Het Nieuwe Werken, je kunt er niet meer omheen. Op Google levert het je meer dan 8,5 miljoen zoekresultaten op en bijna iedere week is er wel een congres over dit thema bij te wonen. Sommigen vinden het een revolutie, anderen een hype, weer anderen toch ook oude wijn in nieuwe zakken.

Feit is dat Nederland vooroploopt waar het gaat om plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Dit blijkt uit onderzoek dat wij hebben uitgevoerd. Ik denk dat de Nederlandse cultuur maakt dat Het Nieuwe Werken bij ons past. Nederlanders houden niet van hiërarchie en staan open voor veranderingen. We zijn nieuwsgierig en hebben daarnaast een langere termijnvisie dan met name Britten en Amerikanen. Dit soort kenmerken heeft ervoor gezorgd dat wij Het Nieuwe Werken in de gehele bedrijfskolom hebben doorgevoerd, en dat is verder dan waar ook ter wereld.

Samenwerken

De term Het Nieuwe Werken impliceert in mijn ogen vooral dat we op een andere manier ons werk doen en op een andere manier samenwerken. Het Nieuwe Werken is dus niet een goede of foute manier van werken. Het is eerder een veelgebruikte term om de huidige ontwikkeling en modernisering van werkwijzen te beschrijven. En er zijn nogal wat ontwikkelingen waarmee we rekening moeten houden. Die zijn terug te voeren op de manier waarop we vandaag de dag samenwerken en kennis delen. Nederland is immers een echte kennis- en netwerkeconomie. Neem daarbij de digitale revolutie en het is verklaard waarom ons werk tegenwoordig niet langer tijd- en plaatsgebonden is.

Verbinden

Met deze opkomst van het tijd- en plaatsonafhankelijk werken, verandert de rol die het kantoor inneemt binnen een bedrijf. Werknemers gaan steeds meer op flexibele tijden naar de zaak om collega’s te ontmoeten en samen te werken, en werken niet langer van negen tot vijf op een afgesloten plek aan individuele taken. Wil Het Nieuwe Werken goed uit de verf komen, dan zal de werkomgeving moeten aansluiten op deze veranderde behoeften. Het kantoor moet samenwerken faciliteren en stimuleren, en krijgt meer en meer de rol van verbindingen tot stand brengen, tussen collega’s onderling en tussen medewerkers en het bedrijf. Bij Steelcase noemen wij dit the interconnected workplace.

The interconnected workplace

Wanneer wij voor klanten een nieuwe inrichting van de kantooromgeving verzorgen en het kantoor van de toekomst ontwerpen, baseren wij ons op de vijf principes van the interconnected workplace.

Het eerste principe omvat het efficiënt gebruik van vierkante meters. Waar vroeger sterk de nadruk lag op kostenreductie en het terugdringen van het aantal vierkante meters, realiseren we ons tegenwoordig ook dat een prettige en ruime werkomgeving mensen efficiënter en productiever maakt.

Ons werk wordt eveneens efficiënter en effectiever doordat we samenwerken. Het kantoor van de toekomst zou dan ook ontmoetingen en samenwerking moeten ondersteunen en stimuleren. Waar tien jaar geleden mensen nog vooral naar kantoor gingen om te werken, kan dat nu overal. Tegenwoordig gaan we naar kantoor om collega’s te ontmoeten, te overleggen en samen te werken. 80 procent van onze werktijd bestaat nu al uit samenwerking en de prognose is dat dit percentage alleen maar verder zal toenemen, een verschuiving van I-space naar We-space.

Sterk merk

Het derde en vierde principe hebben vooral betrekking op het verstevigen van de relatie tussen het bedrijf/ merk enerzijds en de medewerkers anderzijds. Onderzoek toont aan dat de kwaliteit van de werkomgeving, na het salaris, de belangrijkste motivatie is voor werknemers om naar hun werk te gaan. Het kantoor draagt bij aan de merkbeleving die medewerkers ervaren.

Company branding, oftewel het werken aan een bedrijfsmerk waarmee medewerkers zich identificeren, is het derde principe dat invloed uitoefent op de inrichting van de werkomgeving. De juiste kantoorinrichting draagt bij aan een sterk bedrijfsmerk en zorgt ervoor dat medewerkers zich gemakkelijker met het bedrijf identificeren. Niet onbelangrijk, gezien de war for talent, die alleen maar intenser zal worden, aangezien de komende tien jaar ongeveer 40 miljoen Europeanen met pensioen zullen gaan, terwijl slechts 25 miljoen jonge mensen de arbeidsmarkt zullen betreden. En alleen een hoog salaris is voor het schaarse talent niet meer zaligmakend. Medewerkers moet zich op hun gemak voelen op kantoor. Het kantoor is hun thuisbasis en kan bijdragen aan het werven en behouden van talent.

Welzijn

Het laatste, en zeker niet onbelangrijkste principe is het welzijn van medewerkers. Dit is een factor van betekenis bij de inrichting van een kantoor, temeer daar de mens tegenwoordig de meest kritische productiefactor is. Het is de uitdaging om ervoor te zorgen dat de werkomgeving mensen helpt om zich beter te voelen en hun fysieke, emotionele en cognitieve welzijn te bevorderen. De diversiteit in ruimtes is daarbij zeer belangrijk. Deze biedt medewerkers de mogelijkheid te kiezen waar ze gaan werken, al naar gelang hun taak en hoe ze zich voelen.

De werkomgeving doet er dus toe. Ze blijkt een strategisch middel voor organisaties om efficiënter en effectiever te werken. Een goed ingerichte werkomgeving komt zo bezien niet alleen de medewerkers ten goede, maar ook het bedrijf.

Misschien niet meer allemaal tegelijkertijd op dezelfde, vaste tijden en niet meer volgens vastgeroeste patronen, maar toch op een locatie waar we efficiënter en effectiever zijn. Een zakelijke omgeving waar we ons prettig voelen en die alle faciliteiten biedt die we nodig hebben. Daarnaast werken mensen nog altijd graag met collega’s om zich heen, voor het uitwisselen van ideeën en de natuurlijk voor sociale interactie. Dit vraagt om een nieuwe benadering van facilitaire oplossingen en diensten op de fysieke werkplekomgeving van de organisatie: het kantoor.

Doelen realiseren

Alle beroering rond HNW heeft zijn uitwerking niet gemist. Tal van organisaties willen het concept omarmen en storten zich volop op de vrijheid en de beloofde productiviteitsverbeteringen. Maar gaat dat allemaal wel zo gemakkelijk? Het werken op zich is immers niet zo ‘nieuw’, we willen het alleen slimmer aanpakken om zo te komen tot productiviteitsverbeteringen en meer tevredenheid onder werknemers. En daar komen veel meer aspecten bij kijken dan alleen de vrijheid van medewerkers om zelf te bepalen wanneer ze wel of niet werken. Kern van de zaak: in plaats van Het Nieuwe Werken zouden organisaties meer moeten gaan nadenken over Het Slimme Werken (HSW).

Het concept achter HSW is dus veel meer een herziening van de manier waarop de waarde van arbeid wordt gemeten. In plaats van uit te gaan van de bekende processen waaraan nu vaak wordt ‘gemeten’ hoe productief een medewerker is (uren schrijven, vergaderen, van 9 tot 5 aanwezig zijn, et cetera) worden in HSW de klant en vooral de voor hem behaalde resultaten centraal gesteld. Hóé die resultaten vervolgens worden behaald, is onbelangrijk.

Wanneer dit concept is geaccepteerd, vloeien daaruit direct de diverse kenmerken van HSW die we intussen kennen. Als een medewerker betere resultaten behaalt wanneer hij of zij thuis werkt, biedt dan de faciliteiten die dit daar mogelijk maken. Als medewerkers liefst in kleine flexibele teams werken in plaats van op vaste afdelingen met eindeloze vergaderingen, maak dit dan mogelijk. Zorg ervoor dat zowel op kantoor als via allerlei telewerkoplossingen informele interactie mogelijk is tussen teams en medewerkers, en stimuleer zo de uitwisseling van ideeën en kennis. En zorg voor een gezonde werkomgeving waarin werknemers zich prettig voelen en waar ze beschikken over de faciliteiten die ze nodig hebben om optimaal te presteren.

Het Nieuwe Werken, Het Nieuwe Kantoor

Wil een bedrijf Het Slimme Werken op een goede manier inzetten, dan zal ook de werkomgeving dit op alle mogelijke manieren moeten ondersteunen. Want zelfs wanneer medewerkers de mogelijkheid hebben om thuis te werken, blijkt dat het meeste werk nog altijd op kantoor gedaan zal worden, vanwege de eerder beschreven redenen. Daarom zijn ook de facilitaire voorzieningen op een kantoor belangrijke factoren in een succesvolle adoptie van HSW. Zaken zoals een goede klimaatbeheersing, duurzame materialen voor meer comfort op de werkplek, geluidsisolatie, voldoende licht, ruimte en toegankelijkheid zijn essentieel. Het wordt dan ook tijd voor Het Nieuwe Kantoor.

Ook andere facilitaire aspecten van Het Nieuwe Kantoor hebben relatie tot HSW, zowel direct als indirect. Een kantoor dat de ecologische footprint van een bedrijf reduceert via innovaties op het gebied van isolatie, energiebesparende maatregelen en technieken om zuiniger om te springen met water, zorgt niet alleen voor flinke kostenbesparingen. Het zal ook bijdragen aan een verbetering van het bedrijfsimago als een maatschappelijk verantwoorde onderneming, zowel richting het publiek en de klanten als richting de huidige en potentiële medewerkers.

Gastvrijheid, gezondheid, duurzaamheid

Inmiddels zijn kantoorgebouwen die dit alles bieden ook daadwerkelijk beschikbaar, compleet met een volledig geïntegreerde ICT-infrastructuur die, net als gas, water en licht, op basis van het gebruik ‘uit de muur’ kan worden afgenomen. Ook de overige facilitaire voorzieningen, tot en met schoonmaakdiensten en gezonde lunches, kunnen desgewenst in een integraal pakket worden afgenomen. Zo krijgt het bedrijf de beschikking over een solide fundament voor een succesvolle transitie naar Het Nieuwe Werken, ofwel Het Slimme Werken, waarin factoren als gastvrijheid, gezondheid en duurzaamheid centraal staan.

Terwijl de grote bedrijven in Nederland langzaam Het Nieuwe Werken invoeren, vraagt HNWblog zich af hoe de MKB’ers het in de praktijk brengen. De redactie bezocht daarom het KPN Netwerk Event over Het Nieuwe Werken speciaal georganiseerd voor MKB’ers bij Seats2meet.com in Utrecht en sprak met verschillende ondernemers.

‘Flexibel zijn met je tijd’ en ‘niet afhankelijk zijn van één werkplek’ waren twee kreten die veelvuldig vielen. Bezoekers, vooral veel zzp’ers, hadden het daarnaast met name over technische ontwikkelingen, zoals mobiel internet en online software. Iets wat misschien wel logisch is met zo veel zelfstandigen zonder personeel.

Kantoor in rugtas
‘Mijn kantoor zit hier in mijn rugtas,’ vertelt Jan Huisers lachend terwijl hij zich omdraait. ‘Ik ben een schoolvoorbeeld van Het Nieuwe Werken.’ De zzp’er begeleidt dagelijks ICT-projecten, onder andere voor Syntens. ‘Ik heb ooit een kantoor gehad, maar dat heb ik maar opgezegd. Simpelweg omdat ik het eigenlijk niet echt nodig had.’ Huisers ontving er weleens klanten, maar zat er vooral met zijn laptop aan het bureau. ‘Eigenlijk was het een beetje een dure opslagruimte.’ Tegenwoordig gebruikt hij zijn laptop thuis of bij de klant en staat al zijn data in de cloud.

Dat is wel anders voor Geri Glastra, eigenaar van technisch adviesbureau GA+. Voor hem is Het Nieuwe Werken nog nieuw en hij wil vandaag tijdens het KPN Netwerk Event graag zijn kennis bijspijkeren. ‘Driekwart van mijn tijd zit ik gewoon op mijn kantoor,’ vertelt Glastra. ‘Dat is ook wel handig, daar heb je allerlei zaken bij de hand, zoals mappen met documentatie. Die heb ik ook digitaal en online, maar soms is het veel makkelijker en sneller om ergens doorheen te bladeren.’

De resterende 25 procent van zijn tijd is Glastra niet op kantoor, maar bij klanten of onderweg: ‘Als ik vergader, dan is dat ouderwets op een locatie waar ik met de auto naartoe rijd.’ Vandaag zag hij de demonstratie van de KPN conference call software. ‘Dat wil ik zeker een keer gaan proberen, maar ik vraag me af of het bij alle gebruikers, PC, Mac, iPads, enzovoorts, werkt.’

Lichaamstaal
‘Die conference calls in plaats van in het echt vergaderen, dat lijkt me wel wat,’ vertelt Adri van Doesburg van Bouwraadgever. Als zelfstandige geeft hij bouwadvies en begeleidt hij bouwprojecten. ‘Ik krijg van opdrachtgevers te horen dat ze af willen van die vergaderingen. Dat kan natuurlijk niet 100 procent, maar door bijvoorbeeld online te vergaderen kan wel veel tijdswinst maken.’ Hij wil daar aan toevoegen dat alle deelnemers van de vergadering een webcam moeten hebben. ‘Anders zie je de lichamelijk reacties van mensen niet en dus niet hoe ze op onderwerpen reageren en of wanneer een onderwerp bijvoorbeeld te lang duurt.’

Voor schoolvoorbeeld Jan Huisers is Skype de manier om conference calls te houden. Dat programma staat bij hem zo goed als altijd aan. ‘Zo heb ik regelmatig contact met klanten en collega-zzp’ers. Niet alleen om videoconferences te houden, maar ook om gewoon te chatten.’

Flexibel zijn
Maar Het Nieuwe Werken is voor veel van de ondernemers wel iets meer dan thuiswerken met handige online tools. ‘Het draait ook om flexibel zijn in je werkuren. Dat je bijvoorbeeld ’s ochtends lekker kunt gaan hardlopen,’ zegt Jan Huisers. Een hobby die ook Van Doesburg tijdens ‘kantooruren’ uitoefent. ‘Mijn vrouw vindt het soms raar als ik om drie uur stop, maar dan werk ik ’s avonds een uurtje door langer.’

En hoewel Glastra zichzelf geen Nieuwe Werker noemt, gaat hij wel flexibel om met zijn werktijden. ‘Als ik een vergadering bij een klant heb, blijf ik regelmatig zitten en werk ik even door, om zo de file te ontwijken.’ Flexibiliteit is volgens Erik-Jan Gelink van KPN misschien wel het belangrijkste element van Het Nieuwe Werken. ‘Je kunt overal en altijd werken. Mensen hoeven niet meer zoals vroeger naar een kantoor toe om hun werk uit te voeren.’ Wijzend op zijn mobieltje: ‘Dat kan overal.’

Het Nieuwe Werken in Society 3.0
Dat je als ondernemer in de tijd van Het Nieuwe Werken méér dan alleen flexibel moet zijn met je lokatie en werkuren, bleek ook uit de presentatie van Ronald van den Hoff, auteur van het boek Society 3.0 – voor veel deelnemers een eyeopener. ‘De kracht van ondernemerschap is juist dat je kunt bedenken wat de markt straks nodig heeft. Vroeger kon je dat als ondernemer in je eentje doen, nu moet je dat samen met de wereld om je heen doen.’

Door de komst van internet en allerlei (sociale) netwerken is de samenleving volgens Van den Hoff volop in verandering. De consumer is prosumer geworden, die al vanaf het begin van het proces betrokken wil zijn bij de productie. Als voorbeeld haalt Van den Hoff zijn eigen boek aan. Regelmatig stuurde hij tweets rond met links naar een nieuw hoofdstuk. ‘Vanuit allerlei hoeken kreeg ik feedback op mijn werk. En het mooie: die mensen willen uiteindelijk ook het boek kopen.’ Een mooi voorbeeld van Het Nieuwe Ondernemen.

Foto’s: Emiel Elgersma

Meer foto’s van het event van PunkMedia zijn op Flickr te vinden

Het Swung House is een flexibele werkplek voor ZZP’ers en ondernemers in de regio Haaglanden. Het gebouw is verdeeld in verschillende ruimtes. Bureau’s waar je aan kan werken, afgesloten kamers voor overleg en workshops en een bibliotheek waar je even kunt relaxen en met andere bezoekers kunt babbelen. SwungHouse manager Jean-Marc Verhoeven geeft een korte rondleiding.

Interview en camera: Emiel Elgersma

Bekijk deze video van het Swung House Haaglanden op Youtube.

Een wereld waarin veel mensen thuiswerken

Hij introduceerde Het Nieuwe Werken in de jaren ‘90 bij Interpolis. Wij kennen elkaar via het Telewerkforum, waar hij lid is van de Raad van Advies en waar ik actief ben als bestuurslid. In dit artikel borduur ik voort op deze gedachte die hij tijdens een recente bijeenkomst opperde: ‘Stel je eens een wereld voor waarin heel veel mensen thuiswerken. Dat betekent meer sociale controle en mensen voelen zich veiliger’.

Grote impact sociale cohesie

Ik kan me heel goed voorstellen dat als het voor velen gebruikelijk is om thuis te werken, dit een ongelooflijke impact zal hebben op onze steden en dorpen. De wijken die nu tijdens kantooruren zo goed als uitgestorven zijn, vertonen weer leven. Dat betekent inderdaad meer sociale controle, meer veiligheid in buurten waar anders overdag weinig bewoners te vinden zijn. Maar ook minder eenzaamheid, voor degene die altijd als een van de weinigen wél thuis was. Het betekent meer gelegenheid voor interactie, in je lunchpauze, bij het uitlaten van de hond, bij het doen van een boodschapje. Een praatje over de heg, samen een kopje koffie drinken, een bejaarde buur eens de helpende hand toesteken. Als een groot aantal mensen thuis werkt in plaats van ‘s ochtends naar kantoor te vertrekken, dan kan dat een enorme invloed hebben op de sociale cohesie.

Wie is er in jouw buurt nú beschikbaar?

Een woonomgeving die ook werkomgeving wordt en die daardoor in sociaal-maatschappelijk opzicht verbetert. Dit vind ik een prachtig voorbeeld van hoe wij als maatschappij beter kunnen worden van deze andere benadering van werken. En om de vertaalslag naar het individu te maken: zou het niet geweldig zijn om te zien (via social media bijvoorbeeld) wie er in jouw buurt thuis is en nú beschikbaar is voor een praatje, advies, kop koffie, hulp, brainstorm, …

Ze riepen tijdens de Week van Het Nieuwe Werken op om de werkdag in badjas te beginnen, niet in de file. In november vorig jaar is van alles uit de kast gehaald om de publiekscampagne Het Nieuwe Werken Doe Je Zelf te laten landen bij werknemers en bedrijven. Dat is gelukt, zo blijkt uit evaluatie-onderzoek van Blauw Research.

Maar wat betekent dit voor Het Nieuwe Werken op de werkvloer? Gaan bedrijven nu ook echt een stap maken? En wat gaat u doen tijdens de campagne in 2011?

Resultaten campagne Het Nieuwe Werken Doe je Zelf (#HNW10)

Al voor de campagne had het Nieuwe Werken al flink wat fans, maar nooit eerder was er een publiekscampagne op touw gezet om het fenomeen actief bekend te maken onder grote groepen werknemers.  De campagne is een initiatief van Natuur & Milieu, gesteund door een brede coalitie van bedrijven en de overheid. De bekendheid met Het Nieuwe Werken is na de campagne enorm gestegen: van 13 naar 33 procent, ofwel van 930.000 werknemers naar 2,4 miljoen. Een prachtig resultaat.

Dat geldt ook voor het aantal mensen dat ging experimenteren met werken en reizen buiten kantoor(tijden).  De campagne daagde werknemers en bedrijven hiertoe uit en bijna 400.000 werknemers hebben tijdens de week iets met Het Nieuwe Werken gedaan. Ongeveer eenzelfde aantal is door de campagne positiever gaan denken over Het Nieuwe Werken.  En van de groep werknemers die op afstand kán werken zegt  57% nu wel eens thuis te werken, dat is 7% meer dan in april vorig jaar.

Het is duidelijk dat de campagne in duizenden bedrijven de bal aan het rollen heeft gebracht door alle media-aandacht, abri-posters en activiteiten  als Open Huis, congressen en workshops. Het is nu tijd om te scoren.

Veel animo voor conctrete stappen met Het Nieuwe Werken

Zo’n 225.000 werknemers verwachten dat hun bedrijf in het komende jaar een extra stap gaat zetten op weg naar Het Nieuwe Werken, blijkt uit het onderzoek van Blauw Research. Ook uit de enquête die Natuur & Milieu na de Week heeft uitgezet onder de abonnees van de Nieuwsbrieven en de deelnemers aan de test op de campagnesite blijkt veel animo voor concrete stappen. Van de ruim tweeduizend werknemers die de enquête hebben ingevuld, geeft 52% aan dat hun bedrijf een stap gaat zetten. En van de managers die reageerden zegt maar liefst 80% dat ze concreet met Het Nieuwe Werken aan de slag gaan.

Het Nieuwe Werken werkt dus! Gelukkig zien steeds meer bedrijven de voordelen van tevreden en productievere werknemers, minder kosten voor vervoer en kantoor en last but not least een beter en gezonder milieu. Het Nieuwe Werken levert een CO2-verlaging van 25 procent per medewerker op, bleek onlangs uit een onderzoek van advies- en ingenieursbureau DHV. Op jaarbasis kan per medewerker zo’n 750 kilo CO2 bespaard worden door mobiel werken!

Van #HNW10 naar #HNW11

Maar we zijn er nog niet. 67% van de werknemers kent het fenomeen Het Nieuwe Werken nog niet. Hier valt nog een wereld te winnen. Bijvoorbeeld in sectoren waar gedacht wordt dat HNW niet mogelijk is, zoals de gezondheidszorg. Met vormen van zelfroosteren kunnen werknemers hier ook veel flexibeler werken.

Maar de belangrijkste uitdaging is een cultuurverandering bij werknemers en bedrijven. Uit het onderzoek van Blauw Research blijkt ook dat 39% van de werknemers het gevoel heeft dat ze erop worden aangekeken als ze later op het werk verschijnen of eerder weggaan. Zij en hun managers moeten nog ontdekken dat echte mannen al lang niet meer in de file staan!

Wat zijn uw suggesties voor een vervolgcampagne?

We willen dit jaar graag samen met partners een vervolgcampagne voeren (#HNW11). Nieuwe bedrijven en organisaties kunnen hierbij aanhaken. Wat zijn uw suggesties en ideeën voor deze nieuwe campagne? Ik kijk uit naar uw reactie(s) hieronder in het reactiesysteem!

Flexibiliteit boven salaris

Zo bleek uit het onderzoek dat 60 procent van medewerkers het kantoor niet langer nodig heeft om productief te zijn. Het merendeel van de respondenten geeft zelfs de voorkeur aan een baan waarbij ze de flexibiliteit hebben om op verschillende plekken te werken, ook als dat betekent dat ze dan minder verdienen. De behoefte aan mobiliteit en flexibiliteit is dus heel sterk.

Die gewenste flexibiliteit betreft niet alleen werklocaties en werktijden, maar ook vrije keuze in apparaten, applicaties en toegang tot social media. Ruim tweederde verwacht zelfs van hun IT-afdeling dat ze met elk apparaat, privé of zakelijk, toegang te krijgen tot bedrijfsnetwerken en informatie. Dat blijft ook niet bij een laptop of iPad, maar zal in de toekomst ook gelden voor bijvoorbeeld onze televisie of een navigatiesysteem.

Data op straat

Het spreekt voor zich dat deze ontwikkeling de nodige consequenties heeft voor de IT-infrastructuur van organisaties. Het netwerk krijgt niet alleen veel meer data te verwerken, ook beveiliging is een belangrijk aandachtspunt. Naarmate werknemers flexibeler gaan werken, neemt ook het risico op gegevensverlies toe. Maar bijna de helft van de ondervraagde IT-managers geeft aan dat ze wat betreft beleid en technologie nog niet zijn voorbereid op het ondersteunen van meer mobiele werknemers.

Opvoeden van medewerkers

Toch is het niet alleen aan de IT-afdeling om het risico op gegevensverlies te verminderen. Ook aan het management van de organisatie heeft de nodige verantwoordelijk te nemen. Aan hen de taak om hun medewerkers bewust te maken van de risico’s en te zorgen voor goede training. Zo is het bijvoorbeeld van belang medewerkers te informeren om hun bedrijfsapparatuur niet onbeheerd in een openbare ruimte te laten staan, of zich bewust te zijn van hun omgeving als ze gevoelige informatie op hun scherm bekijken.

Gelukkig krijgen werkgevers wel wat voor deze inspanningen terug. Werknemers vinden flexibiliteit om overal te kunnen werken zo belangrijk dat het een positieve invloed heeft op hun bedrijfsloyaliteit. Daarnaast zijn mobiele werknemers productiever en als dat nog niet overtuigend genoeg is; ze hebben ook nog eens meer plezier in hun werk!  

De organisaties

De grote organisatie waar ik 10 jaar werkzaam ben geweest is Microsoft. Microsoft staat bekend als één van de pioniers binnen Nederland op Het Nieuwe Werken. Dit is onder andere terug te vinden in het nieuwe pand van Microsoft, wat volledig volgens het nieuwe werken concept is ingericht. De andere organisatie waar ik nu werkzaam voor ben is Rapid Circle. Een ICT dienstverlener met een focus op samenwerken en communiceren gebaseerd op het SharePoint platform. Bij Rapid Circle werken behalve ikzelf, 15 werknemers. Ons kleine kantoor is voor ons vooral een ontmoetingsplek en een plek om samen te werken. Het echte kantoor is dus virtueel, waardoor communicatie en uitwisseling van kennis en ervaringen onafhankelijk van tijd plaatsvindt.

Ook bij Microsoft heeft niemand een vaste werkplek, dus ook directieleden niet. Er zijn verschillende soorten werkplekken aanwezig die activiteits-gebaseerd werken ondersteunen. Het gehele kantoor voelt lekker en luxe aan en je voelt je vrij. Binnen grotere organisaties die Het Nieuwe Werken omarmen worden kosten bespaard door ruimtebesparing, daardoor kan er budget vrijgemaakt worden voor faciliteiten. Het kantoor van Rapid Circle is minder luxe. Er zijn geen bureaus, geen vaste aansluitingen en er zijn geen servers binnenshuis. Het kantoor heeft enkele grote steigerhouten tafels en simpele bespreekruimte, maar dan wel weer met mooi uitzicht op het water. Rapid Circle deelt het pand en haar faciliteiten zoals het dakterras met andere jonge bedrijven.

Technology

Op technisch vlak is Microsoft natuurlijk erg ver. Voornamelijk op gebieden als communicatie, virtueel vergaderen en het altijd beschikbaar hebben van de juiste informatie onafhankelijk waar je bent. Denk hierbij aan het zien van beschikbaarheid van personen vanuit bijna alle Microsoft producten en een volledige koppeling met het bestaande telefonie netwerk, waardoor je dus via je computer of mobiele telefoon kunt opnemen of kunt bellen. Rapid Circle is werkzaam met minder technische hoogstandjes, maar kan door slim inzetten van clouddiensten en SharePoint 2010, met de eigen interne social media applicaties op elke plek effectief werken en de connectie met collega’s én externe contacten behouden. Er wordt bijvoorbeeld elke week meerdere malen via video, overleg gepleegd met de andere wereldwijde vestigingen van onze partneronderneming Zevenseas, gewoon via beschikbare webdiensten.

Cultureel

De meeste mensen die werkzaam zijn binnen Microsoft zijn al erg gewend aan het nieuwe werken. Ik ken niemand binnen Microsoft die echt nog vijf dagen van 9 tot 5 werkt. Iedereen werkt met enige regelmaat vanuit huis of vanuit de partner of klant. Doordat er geen vast werktijden gehanteerd worden, wordt het mogelijk om een betere balans tussen werk en privé te creëren en productief te zijn wanneer het jou uitkomt. Ikzelf kwam ongeveer twee keer per week naar kantoor en dit was vooral om klanten of partners te ontmoeten. Als team hadden we één keer in de twee weken een teamvergadering en iedereen probeerde hier fysiek bij aanwezig te zijn (fysieke minimum). Je kunt namelijk niet alles oplossen met een virtueel contact.

Bij Rapid Circle is het op de ene dag ook drukker dan de andere. Elke week komen alle medewerkers van Rapid Circle in ieder geval weer bij elkaar om elkaar fysiek te ontmoeten op de “Fridays@Seas” (naar het internationale netwerk Zevenseas, waar Rapid Circle deel van uitmaakt). We bespreken dan de lopende zaken, demonstreren nuttige en interessante zaken aan elkaar en houden elkaar op de hoogte van de laatste ontwikkelingen.

Het voordeel van een wat kleinere organisatie als Rapid Circle is dat je onderling wel meer verbondenheid voelt, dan bij een grote organisatie als Microsoft. Omdat je iedereen kent, met de meeste nauw samenwerkt en je allemaal eigenlijk 1 doel nastreeft, wordt de verbondenheid groter. Wanneer je samen bedenkt welke richting het bedrijf op moet en alle successen samen viert, dan voelt dat ook echt als ‘samen’. Bij Microsoft is het natuurlijk niet mogelijk iedereen te kennen, zelfs na 10 jaar niet. Maar daar staat tegenover dat elk specialisme wel ergens binnen de Microsoft organisatie te vinden is.

Bij Microsoft probeert men het verbinden van collega’s met elkaar en met de organisatie te adresseren door slimmer te verbinden via interne sociale media als SharePoint en SocialTalk, maar ook externe sociale media tools als Twitter en Facebook worden gebruikt om elkaar te vinden, op de hoogte te houden en kennis te delen. Zoals eerder gezegd is bij een bedrijf als Rapid Circle, waar specialisme en kennis ook van buiten gehaald moet worden, vooral de connectie met de externe omgeving belangrijk. Daarom is het voor die bedrijven cruciaal om de interne organisatie aan te sluiten op externe sociale media als Skype, Twitter en Linkedin. Verder wordt er bij Rapid Circle actief geblogd op verschillende platformen (o.a. DutchCowboys, FrankWatching, Zevenseas Blogs en Het Nieuwe Werken Blog) om zo de benodigde kennis en expertise op te doen en te delen. Je kunt eigenlijk zeggen dat de interne social media is aangesloten op de externe social media netwerken. Leuk detail: Bij Rapid Circle heeft sociale media bij 90% van de nieuwe opdrachten een belangrijke rol gespeeld.

Samengevat

Er zijn veel overeenkomsten tussen het nieuwe werken binnen een grote en binnen een kleine organisatie. Het gaat erom dat mensen op prestaties worden afgerekend en zichzelf ook zo organiseren en motiveren. Waar of wanneer het werk uitgevoerd wordt is niet belangrijk. Fysieke ontmoetingen blijven belangrijk en dat kan ook goed bij de klant op kantoor bijvoorbeeld. Door de hoeveelheid mensen kan het nieuwe werken in een grote organisatie leiden tot een verminderde verbondenheid tussen collega’s en verbondenheid met de organisatie. Men kan dit adresseren door sociale media in te zetten. Voor een kleinere organisatie is de verbondenheid er meer, maar is het echter cruciaal om de interne organisatie aan te sluiten op externe social media om zo de benodigde kennis en expertise op te doen en contacten te onderhouden. Uiteraard is het nog steeds belangrijk om vaak op locatie te zijn waar de klanten, prospects en contacten zich ook bewegen.

Thuiswerken

HNW wordt vaak gezien als thuiswerken. Dat thuiswerken is volgens mij niet zo nieuw. Telewerken wordt al sinds de jaren negentig van de vorige eeuw door veel mensen toegepast. Het is een onderdeel van het werk van heel veel (kennis-)werkers. Ik kom eigenlijk bijna nooit mensen tegen die voor hun werk helemaal niets vanuit huis doen. Waarom wordt HNW dan door zoveel mensen gelijk gesteld aan thuiswerken?

HNW doe je zelf

Ik denk dat een belangrijke reden ligt in de campagne van de Week van HNW, waarbij vooral aandacht was voor de instrumentele kant. Thuiswerken is makkelijk tastbaar te maken en communiceert daarom goed. Het is echter een van de gevolgen van het daadwerkelijk geven van vertrouwen aan medewerkers. Als je ze de vrijheid geeft om zelf te bepalen hoe ze hun werk doen, zullen ze wellicht een deel van hun werk thuis gaan doen. Zolang ze de afgesproken output leveren, hoe lastig die soms ook te definiëren is. Dat betekent niet dat de medewerkers die graag de hele week op kantoor zitten niet aan HNW zouden doen.

Verwachtingen

Ik kom organisaties tegen waarbij vanuit het management wordt aangegeven dat men “HNW gaat invoeren”. Als je dan doorvraagt wat men gaat doen hoor je vaak: “onze kantoormedewerkers gaan een bepaalde tijd thuiswerken”.  Doordat HNW zo platgeslagen wordt ontstaat teleurstelling binnen veel organisaties. Medewerkers die meer passie uit hun werk kunnen halen worden instrumenteel gemanaged. Jammer. Volgens mij is het goed om de verwachtingen in de organisatie rondom de verandering helder te krijgen. Immers, de mate van de tevredenheid wordt bepaald door de verwachtingen minus het resultaat. Als mensen de mogelijkheid krijgen om thuis te werken, noem dat dan ook zo.  Poets het niet op naar HNW. Het resultaat kan nog zo mooi zijn, maar als de verwachtingen te hoog zijn zal de tevredenheid er niet beter op worden. Betrek medewerkers bij het bepalen van de doelen die je wilt behalen en de manier waarop je die wilt bereiken. Dan zal je zien dat sommige organisaties kiezen voor telewerken, terwijl anderen hun eigen versie van HNW vormgeven.

Wat doe jij? HNW of thuiswerken?

Daarom vandaag een tweetal video’s ter inspiratie met antwoord op de vraag: Wat is Het Nieuwe Werken? Deel deze gerust in uw netwerk om mensen te inspireren!

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Video kudos: Koen Hofman van enof.nl.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Video kudos: Jeroen Zeeuwen

Wat is Het Nieuwe Werken voor u?

Hoe kijkt u naar Het Nieuwe Werken? Welke belemmeringen of kansen ziet u juist? We zijn erg benieuwd naar uw reactie(s) hieronder!

1. Maak duidelijke afspraken over je werkzaamheden

Hoewel een experiment als dit natuurlijk helemaal past binnen het Nieuwe Werken heb ik dit wel met mijn manager overlegd. Hierbij heb ik besproken welke werkzaamheden ik tijdens mijn twee weken in het buitenland zou uitvoeren.

Aangezien ik helemaal niet op kantoor zou verschijnen is het belangrijk om zoveel mogelijk te sturen op resultaten. Hierover hebben we eenvoudige en duidelijke afspraken gemaakt aan de hand van een takenlijst. Zo ontstaat er achteraf ook minder snel discussie over de verrichte werkzaamheden.

Een van de grootste obstakels van werken in het buitenland is dat je (nieuwe) klanten niet persoonlijk kunt ontmoeten. Afspraken die al gepland stonden heb ik, zover mogelijk, via een online vergadering laten plaatsvinden of anders verplaatst naar de week van mijn terugkomst.

2. Zorg voor een goede werkomgeving

De fysieke werkomgeving is ook van groot belang. Je zit immers vaak nog steeds hele dagen achter je computer. Daarnaast wordt dit ook nog eens minder afgewisseld met vergaderingen en klantbezoeken. Een goede stoel en een bureau zijn dus essentieel. Daarnaast is een snelle internetverbinding noodzakelijk. Zelf verbleef ik bij familie waar ik een eigen kamer met bureau had. Maar je kunt natuurlijk ook denken aan kantoorruil of werken op flexplekken of in hotels.

3. Gebruik technologie om bereikbaar te zijn

Bij Sparked werkt iedereen met laptops en kunnen we vanaf overal bij onze e-mail en bestanden. Met dit soort voorzieningen wordt het eenvoudiger om je werk ‘op te pakken’ en in het buitenland voort te zetten. Als dit binnen jouw organisatie niet wordt aangeboden kan je bijvoorbeeld met een eigen laptop werken en andere oplossingen vinden voor het delen van bestanden met collega’s.

Vooraf heb ik met collega’s duidelijke afspraken gemaakt over communicatie. Hierbij heb ik een voorkeur uitgesproken voor ‘telefonie’ via Live Meeting en Skype. Dit zorgt ervoor dat de telefoonrekening niet onnodig hoog wordt. Een auto-reply zet je natuurlijk niet aan, je bent immers net zo bereikbaar als op kantoor.

4. De eerste werkdag

Ik ben in het weekend naar Stockholm gereisd en heb de zondag gebruikt om te zorgen dat mijn werkplek in orde was. Aangezien ik hier aan huis werk heb ik geen reistijd. De eerste productiviteitsverbetering was dus meteen binnen.

Tijdens mijn eerste werkdag heb ik via Live Meeting veel contact gehad met collega’s voor een project dat ik coördineer. Na een ochtend overleggen en afspraken maken dient de verwachte rust zich aan. Ik merk dat ik hier, beter dan op kantoor, langere periodes geconcentreerd kan blijven. Getting Things Done dus.

5. Blijf verbonden via sociale netwerken

Na een productieve eerste dag deed zich op de tweede dag een grote uitdaging voor. Er stond namelijk een sessie gepland voor het hele bedrijf. De sessie zat vol presentaties, interactieve elementen en natuurlijk eten en een borrel. Vooraf had ik geregeld dat ik via Live Meeting kon meekijken. Hierdoor kwam de inhoud goed over, maar de sfeer en interactieve elementen gingen toch aan mij voorbij.

Gedurende mijn verblijf werd dit gebrek aan gezelligheid overigens gecompenseerd door sociale contacten via Twitter. Zo bleef ik op de hoogte van wat er in Nederland gebeurde en waar iedereen mee bezig was.

6. Tweewekelijks overleg

Om mijn ervaringen te delen en te zorgen dat de verwachtingen van het management van Sparked ook werden waargemaakt had ik elke twee weken een kort overleg met mijn manager ingepland. Tijdens dit overleg bespraken we mijn werkzaamheden en behaalde resultaten. Zo konden we elkaar ook even in de ogen kijken en het experiment evalueren.

7. Het fysieke minimum

De grootste uitdaging lag, zoals verwacht, bij het contact met nieuwe klanten. Ik geloof zelf heel sterk dat er een ‘fysiek minimum’ nodig is om een goede klantrelatie te bouwen. Een Live Meeting of telefoongesprek is dus een prima communicatiemiddel voor een bestaande relatie, maar werkt het ook voor een kennismakingsgesprek? Deze keuze heb ik bij de klanten zelf laten liggen.

Een aantal klanten koos voor een afspraak in de week na mijn terugkomst, maar ik heb ook afspraken via een online vergadering laten plaatsvinden. De feedback die klanten hierop gaven was goed. Het bespaarde ons beiden reistijd en zorgde ervoor dat meetings efficiënt verliepen. Zo duurde de meeste afspraken maar 30 – 45 minuten en werden dezelfde resultaten bereikt als tijdens een ‘normale’ afspraak.

Tijdens deze twee weken heb ik ongeveer dezelfde werktijden aangehouden als in Nederland. Hierdoor was het eenvoudig om contact op te nemen met collega’s en klanten en bleef ik in het ritme van een werkweek.

8. Het vakantiegevoel

Het leuke van werken in het buitenland is dat je ’s avonds en in het weekend toch een vakantiegevoel hebt. Zo heb ik mijn vrije tijd doorgebracht met kajakken, hardlopen, de stad bekijken en het nachtleven verkennen. Een andere omgeving werkt inspirerend en laat je op een andere manier naar je werk kijken. Dit gevoel kan je bereiken in Stockholm of Kaapstad (beide in dezelfde tijdzone als Nederland), maar ook in Friesland.

Is dit iets wat iedereen één of twee keer per jaar zou moeten doen?

“Ik heb geen controle over medewerkers die thuiswerken”

Doembeeld: Jonge vader met jengelende peuter aan zijn been, telefoon onder de schouder geklemd, staat tussen de wasjes door een klant te woord.

Controle op thuiswerkers is anders dan controle op “klassieke kantoorwerkers”. Op kantoor wordt nog vaak op input (lees aanwezigheid) gestuurd. Bij thuiswerkers is sturing op output de enige effectieve methode. Dat betekent afspraken maken over het “wat” (kwantiteit & kwaliteit) en “wanneer” én over de randvoorwaarden vanuit werkgever en werknemer om de gewenste resultaten te behalen. Daarin passen ook een aantal simpele spelregels voor prettig en ongestoord werken vanuit huis (bijv. over kinderopvang tijdens werkuren, de thuiswerkplek en transparantie over werktijden). En natuurlijk impliceert output sturing ook dat je de resultaten meet, beoordeelt en bespreekt met de thuiswerker. Dat biedt dus wel degelijk controle handvaten.

In de praktijk blijkt dat thuiswerken voor veel mensen en werkzaamheden effectief is. Zo komen thuiswerkers vaker in een staat van “flow” terecht omdat ze minder worden gestoord en afgeleid. Overigens is het wel zo dat thuiswerkers meer zelfstartend vermogen nodig hebben en dat ze zichzelf goed moeten managen. Daar is niet iedereen van nature een ster in. Werkgevers zijn vaak bang dat mensen te weinig zullen werken. Het risico dat mensen teveel gaan werken blijkt echter veel groter!

“Thuiswerkers hebben geen binding met mijn organisatie”

Doembeeld: Eenzame call center medewerker op zolderkamer, komt nooit op kantoor, kent collega’s niet en voelt geen enkele band met haar organisatie.

Wetenschappelijk onderzoek toont keer op keer aan dat medewerkers die (een deel van hun tijd) vanuit huis mogen werken loyaler zijn naar hun werkgever en dat verloop omlaag gaat. Dat impliceert dat het wel goed zit met de binding van thuiswerkers. En dat is weer niet verwonderlijk aangezien (deels) thuiswerken aansluit op de behoefte van veel werknemers om hun werk- en privéleven integraal te managen. Daarvoor zijn flexibiliteit en invloed op je eigen agenda randvoorwaarden. In de praktijk blijkt dat werkgevers die ruimte geven werknemers aantrekken en behouden die een stapje extra willen doen wanneer dat nodig is.

Ook is het natuurlijk niet zo dat mensen die thuiswerken nooit meer op kantoor komen en geen contact hebben met collega’s. Wij zien teams zelf uitstekende oplossingen vinden voor benodigde hoeveelheid face to face contact (ook wel het fysieke minimum genoemd), het dagelijks delen van informatie en het onderhouden van sociale contacten. Bijvoorbeeld een vaste dag per week op kantoor voor iedereen, verplichte teammeetings eens per maand met (zo nu en dan) een sociale activiteit en het handig gebruik van e-mail, chat en telefoon om nieuwtjes met elkaar te delen.

“Ik weet niet wat is moet doen als manager als mijn medewerkers thuiswerken”

Doembeeld: Duimendraaiende manager op een leeg kantoor

Veel managers worstelen met hun veranderende rol als ze thuiswerkers gaan aansturen. Ze zien hun medewerkers immers niet noodzakelijkerwijs meer iedere dag. De focus van hun werk verandert inderdaad. Nadruk op output sturing vraagt nogal wat. Focus aanbrengen, output verwachtingen transparant en concreet maken en natuurlijk het bespreken van resultaten. Echt managen dus! Daarnaast moet je ook op afstand zicht houden op het welbevinden van je medewerkers. De rol van managers wordt eerder zwaarder dan lichter en je ziet dan ook in de praktijk dat sterke en zwakke kanten van managers worden uitvergroot. Wellicht realiseren managers zich dat ook wel impliciet en komt daar een deel van de weerstand vandaan.

“Thuiswerken is heel duur want ik moet voor iedereen een complete thuiswerkplek inrichten”

Doembeeld: Dubbele werkplekken voor iedere medewerker, zowel op kantoor als thuis – dus dubbele kosten

De thuiswerkplek is een heikel issue voor veel bedrijven. Inderdaad is het zo dat een medewerker die structureel minimaal een dag per week vanuit huis werkt recht heeft op een veilige en gezonde werkplek thuis. Eentje die voldoet aan de ARBO regels dus. Dat betekent echter niet dat je als werkgever voor iedere thuiswerker een complete thuiswerkplek moet inrichten. Vaak is het voldoende om medewerkers goed voor te lichten over de eisen waaraan hun werkplek moet voldoen, ondersteuning te geven bij de evaluatie van hun huidige situatie en eventueel een financiële faciliteit te bieden bij het op orde brengen en houden van een goede werkplek thuis. Al met al is een werkplek thuis stukken goedkoper dan een plek op kantoor die gemiddeld 10 tot 12K Euro per jaar kost. Uiteraard is het vanuit kosten oogpunt wel van belang dat medewerkers die structureel (een deel van hun tijd) vanuit huis werken niet ook nog een full time werkplek op kantoor ter beschikking houden. Met flexibele kantoorconcepten en een goede ICT infrastructuur ondervang je dat en kun je kosten besparen met de inzet van thuiswerken.

Op deze plek doe ik verslag van een aantal voorbeelden. Dit is deel 2. Een interview met Hans van Helden, organisator van de Roadshow van ZZP BV. Lees hoe hij is geboeid door verschuivend denken over werkomstandigheden: “Steeds meer ZZP’ers verlaten hun zolderkamers en beseffen het belang van toegang tot netwerken en informatie”.

Wat is ZZP BV?

“In Amersfoort werken tenminste 4.500 zelfstandige ondernemers. Tezamen vormen ze feitelijk het grootste bedrijf. Gemeente Amersfoort wil met het project ZZP BV deze ondernemers steunen. Met bedrijfsvoering en ontwikkeling van hun onderneming. Het project loopt van 2009 tot 2012 en geldt als landelijk voorbeeldproject. Er is door ‘Den Haag’ een miljoen euro subsidie verstrekt voor de looptijd van drie jaar. We hebben veel experimenteerruimte. Normaal gesproken liggen uitkomsten van een subsidieproject bij aanvang al vast. Dit keer gelukkig niet. Onze aanpak is expliciet anders: eerst luisteren naar de doelgroep en dan realiseren wat nodig blijkt. De roadshow waarin we ZZP’ers hebben opgezocht is onlangs afgerond, met wat dat heeft opgeleverd zijn we nu concreet aan de slag.”

Wat is jouw rol?

“Mijn bedrijf, Van Helden & Partners, organiseert de roadshow in opdracht van projectleider Rich Hooff van ZZP BV en van Wethouder dhr. Boeve van Economische Zaken. Per project stel ik altijd een passend team van freelancers samen. In dit geval een gelegenheidsalliantie van achttien zelfstandige ondernemers uit Amersfoort. Zodoende is ZZP BV een project voor èn door ZZP’ers. We merken daarom ook zelf hoe moeilijk die positie soms is, wat je allemaal zelf moet regelen en hoe kwetsbaar je bent in tijden van crisis.”

Concrete ZZP-behoeften?

“We willen de komende twee jaar uitvinden wat de succesfactoren van zelfstandige professionals zijn. En daar invulling aan geven. Gaat het erom wie je bent, wie je kent of wat je kunt? Overigens, dè ZZP’er bestaat niet. Het maakt nogal verschil of je in de Bouw werkt of in de Dienstverlening. Er zijn tijdens de roadshow drie belangrijke en generieke behoeften naar voren gebracht: deelname aan collectieve regelingen, beschikbaarheid van flexplekken en netwerken die bijdragen aan omzetvergroting.”

Collectieve regelingen

“Grote bedrijven kunnen door hun omvang voordelige collectieve contracten met dienstverleners afsluiten. Voor ziektekosten en het wagenpark bijvoorbeeld. Voor een zelfstandige is het afsluiten van één zo’n contract vaak al een hoofdpijndossier. Dat geldt voor zorg- en arbeidsongeschiktheidsverzekeringen, maar ook voor zoiets als een lease-auto. ZZP’ers zouden heel graag meeliften op collectieve contracten. En wat blijkt? Er is grote interesse bij dienstverleners in het bedienen van deze doelgroep. We zitten inmiddels in de laatste fase van offertetrajecten. De volgende stap is het daadwerkelijk aanbieden van diverse mantelovereenkomsten waarop ZZP’ers kunnen intekenen.”

Flexplekken

“Een tweede belangrijke wens is eenvoudig en flexibele toegang tot ruimte om te werken, presenteren en te ontmoeten. Zo’n 20% van de ZZP’ers heeft hieraan behoefte, anderen werken op locatie bij opdrachtgevers. Dit blijkt uit een wijkgerichte inventarisatie, uitgevoerd in samenwerking met coöperaties. Concrete invulling wordt gegeven met het project Discover! In het Oliemolenkwartier wordt een nieuw gebouw ontwikkeld. De hipste en meest aantrekkelijke plaats om te werken voor creatieve ondernemers. Het is een duurzaam en ‘mobiel’ gebouw. Een grensverleggend project voor Amersfoort. We willen daar onder andere voor 200 ZZP’ers een flexibele werkplek realiseren.”

Netwerken

“ZZP’ers zijn niet alleen, maar met velen. Die kracht komt echter alleen naar boven door goed met elkaar te netwerken. Sommige sectoren doen dit al van nature, andere minder, zoals de Bouw. Om dit proces te faciliteren worden nu concrete acties uitgevoerd. Zo is er 1 maart een netwerkborrel waar ondernemers van de 100 grootste Amersfoortse bedrijven ZZP’ers ontmoeten. Veel bedrijven werken nog graag met vast personeel en raamcontracten voor inhuurkrachten. Ondanks de voordelen van het werken met zelfstandige professionals hebben veel organisaties last van koudwatervrees. Daar helpen we ze graag vanaf. De bijeenkomst is een initiatief van wethouder Boeve en is in samenwerking met ondernemersverenigingen tot stand gekomen.”

Zijn deze behoeften nooit eerder onderzocht?

“Niet zo geografisch ingezoomd als nu. Daarnaast betrekken wij àlle ZZP’ers en niet alleen kenniswerkers. Er is wel al macro-economisch onderzoek gedaan. Arjan van den Born heeft een proefschrift geschreven over freelancers en de toekomstige uitdagingen van kennisorganisaties. Hij is inmiddels werkzaam aan de Universiteit van Antwerpen en binnenkort ook in Utrecht. We hebben met hem contact en maken dankbaar gebruik van zijn inzichten.”

Tot slot, welk verband zie je met Het Nieuwe Werken?

“Ik ben op het ogenblik erg geboeid door de verschuivingen in het denken over werkomstandigheden. Steeds meer ZZP’ers stellen het ideaal van het voornamelijk werken op hun zolderkamer ter discussie. Ze krijgen oog voor de kwetsbaarheid daarvan en beseffen dat je onderdeel moet zijn van netwerken, toegang moet hebben tot informatie. Hoe dat zich precies ontwikkelt is nog niet duidelijk: welke communicatie gaat via sociale media, waarvoor wil je elkaar in de ogen kunnen kijken, wat is de meerwaarde van bijeenkomsten? Hoeveel tijd trek je uit voor die verschillende manieren van communiceren? Ik denk dat we met elkaar de komende jaren toegroeien naar een aantal ‘slimme dagindelingen’ voor ZZP’ers. Natuurlijk zullen die per beroepsgroep verschillend zijn.”

Ben je zelf ZZP’er? Wat zijn jouw uitdagingen en succesfactoren?

Voor werknemers op afstand

Eén van de service robots met een duidelijke toepassing die momenteel ontwikkeld worden is namelijk de Texas robot van Willow Garage. Toen bij Willow Garage een nieuwe engineer kwam werken die op afzienlijke afstand van het bedrijf woont bedacht het bedrijf de Texas robot om de nieuwe werknemer op afstand aanwezig te laten zijn. De Texas robot is voorzien van een LCD scherm op een paal die op wieltjes staat en is verder voorzien van een camera en speakers (zie afbeelding). Op het LCD scherm is de werknemer die op afstand werkt te zien.

De werknemer kan vanuit huis, of vanuit welke plek dan ook, zelf de robot besturen en laten rondrijden door het bedrijf. Op het scherm is zijn gezicht te zien en door middel de camera kan de bestuurder van de robot zien wat er in het bedrijf gebeurt. Dit filmpje laat goed zien hoe de Texas robot werkt:

Verbonden via techniek

Volgens de medewerkers van Willow Garage heeft de Texas robot ervoor gezorgd dat de medewerker op afstand goed verbonden blijft met de overige medewerkers. Via de Texas robot kan de medewerker op afstand deelnemen aan besprekingen, vragen stellen, maar ook een praatje maken als hij iemand in de gang ‘tegenkomt’. Zo maakt hij echt deel uit van het team ook al is hij bijna nooit fysiek aanwezig op het bedrijf.

Willow Garage doet momenteel onderzoek naar de effecten van meerdere Texas robots binnen een bedrijf. Zou het nog steeds werken als niet één maar een flink aantal medewerkers via een robot ‘aanwezig’ is? Ik denk dat er zeker een maximum zit aan het percentage medewerkers dat via een robot aanwezig is ten opzichte van dat wat fysiek aanwezig is. Of zouden we in de toekomst allemaal als robots rondrijden of lopen in een andere wereld en wordt Avatar toch werkelijkheid?

Om dit te kunnen doen is leren een essentieel onderdeel, vakinhoudelijk maar ook vaardigheden. Organisaties besteden hier veel geld en tijd aan om ervoor te zorgen dat de medewerkers de juiste competenties hebben, zodat ze hun werk zo goed mogelijk kunnen doen (zodat uiteindelijk de klant die producten en service krijgt die hij verwacht).

Werkgevers besteden gemiddeld tussen de 2 en 3% van het bruto salaris aan trainingen en opleidingen. Maar wordt het geleerde ook toegepast in de praktijk?
Of nog belangrijker: zorgt het geleerde ervoor dat het werk beter wordt uitgevoerd?

Omgeving belangrijk voor leereffect

Uit onderzoek van Universiteit Twente is gebleken dat het leereffect met name wordt beïnvloed door omgevingsfactoren; de mate van autonomie en het organisatieklimaat. De praktijk wijst uit dat het juiste organisatieklimaat de dominante factor is op het lerende vermogen van een werknemer (op de werkplek).

Op welke factoren van het organisatieklimaat moet je letten bij Het Nieuwe Werken?

Uit onderzoek en praktijk komen een aantal aspecten naar voren waar aandacht aan besteed moet worden. Deze factoren staan niet opzichzelf maar hebben een onderlinge relatie. De items die naar voren komen zijn:

• Transparantie
• Vertrouwen
• Leiderschap
• Verantwoordelijkheid
• Kennisontwikkeling

Case: leren en zelfsturende teams

Een jaar geleden heb ik zelfsturende teams ingericht op de facturatie afdeling bij een grote telecom organisatie. Een zelfsturend team is een manier van werken die past binnen de gedachten van Het Nieuwe Werken. De randvoorwaarden komen voor een groot deel overeen, zeker als je kijkt naar de veranderaanpak en het organisatieklimaat.

Aanleiding voor inrichting zelfsturende teams: Kostenreductie leidde tot een reorganisatie waarbij 40% van de werknemers werden ontslagen. Dit betekende dat met 40% minder capaciteit dezelfde productie gehaald moest worden. De inhoud van de werkzaamheden veranderde niet. Het waren dezelfde systemen, dezelfde mensen (alleen minder) en dezelfde werkzaamheden. De productiviteit moest dus bijna met een factor 2 omhoog.

Om de productiviteit te laten stijgen werd besloten om de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie neer te leggen en de managementlijnen zo kort mogelijk te houden (45 mensen 1 manager). Doelstelling was dat werknemers van elkaar ‘best practises’ zouden leren en creatief naar de processen en werkzaamheden zouden kijken om efficiënter te werken. Wat er direct veranderde was dat er geen targets per werknemer werd afgesproken maar het team verantwoordelijk was voor het eindresultaat.

De uitdaging was dat medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid zouden gaan nemen binnen hun team. Hiervoor moesten ze leren elkaar op een goede manier feedback te geven en hun werkzaamheden transparant te maken. Dit was voor veel werknemers ongemakkelijk en soms ook confronterend. Een essentiële randvoorwaarde was dat medewerkers elkaar vertrouwen en dat er ruimte is om fouten te maken. In eerste instantie wilden de medewerkers getraind en gecoacht worden zowel op individueel niveau als op groepsniveau.

Mens centraal

We hadden ervoor gekozen om vanaf het begin de mensen erbij te betrekken. De werknemers gaven zelf invulling en vorm aan de zelfsturende teams, ze moeten het uiteindelijk ook zelf doen. Er werd een proces ingericht om geregeld informatie uit te wisselen tussen de verschillende teams en vestigingen. Doel kennis delen: “Hoe doen jullie het” en “Wat werkt wel en wat werkt niet”.

Door een vinger aan de pols te houden, werknemers met veel invloed te coachen en het vertrouwen te geven dat de teams zelfstandig konden werken en beslissingen nemen, ontstond er langzaam een open sfeer. Werknemers vonden het steeds minder moeilijk om elkaar feedback te geven. Sterker nog, het was steeds logischer dat iemand een slimmere manier van werken met zijn collega’s zou delen! Nieuwe inzichten werden gedeeld en er werd een proces ingericht waarbij alle ideeën en suggesties werden opgevolgd. In de individuele afspraken werd opgenomen dat iedereen minimaal 3 ideeën per jaar aan zou dragen.

Na 6 maanden was de evaluatie. Het resultaat was er. Medewerkers vonden het prima dat individuele en team prestaties(?) op een bord stond, zodat iedereen kon zien waar eventueel bijgesprongen moet worden. Suggesties en ideeën, hoe klein ook, werden aangedragen. En niemand vond het nodig om een training te volgen. De medewerkers namen de verantwoordelijkheid voor de productie, waarbij ze ook aangaven wanneer er dingen moesten veranderen waar ze geen directe invloed op hadden. Het belangrijkste: de productie was gestegen met 75%. Dit was onvoldoende, maar door de pieken op te vangen met externe medewerkers kon de productie op het juiste niveau blijven.

Conclusie

Het leren van vaardigheden en competenties is zeer belangrijk om het werk goed te kunnen doen. Maar het rendement wordt voor het grootste gedeelte bepaald door de omgevingsfactoren. Dit betekent niet dat het organisatieklimaat ‘klaar’ moet zijn wanneer er (elementen) van Het Nieuwe Werken geïmplementeerd worden.

Wel zal er bewustwording moeten zijn in welke mate de organisatiecultuur aansluit bij de doelstellingen. Vervolgens zal er een plan gemaakt moeten worden welke organisatiekenmerken veranderd moeten worden zodat deze opgenomen kunnen worden in de veranderstrategie. En zoals bij elke cultuur- & gedragsverandering, zijn visie, de tijd voor dingen nemen en consistent leiderschap de factoren die het succes bepalen…

Mijn huisadvocaat, een dame die niet bij naam genoemd wil worden (zoals u zult begrijpen als u dit stuk uitleest) vertelde mij het volgende voorval. De advocaat in kwestie bedient MKB ondernemers vanuit een kleine, succesvolle praktijk in Amsterdam. Zij komt uit Limburg en besloot onlangs dat zij terug wilde naar haar roots en kocht daarom een leuke woning in de buurt van Maastricht. Zakelijk gezien zou dit geen goede move zijn, want haar klantenkring bevindt zich voornamelijk in de Randstad. Maar niet getreurd, mijn advocaat had natuurlijk (via mij!) ook gehoord van Het Nieuwe Werken en bedacht dat zij vanuit Maastricht prima in staat zou zijn om haar klanten in Amsterdam e.o. te bedienen. Zij zou 2 dagen per week in Amsterdam vertoeven en de andere dagen in Maastricht. Zij vertelde mij heel enthousiast over haar plannen en benadrukte dat de meeste van haar contacten met haar clienten toch via telefoon en email gaan.

Slim als zij is, bedacht zij dat het wel verstandig zou zijn om voor de buitenwereld nog een kantooradres in Amsterdam aan te houden via een bevriende advocaat in Amsterdam waar ze veel mee samenwerkt. Zij had nu als het waren twee vestigingen, één in Maastricht en één in Amsterdam.

Enkele weken later sprake ik mijn advocaat, zij was ziedend van woede. Zij was namelijk berispt door de Orde van Advocaten. De reden was dat er in de ‘wet’ van de Orde van Advocaten is vastgelegd dat een advocaat een fysieke kantoorlocatie moet hebben met daarop de naam van zijn / haar firma. Een virtuele vestiging is niet geoorloofd. Zij moet nu haar Amsterdamse praktijk opdoeken, anders mag zij geen advocaat meer zijn.

Kennelijk is het voor de Orde van Advocaten niet van belang dat een advocaat uitstekend werk aflevert en zeer goed bereikbaarheid is voor haar cliënten. Het hebben van een bedrijfspand heeft blijkbaar prioriteit boven het resultaat. Vind je het gek dat het niet zo goed gaat in de advocatuur. Snijden in de vaste kantoorkosten zou immers een mooie manier zijn om de crisis door te komen.