Dat hangt natuurlijk ook samen met het verder integreren van de diverse bedrijfsonderdelen als gevolg van de eerdere fusies.

Waar staat overigens het @-teken voor?

Jacoline: Juist als er meer decentraal gewerkt wordt, is het belangrijk om te communiceren en om contact met elkaar te onderhouden. Dat gebeurt telefonisch, via Communicator, maar ook via een virtuele werkomgeving, waarbij de collega’s altijd bij hun informatie op de server kunnen komen.

Hoe heeft Essent het programma ingericht?

Wilgard: @nders werken bestaat feitelijk uit drie harde en drie zachte componenten. Onder de harde componenten vallen de ICT, de inrichting van de werkplek (ook thuis) en de Arbeidsvoorwaarden en Vergoedingen. We hebben gemerkt dat de ICT op orde moet zijn, omdat de medewerkers daar vanuit gaan. Bovendien hebben we vanuit arbo-hoek te maken met richtlijnen en die willen we ook thuis garanderen.

De zachte componenten omvatten afspraken over de zichtbaarheid en bereikbaarheid, afspraken over het samenwerken als iedereen op locatie werkt en tenslotte afspraken over zelfstandigheid, motivatie en waardering.

Jacoline: Zoals gezegd is de cruciale factor dat @nders werken door de mensen zelf wordt gedragen. Een dergelijk traject van boven opleggen, gaat niet werken. Daarom hebben we de afdelingen zelf de ruimte gegeven om @nders werken in te richten en hier afspraken over te maken. Het programmateam ondersteunt daarbij de teams en de managers, maar wil vooral dat de teams zelf het @nders werken invulling geven. Overigens is er vooraf wel een lijst van Golden Rules opgesteld. In de praktijk blijken die meestal overeen te komen met de gemaakte afspraken op een afdeling.

Essent heeft gedurende een jaar een pilot gehouden. Wat zijn de belangrijkste conclusies?

Jacoline: De pilot zelf heeft zes maanden geduurd. De Rotterdam School of Management heeft het project gemonitord en wetenschappelijk onderbouwd. Vooraf hebben we een half jaar genomen om de pilot zo goed mogelijk voor te bereiden, te bedenken voor de deelnemers zouden kunnen tegenkomen en de valkuilen weg te nemen. Daarnaast hebben we 300 deelnemers geselecteerd, variërend van de Raad van Bestuur tot de postkamer. De selectie is daarbij gemodelleerd naar 13 profielen, voor de totale organisatie, zodat we resultaten van de pilot goed kunnen extrapoleren.

Het meest aansprekende vinden wij dat deelnemers die aanvankelijk sceptisch of negatief waren over @nders werken, zich na een half jaar als grootste ambassadeurs hebben ontpopt. In de pilot hebben we alle deelnemers persoonlijk benaderd en zijn we serieus met tegenwerpingen en eventuele obstakels aan de slag gegaan. We hebben mensen soms letterlijk gevraag wat ze tegenhield om mee te gaan. Juist de persoonlijke benadering heeft heel goed gewerkt.

Wilgard: Op basis van de resultaten uit de pilot, de workshops, de gestelde KPI’s (kritieke prestatie-indicatoren) en andere cijfers heeft Jacoline een Business Case geschreven en aangeboden aan de Raad van Bestuur. Het bijzondere van deze Business Case, is dat het dus heel goed te kwantificeren is wat een programma als deze gaat bijdragen aan het bedrijfsresultaat. En dat terwijl dat in de literatuur tot nu toe nog niet is gedaan of zelfs als ondoenlijk wordt beschreven. Daar zijn wij trots op.

Enkele reacties van deelnemers aan de pilot:

“Wij zijn in ieder geval super enthousiast Soms mis je de gezelligheid van een team om je heen maar dat maken we op onze ‘terugkomdag’ ruimschoots weer goed!”

“Even tijd om mijn bejaarde moeder overdag te bezoeken. ’s Avonds maak ik die presentatie dan af”

“Fantastisch dat thuiswerken. Eindelijk de mogelijkheid om mijn kinderen naar school te brengen en toch mijn werk af te hebben:

“Binnen ons team zien en spreken we elkaar nu zelfs meer dan een half jaar geleden. Dat hadden we niet verwacht”

“Nu kan ik mijn baan beter combineren met die van mijn man, want ik heb veel minder reistijd”

“Tussen de middag kan ik nu een uurtje naar de sportschool. Dan ben ik de hele middag weer fris”

“Soms is het wel lastig. Als ik thuis werk denken de kinderen dat ik er voor hun ben. Gelukkig wennen ze er al aan mij niet te storen als ik op mijn werkplek zit”.

“De terugkomdag is erg belangrijk. Je kunt dan weer wat bijpraten en met elkaar ervaringen uitwisselen van de afgelopen week. Verder wordt de communicator door ons veel gebruikt om direct dingen met elkaar te kunnen regelen/afstemmen. Voor mijs persoonlijk is @werken helemaal top/super”

“Gelukkig niet meer dagelijks die lange reistijden en in de file”

Continu in verbinding

Dit is voor vele kenniswerkers met mij, maar ook voor de mobiele ‘loonwerkers’ zoals account managers en andere filevretende professionals, waarschijnlijk geen nieuw ‘werkgedrag’. Verschil is dat dit gedrag nu helemaal ok en geaccepteerd is (voorheen voelde ik me nog wel eens een spijbelaar) en bovendien echt mogelijk door smartphone, mini-laptop, pocket-beamer en continue ‘verbinding’. Een strandtent of coffee-spot zonder WIFI? Ik kom er niet meer.

Pro’s

De geroemde voordelen van Het Nieuwe Werken vallen ook mij ten deel: Ik ben productiever dan ooit, maak beter gebruik van mijn creativiteit & flow, ‘ben er’ anyplace anywhere anytime, want ik ben steeds zichtbaar voor anderen. Ik twitter als ik niet slaap over van alles dat mij boeit en invalt en neem per dag meer informatie en kennis tot mij dan op een normaal bureau past. Vervolgens zet ik dat om in nieuwe kennis en blog vrolijk mee met mijn ‘Nieuwe Mede-Werkers’. Kortom, ik ben heel blij met deze manier van werken.

Con’s?

Er moet mij echter een groot nadeel van het hart. Ik ben nooit klaar. Het houdt nooit op. Ik klaag niet hoor, want ik vind mijn werk erg leuk en prijs mij gelukkig met leuke opdrachten en allerhande vragen. Maar toch….er is altijd iets dat ik nog had kunnen doen of kan doen. En soms keert mijn oude zondagavond ‘moet-nog-overwerken-gevoel’ stiekem een klein beetje terug.

‘Nooit meer werken’

Er zijn goeroes die mij al vaker hebben uitgelegd dat je dat niet zo moet zien. Dat we het werken sowieso hebben afgeschaft, dat werken helemaal niet meer bestaat en dat je feitelijk – als je het echt goed bekijkt – alleen nog maar vakantie hebt! Ik heb die zienswijze een tijdje overgenomen. Maar bij mij werkte deze magische formule niet. Te krampachtig. Het Nieuwe Werken maakt ons immers niet tot de lopende band medewerker van de 21^e eeuw: een werker die altijd werkt of heel verheugd doet alsof dat niet zo is. Dat zou ons een erg leeg bestaan geven en geen recht doen aan de bevrijding van de arbeider en diens verworvenheden.

Vrijheid maar vooral bevrijding

Het Nieuwe Werken gaat voor mij vooral over ‘jezelf kunnen zijn’. Anyplace anywhere anytime. Over bevrijd zijn van het juk van kantoortijden, controlerende bazen, de klassieke manager, passieve collega’s, oersaaie kantoortuinen, knellende organisatievormen en nietszeggende productiviteitsratio’s. Over het definitief opheffen van organisaties die ons belemmeren in plaats van stimuleren. En ik ben ervan overtuigd dat wij daardoor allen productiever worden omdat dat ruimte geeft voor creativiteit, initiatief en ondernemerschap. Het Nieuwe Werken is dus ook nog eens goed voor de economie. Maar we blijven mensen. En daarbij hoort ook ‘even de knop uit’, weekend vieren of je verheugen op een echte vakantie.

Wat met name opvalt is het enorme enthousiasme waarmee de voormalige BSO’ers over hun bedrijf spreken. “BSO bestond veelal uit jonge, leergierige, slimmere mensen, die vaak net waren afgestudeerd. Zij kregen direct veel verantwoordelijkheid en gingen bijvoorbeeld al snel met een senior mee naar grote klanten”, zo zegt Hilbrand Kikkers.

De vier zijn het er direct over eens dat BSO erg gericht was op de medewerkers. “Soms vergaten we zelfs wel eens dat de klanten veel belangrijker waren. Daar kom je tegenwoordig niet meer mee weg. ” BSO had dan ook vanaf de eerste helft van de jaren ’80 het tij mee. “Automatiseren was een belangrijke ontwikkeling en wij speelden daarin mee op de voorste rij, met als belangrijke concurrent Volmac (nu Cap Gemini, red).”

Er klinkt veel trots uit het verleden bij BSO. Wat maakte het werken voor BSO zo leuk?

Er waren directe, korte lijnen, ook met het management. De medewerker stond dus centraal. BSO was één van de eerste bedrijven met een IOP (Individueel Ontwikkelings Plan). Niet als een wassen neus, maar als een volwaardig instrument om mensen kansen te bieden om hun loopbaan vorm te geven. Roper zegt daarover: “In eerste instantie werd de medewerker verboden daar BSO in te noemen; het ging namelijk om de eigen carrière”.

Hans Willems geeft aan dat BSO’ers oprecht trots waren om met getalenteerde collega’s te werken. “Je had het idee dat je deel was van een bijzondere club met veel kwaliteit.”. Er was onderling veel lol, maar er werd ook veel georganiseerd. Bekend was de jaarlijkse sportdag en de maandelijkse dag voor nieuwe medewerkers, die door Eckart Wintzen zelf welkom werden geheten.

“Daarnaast was Wintzen een getalenteerde marketingman. Hij zorgde ervoor dat BSO regelmatig in de publiciteit kwam. De jaarverslagen waren telkens spraakmakend. Dat zorgde bij de medewerkers ook voor een gevoel van trots”, zo zegt Tjerk van Dijk.

Hoe is het principe van celdeling tot stand gekomen?

Paul Roper, een toenmalige manager bij de BSO-cel in Groningen stelt dat het cellenprincipe eigenlijk meer toeval dan wijsheid was. “Eckart Wintzen had BSO opgericht in Zoetermeer. Hij had in die begindagen een medewerker aangenomen, Johan Vunderink, die in de buurt van Apeldoorn woonde. Na een paar keer heen-en-weer reizen, kwam Vunderink nog in zijn proeftijd met het voorstel om in Apeldoorn een vestiging van BSO op te zetten. Hij vond dat er in het midden en oosten van het land genoeg klandizie was. En de rest is geschiedenis.”

Eckart borduurde voort op dit principe en besloot de celdeling consequent toe te passen. Omdat Philips, Shell en KPN (toen nog PTT) belangrijke klanten waren, zag je op die manier cellen ontstaan rond de vestigingsplaatsen van deze multinationals.

Was was de basis van het succes van BSO?

Een belangrijke factor voor het succes was het sturen op winstgevendheid. De cijfers waren heilig. Er werd gestuurd op een goede marge (nettowinst), maar dat hoefde niet de hoogste in de branche te zijn. BSO kreeg juist positieve PR omdat het geld in het bedrijf (en dus de klanten) werd geïnvesteerd. Naast afspraken over de financiën was er een strakke regie vanuit het hoofdkantoor op de inrichting van de kantoren en de PR.

Hilbrand Kikkers schetst de begintijd van BSO als pionieren, soms zelfs als ‘losgeslagen cowboys’. “Er was veel mogelijk, we kregen de vrijheid en de verantwoordelijkheid om nieuwe dingen te proberen.” Nieuwe managers kwamen vaak voort uit de eigen stal en hadden vaak geen managementervaring. Dat was dus een proces van vallen en opstaan. Als gevolg daarvan waren mensen wel erg betrokken.

Paul Roper merkt op dat het succes maar gedeeltelijk aan de organisatiestructuur is te danken, maar juist vooral samenhing met de medewerkers en de manier waarop processen werden ingericht. “Maar ook de motiverende werking die van Eckart Wintzen uitging was belangrijk. Hij wist de mensen persoonlijk aan te spreken en te raken”.

De vier deelnemers aan het rondetafel gesprek hebben na de BSO-tijd altijd contact gehouden. Momenteel maken ze deeluit van het Noordelijke ondernemersnetwerk Noorderlicht. Het is volgens hen dan ook geen toeval dat een groot aantal voormalige collega’s van BSO daarbij zijn aangesloten. Op de één of andere manier trok het concept ondernemende collega’s aan. Velen van hen zijn later voor zichzelf begonnen of hebben een ICT- of consultancy bedrijf opgezet.

Hoe werd het contact tussen decentraal werkende collega’s onderhouden?

Op veel punten had BSO kenmerken van een detacheringorganisatie. Veel collega’s zaten bij diverse, verschillende organisaties en hadden meer contact met hun collega’s bij de klanten dan met de collega’s van BSO. Daarom werden er regelmatig bijeenkomsten gehouden voor de BSO’ers. Het waren bijeenkomsten voor de verbinding en voor kennisdeling.

Niet iedereen had daar behoefte aan. Sommige mensen vonden het contact met hun Fieldmanager genoeg. Er was altijd wel een harde kern van collega’s die telkens aanwezig waren. Kikkers zegt daarover: “Je hoeft niet alles te organiseren. Collega’s vinden elkaar wel als het nodig is.”

Hans Willems geeft aan dat je een collega soms pas goed leerde kennen als hij een tijdje ‘in de leegloop’ zat. “Sommige collega’s zaten na een tijdje de krant te lezen of sloten zich op achter de pc, anderen waren altijd aan het kijken of ze nog ergens mee konden helpen.”

Tjerk van Dijk stelt: “de vraag is wat je als werkgever toevoegt voor je werknemers. De vraag waarom mensen voor je blijven werken, is gerechtvaardigd als mensen gedurende langere tijd bij een opdrachtgever zijn gedetacheerd. Het gevaar is dat er alleen nog een papieren relatie is, met de maandelijkse betaling van het salaris. Als bedrijf kun je voor toegevoegde waarde zorgen, door beschikbaar te zijn, als dat nodig is. Dat deed BSO erg goed”.

Wat zijn de belangrijkste leerpunten van het BSO-model?

Er werd, zoals gezegd, zeer bewust gestuurd op resultaten en cijfers (zoals urenverantwoording). Daar werden ook conclusies en maatregelen aan verbonden.

Hans Willems merkt op dat het BSO-model vooral in een groeimarkt werkt. “Ruimte en eigen verantwoordelijkheid gedijen het best als daar een gezonde basis voor is”. Op het laatst werden de cellen door de snelle groei te groot. Daarmee ging de flexibiliteit verloren, omdat er bredere overlegstructuren kwamen en nodig waren. Bovendien was het gevolg van de cellenstructuur dat cellen onderling gingen concurreren; dit kon heel gunstig en motiverend zijn soms kregen de klanten er last van. Bekend is het draaideurverhaal bij klanten, waarbij meerdere accountmanagers van diverse BSO-cellen op één dag bij een klant langskwamen.

De kracht van het concept lag volgens Tjerk van Dijk vooral in het kansen bieden aan de medewerkers. Cursussen werden bijvoorbeeld volledig betaald, hoewel je de studie wel in je eigen tijd moest doen. Omdat je zoveel kansen en mogelijkheden kreeg, bleef je als ondernemend persoon toch je werkgever trouw.”

Van Dijk vervolgt: “In essentie nemen veel bedrijven en organisaties hele intelligente mensen aan, maar benutten ze hun kwaliteiten niet of nauwelijks. Bij die organisaties wordt initiatief niet gewaardeerd en er zelfs uitgeslagen. Deze organisaties worden vaak geleid door controlfreaks. Je moet dan als leidinggevende naar een cursus ‘inspirerend leiderschap’ of ‘leiding geven aan professionals’. En de medewerkers zijn constant bezig om te rapporteren, te duiken of zich te verstoppen. ”

“BSO gaf dus wel het vertrouwen aan jonge mensen. Dat vroeg ook veel van het vermogen van de leidinggevenden. Maar het resultaat was een  ondernemende organisatie, waarbij talenten van de medewerkers uitstekend tot hun recht kwamen.”

Wat die ontwikkeling met zich mee heeft gebracht is dat je als mens niet meer afhankelijk was van radio, televisie en krant voor je informatie voorziening. Dat je niet alleen op je sportvereniging mensen kon spreken met dezelfde passie.

Deze ontwikkeling is nog steeds gaande. Je ziet bijvoorbeeld vandaag de dag dat het steeds makkelijker is om via het Internet mensen over de hele wereld te vinden die jouw passie of gedachten delen.

Vrij communiceren

Vaak wordt gezegd dat technologie de aanleiding is van de ontwikkelingen die we zien rondom Het Nieuwe Werken of work21, zoals ik het zelf graag noem.

Dat geloof ik dus absoluut niet.

Het is mijn overtuiging dat mensen al eeuwenlang een verlangen hebben gehad om vrij te kunnen communiceren. Dat mensen al eeuwen toegang wilden hebben tot allerlei informatie. Maar vaak werd die door de overheid of kerk tegengehouden. Ook later konden mensen niet bij informatie en kennis omdat alles werd geregeld in organisaties. Procedures, controle, verantwoordelijkheden bepaalden of je toegang had tot kennis, informatie en vooral ook tot hoeveel kennis en informatie.

Doorslaan

Wat ik nu zie is dat we doorslaan. We zijn niet meer afhankelijk van instituten om aan de juiste kennis & informatie te komen. Alles kunnen we vinden en met iedereen kunnen we in contact komen. We keren ons af massaal van alles te maken heeft met de 20ste eeuw. Alle structuren die ons eeuwen lang gevangen hebben gehouden staan zwaar onder druk. In alle discussies die ik volg over work21 en Het Nieuwe Werken, lijkt een hang naar vrijheid en blijheid. Geen structuur meer, alles moet vrij beschikbaar zijn en we moeten overal en altijd kunnen werken.

Structuur voor vrijheid

Ik zie veel mensen nu de fout maken die ik in 1991 heb gemaakt. Je volledig afzetten tegen de oude wereld. Wat zal blijken is dat er ook een aantal goede dingen zijn in de oude wereld waar je in de 21ste eeuw absoluut niet zonder kan. Wanneer je namelijk een aantal zaken niet goed hebt geregeld dan ga je kamperen. Als je zaken niet goed regelt (20ste eeuw) dan hou je allemaal losse eindjes in je hoofd en vind je geen tijd meer om creatief te zijn. 10 jaar lang heb ik volgehouden dat je geen structuur nodig hebt, dat is dus niet waar. Je hebt juist structuur nodig om in vrijheid te werken en te leven.

Leiderschap

Ja, er zullen in een rap tempo zaken drastisch veranderen. Met name organisaties zullen een voorbeeld kunnen zijn voor de samenleving hoe je structuur&vrijheid kunt combineren. Het mag duidelijk zijn dat daarvoor ook leiderschap nodig is die deze gedachte ondersteunt. Op dit moment hoor ik wel een hoop consultants roepen dat ze het allemaal weten, maar ik zie nog weinig echte leiders. Mensen die het gedaan hebben. De oude leiders uit de 20ste eeuw hebben moeite om de stap te maken. De nieuwe leiders zijn nog te jong en onervaren om het roer over te nemen. Daar zit dus een levensgroot gevaar voor de continuïteit van veel organisaties.

De komende 10 jaar

Zolang we nog onvoldoende 21ste eeuw leiders hebben, moeten we een tussenvorm bedenken. Het zal een combinatie zijn van oude leiders met gevoel voor de 21ste eeuw en de gebundelde kracht van mensen binnen en buiten organisaties. Leiders moeten echt gaan leiden en gebruik maken van de potentie om hen heen. Mensen mogen niet meer verwachten dat hun leiders overal een oplossing voor hebben. Leiders moeten wel een toekomstbeeld kunnen tekenen en mensen zodanig inspireren dat de beste oplossingen snel via anderen naar boven komen.

Leiders zullen meer verantwoordelijkheid aan hun eigen organisatie moeten overlaten en vertrouwen dat gezamenlijke organisatiekennis&ervaring in staat is de huidige problemen op te lossen.

We zullen elkaar de komende tijd dus een beetje moeten helpen. Ook dat is de 21ste eeuw.

Stelling 2: Succesvol internetwerken vereist vrijheid eindgebruikers.
Individuen uitgerust met laptop en internet zijn momenteel innovatiever dan organisaties. Zeker als men met elkaar samenwerkt. Deze met elkaar verbonden kenniswerkers weten de weg op internet. Ze werken met hun favoriete apparaten in combinatie met open- en online software. Ze begeven zich in sociale online netwerken, managen hun eigen kennisketen en leveren innovatieve diensten op innovatieve wijze. In organisaties gebeurt precies hetzelfde. Maar dan vaak tegen de regels van Corporate ICT in. Regels die zijn opgesteld voor efficient beheer van ICT-middelen, niet voor maximale effectiviteit van ge-emancipeerde kenniswerkers. Beheerders houden van zekerheid, zijn beschermend en laten van nature niet graag dingen los. Zij remmen daarmee innovatie. Ter verhoging van het innovatief vermogen van organisaties vereist end-user computing een volwassen plaats in het ICT-beleid. Deze tijd vraagt erom eindgebruikers met hun computers en gadgets grotendeels vrij te laten!

Stelling 3: Internetwerken vereist open- en online software.
Er is een functionele referentiearchitectuur voor internetwerken aan het ontstaan. Geheel gebaseerd op
‘s werelds beste open- en online software. Thuis, onderweg en op kantoor, voor elk proces zijn uitstekende alternatieven voor de produkten van IBM, Oracle en Microsoft. Gewoon te verkrijgen via het web. Vooral relevant voor project- en netwerkorganisaties tot 250 medewerkers. Kies bijvoorbeeld voor een online kantooromgeving Google Apps, Zimbra of Zoho. Perfect te combineren met OpenOffice. Prima integratie met mobiel. Start met een eenvoudige CRM toepassing als Highrise en groei door naar Salesforce.com. Altijd, overal met iedereen kunnen (samen)werken. Op alle type computers en besturingssystemen, zonder licenties, contracten of vaste kosten. Houd het simpel: gebruik open- en online software!

Stelling 4: Internetwerken vereist lokale diensten.
Overstappen van een grondgebonden werkwijze met reguliere ICT naar internetwerken vraagt allereerst om   persoonlijk contact om gewenste doelen, processen en functionaliteiten te inventariseren. Na vaststelling van de bijpassende mix van open- en online software volgt configuratie. In aansluiting daarop zullen gebruikers moeten worden getraind. Gewoon met elkaar in een klasje blijkt toch het meest effectief. Vervolgens moet er zijn voorzien in technische ondersteuning op afstand maar ook op lokatie. En dat is geen vaste lokatie. Een servicedesk die functionele ondersteuning biedt op het volledige palet aan gebruikte software is ook onontkoombaar. Liefst in de lokale taal uiteraard. Tot slot wil de internetwerkende nomade wel kunnen aanschuiven bij een openbare flexplek in de buurt van zijn huis. Om zijn werk te doen en om onder de mensen te zijn. Succesvol internetwerken vereist lokale diensten!

Stelling 5: Internetwerken geeft vrijheid.
In deze tijd van individualisering stellen mensen hun eigen levensdoelen. Voorzien van innovatief gereedschap, bijbehorende diensten, kennis, vaardigheden en competenties kan men een eigen levensstijl ontwerpen. Mede door internetwerken is bijna alles mogelijk. Reizen waarheen je wilt, wonen waar je wilt, hard werken, of juist niet. Op eigen tijden, op zelf te kiezen lokaties. Met wie je wilt. De grens tussen werken, spelen en privé vervaagd. De grens tussen “organiseren” en “organisaties” evenzogoed. Het geeft vrijheid om los van lokatie en tijd je ding te doen. Iedereen kan zijn eigen ideale mix van activiteiten samenstellen. Internetwerken geeft vrijheid!

Reacties zijn van harte welkom!