In dit tweede deel komen onduidelijkheid over wie verantwoordelijk is voor de HNW-handhaving, haperende ICT-voorzieningen, de bestaande bedrijfscultuur en het onnodig vast blijven houden aan algemene regels aan bod.

Onbekend wie verantwoordelijk is voor HNW-handhaving

Zeker in de beginfase na de invoering van HNW blijken er veel zondaars. Dit varieert van het claimen van werkplekken, het niet opgeruimd achterlaten van de werkplekken, het onnodig lang parkeren van privé-spullen op werkplekken waar je fysiek even niet bent. Maar ook anderen storen door hard te praten, bellen vanaf de werkplek en ga zo maar door.

Fraaie trainingen waarin men elkaar leert op dit soort gedrag aan te spreken ten spijt, blijken medewerkers vaak van hun leidinggevende te verwachten dat hij ze wel aanspreekt. Tegelijkertijd willen leidinggevenden juist niet als politieagent optreden. Dit ping-pong gedrag leidt er uiteindelijk toe dat er niets gebeurt. De top van de organisatie zal hierin duidelijk moeten zijn en aan moeten geven wie verantwoordelijk is voor de handhaving van het concept.

Haperende ICT-voorzieningen

Gemiddeld zijn medewerkers nu meer dan 30 minuten per werkdag kwijt aan het oplossen van storingen die veroorzaakt worden door de automatisering. Het aantal storingen vanaf andere plekken dan de kantoorwerkplek verdubbelt dit aantal minuten al snel. Daarom is de zorg voor een optimaal werkende ICT-omgeving fundamenteel voor het slagen van een HNW-project.

Vasthouden aan controle op aanwezigheid en niet sturen op resultaten

Loslaten blijkt doorgaans niet de sterkste eigenschap van een leidinggevende. In de praktijk van HNW blijken leidinggevenden zeer sterk vast te houden aan het controleren op basis van aanwezigheid. Logisch, want dat is men al zo lang gewend. Vervelend is dat aanwezig zijn niets zegt over wat er uit de vingers van medewerkers komt.

Sterker nog, uit wereldwijd onderzoek van het Californian Institute of Technology blijkt dat 60% tot zelfs 70% van de aanwezige tijd niet wordt besteed aan het werken aan de doelen waarvoor men is binnengehaald. De oorzaken van deze waste zijn legio en veel erger dan iedereen denkt. We praten vooral over West Europa en de Verenigde Staten. Zelfsturing, vrijheid van handelen en vooral het scherp formuleren van de doelstellingen waarvoor je uiteindelijk iemand hebt binnengehaald, helpen enorm om dit percentage aanzienlijk te verbeteren.

Het Nieuwe Werken biedt daartoe uiteraard grote kansen. Als medewerkers scherp weten waarvoor ze zijn binnengehaald, gaan ze gerichter te werk en is controle minder frequent nodig. Frequent overleg om te bezien of targets gehaald (kunnen) worden blijft wel noodzaak. Alleen dat ook echt doen, blijven veel leidinggevenden – vooral als ze dat al lang heel anders gewend zijn – erg moeilijk vinden.

Bestaande bedrijfscultuur

De machinebureaucratie – zoals Mintzberg die noemde – is een type organisatie die stevig remmend werkt op de overgang naar Het Nieuwe Werken. Als je graag vasthoudt aan wat je hebt. Als zekerheid een dominante waarde is in jouw denken en werk. Als het volgen van processen en regels bepalend is. Dan is veranderen minder eenvoudig dan op het moment dat je werkt in een organisatie waar gisteren per definitie anders is dan vandaag. Waar meeveren met klanten de huisstijl is en waar men niet procesgericht gestuurd wordt door procedures en regels. Als men gewend is weinig op kantoor en veel bij opdrachtgevers te werken, is het uiteraard veel gemakkelijker stappen te zetten in de Nieuwe Werk richting. Kortom de bestaande cultuur is zeer bepalend voor de snelheid waarmee men over kan stappen op Het Nieuwe Werken.

De gevolgen in machinebureaucratieën zijn vaak goed zichtbaar tijdens het verandertraject. Men concentreert zich niet meer op de cultuurverandering (omdat dit toch kennelijk niet zo snel gaat) maar op de ICT-aanpassingen of, erger nog, op het aanpassen van het gebouw en de inrichting. Vervolgens gaat men achteruit zitten onder het motto “we zijn klaar”, zich niet realiserend dat de echte veranderingen dan nog moeten beginnen. Een succesvolle invoering van HNW hangt immers van drie zaken af: De bricks, de bytes en vooral behaviour; de gedragsveranderingen (voor ongeveer 70%) die zich tussen de oren van mensen afspelen.

Onnodig vast blijven houden aan algemene regels

Eén van de grootste overeenkomsten tussen mensen is dat ze zo enorm verschillen. Als je meer kinderen hebt, leer je dat thuis: Je dochter kan al op haar derde alleen de straat over, je zoon pas op zijn vierde. De verkoper die echt succes heeft, veert mee met de klant. De ene klant weet eigenlijk al lang wat hij wil kopen, de ander smeekt om een advies van de verkoper. Ook docenten kunnen daarover meepraten als ze meeveren met de leerstijlen van hun leerlingen.

En dan bij leidinggeven. Gelukkig kennen we daar de term situationeel leidinggeven. Stringent aansturen bij niet-kunners en niet-willers. En loslaten – maar wel op een afstandje een oogje in het zeil houden bij degenen die het wel kunnen en willen, zijn gemeengoed. In de meeste functies, zo niet in alle, is tijd- en/of plaatsonafhankelijk werken mogelijk. Bied dan ook die ruimte en gebruik geen – vaak onnodige – regeltjes. Durf tegelijkertijd rustig een keer nee te zeggen tegen het werken op een andere plek als daar legitieme redenen toe bestaan. Dit is geen willekeur, maar meeveren met wat medewerkers kunnen en willen.

Dit was het tweede en laatste deel van de reeks over de mislukkingen van HNW deels afkomstig uit het boek Het Nieuwe Werken: Hype of blijver? Dit boek heb ik samen met zes andere auteurs geschreven die nauw betrokken en soms verantwoordelijk waren voor de invoering van HNW in hun organisatie. Onze conclusie is eenduidig: HNW is geen hype, maar een blijver die zorgt voor een omslag in ons denken in een mate zoals we dat al ruim een eeuw niet meer hebben meegemaakt.

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

In plaats van kennis te delen door een expert te raadplegen kun je die expert ook stimuleren om zelf zijn kennis op te schrijven. Dan kan onder andere in de vorm van een wiki of een blog. De wiki heeft het voordeel dat er meerdere mensen aan kunnen werken.

Kennis als onderscheidend vermogen

Kennis vormt in de huidige kenniseconomie het onderscheidend vermogen van elke organisatie. Hoe frustrerend is het dan als deze kennis zich vooral bevindt in de hoofden van de medewerkers en dus aan het einde van elke werkdag door het poortje naar buiten loopt? En morgen misschien helemaal niet meer terugkomt? Zou het niet mooi zijn als je deze kennis op de één of andere manier kunt vastleggen?

Kijk eens wat ik weet!

Veel organisaties hebben met dit in het achterhoofd in het verleden stevig geïnvesteerd in allerlei kennismanagementsystemen. Vaak met teleurstellend resultaat, omdat medewerkers niet of nauwelijks bereid blijken hun kennis in dergelijke systemen vast te leggen. Het betekent extra werk en vaak hebben ze er nauwelijks profijt van.

Toch blijkt uit een site als Wikipedia dat mensen best bereid zijn om hun kennis te delen. Het gaat bij die site ook niet om de financiële beloning, maar vooral om de erkenning van hun expertise en autoriteit: ‘Kijk eens wat ik allemaal weet.’ Als je dit ook binnen de organisatie voor elkaar krijgt, ben je al een heel eind.

Gemak dient de mens

Het belangrijkste daarbij is dat je de wiki een integraal onderdeel maakt van het werk. Het moet geen extra taak zijn, maar de kennis moet zich vormen terwijl je aan projecten werkt of een offerte schrijft. Het grote voordeel van wiki’s is namelijk dat je er gemakkelijk gezamenlijk aan kunt werken. Je kunt bovendien vrij eenvoudig tussendoor overleggen, en als je er functies als chat en het smoelenboek aan toevoegt, wordt het helemaal een integraal onderdeel van je interne kennisportal. Het zou ook vanuit één zoekscherm doorzoekbaar moeten zijn, zodat je niet voortdurend hoeft te schakelen van het ene scherm naar het andere.

Tweerichtingsverkeer

Kijk goed naar de opzet van Wikipedia. Om te beginnen is het een not for profit-site: het doel van de site is om zo veel mogelijk goede informatie te verzamelen en niet om zo veel mogelijk winst te maken. Als de organisatie dit wel zou proberen te doen, zou het snel afgelopen zijn met de vrijwillige bijdragen van de schrijvers. Mensen zijn best bereid om alleen voor de eer hun kennis te delen, maar niet als de oprichters er vervolgens schatrijk mee worden.

Met andere woorden: delen is altijd tweerichtingsverkeer. Als medewerkers hun kennis delen en een paar managers van de onderneming strijken vervolgens vette bonussen op, dan is het snel gedaan met dat delen. Maar als de hele organisatie ervan profiteert, is de kans groter dat het wel gaat lukken.

Maak er iets moois van

Wikipedia heeft nog een aantal andere kenmerken die het kennisdelen stimuleren. Zo worden op de homepage de meest recente artikelen uitgelicht, worden actuele items naar voren gehaald en worden gebruikers geprikkeld de verschillende bijdragen te lezen door rubriekjes als ‘Wist je dat?’ en ‘Etalage’. Voor je eigen organisatie zou je zelf rubriekjes en thema’s kunnen bedenken. Dat vergt weliswaar wat redactie, maar komt het gebruik zeker ten goede.

Volgende week recept 38: Ga bloggen; pittige blogsaté. Lees het vorige recept: Deel je kennis; savoir participé, of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

In de afgelopen jaren heb ik veel organisaties bezocht die Het Nieuwe Werken – of grote onderdelen daarvan – hebben ingevoerd. Soms ging het voortreffelijk, soms leidde het tot (volslagen) mislukkingen. In twee blogdelen behandel ik de toppers die vaak de oorzaak zijn van de mislukkingen. In dit eerste deel komen een gebrekkige focus op klantgerichtheid, het ontbreken van voorbeeldgedrag, het veel te veel blijven gebruiken van papieren documenten en het onjuist gebruik van werkplekken aan bod. Hieronder eerst de hoofdlijnen.

1. Klanten worden er niet beter van. Sterker nog de klantgerichtheid loopt terug.
2. De top van de organisatie geeft het verkeerde voorbeeld.
3. De organisatie blijft veel te veel papier gebruiken.
4. Eigen werkplekken blijven bezetten in plaats van werkplekken als flexplekken te gebruiken.
5. Het is niet duidelijk wie verantwoordelijk is voor de handhaving van de nieuwe HNW-spelregels.
6. De ICT-voorzieningen haperen te vaak.
7. Leidinggevenden houden vast aan controle op aanwezigheid en sturen niet op resultaten.
8. De cultuur blijft gebaseerd op zekerheid, stabiliteit, regels en processen.
9. Er worden onnodige verschillen gemaakt tussen medewerkers qua faciliteiten voor HNW.

Klanten worden er niet beter van

Het Nieuwe Werken is primair bedoeld om klanten beter te bedienen. Dit is een mooi streven, maar in de praktijk blijken slechts enkele organisaties succesvolle resultaten op dit gebied te kunnen melden. Soms blijkt dat HNW eigenlijk alleen maar is ingevoerd om medewerkers te vertroetelen. Zij gaan bijvoorbeeld op een vaste dag in de week thuis werken. Dat spaart een dag crèche. Als medewerkers het om dat soort redenen doen, ontstaat er alleen maar meer wantrouwen bij de leiding en het management en is de spiraal in omkeerde richting ingezet. Het einde van HNW is dan snel nabij.

Top van de organisatie geeft het verkeerde voorbeeld

In veel organisaties blijkt de directie Het Nieuwe Werken wel te zien zitten, maar niet de bereidheid te hebben de eigen kamer op te geven of regelmatig van werkplek te wisselen. Ook afstand nemen van een vaste telefoonlijn of zonder papier werken is prima voor anderen, maar niet voor hen. En zoals zo vaak; goed voorbeeld doet goed volgen. Maar slecht voorbeeld ook.

In veel organisaties verloopt het invoeringsproces met dergelijke horten en stoten. Wat is immers makkelijker voor een medewerker dan te zeggen dat zijn leidinggevende of directeur het ook niet doet? Dus waarom zou hij dan wel? Een betere reden om niet mee te doen is bijna niet te vinden. Dus ook de medewerker claimt zijn vaste werkplek en dus is Het Nieuwe Werken om zeep.

Veel te veel papier blijven gebruiken

Papier wordt opgeslagen in mapjes. Mapjes verdwijnen in ordners. Ordners in kasten of lades. Dus zoekt men al snel een (vaste) werkplek bij dat papier. Thuis – of elders – werken is ook onhandig. De papieren liggen immers op kantoor. Papier is de dood voor het HNW-concept. Als er een ding snel vast moet liggen bij de invoering van HNW dan is het de visie hoe de organisatie – meestal in stappen – van papier af wil komen. En omdat we er zo verknocht aan zijn, is enige aandrang daarbij vaak op zijn plaats.

Eigen werkplek blijven bezetten

Mensen zijn gewoontedieren en zoeken erg graag een plekje bij hun directe collega’s. Er zijn HNW-organisaties waar mensen alsmaar vroeger beginnen om maar verzekerd te zijn van hun vaste plek. Het is echter erg nuttig om af en toe juist eens tussen medewerkers van andere afdelingen te werken en te leren wat ze daar doen en hoe en waarom ze zo werken. Begrip voor de wijze van werken op andere afdelingen neemt er door toe.

Nieuwe mensen leren kennen is eigenlijk ook heel leuk. HNW biedt die mogelijkheden en geeft – in latere fases – vaak mogelijkheden om zaken met andere afdelingen veel gemakkelijker af te stemmen. Het is daarnaast zaak om medewerkers te vragen elke dag na te denken over de soort werkzaamheden die ze die dag gaan verrichten en een werkplek te zoeken die daarmee in overeenstemming is. Flexibel en snel wisselen van werkplek zorgt voor een optimaal gebruik van alle fraaie nieuwe faciliteiten die een HNW-organisatie biedt.

In het volgende deel komen onduidelijkheid over wie verantwoordelijk is voor de HNW-handhaving, haperende ICT-voorzieningen, de bestaande bedrijfscultuur en het onnodig vast blijven houden aan algemene regels aan bod

Bovenstaande punten komen onder andere uit het onlangs verschenen boek Het Nieuwe Werken: Hype of blijver? Dit boek heb ik samen met zes andere auteurs geschreven die nauw betrokken en soms verantwoordelijk waren voor de invoering van HNW in hun organisatie. Onze conclusie is eenduidig: HNW is geen hype, maar een blijver die zorgt voor een omslag in ons denken in een mate zoals we dat al ruim een eeuw niet meer hebben meegemaakt.

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

Samenwerken met medewerkers buiten de eigen afdeling komt steeds meer voor. Om een collega te kunnen vinden met een bepaalde expertise, is het gebruik van een digitaal smoelenboek aan te bevelen. Maar wat zet je daar allemaal in?

Maak het bruikbaar voor de individuele medewerker

Bijna elke grote organisatie heeft een smoelenboek en in bijna elke organisatie leidt het een zieltogend bestaan. Ontbrekende foto’s, beschrijvingen van medewerkers die al vijf jaar geleden het bedrijf hebben verlaten en profielen die niet veel meer om het lijf hebben dan het verplichte cv en wat nietszeggende hobby’s. Maar ook al is het in de meeste organisaties geen succes, dat wil niet zeggen dat je er niks aan hebt. Sterker nog: het is meestal geen succes omdát je er niks aan hebt. Omdat één of andere HR-consultant heeft bedacht dat het hebben van een smoelenboek goed is voor het groepsgevoel, maar niet heeft nagedacht over wat de individuele medewerker eraan heeft. Dus moet je ervoor zorgen dat hij er wel wat aan heeft, dan wordt het vanzelf een succes.

Vul het met expertise

Dus wat heeft de individuele medewerker aan een smoelenboek? Het is natuurlijk handig als je je collega’s een beetje leert kennen, maar dat doe je toch liever persoonlijk en slechts met een beperkt aantal mensen, zoals degenen op je afdeling. Vaak is dat genoeg om je werk te doen. Tenzij je samenwerkt met mensen van andere afdelingen, bijvoorbeeld omdat de vraagstukken waar je aan werkt tamelijk complex zijn en de inzet van diverse disciplines vragen. Die mensen hoef je dan niet heel goed te kennen, maar je wilt wel weten wat hun expertise is zodat je kunt inschatten of je daar wat aan hebt. Andersom geldt voor de kenniswerker dat hij wil blijven groeien en interessante projecten wil doen. Ook voor hem is het dus interessant om zich te profileren in het smoelenboek, zodat anderen hem weten te vinden wanneer ze een interessante klus hebben.

Jezelf vermarkten op een intern LinkedIn

Zie het smoelenboek als een interne LinkedIn: ik ben die en die, ik heb dat en dat gedaan en ik ben vooral geïnteresseerd in projecten op het gebied van… vul maar in. Net als bij LinkedIn kun je jezelf met het smoelenboek op de kaart zetten; je maakt als het ware een brochure van jezelf, zodat je de meest interessante opdrachten kunt binnenhalen. Jezelf vermarkten wordt namelijk steeds belangrijker, ook intern. Dit betekent ook dat je het digitale smoelenboek moet inrichten met dit in je achterhoofd. Het gaat allang niet meer om een foto en een leuk, ‘spontaan’ verhaaltje over wie je bent. Nee, het gaat erom jezelf aan te prijzen. Of anderen jou te laten aanprijzen (recommendation). Kijk maar eens goed hoe LinkedIn is opgebouwd: dat is wat je ook intern nodig hebt.

Speciale software

Er is allerlei social software (bijvoorbeeld Yammer en SocialCast) op de markt die daarin kan voorzien. Het mooist is een systeem dat automatisch bijhoudt wat jij ‘aanraakt’. Dus als jij een project doet bij een bepaalde klant, wordt dit automatisch bijgeschreven in je profiel. En als je een collega helpt die met een specifieke vraag zit, krijg je automatisch een aanbeveling wegens ‘goed gedrag’. Voor een dergelijke beloning zijn de meeste mensen echt wel bereid om hun profiel in het smoelenboek up-to-date houden.

Het belangrijkst voor jou is dat je je bewust bent van de noodzaak om jezelf te profileren. En dat je iedereen binnen je organisatie daar ook van bewust maakt, bijvoorbeeld door inderdaad de meest interessante opdrachten te geven aan degene die de meeste aanbevelingen heeft. Je zult zien: het “smoelenboek” wordt de meest geraadpleegde interne online software.

Volgende week recept 36: Deel je kennis; savoir participé. Lees het vorige recept: Ga chatten; kletskoeken, of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

De wereld staat soms een beetje stil en dit zie je het beste bij bepaalde overheidsorganen. Maak eens een afspraak met hen en praat er eens mee. De denkwijze, processen, klantvriendelijkheid, communicatie en de gecreëerde afhankelijkheid; het is overgeleverd gedrag vanuit een industrieel tijdperk.

Jonge ambtenaren zien weinig toekomst binnen overheid

De gemiddelde leeftijd van rijksambtenaren bijvoorbeeld, die stijgt bijna elk jaar. Er komt dus haast geen jonge ambtenaar meer naar binnen. In het bedrijfsleven is ongeveer 20% ouder dan 50 jaar. Binnen de rijksoverheid is dit haast het dubbele! Het aantal medewerkers tot 30 jaar maakte in 2010 8% uit van het personeelsbestand van de overheid. Juist in deze combinatie, met daarbij nog de huidige bezuinigingsrondes en het last-in-first-out-principe, maakt het al tot een zeer zorgelijke situatie.

Daarbij komt dat uit een onderzoek van Boer & Croon (2012) blijkt dat 40% van de jonge ambtenaren onder de 40 ontevreden is over de eigen carrièremogelijkheden bij de overheid. ‘Ze ergeren zich aan de hiërarchische structuur en cultuur en aan de passieve houding van leidinggevenden. En ze stuiten op een grijs plafond: oudere ambtenaren blijven lang in hun functie zitten waardoor jongere collega’s moeilijk kunnen doorstromen.’

Al met al zorgt dit ervoor dat de overheid geen aantrekkelijke werkgever is voor jong talent. En het lijkt alleen maar een kwestie van tijd dat na de recessie de nog aanwezige jonge ambtenaren het waarschijnlijk buiten de overheid gaan zoeken. Maar helaas dringt deze werkelijkheid op de één of andere manier nog niet door tot de strategische beslissers en richten ze zich liever op (andere) aspecten.

2.0-oplossingen voor alles

Zoals op het gebruik van nieuwe tools. Die kun je kopen om in te zetten en bieden resultaat op de korte termijn. Makkelijk en eenvoudig. De vele activiteiten op het gebied van social media of ambtenaar 2.0 zijn daar voorbeelden van. Het lijkt wel alsof de hype de overheid heeft overgenomen. Bijna nergens wordt meer tijd besteed aan het volgen van 2.0-initiatieven dan bij de overheid. En vele sociale middelen als Twitter, Yammer, Prezi en LinkedIn komen voorbij.

Uitdaging: Ambtenaren die communiceren via social media

Maar sinds wanneer helpt de inzet van diverse social media-kanalen mee aan het blootleggen van de werkelijke ambities en uitdagingen bij de overheid? De inzet van dergelijke nieuwe media past toch al lastig bij een op leeftijd zijnde doelgroep. Plus, het kost allemaal tijd en hadden ze daar al niet te weinig van?!

Transparantie lijkt voor de overheid het toverwoord te zijn. Want als het transparant is, dan zal het wel goed zijn! Erna Scholtes noemt transparantie eerder een verhullend dan een verhelderend begrip en heeft er een interessant onderzoek naar gedaan. Maar sinds wanneer dienen individuele ambtenaren te communiceren met burgers? En is dit eigenlijk wel wat burgers verwachten? Ambtenaren communiceerden in het verleden al weinig tot niet en dit was toen ook geen groot probleem. Daarnaast ligt deze communicatiefunctie voornamelijk bij de diverse communicatieafdelingen binnen de overheid. (Voor Kamerleden is dit natuurlijk anders; zij zitten daar als door het volk gekozen vertegenwoordiger en mensen willen informatie van hen).

Of de overheid in het algemeen en de ambtenaar in het bijzonder door de inzet van social media beter communiceert, is natuurlijk ook maar de vraag. Hoewel de vrijheid van meningsuiting voor iedereen geldt, moet een ambtenaar misschien voor zijn of haar bestuurlijke opdrachtgever de eigen mening maar even op de tweede plaats zetten. Terughoudendheid is dus nodig! Een ambtenaar plaatst zich namelijk al snel in een positie waarin de dagelijkse ambtelijke taak aan geloofwaardigheid inboet.

De Nieuwe Werkelijkheid

Niet alleen wordt bij de overheid Het Nieuwe Werken teruggebracht tot de symptoombestrijdingsmaatregel in de vorm van social media. Zelfs de definitie van Het Nieuwe Werken wordt er omgevormd tot een sociale. Misschien is dat ook wel de reden waarom er bij veel overheidsinstanties strategisch nog niet zo veel gebeurt en er nog steeds zo veel gesproken wordt.

Maar wie is er verantwoordelijk en aansprakelijk als na de recessie blijkt dat de organisatorische uitdagingen nog groter zijn geworden, de kwaliteit van de dienstverlening ver achter blijft of de kosten gigantisch zullen stijgen door onder andere de externe inhuur? Beste overheid, naast vertrouwen en vrijheid is Het Nieuwe Werken ook verantwoording nemen.

Om Het Nieuwe Werken met succes te implementeren, is een aanpassing in de bestaande ICT nodig, aldus de opvatting binnen bedrijven. Dit is lang niet altijd waar. De ICT-systemen waarmee de meeste organisaties (in ieder geval de grotere jongens) zijn uitgerust, vormen al de perfecte basis voor Het Nieuwe Werken.

Standaard – zo nieuw is HNW niet meer! – bevatten deze systemen virtuele vergadermogelijkheden, uitgebreide conference call-opties en talloze snufjes om in the cloud te werken. Daarbij zijn niet alleen dergelijke communicatiesystemen volledig up to date. Ook de meeste systemen die nodig zijn om bepaalde inhoudelijke werkzaamheden te kunnen uitvoeren, zoals SAP, zijn geschikt om plaatsonafhankelijk te gebruiken. Kortom, met de benodigde software en tools zit het wel goed.

Drastische maatregelen

In mijn dagelijkse praktijk merk ik echter dat bedrijven zich hier nog te weinig van bewust zijn. En er dus van uitgaan dat de ICT onder handen moet worden genomen. Niet verwonderlijk dat dit als een hele stap wordt gezien en om die reden vooruit wordt geschoven, want ‘ingewikkeld, kostbaar en gedoe’. Ook het inwinnen van extern advies is eerder regelmaat dan uitzondering. En er zijn zelfs voorbeelden waar rigoureus is overgestapt naar een nieuw ICT-systeem om HNW-proof te zijn. Zonde, want onnodig!

Gebruik de eigen mogelijkheden

HNW is, zeker anno 2012, geen hogere wiskunde en moet dus ook niet als zodanig worden benaderd. De crux zit hem in het feit dat bedrijven zich bewust moeten zijn van de bestaande ICT-mogelijkheden die ze al lang en breed in huis blijken te hebben. En deze moeten gebruiken!

Grote stappen

ICT-deskundigen hebben hierbij een cruciale rol. Zij kunnen hun toegevoegde waarde bewijzen door de functionaliteiten van ‘hun’ systemen waar veel vraag naar is direct en pro-actief onder de aandacht te brengen. Simpelweg op het moment van implementatie, of op z’n minst tijdens één van de onderhoudsbeurten die de meeste bedrijven wel hebben met externe ICT-partijen. Op verzoek van klanten bieden wij – hoewel we geen ICT-ers zijn – inmiddels tijdens het implementatietraject van HNW een knoppentraining oftewel gebruikerstraining aan. Voor ons een extra service, waarbij we gebruik maken van professionals die alles over deze knoppen weten. Uiteindelijk komt het dus toch weer bij een ICT-expert te liggen, maar die had extra punten kunnen scoren door hier op voorhand al op in te gaan. Als ICT-dienstverlener ben je pas echt succesvol als gebruikers je systemen ook daadwerkelijk gebruiken!

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

Wist je dat medewerkers gemiddeld een uur per dag kwijt zijn aan het lezen en beantwoorden van hun mail? En dat meer dan de helft van alle telefoontjes in een voicemail eindigt? Dat kan efficiënter, dankzij chat. Even een vraag stellen aan een collega of expert wordt daardoor een stuk eenvoudiger.

Beschikbaarheid

Rood is afwezig, oranje is bezig of bezet (even niet storen) en groen is beschikbaar: zo simpel werkt chat. Het voegt dus iets toe aan mail en telefoon, namelijk informatie over de beschikbaarheid van de persoon met wie je contact wilt opnemen. En dat is handig, want het betekent dat je altijd direct antwoord kunt krijgen op een vraag die je hebt. Het betekent bovendien een flinke vermindering van de e-mailberg en het aantal telefoontjes.

Direct antwoord

Want hoe gaat het nu? Je bent bezig met een rapport en ontdekt dat je bepaalde informatie nog niet hebt. Je weet dat je collega die informatie heeft en probeert haar te bellen. Voicemail. Je spreekt een boodschap in en verzoekt je collega om je zo snel mogelijk terug te bellen. Voor de zekerheid stuur je haar ook nog maar een mail. Dan ga je zitten wachten. Als ze na een paar uur nog niet heeft gereageerd, probeer je haar nog een keer te bellen. Weer voicemail.

Hoe werkt dat met chat? Op je computerscherm zoek je de betreffende collega op en zie je dat ze afwezig is. Er staat bij dat ze deze week met vakantie is. Zij kan je dus niet helpen. Is er misschien iemand anders die je kan helpen? Je besluit het eens te proberen bij haar directe collega, die ‘groen’ is. Even een berichtje intypen en ja hoor, enkele seconden later krijg je de gewenste informatie. Dankjewel!

Stel korte vragen

Chat is geen vervanging van mail of telefoon. Het is een aanvullende communicatiemogelijkheid die, mits goed gebruikt, een aanvulling vormt op de mogelijkheden die we al hadden. Goed gebruikt wil zeggen: voor een korte vraag gebruik je chat, voor een kennisgeving mail en voor overleg de telefoon.

Maak afspraken over beschikbaarheid

Dit vergt wel enige discipline en daarom is het invoeren van chat meer dan het aanschaffen van een chatprogramma. Je zult met elkaar afspraken moeten maken over het gebruik ervan, wanneer je welke kleur kiest en wanneer je welke communicatievorm kiest. Dit is niet heel ingewikkeld: gewoon per afdeling of team een uurtje overleggen hoe je met de verschillende communicatiemiddelen wilt omgaan. Vervolgens verzamel je alle wensen en normen op een A4‘tje met de titel ‘Communiceren kun je leren’ en als ondertitel: ‘Zo gaan we met elkaar om’. Klaar.

Volgende week recept 35: Maak een digitaal smoelenboek; Oui is oui. Lees het vorige recept: Op afstand vergaderen; vers videosap, of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

Technologieën als webcam en teleconferencing bieden nieuwe mogelijkheden om elkaar op afstand te ontmoeten. Hoewel de techniek nog lang niet altijd perfect is, kan het zeker wat toevoegen aan het contact tussen mensen.

Inbellen

Stel, je zit in Dubai voor een klus, en in Amstelveen houden je collega’s een belangrijke vergadering waar je niet mag ontbreken. Wat doe je dan? Vlieg je even op en neer? Zou kunnen, maar dat kost handenvol geld en tijd en is een behoorlijke aanslag op het milieu. Of probeer je eens wat nieuwe teleconferencing tools uit? Het eenvoudigst is inbellen. Dan kun je in elk geval horen wat er gezegd wordt en kun je met een beetje goede wil van je collega’s ook je punt wel maken. Maar dan zie je nog niet de gezichten van je collega’s en mis je dus een deel van de non-verbale informatie.

Combinatie van communicatiemiddelen

Een eenvoudige webcam voegt al iets toe. Toegegeven, het blijft af en toe behelpen met een klein en schokkerig beeld (afhankelijk van de kwaliteit van de webcam en de internetverbinding), maar het is tenminste iets. Het vergt wel enige discipline, want door de vertraging op de lijn praat je al snel door elkaar heen. Eigenlijk is de webcam daarom vooral geschikt voor één-op-één-contact met een collega aan de andere kant van de wereld. Dan voegt het ook echt iets toe; uit onderzoek van onder meer TNO blijkt dat het vooral de combinatie van meerdere communicatiemiddelen is die de communicatie op afstand kan verbeteren.

Camera die zich richt op de spreker

Tegenwoordig zijn er ook allerlei geavanceerde teleconferencing tools waarmee je op afstand kunt vergaderen. Een voorbeeld is het Polycom Unified Conference Station, een telefoon waar een 360-graden camera ingebouwd is die zich automatisch richt op de spreker. Helemaal echt wordt het met Telepresence van Cisco, een ruimte met aan één kant een scherm en aan de andere kant een tafel. Hier lijkt het alsof je echt tegenover elkaar zit en is er bijna geen fysieke afstand meer. Het nadeel van deze oplossingen is dat ze nog vrij prijzig zijn en dat je dus niet altijd de beschikking hebt over zo’n toepassing. Waarschijnlijk is het echter vooral een kwestie van tijd voordat deze technologieën voor iedereen binnen bereik komen en dat we vanuit de huiskamer aanwezig kunnen zijn bij een vergadering aan de andere kant van de wereld.

Stel gebruik webcam niet verplicht

Voorlopig kiezen we ervoor om ons te behelpen met de webcam. Zoals gezegd is dit apparaat vooral handig als je wilt overleggen met een collega op kantoor of aan de andere kant van de wereld. Niet iedereen vindt dat overigens prettig en dat kun je maar het beste respecteren. Het werkt niet als je het gebruik verplicht stelt, iedereen kan zelf de communicatiemiddelen kiezen die hij prettig vindt.

Maak afspraken

Maar als je het doet, doe het dan wel goed. Maak afspraken over hoe je hem gebruikt. Wil je dat medewerkers zich fatsoenlijk aankleden als ze voor de webcam verschijnen, of mag een eenvoudig T-shirtje ook? Op welke tijdstippen wil je nog lastig worden gevallen, of gebruik je hem alleen nadat je een afspraak per mail hebt gemaakt? Gewoon even met elkaar over hebben, een paar afspraken op papier zetten en klaar.

Ben je geïnteresseerd in videovergaderen (webmeetings en webinars) en benieuwd naar welke (gratis) online tools daarvoor op de markt zijn? Kijk dan eens in het Dossier Online Webmeeting & Webinar Tools op CloudTools.nl.

Volgende week recept 34: Ga chatten; Kletskoek. Lees het vorige recept: Vergader efficiënt; Gesneden spaghetti, of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

Een zakelijk en een persoonlijk profiel op de Android smartphone

Met Telefónica Dual Persona kunnen IT-managers een zakelijk profiel van de werknemer aanmaken en beheren via een cloud-gebaseerd voorbeeld van VMware Horizon Mobile. Gebruikers kunnen met een klik of via een app switchen tussen de verschillende profielen. Zakelijke en persoonlijke meldingen worden in beide profielen getoond. Als de werknemer het bedrijf verlaat of als het apparaat verloren of gestolen is, kan door middel van deze splitsing de bedrijfsinformatie veilig verwijderd worden van het mobiele apparaat zonder toegang te hebben tot het persoonlijke profiel. Lees meer over de Telefónica Dual Persona.

Masterclass Mobile Government

Het is duidelijk dat de overheid voor een grote uitdaging staat om in te spelen op de enorme technologische veranderingen die een grote impact op de inrichting van onze maatschappij hebben. Social media, open data en mobiele technologie vragen van de overheid een verandering in het beleid. De nadruk zal tijdens deze 4-daagse Masterclass liggen op vier hoofdthema’s: burgerparticipatie, diensteninnovatie en veiligheid & vertrouwen-management van de mobiele werkomgeving. Meer over deze Masterclass.

Seats2meet verbindt fysieke en virtuele bijeenkomsten

Bij elke geboekte fysieke Seats2meet Meeting Space wordt vanaf vandaag gratis automatisch een online ruimte aangemaakt. Het organiseren van de logistiek rondom vergaderingen (zoals agenda’s, benodigde documenten, communicatie met de deelnemers en het zorg dragen voor de juiste follow-up en evaluatie na de vergadering) worden hiermee vereenvoudigd. Deze toepassing van het Finse Meetin.gs kan in de nabije toekomst ook gebruikt gaan worden als virtual classroom. Lees meer over deze online ruimte.

Smart sensoren in headset voor slimmere software apps

De Voyager PRO UC van Plantronics is de eerste van een nieuwe generatie intelligente headsets die dankzij smart sensoren aspecten van de fysieke wereld van de gebruiker kan waarnemen. Door gebruik te maken van de Plantronics Spokes software Developer Kit (SDK) kunnen applicatieleveranciers deze contextual intelligence in hun applicaties integreren om te weten wanneer de headset wordt gedragen, wanneer de gebruiker dicht bij zijn pc is en met wie de gebruiker in gesprek is. Dit kan een uitkomst zijn voor applicatieontwikkelaars die een gebruikerservaring willen creëren die de productiviteit verbetert en effectievere business workflows creëert. Meer over deze headset.

Concurrentie voor Macbooks

De XPS 13 Ultrabook van Dell is een 13 inch lichte laptop van minder dan 1500 gram met een flinterdunne schermrand. De Ultrabook is uitgerust met Corning® Gorilla® glas en aluminium om hem sterk en duurzaam te maken. Het frame van koolstofvezel zorgt ervoor dat de XPS13 nooit te warm aanvoelt. Het toetsenbord heeft een normaal formaat en achtergrondverlichting en de glazen mousepad heeft gebaarherkenning. Dankzij een Solid State harde schijf en Intel® Rapid Start-technologie start de Ultrabook zeer snel op. Meer over deze Ultrabook.

WerkenOnderWeg

De gezamenlijke B50-bedrijven van het Platform Slim Werken Slim Reizen hebben de pilot WerkenOnderWeg gestart. Werknemers van deze bedrijven kunnen als 3e werkplek gebruikmaken van verschillende locaties van de deelnemende B50 bedrijven, maar ook bij flexwerkconcepten zoals Seats2meet, Swung House, Regus of bijvoorbeeld Postillion Hotels. Lees meer over WerkenOnderWeg.

Heeft u ook een product, dienst of event dat u graag met onze lezers wilt delen? Kijk hier voor meer meer informatie.

Leuk dat Nieuwe Werken, mooi die theorieën en goed die nieuwe ideeën. Maar hoe werkt het nou in de praktijk? Waar werkt HNW en hoe is het aangepakt?

Springest is onder meer eigenaar van een vergelijkingssite voor opleidingen, trainingen en cursussen. Bij ons bestaat HNW uit drie pijlers: De Kaizen filosofie, een inspirerende werkplek en softwaretools die het werken efficiënter en sneller maken.

Kleine veranderingen, groot effect

Sinds de start in 2008 is Springest een flexibel bedrijf. Het eerste half jaar werkten we vanuit twee landen: Zwitserland en Nederland. Daarna hebben we voor een vaste plek in Amsterdam gekozen, maar er zijn nog steeds medewerkers die werken vanuit Roemenië en België. Voor de vaste plek in Amsterdam is gekozen omdat de werknemers zo op één plek zijn en er meer geleerd en overlegd kan worden. We zijn nooit bang geweest om werkprocessen te veranderen en te verbeteren toen we zagen dat sommige werkvormen niet goed werkten.

Kaizen: meer dan een filosofie

De filosofie van waaruit Springest werkt, is het Japanse Kaizen, dat vooruitgang betekent. Kaizen verwijst in het bedrijfsleven naar activiteiten die continu alle functies verbeteren en betreft alle werknemers; van de CEO tot de administratieve medewerkers. Door het verbeteren van gestandaardiseerde processen probeert Kaizen verspilling tegen te gaan. Kaizen heeft wereldwijde bekendheid gekregen doordat Toyota het al enkele jaren toepast bij het ontwikkelen van hun auto’s. Hun verhaal hierover is hier te lezen.

Kaizen is een dagelijks proces dat als doel heeft de productiviteit te vergroten. Kaizen wordt bereikt door middel van de vijf elementen: teamwork, persoonlijke discipline, verbetering van de moraal, suggesties voor verbetering en quality circles. Quality circles zijn groepen medewerkers die getraind zijn om werkgerelateerde problemen te identificeren, te analyseren en op te lossen en hun oplossingen te presenteren aan het management om de prestaties van de organisatie te verbeteren.

Als Kaizen correct wordt uitgevoerd, maakt het de werkplek ‘menselijker’, elimineert het te hard werken en leert het de medewerkers om verspilling van tijd tegen te gaan. Kaizen sluit dus heel goed aan bij HNW; het zorgt voor flexibiliteit en efficiëntie en een nieuwe manier van leidinggeven. Het is altijd de stijl van werken geweest van beide oprichters en is op die manier langzaam het bedrijf binnengerold.

Snel veranderende omgeving

Kaizen is vanaf de start van Springest onze onderliggende filosofie geweest, ook toen we nog maar uit twee werknemers bestonden. Omdat Kaizen geen echte methode is, maar meer een manier van denken of instelling, was een officiële invoering van Kaizen overbodig. Ook Het Nieuwe Werken hebben we niet echt officieel in hoeven voeren. Momenteel bestaan we uit een team van ongeveer 15 werknemers. Het team is langzaam gegroeid en door persoonlijke aandacht en het betrekken van de werknemers bij alle werkprocessen, leerden nieuwe collega’s snel de nieuwe manier van denken aan.

Eén van de redenen om vanuit de Kaizen filosofie te werken is dat we als jong bedrijf vragen om snel werken en snelle verbeteringen. Omdat de start van een nieuw bedrijf altijd onzekerheden met zich meebrengt, is het handig dat problemen snel besproken worden zodat er snel gewerkt kan worden aan oplossingen en de koers van Springest steeds bijgestuurd kan worden.

De flexibiliteit en de bereidheid tot aanpassing maken het toepassen van Kaizen en HNW makkelijker. Door niet bang te zijn om te groeien en kritisch te zijn op het eigen werk, maar open te staan voor nieuwe ideeën, wordt ook een ontwikkeling als Het Nieuwe Werken mogelijk gemaakt. Er zijn steeds aanpassingen gemaakt in de werkwijze en tools die we gebruiken. En dit geeft eigenlijk precies de kracht van Kaizen aan: door middel van het aanpassen van processen die niet goed lopen, worden problemen vermeden en wordt het doel van Kaizen bereikt; vooruitgang.

In 15 minuten staand vergaderen

De Kaizen filosofie komt bij ons vooral tot uiting in de dagelijkse meeting. Elke dag wordt gestart met een zogenaamde ‘scrum’-meeting, ofwel ‘stand-up-meeting’ waarin de teamleden staand bespreken wat ze hebben gedaan, wat ze gaan doen en wat de problemen zijn waar ze tegen aanlopen. Een meeting duurt maximaal een kwartier, dus er wordt met inlevering van minimale tijd toch snel resultaat geboekt. Zo blijft iedereen op de hoogte van de ontwikkelingen binnen het bedrijf.

Omdat problemen iedere ochtend worden uitgesproken, kunnen de werknemers er snel mee aan de slag en probeert Springest problemen zo snel mogelijk uit te schakelen door middel van teamwork. Bij andere bedrijven worden vaak hele dagen ingeruimd om te vergaderen, bij Springest zijn we met 15 man in 15 minuten per dag klaar en weten exact wat we van elkaar kunnen verwachten. Er zijn nog wel enkele problemen met het bespreken van de activiteiten van de programmeurs met het hele team omdat deze activiteiten vaak moeilijk te begrijpen zijn voor het andere personeel.

Resultaat is belangrijkst

Een andere manier waarop Kaizen (en ook HNW) tot uiting komen bij Springest is dat er geen “9-5-mentaliteit” heerst en dat er sterk wordt vertrouwd op de persoonlijke discipline en moraal van de werknemers. Deze vrijheid kunnen we nemen omdat voor iedereen duidelijk is wat van hem of haar verwacht wordt. De communicatie hierover is open naar iedereen, targets hangen per kwartaal aan de muur voor de commerciële helft van Springest. De afdeling development heeft zijn eigen overzicht waarin voor iedereen duidelijk is waaraan wordt gewerkt en wat hierin de planning is. De marketing afdeling weet welke resultaten moeten worden behaald en wat daarvoor nodig is. Hierdoor kan per week goed worden aangestuurd op de resultaten. Waardoor de afdeling development ook weet wat er van hun verwacht wordt om te ontwikkelen.

Werken met deadlines proberen we daarbij zo veel mogelijk te vermijden omdat de kans groot is dat je hierdoor inboet aan kwaliteit, wat juist niet de gedachte is achter Kaizen. In een planning wordt wel rekening gehouden met wanneer het ongeveer af moet zijn, maar qua development kan het gebeuren dat er bugs voorkomen die als eerste opgelost moeten worden. Dit kan altijd voorkomen, waardoor het kan gebeuren dat een feature een paar dagen later live gaat. Daarom zijn er geen strakke deadlines wanneer iets af moet zijn. Anders zouden we op het laatste moment beslissingen moeten nemen waardoor nog features zouden ontbreken. En dat willen we nadrukkelijk niet.

Oud gebouw, nieuwe inrichting

Niet alleen de filosofie is ‘anders dan anders’, ook de werkplek is net even anders dan die van de meeste bedrijven. Springest is gevestigd in een oud pand aan het Rokin in hartje Amsterdam. Van de buitenkant ziet het gebouw er niet bijzonder uit, maar bij de voordeur wordt duidelijk dat het een hoop bedrijven onder zijn vleugel heeft, waarvan veel internetbedrijven. Zoals de Google hoofdkantoren glijbanen hebben in plaats van een trap, heeft Springest ook zijn eigen manier om de creativiteit te stimuleren; naast de computers staan een tafelvoetbaltafel en tafeltennistafel en er hangt een schommel.

Omdat iedereen de beschikking heeft over een laptop, is thuis of op kantoor werken geen probleem. Je kunt op kantoor aan vrijwel elk bureau aan het werk en het komt maar weinig voor dat mensen thuis werken. De sfeer op kantoor is namelijk erg plezierig en het geeft toch wat extra snelheid in de communicatie. In het verleden outsourcden we veel, maar sinds enkele maanden hebben we gemerkt dat het toch fijner is om in plaats daarvan parttimers op kantoor te hebben. Medewerkers die meer dan een uur reizen van kantoor wonen, hebben meestal een vaste dag dat ze thuis werken om voor hen het reizen te verminderen. Zij zijn uiteraard niet verplicht om thuis te werken, maar krijgen hierin alle vrijheid. Moet je voor persoonlijke afspraken thuis zijn dan is dat nou eenmaal het beste te combineren met thuiswerken.

Tools die het werken efficiënter maken

Het Nieuwe Werken komt niet alleen tot uiting in de ‘Kaizen’-filosofie en de originele werkplek. We gebruiken ook dagelijks een aantal handige softwaretools die bijdragen aan Kaizen en het werken efficiënter, effectiever en sneller maken. Zoals Campfire waarin de marketingafdeling en de salesafdeling ieder een eigen online chatbox hebben waarmee collega’s elkaar een korte vraag kunnen stellen en daardoor niet heen en weer hoeven te lopen. Met Yammer hebben we een soort mini social network opgestart zodat collega’s elkaar kunnen ‘volgen’ en er een algemeen nieuwsoverzicht van bedrijfsupdates getoond wordt. En van Google Docs maken we veel gebruik om altijd en overal documenten in te kunnen zien en te delen.

HNW zit in alle poriën van Springest. Door een goede basisfilosofie, een flexibele houding en een wil om te groeien, hebben we met niet al te veel obstakels over kunnen stappen op HNW.

Auteur van dit artikel isYasmin Veenman, online marketing researcher bij Springest, de onafhankelijke vergelijkingssite voor opleidingen, trainingen en cursussen, en studente Media & Cultuur aan de Universiteit van Amsterdam.

Oproep: Wil je ook graag op HNWBlog meer vertellen hoe jouw organisatie Het Nieuwe Werken toepast en/of nieuwe innovatieve manieren van werken hanteert en wat dit de organisatie heeft opgeleverd? Mail dan naar redactie’at’hetnieuwewerkenblog.nl

Het Nieuwe Werken verandert niets aan de rol van de officemanager of secretaresse. Of toch wel? Wat is de invloed van tijd- en plaatsonafhankelijk werken? Flexwerken? Resultaatgericht organiseren? 0,8 werkplek per FTE? De rol van de secretaresse en officemanager wordt steeds belangrijker

Vooruit-strevende managers?

Steeds meer managers streven naar een aanpak waarbij de organisatieontwikkeling zich vooral laat leiden door de individuele sterkten en kracht van de medewerkers. Een boek als ontdek je sterke punten is inmiddels niet weg te slaan uit de top 10 en het (gratis) boek Easycratie van Martijn Aslander en Erwin Witteveen heeft een grote schare fans omdat de meeste organisaties zich niet meer top-down laten aansturen.

Dump het maar bij het secretariaat?

Dat vraagt in de praktijk veel meer dan vroeger. Meer Stand-Up Meetings inplannen. Wie werkt er waar en is wanneer bereikbaar? Virtuele brainstorms regelen. Naast e-mail ook Yammer, LinkedIn en Twitter berichten beantwoorden. Keys voor online software bijhouden. Veel meer chasen. Meer administratie. Meer focus op sociale cohesie en ga zo maar door. Het werk verandert, maar de bestaande hulpmiddelen en de opleidingen ondersteunen dit vaak niet. Hoe voorkom je dat je het afvoerputje van de organisatie wordt?

Cruciale rol!

Deze ontwikkeling vraagt nog meer organisatie- en managementkracht van de spin in het web dan vroeger al het geval was. Meer stress en uitval liggen op de loer. Ofwel slimmer gaan organiseren en werken, niet harder. Nieuwe hulpmiddelen en virtuele tools goed leren kennen en gebruiken. Sneller Work Break-Downs maken. Efficiënter notuleren. Overzicht houden over alle hoofd- en bijzaken. Informatie maximaal hergebruiken. Kennis snel vastleggen, verrijken, verdelen en toepassen. Communicatie optimaliseren en meer controleren. De beste tijdbenuttingsmethoden combineren en tegelijkertijd optimaal ruimte blijven bieden aan medewerkers die proactief willen werken en verantwoordelijkheid willen nemen voor hun resultaten.

Top 10 tips voor de spin in het web

Ik ben gevraagd om tijdens de 2 dagen van Secretary Business Days een tweetal presentaties te verzorgen en heb daarvoor onderzoek gedaan naar wat voor secretaresses en officemanagers echt werkt. Op de World of Minds stand tijdens de SBD gaan we ze bespreken, maar hier alvast mijn Top 10 met tips:

1. Maak een overzicht van je doelen en waarden op basis van je sterkteprofiel en stel van hieruit je prioriteiten. Gebruik dit als basis voor je loopbaanplanning.
2. Maak afspraken met je leidinggevende over resultaten, leg de afspraken vast inclusief je resources (tijd, assistentie, budget, opleiding) én jullie overlegmomenten hierover.
3. Zet een Personal Dashboard op (in 4 stappen) en werk iedere dag vanuit dit totaaloverzicht.
4. Doe de Verslaafd aan urgentie?- test en gebruik het Eisenhower diagram in combinatie met de Tijd Flow.
5. Stimuleer collega’s slimmer samen te werken bijvoorbeeld met virtuele team dashboards en vraag een share zodat je kan volgen wat er gebeurt.
6. Leer in 1 dag snellezen in combinatie met geheugentraining, lateraal denken en mindmappen. Die onderdelen versterken elkaar.
7. Gebruik dan mindmaps voor Work Break-Downs en structuren en combineer dit met de Pomodoro techniek.
8. Hergebruik informatie via Textpander of de Tovertypen tips, maar ook automatisch vanuit je mindmaps naar Doc en Xls.
9. Vergader slimmer en notuleer efficiënter door alleen de hoofd- en bijzaken te notuleren als mindmap.
10. Vermijd om het wiel steeds opnieuw uit te vinden en werk zoveel mogelijk met bewezen sjablonen (zoals de 5WplusH) en checklists.

Wil je dit oefenen, doe dan mee met mijn volgende (gratis) Webinar. Heb je meer tips? Deel ze met mij en anderen hieronder of via Twitter.

Onlangs hebben de Kamerleden Eddy van Hijum (CDA) en Ineke van Gent (GroenLinks) een initiatief

Dekt thuiswerken wel de lading?

Het wetsvoorstel van Van Hijum en Van Gent legt de nadruk op thuiswerken. Je kunt je echter afvragen of thuiswerken wel de volledige lading dekt. Binnen Microsoft spreken we niet over thuiswerken. We hebben het altijd over flexibel werken, Het Nieuwe Werken of mobiel werken. Thuiswerken zien we als hetzelfde werk verrichten, maar dan op een andere plaats.

Veranderde werkwijze

Als gevolg van nieuwe technologieën wordt echter niet alleen plaatsonafhankelijk gewerkt. De wijze van werken is veranderd en wordt afgestemd op de taken die gedaan moeten worden. Daarbij wordt gebruik gemaakt van technologische hulpmiddelen zoals videoconferencing, chat, smartphones, et cetera.

Het Nieuwe Werken bij Microsoft gaat dus veel verder dan thuiswerken. Het gaat om werken waar en wanneer je wilt, met minder regels en meer ondernemerschap. Met als doel het beste eindresultaat voor de klant. Deze werkwijze vraagt om meer vertrouwen, om ruimte en een slimme inzet van technologie om productiever te werken. De medewerkers staan daarbij centraal en zij worden gestuurd op resultaat.

35% werkt buiten de eigen kantooromgeving

Een paar cijfermatige feitjes over Microsoft en het feit dat onze medewerkers plaats- en tijdonafhankelijk kunnen werken:

• In de praktijk blijkt dat ongeveer 35% van onze medewerkerspopulatie werkt vanaf een plek buiten onze eigen kantooromgeving.
• Van de medewerkers die wel naar kantoor komen, reist 70% buiten de spits.
• Meer dan 50% van onze medewerkers werkt 2 of meer dagen per week vanuit huis.

Keuzevrijheid

Het Nieuwe Werken binnen Microsoft gaat over keuzevrijheid en flexibiliteit. Werken op kantoor is geen verplichting. Op basis van de activiteiten die een medewerker moet uitvoeren, bepaalt hij of zij waar het werk het beste uit te voeren is. Thuis? Op kantoor? Bij een klant? Of bij de Coffee Company op de hoek?

Werkafspraken

Echter, ondanks alle ruimte die medewerkers krijgen, hebben we wel ervaren dat medewerkers behoefte hebben aan duidelijke spelregels (lees: hun eigen wetten). Het Nieuwe Werken is namelijk niet alleen ‘vrijheid blijheid’, het schept ook verplichtingen en de medewerkers gaven zelf aan dat er een paar spelregels nodig zijn om tot een werkbare situatie te komen.

Daarvoor is eerst gekeken naar wat de dagelijkse activiteiten zijn die de medewerkers uitvoeren. Op basis van deze analyse is gekeken hoe deze activiteiten (onder andere vergaderen, communiceren en ontmoeten), mede door de inzet van technologie, slimmer uitgevoerd kunnen worden.

Rules of engagement

De werkafspraken zijn door de medewerkers vervolgens zelf opgesteld en zijn vastgelegd in rules of engagement. Deze afspraken staan op de intranet-site en worden uitgebreid behandeld tijdens de introductiedagen voor nieuwe collega´s. Voorbeelden van deze werkafspraken zijn:

• Microsoft collega’s zijn gasteer/gastvrouw voor de Microsoft partner en overige externen:
  • Gasten krijgen alleen toegang tot de Community Area en de 3^e verdieping voor een rondleiding.
  • Gasten krijgen altijd voorrang voor een parkeerplaats in de garage.
• We laten technologie voor ons werken:
  • Agenda’s staan open zodat iedereen zelf afspraken kan inplannen.
  • Iedere medewerker houdt zijn MySite up to date en geeft in Lync zijn beschikbaarheidsstatus aan.
• Binnen de kantooromgeving geldt een clean desk policy.

Gedragsverandering

Daarnaast hebben we gemerkt dat het opstellen van interne wetten of verplichtingen heel stimulerend kan werken om een gedragsverandering te realiseren. Graag noem ik twee voorbeelden:

• Binnen Microsoft streven we naar diversiteit binnen de populatie van medewerkers. Voor een evenwichtige verdeling hebben we in 2008 besloten om actief de arbeidsparticipatie van vrouwen binnen Microsoft te stimuleren. Dit betekent dat we een actief wervingsbeleid hebben op het werven van vrouwen en dat vacatures de eerste 6 weken alleen worden opengesteld voor vrouwen. Door deze maatregel hebben we het aandeel vrouwen binnen Microsoft in 3 jaar tijd zien stijgen van 10% in 2008 naar 19% in 2011.
• Afgelopen zomer en ook tijdens de kerstvakantie hebben we 2 van de 6 verdiepingen gesloten. Doel van deze interventie was om kosten en energie te besparen en nieuwe ontmoetingen te stimuleren. Medewerkers van de 2^e en 4^e etage werden daardoor verplicht om op een andere plek hun werk te gaan doen. Was iedereen daar blij mee? Nee! Echter, terugkijkende was dit een geweldige interventie die we iedereen kunnen aanbevelen!

Conclusie

Of ‘thuiswerken’ een recht moet worden voor de medewerker en werkgevers verplicht moeten worden hiermee aan de slag te gaan, leidt tot de nodige discussie. Hier hebben we ook niet het juiste antwoord op. Echter, wat we dagelijks zien en ervaren is dat veel werkgevers al lang op de hoogte zijn van de kansen die Het Nieuwe Werken biedt. Zij zijn tot de conclusie gekomen dat het menselijk kapitaal binnen de organisatie cruciaal is om waarde te creëren. Tegelijkertijd hebben we bij Microsoft ook ervaren dat het stimuleren van een gedragsverandering middels een verplichting in sommige gevallen bijzonder effectief kan zijn!

Met dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

Zorg goed voor jezelf; All you can eat (één maandsalaris)

Het nieuwe werken wordt door sommige tegenstanders wel new Fordism genoemd, naar de autofabrieken van Ford, waar de lopende band is uitgevonden. Het gevaar bestaat inderdaad dat je als nieuwe werker altijd maar aan het werk bent. Maar er zit een knop op.

Leuk hè, dat nieuwe werken!? Je krijgt een laptop van de zaak, een mobiel en je mag werken waar en wanneer je maar wilt. Fijn, dan kun je eindelijk eens de kinderen van school halen. Dan maak je dat rapportje ’s avonds wel even af, als de kinderen in bed liggen. Altijd bereikbaar? Uiteraard. Dat dat betekent dat je soms ook in het weekend of tijdens je vakantie aan de bak moet, is vervelend, maar that’s all in the game. Daar staan een hoop vrijheid en een goed salaris tegenover. Toch?

Lopende band op turbosnelheid

Is het nieuwe werken een vorm van new Fordism, zoals sommige critici beweren? Is het de lopende band, maar dan op turbosnelheid? Is het met andere woorden uitgevonden door werkgevers om ons, werknemers, nog harder te laten werken? Er zijn zeker mensen die het zo ervaren. Die het gevoel hebben dat ze nu alleen nog maar aan het werk zijn. Want die voordelen, zoals je kinderen van school kunnen halen of tussen de middag even een boodschapje doen, benutten ze niet of nauwelijks.

En dus maken ze nog langere dagen, ook al omdat de mobiele telefoon op de meest vervelende momenten gaat of omdat ze de neiging niet kunnen onderdrukken om ’s avonds voor het slapengaan nog even de mail te checken. Maar is dat de schuld van het nieuwe werken? Moet je niet zeggen dat de technologie bepaalde mogelijkheden biedt, maar dat je zelf verantwoordelijk bent voor hoe je ermee omgaat? En dat is vaak een leerproces.
 

Goed werkgeverschap

Elke belangrijke nieuwe technologie heeft gevolgen voor de manier waarop we leven en werken. Daar moeten we mee leren omgaan en dat kost tijd en is vaak een kwestie van vallen en opstaan. Zo ging het met de stoommachine, met het vliegtuig, met de telefoon, en zo gaat het nu met de mobiele telefoon en e-mail. We zullen ermee moeten leren omgaan, want zonder kunnen we al lang niet meer.

Het is wat te gemakkelijk om dit leerproces ieders eigen verantwoordelijkheid te maken. Er is ook nog zoiets als goed werkgeverschap. De werkgever heeft de morele plicht om goed voor zijn medewerkers te zorgen, los van het eigen belang dat hij heeft in gezonde, fitte en productieve werknemers. Dus ja, de baas heeft hier een zorgplicht en dat betekent dat hij zijn medewerkers moet helpen met de nieuwe technologie om te leren gaan.

In de praktijk betekent dit het aanbieden van een training (timemanagement, hoe overleef ik de e-mail?), het veelvuldig ter sprake brengen van het onderwerp en je mensen af en toe eens goed in de ogen kijken. Wees je er ook van bewust dat niet iedereen hetzelfde is en even goed om kan gaan met stress. Niet iedereen is een bikkel zoals jij, die 200 procent gaat voor zijn baan. Anderen hebben misschien naast hun werk andere belangrijke taken, zoals de zorg voor kinderen of ouders.

Even ‘niets’ doen

Bovendien is het ook de verantwoordelijkheid van iedere individuele werknemer om slim en effectief met zijn tijd om te gaan. Als je je werk goed doet en je baas is tevreden, dan is goed soms ook gewoon goed genoeg. En hoe weet je of het goed is? Dat kun je onder meer afmeten aan je persoonlijke groeiplan: als je je uitdagingen haalt, heb je het goed gedaan. Het kan altijd meer, maar meer is niet altijd beter. Soms moet je juist even niks doen om het meest productief te zijn.

De beste ideeën krijg je namelijk niet als je loopt te buffelen, maar als je even ‘niets’ aan het doen bent. En zet die telefoon gerust een uurtje uit. Als het belangrijk is, bellen ze wel terug.

Volgende week recept 30: Vergader slimmer; Pittige gespreksballen. Lees het vorige recept: Het kantoor als ontmoetingsplek; Hippe krieltjes, of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

En is een lijst Twitter-volgers een bedrijfsgeheim? Er is een Amerikaanse rechtszaak (PhoneDog.com versus Kravitz) voor nodig om dit soort juridische aspecten van het gebruik in een zakelijke context van social media aan het licht te brengen. De rechtszaak gaat ook over de financiële waarde van een Twitter-volger. Is 2,5 dollar per maand per volger reëel als schadevergoeding voor de schending van een bedrijfsgeheim?

Wat is er aan de hand? Noah Kravitz werkte vier jaar voor het bedrijf PhoneDog.com waar hij regelmatig recensies schreef over mobiele telefoons die nieuw op de markt kwamen. Om verkeer naar de website van zijn werkgever te genereren, werd een Twitter account gebruikt. Met behulp van de zogenoemde Twitter handle @PhoneDog_noah was Kravitz in staat om ongeveer 17.000 volgers aan te trekken. Zij ontvingen telkens realtime updates van Kravitz over zijn mening over mobiele telefoons en andere onderwerpen.

Twitter handle

Na zijn vertrek bij PhoneDog.com in oktober 2010 veranderde Kravitz zijn Twitter handle in @noahkravitz. Maar hij bleef dezelfde Twitter account gebruiken en nam op deze wijze de 17.000 volgers mee. Dat schoot PhoneDog in het verkeerde keelgat. En zij daagde Kravitz voor de rechter op grond van misappriopiation of trade secrets (schending van bedrijfsgeheimen) en andere gronden.

Doel en eigendom van de account

Volgens de dagvaarding was de Twitter account van Kravitz opgezet en werd onderhouden voor het uitsluitende doel verkeer op internet naar de website van PhoneDog te leiden. Uitsluitend ten eigen nutte van PhoneDog. Dat leidt tot de conclusie dat Kravitz’ Twitter account en het password tot de account, vertrouwelijke informatie is in eigendom van PhoneDog, aldus de motivering van de eis.

Verder stelt PhoneDog dat een volger van Kravitz 2,50 dollar waard is voor iedere maand dat hij de omstreden Twitter account blijft gebruiken. Ten tijde van de dagvaarding (acht maanden na vertrek) liep deze vergoeding op tot in totaal 340.000 dollar.

Twitter password en bedrijfsvoordeel

Volgens Kravitz zijn de volgers op Twitter echter niet geheim. De informatie is namelijk openbaar en voor iedereen en op ieder moment in te zien. Ook stelde Kravitz dat de toegangscode tot zijn account niet als een bedrijfsgeheim aan te merken is omdat een dergelijk paswoord “do not derive any actual or potential independent economic value under the [Uniform Trade Secrets Act] because they do not provide any substantial business advantage”.

Inhoudelijke behandeling

Maar rechter Maria-Elena James was niet van dit verweer overtuigd. (11-03474 N.D. Cal.; Nov. 8, 2011). Ze wees op de omstandigheid dat volgens vaste regels een ontslagmotie in de federale rechtbank (zoals hier door Kravitz ingediend als formeel verweer) alleen door de rechter kan worden geaccepteerd wanneer er voldoende plausibiliteit is voor de uiteindelijke afwijzing van de eisen. Dat is volgens haar nadrukkelijk niet het geval. De procedure wordt dus voortgezet en krijgt nu een inhoudelijk vervolg.

Afspraken

Werkgevers doen er dan ook goed aan om deze aspecten van het zakelijk gebruik van social media te normeren en vervolgens via gedragsregels op de rechtsverhouding met hun personeel (in loondienst en/of die op andere arbeidsrechtelijke basis werken) van toepassing te verklaren. Daarnaast kunnen afspraken met PR bureaus goede diensten bewijzen. Want zonder afspraken kan het juridisch gezien nu nog alle kanten uitgaan.

Niet iedere organisatie gaat op dezelfde manier om met social media. Organisatiefactoren als strategie, structuur en cultuur bepalen mede of en hoe een organisatie met social media aan de slag gaat. Maar ook persoonlijkheidsfactoren spelen mee. Waarom omarmt de één een nieuw fenomeen als social media direct, kijkt de ander eerst de kat uit de boom en zet weer een ander de hakken in het zand? De drijfverentheorie van Graves biedt ons handvatten om het acceptatieproces van social media te begrijpen.

Met deze theorie (de basis voor onder andere Profile Dynamics®, Management Drives® en Spiral Dynamics®) kun je drijfveren in beeld brengen. Ieder mens heeft zeven drijfveren. We kunnen ze allemaal inzetten, maar geven de voorkeur aan de sterkst ontwikkelde drijfveren.

Social media acceptatie bekeken vanuit drijfverenperspectief

Nieuwe ontwikkelingen, zoals de opkomst van social media, brengen veranderingen met zich mee en afhankelijk van ons drijfverenprofiel reageren we daar verschillend op. Hieronder behandelen we per drijfveer wat de drijfveer inhoudt, welke eventuele bezwaren tegen social media daaruit kunnen voortvloeien en de mogelijkheden om met die bezwaren om te gaan.

Paars zoekt nieuwe geborgenheid

De paarse drijfveer zoekt geborgenheid en een veilig thuisgevoel. Die vindt zij in kleine gemeenschappen. Onderlinge (ver)binding met gelijkgestemden is belangrijk. Paars houdt van tradities, rituelen en vaste gewoontes. Daarom zal Paars de introductie van social media niet meteen omarmen en bij voorkeur alles bij het oude willen laten. De open en laagdrempelige omgeving van social media bedreigt de vertrouwde wereld van Paars.

Maar Paars zal wel aan de slag gaan binnen een kleine besloten community. Denk daarbij aan een Facebookgroep waar contacten met collega’s worden versterkt. Gewoontes en rituelen kunnen hier worden voortgezet. Bijvoorbeeld door het plaatsen van foto’s van het jaarlijkse kerstdiner en het delen van verhalen over het afdelingsuitje.

Mogelijkheden die Rood ziet om invloed te vergroten

De rode drijfveer (tempo, kracht, besluitvaardigheid) maakt dat we veranderingen omarmen als we daarmee onze invloed kunnen vergroten. Maar het is ook goed mogelijk dat Rood uit wantrouwen niet aan social media begint. Op voorhand is dus niet te zeggen of Rood social media wel of niet omarmt. Rood zal met argumenten komen dat social media veel tijd kost.

Door Rood voorbeelden te laten zien dat de interactie op Twitter en Facebook juist snel gaat en influencers en followers strategisch kunnen worden ingezet, zal Rood in actie komen. Waarschijnlijk zal Rood verschillende profielen aanmaken en bij het uitblijven van instant succes de handdoek in de ring gooien.

Blauw wil duidelijkheid en zekerheid toe laten nemen

De blauwe drijfveer maakt dat we social media terughoudend tegemoet treden. Blauw heeft behoefte aan zekerheid en duidelijkheid. De blauwe drijfveer zal dus in eerste instantie moeite hebben het onbeheersbare, organische karakter van social media.

Wanneer Yammer voor interne communicatie wordt ingezet en daarmee de visie van het management verduidelijkt, zal Blauw dit wel toejuichen. Ook projectinformatie met elkaar delen door bijvoorbeeld wiki’s spreekt Blauw aan. Gaat een organisatie al experimenterend met social media aan de slag, dan zal Blauw in de weerstand blijven.

Oranje zal social media inzetten om doel te bereiken

De resultaat- en statusgerichte oranje drijfveer maakt dat we social media inzetten in ons eigen belang. Deze drijfveer zorgt ervoor dat we alles op alles zetten om het beoogde resultaat en de bijbehorende status te bereiken. Social media biedt ons een podium om onszelf te profileren.

Oranje leidt ertoe dat we verschillende soorten social media gebruiken. Twitter om onszelf kort en krachtig te profileren en zoveel mogelijk followers te verzamelen. LinkedIn om contacten te onderhouden en meer exposure te krijgen. Blogs en Slideshare om informatie te delen die laat zien wat we gepresteerd hebben. Oranje omarmt alle soorten social media met het grootste gemak.

Groen wil mensen met elkaar verbinden

De groene drijfveer is enerzijds de sociale drijfveer die zorgt dat we in goede sfeer met elkaar willen werken, elkaar willen informeren en naar elkaar willen luisteren: alle ingrediënten om social media te omarmen. Anderzijds, voor zover het gebruik van social media tot minder directe contacten met anderen leidt, zal onze groene drijfveer zich hier tegen verzetten.

Bijeenkomsten die zowel een online als een offline karakter hebben zoals tweetups en bijeenkomsten waarbij virtueel en in real life in elkaar over gaan, passen goed bij Groen. Dat geldt ook voor Location Based Services zoals op Foursquare. En de groene drijfveer zorgt er ook voor dat we blogs schrijven: om kennis te delen en informatie voor iedereen toegankelijk te maken. De menselijke maat van social media, waarbij zaken doen ook een persoonlijke kant laat zien, spreekt Groen aan.

Geel omarmt de vernieuwingen enthousiast

Geel is de drijfveer die kritisch is, werkelijk wil begrijpen en houdt van vernieuwing. Vrijheid in denken en doen is belangrijk. Geel zal in Twitter een intellectuele uitdaging zien om een boodschap in 140 tekens over te brengen. Via een blog kunnen denkbeelden worden vormgegeven en via de comments zijn scherpe kritieken op andermans ideeën en denkbeelden te verwoorden.

Social media vormt een bron van kennis en informatie, op zoek naar de waarheid. Kortom, social media wordt door Geel doorgaans met open armen verwelkomd. Wel kan Geel weerstand voelen tegen vluchtige, ondoordachte informatie en het klakkeloos overnemen daarvan.

De mogelijkheid voor Turquoise om de samenhang der dingen te bespreken

De holistische Turquoise drijfveer tenslotte zal verandering accepteren als een nieuw onderdeel van de menselijke orde zonder daar al te veel oordeel over te hebben. Als de veranderingen niet relevant lijken, zal de Turquoise drijfveer de verandering negeren. De Turquoise drijfveer zet social media in om verbindingen te maken met gelijkgestemden en platforms te zoeken om ‘de samenhang der dingen’ te bespreken. Het “meerrichtingen-verkeer” op social media en het wereldwijde bereik passen Turquoise goed.

Twitter is een tool bij uitstek om zichtbaar te maken wie die gelijkgestemden in het virtuele universum zijn. Communities bieden een platform om ideeën en informatie met elkaar uit te wisselen. De Society 3.0 community is hier een mooi voorbeeld van.

Spreek alle drijfveren aan

Bij de implementatie van social media is het belangrijk eerst te identificeren wie de ambassadeurs zijn (Geel en Oranje), de critici (Groen, Rood en Turquoise) en de aanvankelijke weigeraars (paars en blauw). Als bij de implementatie van social media alle drijfveren worden aangesproken, kunnen alle medewerkers aan de slag met dit fenomeen:

• Laat Paars aan de slag gaan met kleine, besloten communities.
• Manage de verwachtingen van Rood omtrent de ‘implementatie’ tijd. Laat de snelheid van de interactie en de strategische inzet van Twitter en Facebook zien.
• Informeer Blauw tijdig over het social media implementatieplan, met heldere afspraken en uitleg van het nut van social media.
• Vraag Oranje om een mooie presentatie voor Slideshare te maken of een blog over de prestaties te schrijven.
• Nodig Groen uit voor een Tweetup en onderhoud vervolgens via LinkedIn en Twitter de nieuw gelegde contacten.
• Daag Geel uit om deel te nemen aan discussies binnen LinkedIn groepen en vraag om een uiteenzetting van de eigen ideeën in een blog.
• Laat Turquoise via Twitter gelijkgestemden vinden en zich aansluiten bij open communities.

Wat zijn jouw ervaringen met het acceptatieproces van social media binnen je organisatie?

Geschreven door Diana Russo en Marnix van der Zalm

De eerstgenoemde omstandigheid overkwam de Stichting Theater Exploitatie Zeeland. Op een gegeven moment ontstond de behoefte aan flexibele werkplekken zodat het personeel op elk gewenst moment vanaf elke gewenste locatie gebruik kon maken van de programmatuur. Overigens zonder het aantal werkplekken te vermeerderen.

Virtualisatie

De stichting kiest als technische oplossing voor virtualisatie van de werkplekken en maakt, kennelijk uit kostenoverweging, hierbij geen gebruik van de diensten van leverancier LVP Reserveringssystemen (die ook de applicatiesoftware voor de theatersector levert). Voor de goede orde; bij virtualisatie worden computers en bedrijfsinformatie ‘losgekoppeld’ van de fysieke apparatuur. Meestal met het doel zo optimaal mogelijk van de ICT gebruik te maken. Virtualisatie leidt dus tot efficiënter ICT-gebruik.

Allereerst installeerde de leverancier ‘gewoon’ de software 9 x per kassa (computer) waarbij elke kassa een uniek nummer kreeg. Vervolgens voert de stichting de werkzaamheden zelf uit. In het kader van deze werkplekvirtualisatie registreerde de systeembeheerder van de stichting echter 19 kassanummers wat overeenkomt met evenzoveel kopieën van de software.

Licenties en auteursrecht

Juridisch gezien leidt het verveelvoudigen van de software zonder toestemming van de rechthebbende (de eigenaar) voor de virtualisatie van werkplekken in deze zaak zowel tot toerekenbare tekortkoming (wanprestatie, omdat er al een contractuele relatie bestaat) als onrechtmatig handelen (schending van auteursrechten).

Door de virtualisatie loopt LVP Reserveringssystemen inkomsten mis en dat bevalt de leverancier niet. Die vordert dan ook in rechte nakoming van de overeenkomst, die juridisch bepaald wordt door de FENIT-voorwaarden, en wil licentiegelden zien. Deze laatste eis (vergoeding voor extra gebruik van de software) wijst de rechter in Middelburg echter af. Omdat er geen sprake van piraterij is (kwader trouw ontbreekt), maar slechts van amateurisme (zaaknummer/rolnummer: 74988/HA ZA 10-438).

Schadevergoeding vindt de rechter echter wel op z’n plaats. De schade aan de zijde van de leverancier stelt de rechter (nogal creatief bedacht) gelijk aan de grootte van zijn offerte voor de werkplekvirtualisatie, te weten 17.554,00 euro.

Algemene voorwaarden

Verder is nog belangrijk te vermelden dat eerder in de procedure de gebruiker terugviel op een notoir formeel verweer: de voorwaarden van de leverancier zijn niet toepasselijk op de rechtsverhouding tussen de partijen. Dat sneed geen hout. Omdat de stichting op basis van die offerte zonder meer een bestelling heeft geplaatst, moet zij geacht worden die voorwaarden te hebben geaccepteerd, aldus de rechter. De vernietiging door de stichting van de voorwaarden, omdat LVP haar niet een redelijke mogelijkheid zou hebben geboden van die voorwaarden kennis te nemen, treft geen doel. De leverancier stuurde namelijk de voorwaarden mee met de offerte.

Meer dan ooit tevoren vraagt de juridische kant van ICT om aanvullende beleidsregels op en vooral ten behoeve van het werk. Een centrale plaats is daarin weggelegd voor (standaard)software. Zo moeten er voor iedere ‘nieuwe werker’ die plaats- en tijdonafhankelijk werkt de juiste licenties voor ieder softwareproduct en -dienst beschikbaar zijn. Zonder geldig gebruiksrecht ontstaat er namelijk al gauw aansprakelijkheid en mogelijk tevens reputatieschade. Extra goed opletten dus, zeker gezien de ontwikkelingen op het gebied van cloud computing en Bring Your Own Device (BYOD).

Het Nieuwe Werken Blog is nu ook te lezen via de speciale iPad app NLinBusiness. De uitgevers van 12 gerenommeerde titels hebben de krachten gebundeld, want wie zit er immers te wachten op twaalf apps terwijl het ook handig in één kan?

De app biedt nieuws, achtergrond en opinie op het gebied van marketing, technologie, economie, management, organisatie, ondernemen, beurs en zorg. Naast het Nieuwe Werken Blog biedt de app je informatie van onderstaande titels:

Bij Volkswagen mag het niet meer, mailen na werktijd. De Duitse bonden hebben met VW afgesproken dat medewerkers na werktijd geen e-mail meer ontvangen op hun smartphones. De eeuwige bereikbaarheid eist haar tol en medewerkers krijgen last van technostress, die kan leiden tot burnout.

Wat gebeurt er nu? Serveert Volkswagen Het Nieuwe Werken alweer af? Krijgen we te maken met een werkgever die zich bemoeit met de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers? Is dit de manier waarop we het moeten aanpakken?

Hoe je het ook bekijkt, Volkswagen heeft een punt. Linda Stone, die in functies bij zowel Apple als Microsoft de invloed van technologie op de mens onderzocht, is de bedenker van de begrippen Continuous Partial Attention en Email Apnea. Email Apnea is het fenomeen dat mensen onbewust hun adem blijken in te houden wanneer ze hun e-mail openen. Wat zal er in die e-mail staan, wordt er iets van me verwacht, moet ik reageren, moet ik boos of juist blij worden? Hierdoor lijkt het brein in een soort fight or flight stand te komen, altijd klaar om te reageren. Handig in een crisissituatie, niet echt zinvol bij het openen van je mail. Sterker nog, het blijkt echt ongezond te zijn!

24/7 aan

Continuous Partial Attention betekent dat je continu slechts gedeeltelijk aandacht geeft aan de dingen die je doet. Of dat nu een gesprek is, of een taak waarmee je bezig bent, je richt er nooit je volledige aandacht op. CPA komt voort uit de wens om constant ‘aan’ te staan en verbonden te zijn met het netwerk, niets te willen missen. Pas dan word je gewaardeerd en doe je ertoe. Het heeft niets te maken met het begrip multitasking, waarbij je meerdere taken tegelijkertijd effectief kunt doen.

Bij CPA is die effectiviteit vaak ver te zoeken. Het kan ertoe leiden dat je jezelf minder tijd gunt om te reflecteren, minder tijd om beslissingen te nemen of creatief te denken. Juist in een maatschappij die 24/7 ‘aan’ staat, zal het steeds moeilijker zijn om alles te volgen en overal op te reageren. Het gevoel tekort te schieten neemt dan ook toe en kan leiden tot stressreacties. ‘We zijn zo toegankelijk geworden dat we ontoegankelijk zijn’, schrijft Linda Stone terecht.

Hoe sociaal zijn social media?

Waarschijnlijk herken je bovenstaande fenomenen wel, bij jezelf of bij mensen uit je omgeving. De vergaderingen waarin mensen vooral aandacht hebben voor hun iPhone of BlackBerry zijn eerder regel dan uitzondering. Ook de boze blik van je partner, omdat je midden in een gesprek toch dat berichtje opende, is helaas bekend. Behalve erg vervelend en weinig effectief is dit gedrag dus ook ongezond. We creëren onze eigen ratrace en daar wordt uiteindelijk niemand beter van.

In dat licht is de reactie van Volkswagen begrijpelijk. Ze vult haar zorgplicht naar de medewerker in door e-mail na werktijd onmogelijk te maken en wil zo voorkomen dat mensen uitvallen door burnout. Het lijkt heel sociaal, maar het klopt niet.

Ontkennen van de werkelijkheid

Ten eerste valt het hogere management buiten de regeling. Zou men bij Volkswagen denken dat hogere managers wel gezond blijven en goede beslissingen blijven nemen wanneer zij 24/7 ‘aan’ staan? Ik heb daar mijn twijfels over.

Ten tweede, en veel belangrijker, het is het ontkennen van de werkelijkheid. De nieuwe technologie is overal om ons heen, social media zijn een feit en ons netwerk bestaat uit veel meer ‘verbindingen’ dan e-mail alleen. Wil Volkswagen straks ook voorkomen dat mensen gaan twitteren, yammeren of via Facebook met elkaar in contact komen? Of is Whatsapp het volgende slachtoffer? Kortom, deze route leidt nergens toe en het probleem blijft.

Wat is dan de oplossing?

Hier ligt een uitdaging voor werkgevers en met name HR-managers. Helaas is het zo dat de focus voor wat betreft Het Nieuwe Werken bij veel werkgevers nu vooral ligt op technologie, bits en bytes dus. Het doen van een social media-pilot betekent vaak het uitproberen van nieuwe software en achteraf vragen wat de mensen ervan vonden. Handig van de IT-bedrijven die hiermee hun brood verdienen, maar deze pilots gaan nauwelijks in op de effecten van het gebruik voor de mensen die ermee werken.

Een werkgever die duidelijk kan maken wat hij wenst te bereiken met social media én die daarbij durft aan te geven dat die verwachtingen grenzen hebben heeft naar mijn mening de oplossing in handen. Bereid mensen voor op de komst van nieuwe technologie, train ze, geef een workshop ‘verwachtingen’ waarin je open en helder bespreekt wat je wel en wat je niet verwacht omtrent bereikbaarheid en reactietijd. Maak duidelijk dat medewerkers vooral gewaardeerd worden wanneer ze effectief werken en communiceren, en dat is zeker niet altijd 24/7.

Wanneer het veilig is voor medewerkers om de grenzen van bereikbaarheid te bespreken en hun reputatie of commitment niet op het spel staat, zal de druk al voor een belangrijk deel van de ketel zijn. Ik ben benieuwd welke HR-managers die handschoen oppakken!

Voor 2012 schreef Mr. Victor de Pous de Trendanalyse Outlook ICT Recht over de regels en wetten rond om een van de grootste trends van het moment: cloud computing – de nieuwe leveringswijze van ICT. De megatrend in onze 21^ste-eeuwse samenleving is immers plaats- en tijdonafhankelijk handelen, die nu dankzij cloud computing wordt ontsloten. Een goed juridisch kader is dan ook van het grootste belang.

Een strategische benadering van het recht voor digitale technologie creëert economische waarde, beperkt risico’s en optimaliseert bedrijfsmiddelen. Het rechtskader van cloud computing is echter breed en wijkt deels af van het reeds bestaande. Bovendien is het volop in ontwikkeling. Victor de Pous zet in zijn Trendanalyse Outlook ICT Recht 2012 het hoe en wat op overzichtelijke wijze uiteen. Belangrijk, cloud computing-diensten ontsluiten immers informatie, wat leidt tot de optimalisatie van plaats- en tijdonafhankelijk handelen, met Het Nieuwe Werken voorop.

Voortschrijdend inzicht

Het belang van een eensluidend rechtskader neemt dan ook verder toe, want waar liggen bijvoorbeeld de eigendoms- en gebruiksrechten en wie is er aansprakelijkheid voor de data die op grote schaal worden uitgewisseld? Doordat in het dataleveringsmodel dat cloud computing is verscheidene technische, organisatorische en financiële ontwikkelingen samenkomen, is het recht dat hierop betrekking heeft veelomvattend en complex. Gelukkig zorgt de dagelijkse praktijk van cloud computing wel voor voortschrijdend inzicht, wat logischerwijs steeds verdere aanpassing van het betreffende recht vraagt.

Zo kunt u in De Pous’ trendanalyse lezen over de Arbowet en de Arbeidstijdenwet, waarvan de regels en wetsartikelen worden aangepast om bestaande, zij het kleine belemmeringen op te lossen. Deze wijzigingen treden 1 juli in werking. Daarnaast werkt ‘Brussel’ aan legislatieve harmonisatie (privacy en persoonsgegevens) en er ontstaan initiatieven voor cloud-certificering. En natuurlijk zijn er niet alleen wettelijke, maar ook beleidsmatige, economische en maatschappelijke ontwikkelingen op het gebied van cloud computing, zoals daar in ons land op overheidsniveau de informatiseringstrategie (ministerie van Binnenlandse Zaken) en digitale agenda (ministerie van Economische zaken, Landbouw & Innovatie) zijn.

En dan zijn er nog de aspecten van de informatiemaatschappij die de regionale en nationale werkgelegenheid in het hart raken – een niet onbelangrijk thema deze dagen. Op al deze vlakken liggen de nodige bedreigingen en kansen. De Pous zet ze voor u uiteen.

Trendanalyse Outlook ICT Recht 2012

U kunt hier de Trendanalyse Outlook ICT Recht 2012 in haar geheel lezen op Het Nieuwe Werken Blog.

Bij Cloud Computing hebben we het vaak over ‘de’ eindgebruikers. Maar over welke eindgebruiker gaat het eigenlijk? Zijn de behoeftes en ideeën van die verschillende groepen eindgebruikers wel gelijk aan elkaar? Genieten ze dezelfde rechten of zitten ook daarin nog verschillen? Als voor een dienst getekend wordt, kan de cloud niet zien met wat voor type gebruiker hij te maken heeft.

​Grofweg zijn cloud-gebruikers op te delen in twee hoofdcategorieën: de consument en de zakelijke gebruiker. En alhoewel beide groepen veelal gebruik kunnen maken van dezelfde cloud-oplossingen, zijn de geboden functionaliteiten en gebruiksrechten vaak verschillend. Ook de industrie heeft dit onderkend en maakt verschil tussen de zakelijke gebruiker en de consument.

​Algemene gebruiksovereenkomst

Als een consument gebruik wil maken van een cloud-oplossing wordt hij vaak geconfronteerd met een algemene gebruiksovereenkomst. In het beste geval bestaat deze uit een aantal pagina’s waarop de rechten en plichten van ‘de’ eindgebruiker staan vermeld.

In het slechtste geval krijgt deze eindgebruiker een document van 45-plus pagina’s voorgeschoteld en kan hij na het doorscrollen op [OK] klikken om aan te geven dat hij de overeenkomst heeft gelezen en hiermee akkoord gaat. In verreweg de meeste gevallen leest hij de overeenkomst niet in zijn geheel door en klikt op [OK] om maar te kunnen doorgaan en de gewenste functionaliteit te kunnen gebruiken.

Regelgeving land van herkomst

De rechten van eindgebruikers/consumenten worden vaak ook vanuit overheidswege beschermd, maar zijn niet uniform per land of geografisch gebied. Een eindgebruiker in Engeland bijvoorbeeld heeft andere rechten dan een eindgebruiker in Nederland. De overeenkomsten worden vaak opgesteld op basis van de regelgeving van het land van herkomst van de dienst.

Dit maakt dat gebruiksovereenkomsten voor de consument nagenoeg onleesbaar worden. Niet zozeer vanwege de complexiteit van de dienst, maar vanwege de benodigde uniformiteit van de overeenkomst in alle landen waar men de dienst kan afnemen. Het is niet zo dat iedere leverancier per land een aparte overeenkomst opstelt. ​

Aan of uit

Voor de zakelijke gebruiker liggen de zaken vaak anders. Hier wordt de dienst afgenomen voor een complete groep van eindgebruikers en zijn de rechten geregeld via een overkoepelende overeenkomst vanuit het bedrijf naar de zakelijke eindgebruiker. Deze overkoepelende overeenkomst wordt uitgebreid met een service level agreement en de zakelijke eindgebruiker hoeft de dienst alleen nog maar aan of uit te (laten) zetten.

Omdat overkoepelende overeenkomsten voor elk bedrijf apart kunnen worden afgesloten, is het bedrijf in bepaalde mate in staat om het contract toe te spitsen op de behoeftes van het bedrijf zelf. Dat de zakelijke eindgebruiker de dienst ook privé kan benutten, is daarbij een extra voordeel.

​Zakelijke eindgebruiker = consument

Uiteraard zijn er ook gebruikersbehoeftes die niet door middel van een bedrijfsovereenkomst afgesloten kunnen worden, maar wel door de twee groepen gebruikt worden. Een voorbeeld daarvan zijn sociale media. Hier vervaagt het begrip zakelijke eindgebruiker en consument.

Alhoewel de consument op een andere manier omgaat met deze sociale media dan de zakelijke gebruiker dat doet, zijn de gebruikersovereenkomsten wel hetzelfde. Tenzij het bedrijf nadrukkelijk verzoekt om een speciale ruimte, gelden weer andere voorwaarden en condities. Daar moet dan wel (meer) voor betaald worden.

​De cloud is blind

Overheden maken een duidelijk onderscheid tussen consumenten als eindgebruikers en de zakelijke eindgebruiker, waarbij de rechten van de consumenteindgebruikers nadrukkelijk beschermd worden. Voor de zakelijke eindgebruiker wordt vaak geleund op het feit dat de (cloud) industrie door middel van contracten en service level agreements de rechten van de eindgebruikersorganisaties regelt.

​Waar echter gebruik van zakelijk naar privé overloopt, of vice versa, kan men lastig de rechten vaststellen en moet men (toch weer) vaak terugvallen op de algemene gebruikersvoorwaarden. De cloud is blind hiervoor, juristen buigen zich over deze materie en vooralsnog is hiervoor niet zo één, twee, drie een oplossing voorhanden.

Bij 80 procent van de Nederlandse grotere organisaties draait SharePoint en is het een platform voor samenwerking, communicatie en workflow. Onder andere. Logisch dat Microsoft meegaat met de nieuwe vormen van samenwerken en communicatie geïnspireerd door social media-sites.

Een product dat één keer in de drie jaar een nieuwe versie krijgt, vertraagd door de lange benodigde testperiodes, is een stabiel en schaalbaar platform, maar kan daardoor niet mee in de consumerisation van applicaties. Ook daarom is SharePoint in de basis niet het meest intuïtieve systeem in de markt. Toch kán het, SharePoint sociaal vriendelijk maken. Hoe? Waarom zou je? Wat kost dat?

Wat verwacht je van een sociaal intranet en social collaboration-platform?

Op Facebook kunnen we elkaar heel efficiënt en laagdrempelig op de hoogte houden, interessante zaken van mensen die we volgen snel scannen op een moment dat het óns uitkomt. Zo zou je toch ook willen dat men binnen de organisatie elkaar update en ideeën en kennis deelt? Op Twitter leren we snel en laagdrempelig nieuwe mensen kennen met dezelfde interesses en met expertise die je op dat moment nodig hebt. Zou het niet super zijn wanneer mensen binnen jouw organisatie elkaar gemakkelijk kunnen vinden en verbinden? En wanneer managers én transparant én toegankelijk zijn door het reageren op reacties van werknemers, terwijl nog duizend anderen meekijken?

Op Dropbox kun je efficiënt bestanden en mappen delen. Dat moet toch binnen de organisatie net zo gemakkelijk gaan? Op Foursquare doen mensen een competitie en krijgen er badges voor. Zou het niet mooi zijn wanneer werknemers badges willen winnen door bewezen bijdrage aan de organisatie als gevolg van helpen, delen, verbinden en doorgeven? Op Twitter is de unfollow button misschien we de meest cruciale van het systeem: deel alleen zaken kort en relevant voor de doelgroep, anders slinkt je netwerk.

Het is een garantie dat men schrijft met de ontvanger in gedachten. Kort. Relevant. Om hun interne netwerk te bedienen, zo te laten zien wat hun expertise is en gevraagd te worden voor interessante initiatieven. Dát geeft je een organisatie waar mensen delen in plaats van verstoppen, transparantie in plaats van verborgen agenda’s, productiviteit in plaats van aanwezigheid en taken worden gedaan door diegene die daar goed in zijn.

Wat verwacht je van een sociaal platform?

• Stupidly simple: niet te veel knoppen en keuzes, intuïtief, overzichtelijk, vriendelijk
• Delen en reageren met één zin en één druk op de knop: via microblogging
• Als je iets deelt en het slaat aan, moet je een massa kunnen bereiken
• Wat populair en relevant voor jou is, moet centraal beschikbaar zijn
• Documenten gemakkelijk delen en zien wat de relevantie en populariteit is van documenten
• Eén plek waar jouw persoonlijke relevante zake staan én alle communicatiemiddelen toegankelijk zijn
• Een platform dat er ‘lekker’ uitziet. Gebrand in eigen huisstijl
• Gemakkelijk mensen met een expertise kunnen vinden

Wat mist SharePoint?

SharePoint is gemaakt om schaalbaarheid aan te kunnen. Dat heeft Microsoft gedaan door content decentraal te maken. Een SharePoint platform heeft technisch gezien duizenden sites. Om van al die sites de meest populaire, interessante, persoonlijk relevante, recente en ‘ge-like-te’ updates, blogposts, video’s, documenten, taken, artikelen en nieuwsberichten op één plek weer te geven, is niet mogelijk. Ik verklap alvast: daar is een goede oplossing voor. Maar het verklaart waarom niet alle implementaties even logisch navigeerbaar zijn.

SharePoint is daarnaast een rijk platform met veel mogelijkheden dat wil aansluiten op de beleving van Excel en Word. Dat klinkt krachtig en is het ook, maar voor sociale componenten is het van belang om mogelijkheden die je niet gebruikt weg te halen; grofweg 50 tot 74 procent van de knoppen. Sommige pagina’s zijn zo rijk in mogelijkheden dat ze als admin-pagina’s voelen. Dat moet simpeler gemaakt worden. En dat kan. Ook mist SharePoint bepaalde sociale functies zoals microblogging.

Waarom zou je tóch SharePoint overwegen?

Momenteel is interne social media relatief nieuw. Als je kunt Microbloggen binnen de organisatie heb je al een hele stap gezet. Zeker als het ook daadwerkelijk door een grote groep goed gebruikt wordt als gevolg van goede stimulatie door bijvoorbeeld managementparticipatie. Maar aangezien deze manier van communicatie en delen zo’n centrale rol zal gaan spelen binnen ieders alledaagse werkomgeving en ingrijpt op projecten, taken, processen en documenten, wil je dat dit en andere sociale functies een integraal onderdeel is van je totale werkomgeving. Je wilt expertise en mensen kunnen vinden. Maar niet via verschillende zoekmachines omdat wat men deelt in verschillende databases staat. Je wilt dat als je documenten aan het delen bent, dit ook via een update verspreid kan worden. Kortom, je wilt dat old school/ en new school/ content en communicatie elkaar versterken. Je wilt dat je in je wall ook geüpdatet wordt over jouw documenten, taken en alerts vanuit CRM of ERP. SharePoint is erg goed in old school en heeft de potentie om new school er vriendelijk op aan te sluiten.

Hoe maak je SharePoint Friendly Social?

Allereerst is een aanpak nodig van luisteren naar de gebruikers. Logisch, maar kijk uit. Ook een interne social media-visie moet sturend zijn en sommige wensen van gebruikers overrulen. Het is voor velen nieuw en als je voor een polderconsensus gaat, zal het platform geen succes worden. Vanzelfsprekend zijn de uitgangspunten gebaseerd op businessdoelstellingen. En dan concreet: er moet een aantrekkelijke ingang gekozen worden wanneer de gebruiker het intranet opent. Kies je voor een intranetingang, waar algemene, populaire en deels persoonlijk relevante content wordt getoond, of een persoonlijke ingang, waar de persoonlijk relevante en actuele nieuwe content en door jou meest gebruikte tools beschikbaar zijn?

Het is cruciaal om op die plekken de meest aansprekende posts, documenten, updates, taken en nieuwsitems te plaatsen. Technisch is dat out of the box niet mogelijk. Daarvoor moet je ten eerste alle content items indexeren op populariteit en relevantie, bijvoorbeeld door het aantal views, likes, comments en shares te tellen. Ook moet alle content uit alle ‘sites’ in die index worden opgenomen zodat die content op één plek kan worden geaggregeerd.

Op dit moment is de manier van liken, commenten en sharen van content binnen SharePoint niet intuïtief genoeg. Ook dit zal moeten worden aangepast en moeten aansluiten bij hoe social media-sites werken, want zo verwachten de gebruikers de werking.

Via het volgen van collega’s moeten gebruikers kunnen volgen wat er wordt gedeeld en wat mensen binnen hun interne sociale netwerken interessant vinden. Dat is een goede filter in deze tijden van information clutter.

Microblogging is de meest gevraagde functie binnen interne social media. Geen wonder, want het huidige succes van Facebook en Twitter is daarop gebaseerd. De snelheid waarop mensen op die platformen ervaringen kunnen scannen, kennis delen en nieuwe interessante mensen ontmoeten (Twitter) kan erg waardevol zijn binnen een organisatie. Microbloggen is geen onderdeel van SharePoint en vergt heel andere resources van de techniek doordat het content item heel licht is, maar wel near-real-time moet zijn, en de verspreiding vele dimensies heeft. Daarvoor blogging binnen SharePoint gebruiken is onmogelijk. Voor deze functie kun je het beste een third party-product inzetten. Dit kan een externe tool zijn, of een SharePoint native-product, dat dieper binnen de andere SharePoint-functies kan integreren.

Er zijn vele richtingen waarop SharePoint gebruiksvriendelijk kan worden gemaakt. Een goede, duidelijke navigatie, herkenbare visuele aspecten, branden in eigen huisstijl en vooral zo veel mogelijk mogelijkheden en knoppen weghalen. Maar welke? Dat wordt bepaald door de use cases. Wat er precies wel en niet aangepast kan worden of wat wel of niet verstandig is om aan te passen is een specifieke kunde. Hoe dan ook kan het een complex proces zijn. 80 Procent kan in 20 procent van de tijd gedaan worden, maar welke 80 procent is dat?

Snel vinden en verspreiden

Tot slot, sociale componenten kun je niet los zien van andere componenten. Juist binnen de old school-functies, zoals het vinden van een document, kunnen sociale componenten helpen om bijvoorbeeld de meest relevante content snel te vinden of te verspreiden. Maar als je het overdrijft, is het net alsof het hele platform behangen is met irrelevante knoppen. Een juiste keuze is dus onontbeerlijk.

SharePoint is, zoals gezegd, een goede basis om op maat een sociaal intranet op te zetten. Een alternatief is om een product als Newsgator en Attini Social Suite in te zetten die binnen enkele dagen van de SharePoint-omgeving een sociaal intranet maakt. Terwijl je toch de mogelijkheid behoudt om te groeien en specifieke aspecten in te richten.

Disclaimer en alternatieven

Misschien niet verrassend, maar het sociaal en gebruiksvriendelijk maken van SharePoint is onze core competence. Met of zonder onze Attini Social Suite voor SharePoint. Dus we zijn niet geheel objectief in dit verhaal. Daarom noem ik een aantal alternatieven hieronder voor SharePoint als sociaal samenwerkingsplatform. Er zijn er veel meer. Ik zie ze graag tegemoet via de comments onder deze post. Ook als er alternatieven van SharePoint-producten zijn, zijn deze welkom.

De alternatieven naast SharePoint zijn onder andere: IBM Connections (erg goed in social document management en ook een platform met alledaagse werkomgeving én sociale functies, goed platform), Jive (compleet platform, minder goed in old school apps), Chatter (als onderdeel van SalesForce-platform), SocialText en open source-platformen zoals LifeRay (beperkt, maar aan te sluiten op andere open source-platformen).

Daarnaast zijn er veel aparte softwareproducten die bijvoorbeeld alleen microblogging en eventueel enkele andere sociale functies bieden. Yammer biedt een breed aanbod van functies en is innovatief, zeker na de recente lancering van de nieuwe versie. Een deel van de organisaties wil echter niet dat de data buiten staan en de beveiliging van Yammer is niet optimaal (Politie Nederland heeft het om die reden afgekeurd). Het integreren van aparte sociale producten in alledaagse werkomgevingen zal moeilijker worden naarmate de sociale dynamiek dieper gaat worden gebruikt.

Kosten

De investering voor een dergelijk platform is vanzelfsprekend erg afhankelijk van de ambities. En de ROI van de aannames die je maakt. Ik heb nog geen harde berekeningen gezien van de Return. Het zelf aanpassen van SharePoint is afhankelijk van hoever je wilt gaan. Bijvoorbeeld in hoeverre het snel duidelijk is wat er geïmplementeerd moet worden en in hoeverre de mensen die het uitvoeren er ervaring mee hebben. Ga uit van een halve ton tot over de twee ton euro voor een dergelijk project. Je hebt dan geen Microblogging. Wanneer je een social platform voor SharePoint inzet, zoals Attini en Newsgator, heb je iets dat is bewezen, wél microblogging en profiteer je van toekomstige ontwikkelingen door mee te gaan met nieuwe releases, maar ondanks dat deze producten flexibel zijn, heb je natuurlijk minder bewegingsvrijheid voor maatwerk. De kosten van Attini vind je hier en van Newsgator worden deze niet bekendgemaakt, voor zover ik weet. Maar laat het de lezers weten als je het weet.

Wil je meer weten over SharePoint, op 22 en 23 november vindt in Amsterdam de SharePoint Connections Conference plaats. Registreer je hier, met de code PVD4FKU en betaal 359 euro in plaats van 499 euro.

Overtuigd van de voordelen van Het Nieuwe Werken? Dan kun je nu tot praktische stappen overgaan. Creëer de mogelijkheid om vanaf elke locatie je werkzaamheden uit te voeren. Dit kan heel goed met behulp van online software. Via internet maak je gebruik van het softwareprogramma, je installeert dus bijna nooit meer iets en de gegevens blijven online. Online overleggen met collega’s over een project of werken aan een tekst

Wil je ook online software tools gebruiken, maar weet je niet welke tools goed zijn? De onafhankelijke redactie van CloudTools.nl test elke week meerdere online tools. Deze Week van Het Nieuwe Werken ook voor Het Nieuwe Werken Blog. Hieronder volgt een kort overzicht van goed geteste en veelgebruikte online software. Een groot aantal is gratis te gebruiken, andere vragen een maand- of jaarbedrag (zoals gewone software). Nog koudwatervrees? Elke tool biedt een gratis proefperiode en vaak goede gebruikersondersteuning.

Online overleggen in plaats van in de auto stappen

• Skype
  Met Skype kunnen via internet gratis telefoongesprekken met andere Skype-gebruikers worden gehouden. Maar naast het gratis skypen, kan er nog veel meer met deze online software: bellen naar vaste en mobiele telefoonnummers (vanaf 2,2 eurocent per minuut), chatten, bestanden uitwisselen en schermen delen. Gebruik een goede headset en met de verschillende abonnementen valt er flink te besparen op telefoonkosten. Maar dat niet alleen. Gebruik de groepsgesprekken-optie van Skype (normaal 5,99 euro per maand, nu tijdelijk 50 procent korting) om online te overleggen met je collega’s. Compleet met beeld en het tegelijkertijd delen van bestanden is het een goed alternatief voor een ritje naar kantoor.
• Spreed
  Wil je een echte vergadering houden, inclusief vergaderleider en notulist? Dan is Spreed een goede optie. Met de online software met Nederlandstalige interface is een webmeeting eenvoudig en snel te organiseren. Met een speciale Spreed plug-in voor Outlook is het mogelijk, net als bij een normaal vergaderverzoek, meetings met collega’s te organiseren. Voor 118 euro per jaar zijn er online vergaderingen te houden met maximaal 20 deelnemers.
• Wil je meer keuze of extra informatie over online vergadertools? Op CloudTools.nl is hierover een speciaal dossier samengesteld.

Even een kort bericht aan je collega in plaats van een lange e-mail

• Yammer
  Met Yammer kun je binnen een bedrijf een sociaal netwerk opzetten, net zoals Facebook en Twitter. De online software is zo gemaakt dat alle communicatie alleen zichtbaar is voor werknemers die zich hebben geregistreerd met hun bedrijfse-mail. In tegenstelling tot de 140 karakters van Twitter kunnen binnen Yammer lange berichten worden gepost met verschillende bijlagen; documenten (Word, Powerpoint, PDF), afbeeldingen die direct als miniatuurafbeelding zichtbaar zijn, links naar websites, een poll waar collega’s op kunnen stemmen, uitnodigingen voor events, et cetera.
  Het opzetten van een sociaal netwerk kan door iedere werknemer met een bedrijfse-mail gedaan worden, maar ook door het management worden geregeld. Gebruik van Yammer is gratis voor een ongelimiteerd aantal gebruikers in een netwerk. Voor 3,62 euro per maand per gebruiker zijn er betere beveiligingsopties en is het mogelijk het social network een eigen look and feel te geven. Voor meer dan honderd gebruikers kan er een speciaal bedrijfsabonnement afgenomen worden waarmee het ook mogelijk is Yammer te koppelen aan Microsoft Sharepoint.
• WorkVoices
  Met het Nederlandse WorkVoices kunnen collega’s makkelijk informatie en bestanden uitwisselen en elkaar op de hoogte houden van wat ze aan het doen zijn. Door gebruik te maken van groepen is WorkVoices ook geschikt als eenvoudige groupware tool. De software is te integreren met bestaande softwareproducten als Microsoft Sharepoint. Deze Software as a Service heeft duidelijk veel minder mogelijkheden dan Yammer, maar dat is geen slecht punt. Soms is eenvoud wel zo prettig. Dat de online software momenteel gratis is, maakt het de moeite waard om hem met een kleine groep werknemers uit te proberen.

Geen 9-5 op kantoor, maar overal samenwerken aan projecten

• Basecamp
  Basecamp is een van de meest gebruikte online projectmanagementpakketten. Er kan samen met collega’s en klanten worden samengewerkt aan projecten. Planningen worden aangemaakt met persoonlijke of algemene to-do’s. Bij het openen van het programma zijn vervolgens ook alle komende deadlines en taken zichtbaar. Het werkt eenvoudig, snel en is beschikbaar vanaf 17,38 euro per maand.
• Manymoon
  Manymoon is een complete online projectmanagementtool voor het delen van projectinformatie en -bestanden, het toekennen van taken en het registreren van gewerkte uren. De software is gebruikersvriendelijk, biedt een groot aantal functionaliteiten en maakt het werken aan projecten efficiënter. Het prominent in het Manymoon-dashboard aanwezige bulletin biedt een goed overzicht van alle nieuwe ontwikkelingen in de projecten, taken en gedeelde informatie. Vanaf 13,76 euro per maand.

Vanuit een inspirerend smartwork-centrum teksten en presentaties maken en delen met je collega’s

• Google Docs
  Google Docs is een handige oplossing om samen met je collega’s aan documenten te werken. Documenten hoeven namelijk niet meer heen en weer gemaild te worden tussen collega’s. Het is voldoende om een collega de link door te sturen waar het document staat. De online software bestaat niet alleen uit tekstdocumenten, maar ook uit spreadsheets, presentaties en formulieren. De basisfunctionaliteiten van de Software as a Service zijn ruim voldoende. Voor speciale functies moet lokaal geïnstalleerde software, zoals Microsoft Office, gebruikt worden. De eerst 1 GB opslagruimte is gratis, voor 3,62 euro per jaar kan 20 GB bijgekocht worden.
• Microsoft Office 365
  Het Office 365-pakket bestaat uit Software as a Service en desktop-applicaties die met elkaar samenwerken en kunnen synchroniseren via Office 365 Sharepoint (een intranet-oplossing). Gebruikers van Office 365 Sharepoint krijgen automatisch toegang tot de Web Apps. Deze bestaan uit Word, Excel, Powerpoint en OneNote. Hiermee kunnen via de browser Word-, Powerpoint- en Excel-documenten geopend en bewerkt worden.
  
  Daarnaast bestaat Office 365 uit de online versie van Outlook. Hiermee kan niet alleen e-mail ontvangen en verstuurd worden vanuit de browser, maar ook een agenda, takenlijst en adresboek bijgehouden worden. De functionaliteiten van de online software zijn minder uitgebreid dan de desktop-versie van Microsoft Office, maar Office 365 biedt alle mogelijkheden die nodig zijn voor het dagelijks gebruik. De abonnementen van Office 365 worden in vijf vormen aangeboden. De goedkoopste versie van de SaaS kost 5,25 euro per gebruiker per maand. Dit pakket bevat naast Office 365 Web Apps ook e-mail en agenda.Voor grotere bedrijven zijn er abonnementen tussen de 9 en 25,50 euro per gebruiker per maand.

In de trein via je smartphone, tablet of laptop toegang tot je bestanden

• Dropbox
  Dropbox is een van de meest gebruiksvriendelijke online opslagdiensten die momenteel beschikbaar is. Door je bestanden op de server van Dropbox te zetten kun je ze vanaf elke plek met internetverbinding downloaden en gebruiken. De software voor op de computer werkt probleemloos in de achtergrond. Het delen van documenten kan vanuit de verkenner en vraagt geen extra handelingen. Het synchroniseren van documenten met andere computers gaat heel snel, maar zoals met alle online opslagdiensten moet er wel goed over nagedacht worden welke documenten online worden opgeslagen. De online software is gratis voor 2 GB opslagruimte en 7,23 euro per maand voor 50 GB.
• Wuala
  Documenten, foto’s, muziek en video zijn eenvoudig via een veilige verbinding te versturen naar de servers van Wuala. Mappen zijn te delen met andere gebruikers, waardoor ook online samengewerkt kan worden. De eerste 1 GB van deze online software is gratis. Voor wie meer ruimte nodig heeft, zijn er abonnementen van onder andere 19 euro voor 10 GB en 59 euro per jaar voor 50 GB opslagruimte.

De IT-afdeling die jouw computerprobleem oplost, terwijl je boodschappen doet

• TeamViewer
  Met deze online software kan vanaf een afstand een andere computer bediend worden. Dit kan handig zijn wanneer je thuis een computerprobleem hebt waar je zelf niet uitkomt. TeamViewer maakt daarvoor een beveiligde verbinding tussen jouw computer en die van de helpdeskmedewerker. Hij creëert voor elke verbindingssessie een partner-ID en een sessiewachtwoord, dat bij elke nieuwe verbinding tussen twee computers verandert. Pas nadat jij deze codes hebt doorgegeven, krijgt de helpdesk toegang. Het is dus niet mogelijk een computer op afstand te besturen zonder deze toestemming. Via de verbinding is het ook mogelijk online samen te werken, presentaties te houden en bestanden uit te wisselen. Niet-commercieel gebruik van de software is gratis, voor zakelijke doeleinden moet betaald worden (eenmalig vanaf 499 euro voor een ongelimiteerd aantal te besturen computers).
• LogMeIn
  Ook met de combinatie LogMeIn Central (voor de helpdeskmedewerker) en LogMeIn Pro (voor jouw computer) kunnen computers op afstand overgenomen en beheerd worden. Over het algemeen zijn de functionaliteiten eenvoudig te bedienen en de verbinding tussen de computers is snel. LogMeIn is verkrijgbaar in het Nederlands en heeft een combinatieprijs van 277,95 euro (jaarabonnement Central + Pro voor één computer).
  

Heb je tijdens je werk al ervaring opgedaan met bepaalde online software? Of ben je laaiend enthousiast over een tool? Ik hoor het graag en nodig je uit om CloudTools snel eens te bezoeken.

Facility management, geen onbelangrijke factor binnen Het Nieuwe Werken, is de laatste jaren volop in beweging. Veel trajecten vergen een ander aanpak en denkwijze, zeker met de introductie van Het Nieuwe Werken en de implementatie ervan.

Al zijn er in het verleden veel kantoorconcepten geweest die tegen de principes van Het Nieuwe Werken aan schuren, ziet de facilitymanager nu de uitdaging zich meer te richten op cultuurveranderingen, implementatie van technologische middelen en een ander gebruik van huisvesting en de secundaire dienstverlening. Anders dan de traditionele zienswijze van facilitymanagement, dat zich grotendeels heeft gericht op de laatste twee genoemde producten en diensten.

In deze introductieblog wil ik een aanzet geven over de mogelijkheden die technologie biedt in een veranderde facilitaire markt en als ondersteuning voor Het Nieuwe Werken. Met een glimlach aanschouwde ik een discussie over de zoveelste crisis op een rij. In dit geval over een scheiding van ons muntstelsel tussen een “rijke” Noord-Europese munt, de Neuro, en de “arme” Zuid-Europese munt, de Zeuro. Hoewel deze crisis geen glimlacht behoort op te roepen, kon ik het toch niet laten.

Temeer omdat ik de logica achter deze benamingen direct in verband kon brengen met de huidige organisatiestructuren alsook de verhoudingen en bevoegdheden tussen medewerkers en verantwoordelijken bij implementatieprojecten als Het Nieuwe Werken. De Neuro’s voor de “schatbewaarders”, waarbij implementatie direct moet leiden tot kostenbesparingen, en de Zeuro’s voor de “creatievelingen” die een dergelijk implementatieproces zo veel mogelijk geur en kleur willen meegeven, en dus kosten genereren.

Wierook

Nu had ik mijn eerste blog natuurlijk kunnen beginnen met mezelf voor te stellen in plaats van direct een hele doelgroep tegen de schenen te schoppen en te polariseren, ware het niet dat er een kern van waarheid in zit. Tijdens mijn bezoek aan diverse bedrijven is gebleken dat een succesvolle implementatie van Het Nieuwe Werken veelal wordt bewierookt door het voor de gebruikers zo aantrekkelijk mogelijk te maken. Het huiskamergevoel, of beter het ‘gezellige restaurant’-gevoel, dient te allen tijde te worden benadrukt. Geen verkeerde ontwikkeling natuurlijk; ook ik werk graag in een gezellige en comfortabele omgeving. De kansen voor een succesvolle toepassing echter liggen toch echt op meerdere vlakken.

De vierder pijler van Het Nieuwe Werken

De pijlers onder Het Nieuwe Werken bestaan volgens de huidige opvattingen uit Personeel, ICT en Huisvesting (Behaviour, Bytes, Bricks). Dit is uiteraard correct en wordt ook door mij vertolkt, maar de vierde pijler, de facilitaire dienstverlening, is van even wezenlijk belang. De uitdaging van de facility manager, toch een key player in het geheel, is tweeledig. Als Neuro dient hij of zij overzicht te houden op het budget, liefst gepaard gaande met besparingen. Als Zeuro en als facilitator wil hij als volleerd gastheer het zijn gast natuurlijk zo comfortabel mogelijk maken.

Een onmogelijke spagaat? Welnee. Zeker niet met technologische ontwikkelingen die meer bestrijken dan de al geïntegreerde bitjes en bijtjes. Het slim laten samenwerken van bijvoorbeeld gebouwbeheerssystemen (klimaat, water, et cetera), veiligheid- en entreevoorzieningen en onder andere werkplekbeheer in een gebouw, biedt een nieuwe dimensie aan het succes van Het Nieuwe Werken. Als blogger zal ik u in de nabije toekomst, op een begrijpelijke en luchtige wijze, voorzien van de nodige inhoud en mogelijkheden.

En dan worden de Neuro’s enthousiast over de Zeuro’s. En vice versa natuurlijk.

De implementatie van Social Media verloopt moeizaam en is zelfs gedoemd te mislukken als er niet aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Om tijd en energie te besparen is het daarom zinvol eerst te bekijken of deze randvoorwaarden geen show stoppers zijn.

Geen Het Nieuwe Werken zonder Social Media. De (gedachte aan de) implementatie ervan wil echter nogal weleens tot koudwatervrees leiden. Het is dan ook prima om te beginnen met een experiment en via ‘proefballonnetjes’ ervaring op te doen. Naar mate meer medewerkers van de organisatie betrokken raken en de impact groter wordt, helpt een goeddoordachte aanpak.

Social Media-plan

De meeste organisaties zijn prima in staat om een Social Media-plan te maken, dat in ieder geval bestaat uit de volgende stappen:

1. Wat is het HR-vraagstuk?
Social Media implementeren ‘omdat iedereen er nu eenmaal mee bezig is’ is niet het sterkste argument en resulteert vaak in een moeizaam implementatietraject. Het is veel logischer om Social Media te verbinden aan een (intern of extern) HR-vraagstuk en in te zetten ter ondersteuning hiervan.

2. Wie is de doelgroep en welke kenmerken heeft die?
Met het HR-vraagstuk helder voor ogen kun je duidelijk aangeven wie de doelgroep is en hoe deze te bereiken. Het is hierbij belangrijk dóór te segmenteren: hoe specifieker de doelgroep, hoe groter de kans dat de boodschap aankomt bij de juiste groep mensen.

3. Wat is ons verhaal/ boodschap (Employer Brand)?
Om te bepalen wat op Social Media te zetten, helpt een heldere Employer Brand. Doordat veel organisaties deze stap overslaan gaan hun Social Media-uitingen alle kanten op. Door steeds terug te grijpen op de merkwaarden en deze lading te geven via Social Media, zorg je bovendien voor activering van het organisatiemerk. 

4. Welke Social Media gaan we implementeren?
Bedenk eerst of je gebruik kunt maken van bestaande Social Media-groepen, -communities en -netwerken om je doelgroep te bereiken. Kijk hiervoor over afdelings- en organisatiegrenzen, en probeer aansluiting te vinden. Steek pas daarna moeite in het opbouwen van een nieuwe community of netwerk.

5. Hoe gaan we Social Media implementeren?
Social Media lenen zich bij uitstek voor experimenteren, maar door de toegenomen complexiteit, snelheid en impact ontkom je niet langer aan centraal geleide implementatievormen (zie Frankwatching). Een en ander hangt mede af van een aantal factoren, zoals organisatiecultuur en managementstijl.

Randvoorwaarden

Vervolgens ben je beland bij: Wie gaat er vorm en inhoud geven aan Social Media en hoe gaan we dat doen? En daarmee beginnen de discussies:

Resources & Infrastructuur
Want gaat de Recruiter, HR-Manager, P&O-medewerker of een nieuw aan te stellen Community Manager zich met Social Media bezighouden? Zijn resources als tijd, mankracht, kennis en expertise, en budget hiervoor beschikbaar? Ook niet onbelangrijk: hoe zit het met de technische infrastructuur?

Managementdraagvlak & Voorbeeldfunctie
Het gebrek aan draagvlak en voorbeeldgedrag van het management zal de kartrekkers van Social Media binnen de organisatie niet tegenhouden. Ze zullen het dan op eigen kracht moeten doen – dus zonder vrijgemaakte middelen als budget en mankracht. De implementatie en acceptatie zal hierdoor langer duren. Door zich afzijdig te houden mist het management de kans om de organisatie richting en sturing te geven.

Ruimte voor experiment

Experimenteren helpt bij het wegnemen van eventueel koudwatervrees van de medewerkers. Bovendien, als de organisatie geen ruimte geeft om te experimenteren en pas in actie komt als er een uitgebreid plan op tafel ligt, loopt ze het risico achter de feiten aan te lopen en niet op veranderingen te kunnen inspelen. Angst voor controleverlies en onbeheersbaarheid spelen hierin mee.

Vertrouwen in medewerkers

Die angst heeft ook te maken met het gestelde vertrouwen in de medewerkers: durft de organisatie de vrijheid en verantwoordelijkheid te geven om met Social Media aan de slag te gaan?

Incasseringsvermogen

Organisaties denken vaak te makkelijk over dit onderwerp: ‘Ja, natuurlijk hebben wij incasseringsvermogen, kom maar op met die feedback!’ In de praktijk pakt dit soms heel anders uit. Verontwaardiging dat iemand zóiets over de organisatie kan zeggen. Hoe dúrven ze!

Open en transparant

Voor organisaties met een open cultuur en een grote bereidheid tot delen is openheid en transparantie door Social Media een logische volgende stap. Voor ‘gesloten’ organisaties valt het niet mee om zaken die eerder (angstvallig) binnenshuis werden gehouden met anderen te delen. Dit vergt een gedragsverandering. Veel organisaties zijn hierin terughoudend vanwege angst voor ‘jatwerk’. En zeker, dat gebeurt soms. Maar weegt dit risico op tegen de opbrengsten van transparantie?

Ambassadeurs en fans

Zijn er genoeg ambassadeurs en fans binnen de organisatie? Net als bij elk ander verandertraject zijn zij belangrijk om successen en best practices zichtbaar te maken en andere medewerkers aan te zetten tot actie. Zonder ambassadeurs en fans zal het Social Media-‘virus’ zich moeizaam verspreiden.

Een lange adem

De impact en resultaten van de inzet van Social Media zijn niet van de ene op de andere dag zichtbaar. Social Media is niet een snel trucje waarmee je de meest fantastische resultaten tevoorschijn tovert; het is veel zaaien, zorgvuldig onderhouden en als je het goed doet uiteindelijk ook oogsten. Maar veel organisaties gooien de handdoek in de ring als zij na een korte periode geen cijfers en meetbare resultaten van Social Media hebben gezien.

Het zal niet de eerste keer zijn dat een organisatie na het opstellen van een mooi Social Media-plan struikelt over de randvoorwaarden. Ik wil niet suggereren dat aan alle randvoorwaarden tegelijkertijd moet worden voldaan om Social Media succesvol te implementeren (of andersom: dat als je aan alle randvoorwaarden voldoet, succesvolle implementatie een gegeven is). De kans op een succesvolle Social Media-implementatie wordt wel aanzienlijk vergroot door het maken van een goeddoordacht plan en het implementatietraject zal een stuk soepeler verlopen door van tevoren na te denken over de bijbehorende randvoorwaarden.

Dit artikel is tot stand gekomen met medewerking van Danny Valize, Art Director bij VIS Free Format Communicatie.

Wie de ontwikkelingen in het domein nieuwe manieren van werken in de informatiemaatschappij van de laatste twee decennia analyseert en vervolgens de blik naar voren wendt, kan tien onvermijdelijke conclusies trekken.

1. Losgemaakte tongen

Nieuwe manieren van werken maken in toenemende mate de tongen los. Sterker, wie heeft er tegenwoordig geen mening over of geeft er geen eigen interpretatie aan? Vroeger waren deze discussies, naast puur wetenschappelijk, nogal eens nationaal-politiek van aard. Welk land telt de meeste telewerkers? Om hiermee de staat aan te geven waarin een moderne natie verkeert. Nu lijken uitspraken over Het Nieuwe Werken vaak een vrije meningsuiting te zijn.

2. Te licht

De tijd dat zieners en thought leaders schaars en bijna vanzelfsprekend van gewicht waren, ligt definitief achter ons. Vroeger was dat anders. Zo voorzag futuroloog Alvin Toffler in 1980 dat mensen in het electronic cottage gingen produceren, terwijl de naar Los Angeles geïmmigreerde Engelsman Jack Nilles daarvoor al de mogelijkheden in de praktijk demonstreerde van wat hij telecommuting en telework noemde. Baanbrekend was eveneens de visie van Erik Veldhoen, die in 1995 stelde dat kantoren niet meer bestaan. Maar het was de Amerikaan J.C. Jones die al in 1957 het idee van de electronic homeworker omschreef. Tegenwoordig telt Nederland zestien miljoen bondscoaches die tevens als managementgoeroe of organisatieadviseur acteren.

3. Schaarste aan domeinkennis en praktische ervaring

Naar de uiteenlopende — organisatorische en andere aspecten — van arbeid is sinds de industriële revolutie breed en waarschijnlijk zelfs min of meer uitputtend onderzoek gedaan. Ontelbare wetenschappelijke, management- en nieuwspublicaties getuigen hiervan. Maar een aanzienlijk deel van de nieuwewerkendebaters gaan hieraan klakkeloos voorbij en ontberen historische en actuele dossierkennis. Los daarvan betreft de invoering van nieuwe manieren van werken in bedrijf of overheidsorganisatie geen theoretische exercitie, maar een intensief implementatietraject dat deskundige begeleiding behoeft.

4. Marketing-push

Ondanks de explosief stijgende belangstelling in woord en geschrift kent geen land een maatschappijbrede invoering van nieuwe manieren van werken, zelfs niet daar waar de innovatieve concepten ooit werden bedacht. Sterker nog, de net savvy Amerikanen van vandaag, lopen qua arbeidsflexibilisering in het algemeen en het nieuwe werken in het bijzonder fors achter op Nederland. Toch gaan de transitieprocessen ook bij ons traag. Daarom beogen grootschalige marketingcampagnes al twintig jaar de bestuurskamers in de private en publieke sector over de streep te trekken. Ondanks alle toegedachte voordelen (efficiency, productiviteit, werk/privé-balans, milieu, kostenbesparing), verkoopt Het Nieuwe Werken kennelijk niet zichzelf.

5. Juridische waterscheiding

Uit managementoogpunt is de juridische status van de plaats- en tijdonafhankelijke kenniswerker altijd relevanter geweest dan de theoretische definities en persoonlijke opvattingen, omdat hieraan directe rechtsgevolgen zijn gekoppeld (dwingendrechtelijk wetgevingskader, rechten en plichten, aansprakelijkheden), die bovendien bedrijfseconomisch, sociaalrechtelijk en fiscaalrechtelijk doorwerken. Grosso modo kennen we twee smaken. Wanneer partijen een overeenkomst sluiten die strekt tot het verrichten van (kennis)werk tegen betaling, kunnen ze het contract inrichten als arbeidsovereenkomst of als overeenkomst van opdracht.

6. Het prerogatief van bestuurders

Het personeel wil een betere balans tussen werk en privé en meer verantwoordelijkheid voor het management van de eigen werkzaamheden dragen. Groenlinks vindt dat er een wettelijk recht op telethuiswerk moet komen. Een ronduit slecht idee. Het feit dat nieuwe manieren van werken individu, arbeidsorganisatie en samenleving uitstekende diensten kunnen bewijzen, rechtvaardigt nog geen generiek wettelijk recht ter zake. In geval van kenniswerk in loondienst moet bepaalt de werkgever of Het Nieuwe Werken wordt ingevoerd. De organisatorische inrichting is immers juridisch bezien een prerogatief van de ondernemer.

7. Onderbelichting van de netwerksamenleving

Nogal opmerkelijk richten de discussies zich nog altijd hoofdzakelijk op de verhouding werkgever-werknemer; scherper gezegd, op de (rechts)positie van de werknemer bezien door zíjn bril. Maar organisatievormen ontwikkelen zich ook anderszins, waarbij het klassieke contrat social heeft plaatsgemaakt voor persoonlijk ondernemerschap los van arbeidsovereenkomst en gezagverhouding. In een echt platte wereld vindt sourcing van kennis en arbeid by default plaats na afweging. Zelf doen of uitbesteden? Zoals cloud computing de elastische schaalbaarheid als een ICT-dienst op afroep betekent, zo betekent Het Nieuwe Werken — mede — de elastische schaalbaarheid van human resourcing.

8. Cloud computing als motor

Nieuwe manieren van werken in het tijd- en plaatsonafhankelijke perspectief ontstaan vooral door de beschikbaarheid, kwaliteit en mogelijkheden van ICT, betrouwbaarheid incluis. Cloud computing betreft een nieuw leveringsmodel. Software, rekenkracht en gegevensopslag worden als een automatisch schaalbare dienst op afroep geleverd en zijn met virtualisatietechnieken losgekoppeld van de fysieke computerfaciliteiten in datacenters. Hierdoor krijgt de gegevensverwerking via internet een gedistribueerd, ‘vloeibaar’ karakter. Mensen kunnen altijd bij hun software en informatie en bovendien tijd- en plaatsonafhankelijk allerlei diensten afnemen. Everything as a service, luidt het actuele paradigma. Perfect voor Het Nieuwe Werken en de netwerksamenleving.

9. Ontwrichtende gevolgen

Cloud computing maakt veel mogelijk, waaronder werken zonder landsgrenzen. De een werkt straks formeel-juridisch vanuit een Baltische staat, waar een lage flat tax geldt en de administratieve lasten nauwelijks boven nul uitkomen. Maar hij woont in Nederland en werkt veelvuldig voor Amerikaanse opdrachtgevers. De ander emigreert zowel privé als zakelijk vanwege subsidies naar een rurale, economisch achtergebleven regio in Europa. Wanneer de gewenste compacte overheid, die meer met minder moet doen, en de grotere werkgevers in de private sector, volop gaan gebruikmaken van de 24-uursnetwerksamenleving, verandert het nationale staatshuishoudboekje ingrijpend. Minder mensen in loondienst (sociale heffingen) en mogelijk minder belastingplichtigen op grond van het Nederlandse fiscale regime, tenzij tenminste het werkklimaat concurrerend of aantrekkelijk is.

10. Tijd voor strategisch beleid

Het duale — innovatieve en ontwrichtende — karakter van de moderne informatietechniek zet niet alleen zakelijke modellen in veel bedrijfstakken op zijn kop, grote ondernemingen kunnen meer dan ooit forum shoppen; bedrijfseconomisch en juridisch. Naast de plaats waar ze vennootschapsbelasting betalen, kan kenniswerk en integrale bedrijfsproces (inter)nationaal, op afstand, worden uitbesteed. Vice versa hebben kenniswerkers en andere dienstverleners de mogelijkheid te werken waar ze willen, mede op basis van voor hun preferente juridische en fiscale constructies. Dit aspect van Het Nieuwe Werken raakt de regionale en nationale werkgelegenheid van een land in het hart, net zoals de staatshuishouding. Hier liggen bedreigingen en kansen. Strategisch beleid van de regering is nu opportuun. Dat geldt ook voor iedere onderneming. Wat voor bedrijf wil het zijn? Hoe zien de kernwaarden eruit?

Voor Nieuwe Werkers is het belangrijk om tijd- en plaatsonafhankelijk te kunnen samenwerken met opdrachtgevers, collega’s en medekenniswerkers.

Daarvoor wordt vaak e-mail gebruikt, maar dit heeft zo zijn beperkingen (onder andere het terugvinden van informatie). Ontwikkelaars van speciale tools voor online overleggen, projectinformatie uitwisselen, brainstormen en samenwerken aan bestanden zijn hierop ingesprongen. Maar wat zijn nou de beste tools?

In mijn vorige artikel, De beste productiviteitstools voor Nieuwe Werkers, heb ik een overzicht gegeven van de beste tools voor online to-do-lijsten en gewerkte uren bijhouden, afspraken plannen, overzicht in social media houden en websites volgen.

Deze keer een overzicht van de door CloudTools best geteste online software voor online samenwerken. En nu geen twee beste tools per categorie, maar vijf. Tools voor bijvoorbeeld projectmanagement en brainstormen zijn namelijk al langer in ontwikkeling en een groot aantal spelers heeft ondertussen een cloud-versie van zijn software uitgebracht. Hier zitten zeer professionele en prijzige pakketten tussen, maar er zijn ook veel nieuwe en gratis Software as a Service (SaaS) tools, die soms verrassend goed scoren op gebruikersgemak en beveiliging.

Online overleggen

1. Skype. 4,5 van de 5 sterren
Skype is een eenvoudig te gebruiken VoiP-dienst en biedt naast het skypen, handige functionaliteiten zoals het delen van een scherm en het houden van video- en audioconferenties. Skype is gratis voor het bellen naar andere skype-telefoonnummers. Groepsgesprekken met video kosten $ 9 per maand.

2. Anymeeting. 4 van de 5 sterren
Deze tool is door zijn eenvoudige uitstraling en goede functionaliteiten uitermate geschikt voor webmeetings voor het MKB. De duidelijke uitleg en ondersteunende support door middel van video-tutorials, een heldere manual en een FAQ zorgen ervoor dat de Engelstalige online software voor iedereen makkelijk te begrijpen is. Omdat de tool gratis is, maakt Anymeeting wel gebruik van advertenties, wat sommigen kan afschrikken.

3. Adobe Connect. 4 van de 5 sterren
Deze online software is vooral gericht op het houden van online seminars, maar kan ook prima gebruikt worden voor online vergaderen (al is het daarvoor wel wat aan de prijzige kant). Adobe Connect is heel eenvoudig in te stellen. De Nederlandse taal en de uitgebreide gebruikersondersteuning helpen daar zeker bij. Zolang er meetings gehouden worden voor minder dan 100 deelnemers, is de online tool nog te betalen ($ 55 per maand). Voor grotere groepen deelnemers is de SaaS echter zeer prijzig. De geboden functionaliteiten voor, tijdens en na de online meeting zijn zeer interessant. De mogelijkheden om een meeting ook via een smartphone en tablet te volgen, maken het tot een eigentijds en bruikbaar product.

4. WebEx. 4 van de 5 sterren
Dit is uitgebreide maar geen zware online software. De meeting software werkt snel en er hoeft niet lang gewacht te worden op onderdelen die gedeeld worden (mits de internetverbinnding snel genoeg is). Het is ook stabiele online software. Het testen op dezelfde computer met een host-gebruiker en een deelnemergebruiker leverde geen grote problemen op. Het is gemakkelijk in het gebruik. Jammer is dat de online software alleen in het Engels beschikbaar is. WebEx kost $ 49 per maand voor meetings tot 25 deelnemers.

5. Yugma. 3 van de 5 sterren
Met deze SaaS is het redelijk eenvoudig een online meeting op te zetten en te hosten. Qua prijsstelling zit Yugma aan de onderkant van het segment ($ 15 per maand voor 20 gebruikers). Qua capaciteiten en stabiliteit heeft het echter nog een slag te maken. Standaard mogelijkheden zijn aanwezig, behalve het bijhouden van een adresboek. Daarnaast is het tijdens de test niet gelukt een opname met geluid voor elkaar te krijgen. In geen geval kan het tippen aan een product als WebEx. Yugma is wel een prima SaaS voor kleinschalig zakelijk gebruik.

Online projectinformatie uitwisselen

1. Thymer. 4,5 van de 5 sterren
Deze tool gaat uit van het less is more-principe, maar bevat alle noodzakelijke onderdelen voor volwaardig projectmanagement. Werken met Thymer is prettig en gebruiksvriendelijk door een eenvoudig en fris design en het gebruik van een handige interface. Zowel de mogelijkheden als de beveiliging van data zijn goed, al moeten dat nog wel wat beter op de website worden vermeld. Een abonnement voor een enkele gebruiker en maximaal 10 projecten kost $ 12 per maand. Voor $ 115 per maand is het aantal projecten en gebruikers ongelimiteerd.

2. TeamWork Projectmanager. 4,5 van de 5 sterren
TeamWork is handige online software voor projectmanagement. Qua functionaliteiten en interface lijkt de software veel op Basecamp, maar deze SaaS is iets goedkoper (vanaf $ 12 tot $ 149 per maand). Voor MKB’ers die veel met projecten werken, zal de geïntegreerde tijdsregistratie die kan worden omgezet naar (concept)facturen handig zijn.

3. BaseCamp. 4,5 van de 5 sterren
De online software werkt eenvoudig, snel en wordt voor een goede prijs (vanaf $ 25 per maand) aangeboden. Samen met collega’s en klanten kan worden samengewerkt aan projecten. Planningen worden aangemaakt met persoonlijke of algemene to-do’s. Bij het openen van het programma zijn vervolgens ook alle komende deadlines en taken zichtbaar. Het heeft op sommige plaatsen tekortkomingen, zoals de tekst-editor en de documenten, maar daar valt goed mee te leven. Basecamp zal voor veel MKB’ers die regelmatig met projecten werken meer dan voldoende zijn.

4. MavenLink. 4 van de 5 sterren
MavenLink is een zeer gebruikersvriendelijke en verzorgde projectmanagementtool. De integratie van planning, taken toewijzen en communicatie in een overzichtelijke workspace werkt prettig. De functionaliteit om financiële zaken bij te houden, maakt het tot waardevolle online software voor bedrijven die niet willen investeren in aparte facturatiesoftware. Deze extra functie en de uitgebreide gebruikersondersteuning maken het prijsverschil (abonnement vanaf $ 39 per maand) met andere uitgebreide projectmanagementsoftware zoals Manymoon goed.

5. Manymoon. 4 van de 5 sterren
De SaaS is gebruikersvriendelijk, biedt een groot aantal functionaliteiten en maakt het werken aan projecten efficiënter. Veel taken (bestanden delen, communiceren, to-do-listen maken, tijd registreren) kunnen namelijk met één tool uitgevoerd worden. En zo bespaart Manymoon tijd. Vanaf $ 19 per maand.

Online brainstormen en ideeën uitwisselen

1. Mindjet Catalyst. 4 van de 5 sterren
Bij Mindjet Catalyst staan (gezamenlijk) visualiseren, samenwerken en het delen van informatie centraal. Het online samenwerkingsplatform is geschikt voor individuen, netwerkorganisaties en teams binnen organisaties. Om goed te kunnen werken met Catalyst is begrip van de mindmappingtechniek aan te raden. De grote kracht van Catalyst is dat de software online samenwerken, online documentbeheer en chat integreert met een creatieve probleemoplossingsmanier door gebruik te maken van visualiseren. Een andere echte pre is dat er gelijktijdig samengewerkt kan worden aan één mindmap. Vanaf $ 155 per jaar exclusief BTW.

2. DropMind. 4 van de 5 sterren
De beginnende gebruiker kan voor een laag bedrag (vanaf $ 8 per maand) starten met deze online dienst. De gevorderde gebruiker zal merken dat DropMind verrassend veel handige functies en online integraties biedt die online mindmappen gemakkelijk verweven in het (samenwerkproces. Voor gebruikers die het mindmappen op professioneel niveau in werkprocessen als projectmanagement, kennismanagement, managementinformatie en dergelijke willen toepassen, blijft Mindjet Catalyst aangevuld met MindManager (desktop) de betere keus omdat hier meer bruikbare add-ins voor bestaan.

3. CoMapping. 4 van de 5 sterren
CoMapping is makkelijke online software voor het creëren van mindmaps (voor het uitwerken van ideeën), het maken en delen van aantekeningen tijdens vergaderingen en brainstormsessies, het opstarten en beheren van projecten en het online samenwerken. Indien een project langer duurt dan 30 dagen (testperiode), moeten andere teamleden ook een betaald abonnement nemen (vanaf $ 10 per maand exclusief BTW).

4. Scriblink. 4 van de 5 sterren
Scriblink is een prettig whiteboard. Ondanks enkele kleine onhandigheden is het een bruikbaar product om snel, alleen of in een groep, mee te brainstormen. Alle elementen, zoals bestanden delen, chat en spraak, zijn hiervoor aan boord. Gezien het beveiligingsniveau kunnen vertrouwelijke gegevens beter niet gedeeld worden. Gratis met reclame-uitingen, zonder reclame vanaf $ 9 per maand.

5. MindMeister. 3,5 van de 5 sterren
Mindmeister Mindmapping is een handige brainstorm-tool en een eenvoudige oplossing voor beperkt online projectmanagement. De online software is simpel te bedienen. De beveiliging van de SaaS is bij de betaalde versies goed geregeld, al is het niet duidelijk hoe vaak er back-ups plaatsvinden. De kosten kunnen bij grote teams oplopen. Vanaf $ 6 per gebruiker per maand.

Online bestanden uitwisselen

1. DropBox. 4,5 van de 5 sterren
Dropbox is een van de meest gebruiksvriendelijke online opslagdiensten die momenteel beschikbaar is. De applicatie voor op de computer werkt probleemloos in de achtergrond. Het delen van documenten kan vanuit de verkenner, wat erg snel werkt en geen extra handelingen vraagt. Het synchroniseren van documenten met andere computers gaat uiterst snel, maar zoals met alle online opslagdiensten moet er wel goed over nagedacht worden welke documenten er online worden opgeslagen. Gratis voor 2 GB opslagruimte en $ 99 per jaar voor 50 GB.

2. Docs.com. 4,5 van de 5 sterren
Docs.com is gratis online software die intuïtief en overzichtelijk werkt. Uitleg is nauwelijks nodig, met een paar keer klikken kan de gebruiker aan de slag. Met Docs.com deelt de gebruiker gemakkelijk documenten via internet, waardoor samenwerking met andere gebruikers mogelijk is. De online software is een versimpelde versie van Office 365 en is door die simpelheid en eenvoud juist aantrekkelijk voor iedereen die snel en doelgericht (samen) aan bestanden wil werken. De integratie met Facebook biedt veel toegevoegde waarde.

3. Google Docs. 4,5 van de 5 sterren
Google Docs is een handige oplossing om samen aan documenten te werken en deze te delen met anderen. Documenten hoeven niet meer heen en weer gemaild te worden tussen belanghebbenden. De basisfunctionaliteiten van de Software as a Service zijn ruim voldoende. Voor speciale functies moet men lokaal geïnstalleerde software, zoals Microsoft Office, gebruiken. 1 GB opslagruimte gratis, $ 5 per jaar voor 20 GB.

4. Wuala. 4 van de 5 sterren
Het mooie aan Wuala is dat deze online opslagoplossing te gebruiken is zonder lokaal software te installeren. Daardoor zijn de bestanden echt overal toegankelijk. De online software lijkt vooral gericht op particulieren die foto’s willen delen. Maar de professionele interface, de mogelijkheid tot het samenwerken aan bestanden en het synchroniseren van bestanden tussen laptop en desktop zorgen ervoor dat Wuala ook voor ondernemers een zeer handige online softwaretool kan zijn. Het gebruikersgemak van Wuala kan nog iets verbeterd worden, maar door de verschillende abonnementsvormen (1 GB gratis, daarna vanaf $ 28 per jaar voor 10 GB opslagruimte) is online opslag met Wuala wel voor elk budget beschikbaar.

5. We Transfer. 4 van de 5 sterren
De gratis online software WeTransfer is een heel eenvoudige manier om veel en grote bestanden te versturen. Omdat er geen registratieprocedure voor het versturen en downloaden is, werkt de SaaS snel. Er moet bij het gebruik wel worden gerealiseerd dat de bestanden in principe voor iedereen toegankelijk zijn, hoewel de URL moeilijk te raden is. Wie extra veiligheid wil, zal zelf bestanden moeten versleutelen en van een wachtwoord voorzien.

Het eerste deel van deze serie gaf een overzicht van De beste productiviteitstools voor Nieuwe Werkers. In het volgende (derde) deel komen de beste tools voor thuiswerkers aan bod.

Uiteraard ben ik ook benieuwd naar de tools die jij gebruikt voor online samenwerken.

Mr. Victor de Pous houdt zich al meer dan twintig jaar bezig met de juridische aspecten van nieuwe manieren van werken in de informatiemaatschappij – dus met ICT. De Pous vindt het dan ook waardevol om telkens weer de actuele trends te analyseren en in perspectief te plaatsen. Reden waarom hij een juridische trendanalyse over Het Nieuwe Werken maakte. Het Nieuwe Werken Blog vroeg hem bovendien naar het hoe en waarom.

Welke trends signaleerde je?

‘Nu hebben we het over Het Nieuwe Werken, eerder was dat telewerken, maar de feitelijke en juridische discussies van vandaag zijn opvallend identiek aan die van de jaren negentig. Met dit verschil dat steeds meer mensen zich mengen in het debat dat vooral over de precieze invulling van het werken nieuwe stijl gaat. Wat verstaan we daaronder? Zo veel stemmen, zo veel meningen. Juridisch herhaalt de geschiedenis zich door de aandacht die arbeidsomstandighedenwet en fiscale zaken trekken.’

Is dat terecht?

‘Gestructureerd enkele dagen per week thuiswerken op basis van een arbeidsovereenkomst is iets heel anders dan Het Nieuwe Werken. Immers, de vaste werkplek op de zaak is verdwenen, terwijl de nieuwe werkplekken – minder in aantal dan er werknemers zijn – flexibel en op activiteiten gebaseerd zijn. Werknemers werken waar ze zich op dat moment bevinden. Letterlijk in and out-of-office. Bovendien heeft ICT-gebruik tijdens het werk altijd al om aanvullende rechtskaders gevraagd, maar stelde slechts een minderheid in de jaren negentig de eerste generatie e-gedragsregels op.’

Wat betekende dat in juridisch opzicht?

‘Geen pornografie op de computer, niet surfen voor privédoeleinden, zorgvuldig en netjes handelen in e-mailcorrespondentie. Je kunt zeggen dat dit typisch Web 1.0-beleid is. Daarbij vergat men overigens vaak regels te stellen voor informatiebeveiliging of illegale software.’

Hoe is dat tegenwoordig geregeld?

‘Allereerst is de informatiemaatschappij ingrijpend veranderd. Denk aan blogging, sociale netwerken en dergelijke. ICT ontsluit onbegrensde mogelijkheden. Daardoor hebben kantoren tegenwoordig geen muren meer en zijn werk en privé soms sterk verweven. Dit vereist nieuwe beleidskaders. Hoe breed en strak die moeten zijn en hoe strikt de gedragregels op naleving worden gecontroleerd, hangt af van het soort organisatie dat het bedrijf of de overheidsdienst wil zijn. Daarin zijn allerlei keuzes te maken. Toch kan ook de meeste vrije arbeidsorganisatie niet zonder juridische piketpalen.’

Kun je alvast een tipje van de sluier oplichten?

‘Terwijl sommigen werkgevers bang maken dat Het Nieuwe Werken in strijd is met arbeidsrecht – een mening die ik niet deel – pleit ik voor een pragmatische aanpak, zodat de strategische toepassing van wettelijke kaders en individuele rechtsnormen economische waarde creëert, bedrijfsmiddelen optimaliseert en risico’s beheerst. Een succesvolle invoering en verantwoorde toepassing van Het Nieuwe Werken kan in mijn optiek dus niet zonder nieuwe spelregels.’

Download hier de Trendanalyse Het Nieuwe Werken in Juridisch Perspectief van Mr. Victor de Pous.

Nieuwe Werkers zijn vaak meer dan gemiddeld geïnteresseerd in tools die hen bij werkzaamheden kunnen ondersteunen. Maar welke software is daarvoor op de markt? En doen de tools wat de leveranciers zeggen dat ze doen?

Voor de website CloudTools.nl testen onafhankelijke deskundigen online software tools op gebruikersgemak, kosten en beveiliging. De best geteste en voor Nieuwe Werkers meest interessante tools heb ik op een rij gezet. De komende tijd zal ik tips geven over de beste cloud tools voor online samenwerken, de beste tools voor thuiswerkers en (externe) teams en de beste online software voor Het Nieuwe Werken bij organisaties.

In dit eerste deel komen de beste productiviteitstools aan bod. Dit zijn verschillende online software tools waarmee Nieuwe Werkers tijd kunnen besparen bij hun dagelijks terugkerende taken. Zoals to-do-lijsten bijhouden, uren schrijven en social media volgen. Hiervoor zijn uiteraard meerdere tools beschikbaar en geen enkele tool is perfect. Maar dit, op basis van uitgebreide tests, samengestelde overzicht biedt in ieder geval een goede leidraad.

To-do-lijsten bijhouden

• Evernote. 4,5 van de 5 sterren. Deze online software heeft als doel het tweede geheugen van mensen te zijn, waar alles is opgeslagen en kan worden teruggevonden. Aantekeningen, interessante websites, foto’s en bestanden kunnen gemakkelijk en overzichtelijk online opgeslagen worden. Ook handgeschreven to-to lijsten kunnen toegevoegd en doorzocht worden. Evernote is daardoor eigenlijk meer een soort  “To-do lijst Plus” en ideaal om efficiënter te kunnen werken. De gratis 40 MB per maand is voldoende voor 19.000 geschreven notities, 260 webclips of 400 foto’s Voor $ 45 per jaar kan de gebruiker beschikken over 500 MB opslagruimte.

• Remember The Milk. 4 van de 5 sterren. Dit is pure online to-do-lijsten software. De gratis versie van deze Software as a Service (SaaS) biedt zeer veel functionaliteiten (onder andere reminders ontvangen, taken indelen, takenlijsten delen met anderen) en is interessant voor degenen die geen geld willen uitgeven aan online to-do lijsten. Voor personen die de to-do lijsten ook op hun smartphone willen bijhouden, is de betaalde Pro-versie (19 euro per jaar) geschikter.

Afspraken plannen

• TimeBridge. 4 van de 5 sterren. Met deze gratis SaaS is het mogelijk om de beschikbaarheid van collega’s te zien, zonder dat zij dezelfde agendasoftware nodig hebben. Naar een grote groep mensen kan een aantal suggesties voor tijdstippen van een vergadering worden gestuurd. Agendapunten kunnen door de deelnemers worden toegevoegd en actiepunten kunnen worden bijgehouden.
• Tungle.me. 3,5 van de 5 sterren. Voor het makkelijk maken van afspraken voor meetings zonder de gehele agenda te laten zien, is deze gratis SaaS een prima tool. De online software werkt heel intuïtief en de mogelijkheid om niet de gehele agenda te laten zien, is een echt voordeel

Gewerkte uren bijhouden

• Toggl. 4,5 van de 5 sterren. Gebruiksvriendelijke online software om een urenregistratie bij te houden. Taken worden eenvoudig ingevoerd, bijgehouden en aangepast. De rapportages die de cloud tool  produceert zijn uitgebreid en handig om later de factuur mee op te stellen. Voor veel ZZP’ers zal de gratis versie van Toggl voldoende functionaliteiten bieden. De meerwaarde van de betaalde versie (vanaf 5 euro per maand) zit vooral in het vooruit plannen van taken. Hierdoor kan Toggl ook gebruikt worden om offertes op te stellen en de voortgang van een project te bewaken.
• Nanda. 4,5 van de 5 sterren. Prima online software voor tijdschrijven (5 euro per maand). Het ontwerp is zo eenvoudig en zo sterk dat er bijna geen excuus meer is om de tijd niet bij te houden. Zeer positief aan Nanda is de sterke focus op het gebruiksgemak. Daardoor is Nanda ideale online tijdregistratie software voor drukbezette ZZP-ers.

Overzicht in social media houden

• Yoono. 4,5 van de 5 sterren. De gratis online software van Yoono is continu in ontwikkeling. Er worden social media toegevoegd en de cloud tool wordt geschikt gemaakt voor steeds meer platformen. In vergelijking met andere social media overzicht tools als Profilactic en Postling, biedt Yoono meer mogelijkheden om in de software zelf ook echt gebruik te maken van de individuele social media accounts. Dus niet alleen een overzicht van de updates, maar ook vanuit de tool direct reageren. In vergelijking met TweetDeck en Hootsuite is de SaaS nog minder uitontwikkeld en minder goed beveiligd.
• TweetDeck. 3,5 van de 5 sterren. Gratis tool om efficiënter social media accounts te volgen en te updaten. Het is een product met uitgebreide functionaliteiten die vooral interessant zijn voor persoonlijk gebruik. Maar met een beetje technisch inzicht is TweetDeck zo in te stellen dat het ook interessant kan zijn voor zakelijk gebruik. Bijvoorbeeld om bepaalde ontwikkelingen op Twitter te volgen via zoekopdrachten als een eigen naam, een merknaam, merknamen van de concurrenten of bepaalde hashtags. Doordat de online software gratis is, op verschillende media geïnstalleerd kan worden en beveiligd is met een wachtwoord, vormt het een goed startpunt om social media te volgen en te beheren.

Websites volgen

• CopernicTracker. 3,5 van de 5 sterren. Voor eenmalig € 53,52 kan een ongelimiteerd aantal webpagina’s meerdere malen per dag gecheckt worden op updates. Door de gele markeringen is heel snel te zien wat nieuw is. Ook door het plaatsen van alle e-mail webpagina’s in een aparte map, kan tijd bespaard worden. Een prima product dus, voor degenen die geen bezwaar hebben tegen verplicht gebruik van Internet Explorer en Outlook.
• NetVibes. 3 van de 5 sterren. Makkelijke gratis tool om snel een overzicht te hebben van de belangrijkste websites waarmee veel gewerkt wordt. Het vermindert het switchen tussen webpagina’s. Er is een groot aantal widgets voor e-mail, social media, nieuws en blogs beschikbaar. Het toevoegen daarvan aan een dashboard gaat heel intuïtief en de online software kan na enig instellen zeker een tijdsbesparing opleveren. Bijvoorbeeld door de overzichtelijk samengebrachte online mentions over een bepaald onderwerp.

In het volgende deel komen de beste tools voor online samenwerken aan bod.

Natuurlijk ben ik ook benieuwd naar welke tools jij gebruikt om je werkprocessen en productiviteit te optimaliseren?

In het voorjaar van 2011 gaf ik voor de Thomas Jefferson Law School in San Diego het vak Internationaal Rechtsvergelijkend Faillissementsrecht. Het aardige is dat het volledig online kon worden gevolgd. Dat betekende voor mij als docent dus dat ik ook flexibel was voor wat betreft de locatie waarvandaan ik de lessen gaf. HNW staat volop in de belangstelling. HNL, het Nieuwe Leren, veel minder. Tijd dus om iets over mijn positieve ervaringen te melden.

Locatieonafhankelijk leren

Als gezegd, studenten en docent hoeven niet meer te reizen om elkaar te ontmoeten en kennis uit te wisselen. Dat gebeurt in een virtueel klaslokaal. Je logt in en ziet wie er in de klas zit. De persoon die spreekt zet zijn webcam aan en de rest kan hem zien. Er zijn ook al systemen waarbij iedereen tegelijkertijd elkaar kan zien. Zo zaten er in mijn klasje studenten die de lessen vanaf verschillende plekken in de Verenigde Staten volgde.

Ik maakte optimaal gebruik van de mij geboden vrijheid door de les afwisselend te geven vanuit huis, vanaf een tweetal vakantieadressen in Frankrijk (een keer vanuit een bed and breakfast in de Correze en een keer vanaf het terras van een internetcafé op Corsica – wees gerust, ik was de enige bezoeker van het terras, alleen de zee was als achtergrondruis te horen – en twee keer vanuit het huis van vrienden). Een snelle internetverbinding is alles wat je nodig hebt, de rest (laptop, hoofdtelefoon, microfoon en iPad) maakt standaard deel uit van mijn Legal Nomad Worker kantoortas. Mobiel internet heb ik niet geprobeerd, maar zou mogelijk ook al voldoende zijn.

Alles online

De Cloud is hot en bestaat ook al voor universiteiten. Vele maken al gebruik van zogenaamde Blackboards waar al het collegemateriaal op beschikbaar is. De voordelen van dit systeem worden gebruikt in de gewone lesomgeving: al het studiemateriaal kan online ter beschikking worden gesteld. Geen gedoe meer met het maken van syllabi en het laten drukken; de docent kan het allemaal vanuit zijn eigen omgeving. Bovendien, studenten zijn tegenwoordig zeer vertrouwd met het vergaren van kennis en studeren via de computer. In de leslokalen worden de laptops meegenomen, er wordt online naar informatie gezocht en de artikelen worden vervolgens op de computer (of de e-reader) geraadpleegd.

Ook de universiteitsbibliotheken merken dat we overschakelen naar virtueel kennis vergaren. Webpagina’s van het internet zijn vaak welkome aanvullingen op artikelen. Via het internet is tegenwoordig ook veel audiovisuele content beschikbaar. Zo vond ik voor mijn collegereeks een paar aardige filmpjes over een aantal van mijn onderwerpen. Maar, bij het virtueel lesgeven is er een belangrijk bijkomend voordeel. De colleges worden opgenomen en kunnen dus ook later geraadpleegd worden. Absoluut, dat zou ook bij gewone colleges kunnen, maar daar zijn dan allerlei weer dure voorzieningen voor nodig terwijl, wat bij het virtuele lesgeven niet het geval is. Het voordeel van het opnemen is helder: de student kan nog eens nagaan wat er nu precies gezegd werd en als hij het college miste, kan hij ervoor kiezen het op een ander moment te volgen.

Live testen

Een – in theorie bestaand, maar door mijn nog niet toegepast – voordeel is de mogelijkheid om live te testen. Het systeem heeft de mogelijkheid om studenten zogenaamde polls af te laten leggen om zo hun betrokkenheid en kennisniveau te meten. Omdat de studenten niet van elkaar (hoeven te) zien wat het antwoord is, kan dit een mooie optie zijn. In sommige organisaties is de zogenaamde e-learning al volledig ingevoerd voor onderwerpen als bijvoorbeeld Compliance.

Nadelen Het Nieuwe Leren

Natuurlijk zijn er ook nadelen. Koffiedrinken met elkaar (of na afloop een kroeg bezoeken) is niet mogelijk. Voor nu is een combinatie van virtuele colleges en het daadwerkelijk live samenkomen de beste oplossing. Maar wie weet verandert dat snel, aangezien we steeds beter met de virtuele (leer)omgeving kunnen omgaan. Een ander nadeel kan zijn dat je de studenten niet ziet. De vage blikken, de non-verbale communicatie van studenten heb je niet, tenzij het systeem iedereen laat zien. In dat verband is aan te bevelen dat je elkaar voortdurend kunt zien. Vragen stellen kan wel via een chatbox, en dat werkt goed. Bij daadwerkelijk live samenkomen is het evenmin zo dat iedereen actief participeert.

Mijn conclusie is dat online educatie een welkome aanvulling is van de bestaande studiemogelijkheden en mijn verwachting is dan ook dat Het Nieuwe Leren een grote vlucht gaat nemen.

Uit onderzoek van Peil.nl blijkt dat 37 procent van de thuiswerkers niet tevreden is met de door zijn of haar werkgever verstrekte technologie om thuis te werken. Veel thuiswerkers schaffen daarom geavanceerdere technologie aan uit hun privé-budget, met name laptops en telefoons. Arjan gaat in op deze nieuwe trend van “Bring your own device” en de achterliggende redenen. Beluister het interview met onderstaande widget.

BNR Nieuwsradio-20110520-06-43-00 by Het Nieuwe Werken Blog

Lees ook het blogartikel van Maurice van der Woude op Werken 2.0: “Bring your own device biedt kansen“

Geïnspireerd door veel vragen, inzichten en opmerkingen van mensen die bij ons in De Outlook komen kijken naar hoe wij werken. Geïrriteerd door de vele gelukzoekers die vanaf de zijlijn organisaties vertellen wat er allemaal mogelijk is. Geraakt door de persoonlijke verhalen van mensen die via flexibilisering van werk een mogelijkheid vinden weer midden in het leven te staan. Verbijsterd door de hardnekkigheid waarmee keer op keer controle en belangen zegevieren over vertrouwen, groei en verantwoordelijkheid. Kortom, na alle halleluja- en gloriaverhalen over Het Nieuwe Werken, vind ik het tijd voor een dosis Hollandse nuchterheid.

Het Nieuwe Werken is een zoektocht
In 2005 schreef Bill Gates een white paper, The New World of Work. Een element springt daar voor mij uit: we leven al lange tijd in een informatie-, netwerk- of kennistijdperk. Ook al bevinden we ons in dat tijdperk, wij houden vast aan patronen uit het agrarische of industriële tijdperk. Hierdoor maken we niet optimaal gebruik van de mogelijkheden die het huidige tijdperk biedt. En zoals het met persoonlijke patronen gaat; sommige zijn zinvol en andere moet je gelijk overboord zetten. Volgens mij houdt dat in eerste instantie in dat je kritisch naar jezelf kijkt. Dat je niet klakkeloos meedoet aan een plaatje dat ‘men’ schetst van Het Nieuwe Werken. Ik vind het een zoektocht naar je eigen invulling, omdat het je iets op kan leveren. Ik noem dat levensgeluk. Voor mij betekent het dat ik bewust kies om sommige van mijn leef- of werkpatronen te veranderen en andere vast te houden. Waarom? Omdat het me goed uitkomt bij het combineren van alles wat ik wil in het leven. En ik daarmee meer of betere resultaten neerzet voor de organisatie waar ik werk. Ik leer, ik groei en ik pieker er niet over om op de ouderwetse manier met pensioen te gaan. En dat allemaal doordat ik zelfreflectie centraal zet.

Werken is leven
Concreet? Ik ga naar kantoor omdat ik daar wil zijn en omdat ik het fijn vind als moeder weg te zijn van alle dagelijkse huiselijke beslommeringen. Ik kies bewust voor het risico in de file te staan omdat ik ‘gewoon’ om 9.00 uur bij een collega wil zitten. En als ik dan in die file sta, geniet ik van de tijd die ik in de auto heb door vrienden of collega’s te bellen of door heel hard mee te zingen met de muziek. Ik ga niet met het openbaar vervoer naar De Outlook, omdat ik niet de hele tijd tussen vreemde mensen wil zitten. Bijdragen aan mijn en onze CO2-reductiedoelstellingen doe ik wel bewust op andere manieren. Soms komt het me beter uit om niet te twitteren, gewoon omdat ik echt niet weet waarom. En iedere dag weer, ervaar ik dat mail voor mij voelt als post tien jaar geleden. Dus denk ik erover een nee/nee-sticker op mijn virtuele postbus te plakken. Alle mails waarin ik in de cc sta, gaan naar een aparte folder. En als ik zin heb, scan ik ze.

Zo klein en gewoon is het voor mij om iedere dag weer na te denken over wat ik doe, hoe ik het doe en waarom ik het doe. Omdat ik het belangrijk vind dat werken leven is. Omdat ik werken leuk vind en het mij voldoening geeft. Ik krijg er iets voor terug dat verder gaat dan erkenning, maatschappelijke status en geld. Het is voor mij een belangrijke invulling van waarom ik hier op aarde ben, het is geen status quo. Werken is een leven lang leren.

Technologie inspireert
Nog even terug naar 2005 en de white paper van Bill Gates. Ik realiseerde me destijds bij het lezen dat ik alle mogelijkheden qua technologie al heel lang voorhanden had om mijn leven volop te leven en ervan te genieten. En sinds die tijd, elke dag weer, ervaar ik dat onze technologie mij helpt en inspireert mijn leven slim en op mijn manier (én vooral veilig) vorm te geven. Doordat ik technologie voor me laat werken in plaats van ermee te werken. En door gebruik te maken van die heerlijke Hollandse nuchterheid.

Het nieuwe werken is hier een – integraal – managementconcept aan het worden dat ‘geïmplementeerd’ en ‘uitgerold’ wordt in diverse bedrijven. Vanuit de bonden komt de roep dat ‘iedereen er recht op heeft, niet alleen kenniswerkers’. Er wordt gesproken van de ‘bokken en de schapen’; sommigen zullen ‘het’ nooit leren, anderen doen ‘het’ al uit zichzelf. Voor je het weet wordt er van alles over de nieuwe manier van werken gereguleerd, afgesproken en dicht getimmerd. Als we het geïmplementeerd en uitgerold hebben, zijn we klaar en kunnen we achterover leunen.

Het Nieuwe Werken goed export product

Het is ook een typisch Nederlandse invulling, nergens in de EU of de VS is het zo’n management hype. Volgens sommigen is dit Nederlandse Nieuwe Werken concept inderdaad een goed exportproduct. Maar ik begin langzamerhand te denken dat wij misschien wat ideeën van buiten moeten importeren.

Ruimte geven aan nieuwe mogelijkheden

Begrijp me goed, ik vind het prachtig, zolang Het Nieuwe Werken bijdraagt aan meer autonomie voor de medewerkers, beter kunnen combineren van werk en privé, minder kilometers woon-werkverkeer, minder vierkante meters kantoorruimte, prettiger kantoorruimte, effectiever en efficiënter samenwerken en vergaderen en betere bedrijfsprestaties.

Maar laten we niet de kans missen om na te blijven denken over ‘The New World of Work’ en vooral ruimte geven aan de nieuwe mogelijkheden die ontstaan en zich ontwikkelen met nieuwe vormen van ICT. ‘The New World of Work’ is voor het eerst in Nederland ter sprake gebracht met fantasieën over Werknemer 2.0. Als je daar vertrekt wordt het perspectief veel organischer: die Werknemer 2.0 gaat zijn weg zoeken en vinden en doet het steeds slimmer door gebruik van social media….

Spontaan slimmer werken door nieuwe vormen van ICT

Ik zou dat nieuwe werken eerder willen omschrijven als het (spontaan) door werkenden (niet alleen werknemers) zelf slimmer gaan werken door gebruikmaking van nieuwe media. Een goede omschrijving van ‘The New World of Work’ is dan: steeds slimmer werken gebruikmakend van nieuwe vormen van ICT.

Rol van kennis centraal

Er ontstaan ook nieuwe vormen van communiceren en nieuwe dynamische arbeids- of machtsrelaties en manieren om zaken met elkaar te doen. Dat zit hem vooral in de rol van kennis. Informatie en kennis zijn overal en in gelijke mate voor iedereen beschikbaar. Het is een soort nivellering van kennis en open toegang tot nieuwe kennis. Zeggenschap in (arbeids)relaties wordt vanzelf meer gekoppeld worden aan wat je kunt, meer dan aan je (hiërarchische) positie. De meritocratie komt in beeld.

En wat gaat het verbinden van formele en informele netwerken betekenen voor traditionele organisaties, voor de relaties tussen medewerkers en met mensen buiten de eigen organisatie, gaat co-creatie makkelijker worden …..?

Blijven discussiëren

Natuurlijk kan deze al om beschikbaarheid van informatie en kennis en de openheid ook misbruikt worden: privacy schendingen, ongewenste controle en reclame, negatieve beeldvorming enz.

Dat is een reden te meer om deze discussie te blijven voeren en ons niet tot het invoeren van managementconcept HNW te beperken.

In de privé-omgeving is het internet en de daarbij behorende wereld aan informatie al grotendeels gemeengoed. Het is natuurlijk aan een ieder om daar wel of geen gebruik van te maken, maar de mogelijkheden zijn er. Het is te verwachten dat in de zakelijke omgeving ook volop gebruik gemaakt wordt van internet. En dat medewerkers onbeperkte toegang hebben tot de informatie die zij nodig hebben voor hun dagelijkse werkzaamheden. Op het werk, thuis of onderweg.

Dit klinkt als een mooi streven en sinds enkele jaren verschijnt dit onderwerp steeds vaker in jaarplannen en strategische voorstellen van organisaties. Vaak als aandachtspunt voor de interne (re-)organisatie. Ook ICT-leveranciers koppelen hier een deel van hun marktbenadering aan, bijvoorbeeld met Het Nieuwe Werken. Toch lijkt dit streven wat ongrijpbaar. Termen als Employee Empowerment en Business Productivity blijken lastig te concretiseren nadat de high-level plannen zijn geschreven. En dit is ook meteen het grote struikelblok.

Overbruggen kloof tussen idee en realiteit

Het opstellen van het strategisch plan voor de komende 3 jaar of het conceptualiseren van de organisatie over een jaar of 5 blijkt goed te realiseren. Eventueel door gebruik te maken van externe partijen. Het probleem ontstaat echter bij het overbruggen van de kloof tussen het idee, het concept en de huidige realiteit van de dagelijkse werkzaamheden.

Een afdeling Inkoop kan immers geen bestelling plaatsen voor 3 stuks Business Productivity Optimization. Het probleem met de bovengenoemde ideeën, filosofieën en ambities is dat ze erg moeilijk te concretiseren zijn. Want op welke wijze worden ze vertaald naar initiatieven die nu uitgevoerd kunnen worden en waar de organisatie op korte termijn iets aan heeft?

Een voor de hand liggend middel is het intranet. Maar wat wordt precies verstaan onder intranet? Gaat het hierbij om de interne nieuwspagina? Of valt hier ook het Document Management Systeem onder? En de management-rapportages? Of Instant Messaging?

Medewerkers centraal

Het is duidelijk dat er rondom het begrip intranet net zoveel praktische vragen te bedenken zijn, als er vraagstukken zijn die het intranet zou kunnen beantwoorden. De grote uitdaging is echter niet het bedenken van mogelijke toepassingsgebieden. Maar het implementeren van de juiste functionaliteiten op het juiste moment.

Om het intranet de slagader te laten zijn van de interne informatievoorziening, het een strategisch communicatiemiddel te laten worden en eigenlijk het dashboard voor al het dagelijkse werk, speelt één onderdeel van de organisatie een cruciale rol: de medewerkers zelf. Zij zijn de primaire doelgroep en de sleutelfactor voor het bepalen van het succes.

Indien het intranet wordt gerealiseerd met als doel de eigen medewerkers instrumenten in handen te geven die zij nodig hebben om “beter” en “makkelijker” hun werk te doen, ligt het voor de hand de medewerkers te vragen wat zij precies nodig hebben.

Onderzoek biedt houvast

Het vraagt wel enige durf als organisatie om zichzelf een spiegel voor te houden. Maar medewerker-tevredenheidsonderzoeken zijn een bron van informatie en ze kunnen met enige aanpassing ook goed gebruikt worden om de informatiebehoefte van de medewerker te inventariseren.

Het uitvoeren van een onderzoek naar medewerkertevredenheid vanuit het perspectief van informatievoorziening brengt in kaart welke problematiek op dit moment actueel is. En bij een juiste vraagstelling kan ook inzichtelijk gemaakt worden welke situatie de medewerkers wensen. Door een goede indeling van het onderzoek kan op gedetailleerd niveau onderzocht worden welke aandachtspunten het meest urgent zijn. Maar ook welke aspecten een bijzonder positieve score krijgen.

Op basis van de uitslag van een dergelijk onderzoek wordt duidelijk waar de grote verbeteringen doorgevoerd kunnen worden en welke positieve aspecten hierbij kunnen helpen. Het inrichten van projecten op prioriteit en samenhang wordt hiermee gestuurd vanuit de daadwerkelijke behoefte van de organisatie en niet vanuit aannames.

Uit een dergelijk onderzoek kan bijvoorbeeld naar voren komen dat medewerkers slecht op de hoogte zijn van ontwikkelingen binnen andere vestigingen. Het (her)inrichten van de nieuwsvoorziening kan hiervoor een oplossing zijn. Of er kan blijken dat taken niet voldoende duidelijk toegewezen worden en dat er weinig inzage is in de voortgang van deze taken. De inrichting van een collaboratie-omgeving met daarin een takenoverzicht met status kan het werkproces aanzienlijk versnellen.

Gezonde dialoog

Dit zijn praktische zaken waarmee draagvlak, betrokkenheid en verbeteringen gerealiseerd kunnen worden. Iedere organisatie heeft immers andere behoeften en door de medewerkers zelf te vragen, wordt een realistischer beeld gevormd dan door het aanstellen van een niet-representatieve vertegenwoordiging.

Uitgangspunt is een gezonde dialoog tussen de high-level plannen en de dagelijkse praktijk waarmee de medewerkers te maken hebben. Het samenspel en voornamelijk de inzage in de primaire behoefte van de medewerkers biedt mogelijkheden om op korte termijn, vanuit een praktische noodzaak, invulling te geven aan een verbeterde werkomgeving.

Overigens, mocht de term Cloud Computing u nog niet helemaal duidelijk zijn, lees dan gerust eerst het volgend artikel: voor- en nadelen Cloud Computing.

Rol Cloud Computing in Het Nieuwe Werken

In de basis is Cloud Computing niets anders dan diensten die aangeboden worden via het internet. De keus voor Cloud Computing is in de meeste gevallen kostenbesparing. Daarna komt meestal de vraag of er niet meer voordelen uit te behalen zijn. Welke uitdagingen lost Cloud Computing op als het om vraagstukken in Het Nieuwe Werken gaat?

Werk waar je bent

Als Cloud diensten over het internet worden aangeboden, dan dringt zich de vraag op of die diensten overal gebruikt kunnen worden. Dat kan, met als enige voorwaarde dat de gebruiker een internet verbinding beschikbaar moet hebben. Het is vaak ook eenvoudiger dan de diensten via het eigen netwerk of IT afdeling aan te bieden.

Een nieuw bedrijf kan eenvoudig een abonnement voor de desbetreffende dienst afsluiten en direct aan de slag. Bij een bestaand bedrijf met een bestaande infrastructuur is het soms wat lastiger; dat zit hem onder andere  in toegang die verschaft moet worden tot de dienst vanuit het bedrijf. Zaken als ‘single sign-on’ moeten nog wel verzorgd worden. Dat is extra werk dat gedaan moet worden, maar ook eenmalig werk dat voor elke volgende dienst hergebruikt kan worden. De beveiliging, aanpassing aan de benodigde capaciteit en bandbreedte, wordt door de Cloud provider verzorgd.

Er is een parallelle ontwikkeling gaande door diensten zoveel mogelijk via de browser aan te bieden om ze onafhankelijk te maken van de specifieke werkplek. Dat betekent dat het gemakkelijker wordt om verschillende apparaten (Windows PC, iPad, Android phone) te gebruiken en met die diensten te kunnen werken. Dit betekent ook dat het mogelijk is om over langere tijd, vanaf verschillende plaatsen en met verschillende apparaten, ergens aan te werken en steeds daar door te gaan waar je de vorige keer gebleven was. Zo maakt het dus niet meer uit met welk apparaat een gebruiker wil werken, aangezien hij apparaat-, tijd- en plaats onafhankelijk toegang heeft tot zijn werkomgeving via de browser of een aan het netwerk gekoppelde applicatie.

Werk samen met anderen

De tweede uitdaging betreft optimaal samenwerken. Direct na e-mail en samenwerken aan documenten, komen diensten als presence (beschikbaarheid van mensen), tekstberichten, telefonie en videoconferencing voor de Cloud in aanmerking. Dit soort applicaties maakt het voor medewerkers gemakkelijker om contact met elkaar te zoeken, te overleggen maar zeker ook met elkaar te discussiëren en samen te werken vanaf verschillende locaties.

Het is tevens mogelijk om samen interactief aan één en hetzelfde document te werken, daar samen in te wijzigen, tekeningen te delen, kortom om echt samen te werken. Voor Het Nieuwe Werken is het van belang juist ook deze diensten via het internet beschikbaar te stellen en de Cloud kan daarbij een belangrijke vereenvoudigende rol spelen. Vervolgstappen, zoals complete integratie met het telefoonnetwerk worden vaak wat later genomen omdat die moeilijker aan de eigen infrastructuur zijn te koppelen.

Microsoft biedt bijvoorbeeld met haar Software as a Service-oplossing Office 365 (nu nog bekend als BPOS) een complete set aan productiviteitstools (bijvoorbeeld E-mail, Document Management, Chat, Telefonie en Office) vanuit de Cloud aan, die dit soort samenwerking volledig ondersteunt. En Microsoft is niet de enige. De ontwikkelingen gaan snel en veel partijen werken aan diensten. Dit maakt de concurrentie groot, wat goed is voor de ontwikkeling van nieuwe mogelijkheden.

Werk samen met andere organisaties

De derde technologische uitdaging heeft te maken met de wijze waarop medewerkers communiceren met de wereld buiten de organisatie. We spreken hier over de directere samenwerking tussen medewerkers van organisaties en de beperkingen die organisaties daarin opleggen. Op het eerste gezicht lijkt het alsof de twee voorgaande punten deze uitdaging al beantwoorden, maar er is meer voor nodig.

Medewerkers van verschillende organisaties moeten toegang krijgen tot bepaalde delen van de informatie (bijvoorbeeld bepaalde documenten, projecten en applicaties), terwijl anderen die toegang niet mogen krijgen. Door middel van open standaarden is het mogelijk om een zgn. federatie te leggen tussen de directories van bedrijven. Hiermee is het mogelijk om expliciet de directory van een partner te federeren met de directory van het bedrijf waarmee het mogelijk wordt om toegang te verlenen tot systemen.

Het werk verandert

De laatste technologische uitdaging is de veranderende manier van zakendoen binnen organisaties en de toenemende rol van de technologie daarin. Hier komen verschillende aspecten aan de orde als de veranderende wijze van rekruteren, marketing, sourcing en dienstverlening. Per punt hierbij een verdieping op wat voor bijdrage Cloud Computing hieraan kan leveren:

1. Manieren van sociale interactie veranderen – Al deze diensten worden publiek als Software as a Service aangeboden en kunnen de effectiviteit van de interactie met externen verhogen. Ook worden dit soort diensten, zeker in grotere organisaties, intern ingevoerd. Aan de andere kant zijn er organisaties die overwegen deze diensten te blokkeren in verband met mogelijk productiviteitsverlies. Wij geloven juist dat de organisatie zich als geheel ontwikkelt door medewerkers de flexibiliteit en mogelijkheden te bieden. Als organisatie is het daarom juist raadzaam om na te denken over hoe deze ontwikkelingen omarmd en geïncorporeerd kunnen worden in de activiteiten van de medewerkers en het bedrijf, door bijvoorbeeld communities te vormen.
2. Manieren van marketing veranderen - Voor de marketingafdeling van een organisatie is het bijvoorbeeld belangrijk snel websites op te kunnen zetten die veel bezoekers kunnen afhandelen, maar vaak voor een korte periode. Platform as a Service biedt de mogelijkheid voor snelle ontwikkeling van applicaties met de voordelen van schaalbaarheid. Zo kan bijvoorbeeld gedurende de drukbezochte campagne capaciteit ingehuurd worden ter ondersteuning van 500.000 bezoekers per dag en gedurende de rest van het jaar terug geschaald worden naar capaciteit voor 5000 bezoekers.
3. Manieren van sourcing veranderen - Fluctuaties in het aantal gebruikers (vanuit conjunctuur- gevoeligheid, externen, of projecten) wordt door middel van Cloud diensten efficiënter ondersteund. Het is een simpele stap om de toegang tot de collaboration tooling met mensen buiten de eigen organisatie uit te breiden. Via federatie krijgen zij toegang tot de informatie (zonder toegang te krijgen tot het gehele bedrijfsnetwerk).

Samengevat

Deze en de voorgaande blog beschreven de rol van Cloud Computing op Het Nieuwe Werken. Om een lang verhaal kort te maken. Cloud Computing is niet dé aanjager voor Het Nieuwe Werken. Wel levert Cloud Computing een substantiële bijdrage aan Het Nieuwe Werken doordat de behoefte om flexibel te kunnen werken met nieuwe mogelijkheden ondersteund wordt. Het wordt eenvoudiger om informatie vanaf verschillende locaties te benaderen en het wordt eenvoudiger om die informatie met behulp van een browser vanaf een willekeurig apparaat te benaderen.

Het is nu al mogelijk om klanten, een partners- en leverancierstoegang te geven tot die informatie, waardoor Het Nieuwe Werken ook naar partners kan worden uitgebreid. Die informatiedeling gaat in de toekomst alleen nog maar beter worden.

De concurrentie in de Cloud is groot. Dat zal Het Nieuwe Werken niet zozeer goedkoper maken, maar wel steeds beter. Technologie is een versneller voor allerlei maatschappelijke ontwikkelingen. De Cloud zal ook de manier van hoe mensen met elkaar communiceren, omgaan en zakendoen veranderen. Dit heeft zeker zijn invloed op het werk en dus ook op Het Nieuwe Werken.

Of ziet u dit misschien anders?

En, als dit niet het geval is, kan Cloud Computing dan wel een substantiële bijdrage leveren aan Het Nieuwe Werken?

De blog verschijnt in twee delen op Het Nieuwe Werken Blog . Dit eerste deel gaat in op de vraag ‘wat zijn technologische uitdagingen bij HNW?’.

Het tweede deel – dat volgende week verschijnt – gaat dieper in op hoe Cloud Computing kan bijdragen aan de technologische uitdagingen bij Het Nieuwe Werken? Met andere woorden, heeft Cloud Computing invloed op het werk an sich en daarmee dus ook op Het Nieuwe Werken?

Introductie

Ons wordt wel eens de vraag gesteld of Cloud Computing dé driver is voor Het Nieuwe Werken? Hier kunnen we kort en bondig over zijn, het antwoord is nee. Drivers voor Het Nieuwe Werken komen namelijk voort uit geheel andere beweegredenen. Denk bijvoorbeeld aan kostenbesparing, aantrekkelijk werkgeverschap, een hogere klanttevredenheid of duurzaamheid.

Een belangrijk element van Het Nieuwe Werken is wel de behoefte om ‘flexibel’ te kunnen werken. Om flexibel te kunnen werken is het nodig om activiteiten plaats- en tijdsonafhankelijk uit te kunnen voeren en de technologie maakt dit mogelijk. Denk hierbij aan aspecten als virtueel vergaderen, papierloos werken, ideeën uitwisselen en mensen kunnen vinden. In het mogelijk maken van deze flexibiliteit zit een directe link naar Cloud Computing. Cloud Computing maakt dit (en nog veel meer) mogelijk daar waar een oplossing binnen het eigen datacenter van een organisatie doorgaans complexer is om te realiseren.

Maar als Cloud Computing niet de driver voor Het Nieuwe Werken is, kan Cloud Computing dan wel een substantiële bijdrage leveren aan Het Nieuwe Werken? Laten we eerst Het Nieuwe Werken en de daarbij horende technologische uitdagingen eens wat nader bekijken en vervolgens zien wat Cloud Computing hieraan kan bijdragen.

Technologische uitdagingen bij Het Nieuwe Werken

Om te beginnen, wat zijn een aantal van de technologische uitdagingen waar organisaties tegen aanlopen bij Het Nieuwe Werken?

Werk waar je bent

Ten eerste verandert de werkplek van de medewerkers. De medewerkers willen de mogelijkheid om altijd en overal te kunnen werken en het liefst met hard- en software van hun eigen keuze. Daarnaast wil een medewerker op verschillende plaatsen aan hetzelfde werken. Bijvoorbeeld door ’s ochtends thuis op de PC te beginnen, dan onderweg naar kantoor of de klant via de smartphone de e-mail te checken, op kantoor of bij de klant verder te werken en uiteindelijk ’s avonds nog wat af te maken. Dit vereist dat gebruikers op elke locatie (werk, thuis, onderweg) moeten kunnen werken. Dit heeft implicaties voor de middelen die zij daarvoor (willen) gebruiken. Zo wil de ene medewerker een tablet PC, omdat die zo handig is om mee te nemen, terwijl de andere juist een laptop met een groot scherm wil, zodat hij meerdere vensters naast elkaar kan openen. Dit veranderde wensenpatroon is door een IT-afdeling haast niet meer te managen. Vandaar dat er steeds vaker wordt gesproken van het concept ‘bring your own’, waarin de gebruiker een budget of vergoeding krijgt om zelf een computer met bijbehorend supportcontract aan te schaffen. Dit apparaat moet wel toegang hebben tot de beschikbare bedrijfstoepassingen. Hoe kan deze werkomgeving worden geboden zonder een vermogen kwijt te zijn aan het implementeren van de infrastructuur, beveiliging, installeren en updaten van de software en nieuwe IT governance structuren?

Werk samen met anderen

Ten tweede verandert de manier waarop de medewerkers hun werk uitvoeren. Ook wel ‘activiteit gebaseerd werken’ genoemd. Medewerkers kiezen bewuster hoe zij een bepaalde activiteit uitvoeren, op welk locatie zij dit doen en welke technologie ze hiervoor gebruiken. Hierdoor wordt het samenwerken binnen organisaties explicieter gemaakt. Dit resulteert in het feit dat medewerkers een ruime set aan technologieën tot hun beschikking willen hebben om te kunnen samenwerken met andere medewerkers. Denk hierbij aan e-mail, kalender, chat, presence, video-, audio- en web-conferencing, maar ook aan samenwerkingsruimtes (portals) om documenten en informatie te delen. Hoe kan deze brede set aan samenwerkingstechnologieën geboden worden, zonder grote investeringen in hardware, software en beveiliging?

Werk samen met andere organisaties

Ten derde verandert de manier waarop medewerkers communiceren met de wereld buiten de organisatie. Medewerkers werken steeds directer samen met personen uit andere organisaties. Veel organisaties leggen technische beperkingen op ten behoeve van de veiligheid, zoals beperkingen op corporate e-mail en beveiligde USB-poorten. Hierdoor gaan medewerkers eerder gebruikmaken van publieke diensten. Denk bijvoorbeeld aan het versturen van grote bestanden via Hotmail of Gmail of het aanmaken van een samenwerkingsomgeving op Office Live Workspace of Google Docs. Door dit te doen ‘omzeilen’ zij de corporate policies, met alle gevaren van dien.

Hoe kun je hen als organisatie nu zo goed en veilig mogelijk ondersteunen met de juiste middelen, zodat zij geen gebruik hoeven te maken van publieke internetdiensten die geboden worden zonder governance, controle en support?

Het werk verandert

Als laatste verandert de manier van zakendoen binnen organisaties en de toenemende rol die technologie daarin speelt. Hierbij een aantal voorbeelden:

• Manieren van sociale interactie veranderen, bijvoorbeeld doordat medewerkers sociale media gebruiken om informatie over mensen te zoeken op sites als LinkedIn. Of doordat zij bloggen of twitteren om informatie te delen en anderen ’volgen‘ om die informatie te ontdekken. Hierdoor verandert ook de manier van rekrutering doordat de HR-afdeling gebruik maakt van netwerksites als LinkedIn voor het werven van nieuwe medewerkers.
• Manieren van marketing veranderen, bijvoorbeeld een marketingafdeling die gebruik maakt van een tijdelijke website of social media tools als Facebook en Twitter om een bepaalde doelgroep aan te spreken.
• Manieren van sourcing veranderen, bijvoorbeeld steeds meer organisaties huren tijdelijke krachten in of besteden delen van het werk uit waardoor behoefte ontstaat om onderdelen van de bedrijfsinformatie te delen, maar zeker niet alles.

Hoe kun je als organisatie op deze veranderende manier van zakendoen inspelen en dit, voor zover mogelijk, ondersteunen of regisseren?

Kortom, er zijn in Het Nieuwe Werken voldoende technologie gerelateerde uitdagingen voor organisaties om de behoeftes van de gebruikersorganisatie in te vullen. Het is lastig om daarin de juiste balans te vinden. Enerzijds kun je accepteren dat mensen hun eigen PC of telefoon aan het netwerk koppelen en informatie delen via publieke internetdiensten, met grote voordelen in efficiënter werken en ruime mogelijkheden tot netwerken. Anderzijds wil je als organisatie toch graag controle houden over bedrijfskritische informatiestromen, centrale bedrijfstoepassingen en processen. Kortom, nieuwe technologie en nieuwe bedrijfsprocessen gaan samen met nieuwe keuzes en nieuwe mogelijkheden.

We hoeven de krant maar open te slaan om te lezen dat er weer ergens een project is mislukt, waarbij er te laat is opgeleverd, of dat er iets is opgeleverd dat voor alle betrokkenen een grote verrassing was. Hebben we dat gemaakt? Hebben we er echt zo lang over gedaan? Het schijnt zelfs voor te komen dat projecten worden beëindigd, wat in veel gevallen eigenlijk niet eens zo’n gek idee is.

Bij de ICT projecten die wel worden afgerond en waar software is ontwikkeld, blijkt dat ongeveer 64% van de ontwikkelde functionaliteit zelden of nooit gebruikt zal gaan worden. Slechts 20% zal uiteindelijk vaak of altijd gebruikt gaan worden.

Hoe worden we weer lenig?

Om goede software te ontwikkelen, zonder overtollige functionaliteit, is in 2001 het Agile Manifesto opgesteld. Dit handvest geeft aan dat het mogelijk moet zijn om op een snellere wijze betere software op te leveren. Agile is het Engelse woord voor lenig. Dit kan bijvoorbeeld door kort-cyclisch te werken, en door een projectorganisatie niet terug te laten deinzen voor mogelijke veranderingen. We weten immers zeker dat er veel gaat veranderen tijdens het project, dus kunnen we de veranderingen beter omarmen als kansen.

Focus op personen en interacties

Een van de uitgangspunten van het handvest adviseert om ons in projecten te focussen op personen en interacties, in plaats van op processen en tools. De Agile werkwijze stelt bijvoorbeeld voor om zelfsturende projectteams in te richten, die nauw moeten samenwerken, waardoor kennis en vaardigheden kunnen kruisbestuiven. Volgens mij knelt daar de schoen met het nieuwe werken. Het wordt namelijk een stuk lastiger om een aantal van de aanbevelingen van Agile werken op te volgen, zoals:

• Bullpen: zet het projectteam samen in een open ruimte (de zogenaamde bullpen), om communicatie en samenwerking te faciliteren.
• Pair programming: om kennis over de software te borgen en elkaar te kunnen helpen, wordt voorgesteld om programmeurs in paren te laten werken, achter één pc; de ene programmeur programmeert, terwijl de ander meedenkt.
• Stand-up meetings: elke dag staan de leden van het projectteam gedurende een kwartier samen voor het planningsbord. Op dat bord hangen de geeltjes met activiteiten, en iedereen kan de status van de activiteiten veranderen door de geeltjes te verhangen, bijvoorbeeld van doing naar done. Psychologische theorieën beschrijven zelfs dat mensen zich extra verbonden voelen met een activiteit als ze het geeltje in handen hebben gehad.

Worden we leniger met een webcam?

De uitgangspunten van Agile zijn niet in beton gegoten, maar geven wel aan wat veruit de grootste kans op succes biedt. Of betreffende best practices worden gehanteerd is de keuze van elk bedrijf zelf, maar ervan afwijken leidt a priori tot minder optimale omstandigheden, en slechtere software.

Natuurlijk zijn er technische oplossingen om communicatie over grotere afstand te laten plaatsvinden, maar leniger worden projectteams niet als ze via webcams moeten samenwerken.

Opmerking: Bovenstaande foto is niet bij Rabobank genomen.

Is ‘Nieuw Werken’ gelijk aan ‘Nieuw Bouwen’?

Het pand oogt aan de buitenkant niet bijzonder aantrekkelijk: een anoniem gebouw in een wat kleurloze kantoorwijk.  Later zal een medewerker van Rabobank me uitleggen dat de behuizing slechts voor de duur van de pilot is. Uiteindelijk zal Het Nieuwe Werken in de momenteel in aanbouw zijnde nieuwbouwtorens van Rabobank Nederland worden ingericht. En die zien er dan wèl weer representatief uit.

Eigenlijk is het een eigenaardige kronkel om ervan uit te gaan dat je alleen ‘Nieuw’ zou kunnen werken in fraaie, moderne nieuwbouw. Onzin natuurlijk, ook een oud pand kan prima ingericht worden als flexibele, functiegerichte werkomgeving. Waarom gebeurt dat eigenlijk nooit?

Hoewel ik al een aantal verschillende praktijkvoorbeelden van ‘Nieuw’ werken heb gezien, vallen me tijdens de rondleiding toch een aantal zaken op die nieuw voor me zijn.

Veel dingen zijn vertrouwd: er zijn geen vaste werkplekken meer en de werkplekken zijn ingericht voor één specifieke functie (concentratie, samenwerken, brainstormen, vertrouwelijk gesprek enzovoort ). Maar er zijn ook dingen die wel verrassend zijn.

Vertrouwen

Wat opvalt is dat elke werkvloer een kleine gally heeft met voorverpakte broodjes, verse koffie met een croissantje en andere versnaperingen.  Deze gallies zijn geheel op zelfservice gericht: medewerkers pakken zelf hun broodje, halen het langs de scanner waarop het verschuldigde bedrag wordt afgeschreven van de personeelsbadge.

Dit vind ik een prachtig voorbeeld van het consequent doorvoeren van ‘Nieuw Werken’ op een heel praktisch niveau:  Nieuw werken draait om een volwassen vertrouwensrelatie. Waarom zou je werknemers wèl vertrouwen als het om complexe verantwoordelijkheden gaat en niet als het om iets rudimentairs als de aanschaf van een croissantje gaat?

Volgens Rabobank wordt er dan ook nauwelijks misbruik van deze faciliteit gemaakt (hierbij moet ik eerlijkheidshalve aan toevoegen dat mocht dat wel het geval geweest zijn, ik dat vermoedelijk toch niet te horen zou hebben gekregen, of is dat nu een gebrek aan vertrouwen?).

Saai en Grijs

Een ander ding dat opvalt is de enorme anonimiteit, bijna steriliteit, van de werkplekken. Dat is een verschijnsel waar ik steeds opnieuw weer moeite mee heb. Om de een of andere reden schijnen mensen te denken dat  efficiënte, taakgerichte werkplekken alleen ingericht kunnen worden in de variant Grijs en Saai. Wat een gemiste kans! Natuurlijk rekent HNW af met ‘persoonlijke’ tintjes aan de werkplek in de vorm van overvolle archiefkasten, rommelige bureaus vol papier en persoonlijke relikwieën, maar dat betekent niet dat daar niet iets moois voor in de plaats kan komen.
Je zou zoveel meer kunnen doen met toepassing van kleuren, het ophangen van kunst of het neerzetten van wat planten. Want dat is het Rabobankkantoor toch wel een beetje: grijs  en saai.

Nu blijkt dat de gebruikers van de proeftuin dat ook vinden en Rabobank heeft daar dan weer een oplossing voor: in de uiteindelijke omgeving zullen glazen vitrinekasten komen waar medewerkers hun persoonlijke zaken een plekje kunnen geven. Dat vind ik nu weer een aardig idee: zo’n vitrinekast is van iedereen, dus je kan zo nog eens wat van de persoonlijke interesses van collega’s zien.

Geen Videocommunicatie ?

Tot slot iets over ICT. Iedereen heeft een smartphone.  Op enkele speciale werkplekken na (in het secretariaat bijvoorbeeld) zijn er geen vaste telefoons. Dat lijkt me niet altijd praktisch, maar wat ik pas echt vind ontbreken zijn werkplekken die voorzien zijn van video communicatie. In mijn ervaring is het hebben van een goede videoverbinding onontbeerlijk voor situaties waarbij collega’s vaak thuis of op andere locaties werken.  Om goed met elkaar te kunnen samenwerken terwijl je  fysiek elk op een andere locatie bent, is visuele communicatie van enorme waarde,  vooral om dat ‘elkaar zien’ enorm bijdraagt aan de component ‘vertrouwen’ die zo essentieel is voor ‘Nieuw’ werken.
Waarom Rabobank besloten heeft geen Video communicatie in de pilot op te nemen, is me een raadsel.

Geslaagde aanpak

Na afloop krijgen we nog een fris en fruitig  verhaal van Willem de Jager (Telewerkforum).
Ondanks enkele kritische noten, lijkt de aanpak en invoer van ‘Nieuw’ werken bij   Rabobank gedegen en met gevoel voor draagvlak te zijn uitgevoerd. Ik denk dat Rabobank hiermee een voorbeeldfunctie heeft voor andere organisaties die eenzelfde stap overwegen. Indien u geïnteresseerd bent, kan ik u zeker aanraden zelf een kijkje te nemen, de proeftuin is regelmatig open voor gasten. Alternatief is te vinden op youtube.

Geëngageerde en productieve medewerkers kennen en gebruiken dit netwerkplaatje in hun dagelijkse contacten met collega’s. Ze weten wie welke kennis en invloed heeft en welke mensen bij elkaar gebracht moeten worden in een bepaalde situatie.

Naarmate een organisatie groeit of zich geografisch verspreidt, wordt dit lastiger: mensen weten meestal niet meer waar collega’s buiten de directe werkkring zich mee bezighouden en welke ontwikkeling ze doormaken.

Kennisorganisaties in kaart gebracht

Het in kaart brengen van relatielijnen en kennisgebieden is enorm vereenvoudigd door social media als LinkedIn. Ook binnen organisaties gebruiken medewerkers social platforms om te laten zien wat ze belangrijk vinden en waaraan ze werken. Op die manier kan kennisuitwisseling op een snelle informele manier plaatsvinden. Innovatie drijft op open gemeenschappen waarin naar gezamenlijke belangen wordt gezocht, en dat geldt ook binnen een onderneming.

Er wordt op dit moment gewerkt aan systemen om dit informele kennisnetwerk automatisch in kaart te brengen en up-to-date te houden. Dit kan natuurlijk door medewerkers zelf profielen te laten schrijven (de LinkedIn methode), maar de systemen die nu op de markt komen worden gaan echter verder: ze zijn er grofweg op gebaseerd om informatie uitwisseling tussen medewerkers automatisch te monitoren en te rubriceren.
Als iemand bijvoorbeeld veel op een(intern) blog veel schrijft over de ontwikkeling van een nieuw product X waarbij zij betrokken is, dan wordt het profiel van deze persoon door het systeem aangevuld met een tag ‘expert op gebied van product X’. Een stap verder is om niet alleen de publicaties van iemand te volgen, maar tevens bijvoorbeeld email verkeer of gegeven presentaties te scannen op steekwoorden en zo in kaart te brengen waar kennis in de organisatie aanwezig is.

Dit is in potentie een krachtig middel, dat voor uitwisseling van kennis kan betekenen wat een zoekmachine voor gepubliceerde informatie heeft betekend. Het is aannemelijk dat beschikbaarheid van kennis hierdoor enorm versneld kan worden. Stel je voor: Je bent bezig met een project waarbij je een lastig probleem hebt en je kan direct zien welke mensen recentelijk actief zijn geweest op een gebied dat met jouw probleem te maken heeft.

Grote Broer Kijkt naar U….

Toch zal er bij veel mensen een ongemakkelijk gevoel beklijven. In de eerste plaats is in sommige organisaties de cultuur er niet naar om werknemers elkaar onderling te laten weten waar ze mee bezig zijn. Hier hoeven weinig woorden aan vuil gemaakt te worden: Deze bedrijven zullen hard aan een cultuuromslag moeten werken om hun positie niet te verliezen.
Een veel wezenlijker punt is echter of het acceptabel is dat communicatie geanalyseerd wordt. En dan maakt het nogal wat uit of een posting op een openbaar BLOG geplaatst werd, of dat het om een e-mail of chat bericht ging.

Een ander punt is dat naarmate het informele (en werkelijke!) organigram in kaart gebracht wordt, er een eigenaardige gezagssituatie ontstaat: een leidinggevende beoordeelt zijn teamleden op afspraken die eerder overeengekomen zijn, maar vanuit het sociale netwerk kunnen heel andere zaken aan een persoon gevraagd worden dan formeel overeengekomen. Hoe ga je een medewerker dan coachen en beoordelen?
Toch biedt dat laatste vooral weer een kans. Ik kan me herinneren dat ik jaren geleden werkte met een mailing list waar vragen van klanten op binnenkwamen. Je zag dat sommige collega’s veel actiever waren in geven van antwoorden dan anderen. Deze collega’s verzetten veel nuttig werk, waardoor ze minder tijd overhadden voor andere taken waarop ze uiteindelijk wel beoordeeld werden. Als een geautomatiseerd systeem kan bijhouden hoeveel ‘sociale content’ iemand aanlevert en hoe dat gewaardeerd wordt door de rest van de organisatie dan is ook deze bijdrage beter te waarderen.

En wat denkt u?

Los van het gegeven dat de technologie voor dergelijke systemen nog in de kinderschoenen staan, denk ik dat grote kennisintensieve bedrijven de komende jaren zullen experimenteren met deze nieuwe mogelijkheden. Daarbij zullen vragen beantwoord moeten worden over de context waarin een dergelijk systeem dient te worden geplaatst. Als voorschot op de discussie die hierover zal worden gevoerd ben ik benieuwd naar uw mening: is het een gevaarlijke ontwikkeling die elke vorm van privacy en werknemersbescherming weghaalt en daarmee alle creativiteit en sociale samenhang om zeep helpt, of is het een middel dat, mits zorgvuldig ingezet, echt kan helpen om een betere samenwerking te realiseren?

Wie zoekt op het woord productiviteit komt een hele lijst van definities tegen. Alle economische definities stellen in min of meer dezelfde woorden dat productiviteit gaat over de relatie tussen de opbrengst (de productie in natura of geld) en de inzet van productiemiddelen. Het is de relatie tussen de productie en de offers. Je stelt de productie vast door de productie te delen door een maatstaf voor arbeid of kapitaal. Eenvoudig toch?

De meeste organisaties die aan de slag gaan met het nieuwe werken zijn kennisbedrijven. Het resultaat of de productie van dergelijke bedrijven is niet altijd gemakkelijk te meten. Neem een overheidsorganisatie. Wat is daar het resultaat? Meer geschreven beleidsnotities, meer geaccepteerd beleid, tevredener burgers? Hetzelfde geldt natuurlijk voor veel eenheden in grote organisaties, die elk een stapje in een proces vervullen. Ook daar is de productiviteit van een afdeling of zelfs van een individu niet eenduidig vast te stellen. Om die redenen hebben veel organisaties ook zoveel moeite om performancemanagement goed toe te passen: resultaten zijn niet concreet genoeg te maken zodat ze nauwelijks meetbaar zijn en meestal ook niet toe te rekenen aan het gedrag van een individu. Ik heb daar eerder een blog over geschreven. Dat is dus al het eerste probleem dat we tegenkomen: kunnen we überhaupt wel vaststellen wat de productie is en dat ook meten.

Maar stel dat we het eerste probleem oplossen, dan rijst de vraag of de productiviteit ook echt stijgt door het nieuwe werken. Ik durf het te betwijfelen. Uit wereldwijd onderzoek van IBM onder 25.000 medewerkers bleek dat medewerkers die flexibel en thuis kunnen werken pas na 57 uur het gevoel kregen dat het werk een negatieve invloed had op de balans tussen werk en privé. Mensen die gewoon op kantoor werken krijgen dat gevoel al na 38 uur. Kortom, je kunt er langer tegenaan als je het nieuwe werken invoert. Dat is ook logisch want door de flexibiliteit ben je veel beter in staat zaken te combineren. Omdat je pas later het gevoel hebt dat je werk je privé-leven negatief beïnvloedt, gebeurt er echter nog iets anders. Nieuwe werkers werken langer, vaak veel langer zelfs. Uit onderzoek bij veel bedrijven blijkt dat het aantal uren dat nieuwe werkers maken substantieel hoger is, dan mensen die keurig tussen half negen en vijf op kantoor zitten.

Een paar voorbeelden. Bij het Noorse bedrijf telecombedrijf Telenor dat het nieuwe werken in 2001 invoerde, moest 60 (!) procent van de medewerkers op cursus met maar één doel: leren hoe ze de laptop en mobiele telefoon moesten uitzetten. Het bedrijf is gelegen op een prachtige locatie aan het strand, het voormalige vliegveld van Oslo. In 2001 was het de grootste open Wifi-locatie van Europa en medewerkers konden op het strand met de laptop werken. Het gebeurde letterlijk dat partner en kinderen in de namiddag naar het bedrijf kwamen op mooie zomerse dagen, aten in een van de bedrijfsrestaurants en daarna naar het strand gingen. Waar de medewerker dan zijn collega’s en hun gezinnen aantroffen en het werk vrolijk doorging: op het strand aan de slag met laptop, er was gewoon toegang tot het bedrijfsnetwerk en internet. Microsoft heeft dezelfde issues ervaren na de introductie van het nieuwe werken.

Beroemd is ook het verhaal van Piet van Schijndel die als eerste in Nederland bij Interpolis het nieuwe werken introduceerde. Hij werd letterlijk door partners van medewerkers gebeld met de vraag of hij de computers in ieder geval op zondag niet kon uit zetten “omdat ze altijd maar aan het werk waren”. Bij Rabobank is overigens ook door middel van onderzoek vastgesteld dat het aantal gewerkte uren daadwerkelijk hoger is bij de mensen die al ruim een jaar aan de pilot deelnemen.

Stel dat het resultaat – de productie is gestegen – dan kunnen we nog steeds niet spreken van gestegen productiviteit, dat is namelijk productie gedeeld door – in dit geval – arbeid. En omdat de eenheid arbeid ook is toegenomen is de productie misschien wel hoger maar de productiviteit niet. Ik betwijfel echter ook of de productie daadwerkelijk stijgt door de extra gewerkte uren. Veel van de extra tijd gaat in mijn ogen op aan juist al die nieuwe technologische mogelijkheden die veelal onjuist worden gebruikt. Over e-mail weten we daar uit onderzoek al veel van. En uit onverdachte hoek. Onderzoekers van Microsoft hebben aangetoond dat elke keer als het envelopje knippert het – gemiddeld – 24 minuten duurt voordat mensen weer met hun werk verder gaan. Het afhandelen van de mail kost niet die 24 minuten maar omdat ze worden afgeleid gaan mensen andere dingen doen: even op internet surfen, uit het raam kijken, een babbeltje maken met collega’s, et cetera. Zaken die nauwelijks tot productie leiden, in ieder geval niet tot het resultaat van de werkzaamheden waarmee ze bezig waren voordat de e-mail kwam. In een prachtig artikel Death by Information Overload uit de Harvard Business Review wordt aangetoond dat de enorme toename van informatie en mail, Twitter, MSN en alle andere sociale media in de meeste gevallen juist ten koste gaan van de productiviteit (en creativiteit en innovatie lijden er overigens ook onder). Kortom, met evenveel recht kun je zeggen dat het nieuwe werken waarbij inzet van sociale media noodzakelijk is om virtueel te kunnen samenwerken, zelfs negatieve gevolgen heeft voor de productiviteit.

In het verleden zei ik ook wel eens tegen een - potentiële - klant dat als zijn organisatie het nieuwe werken zou invoeren de productiviteit zou stijgen. Inmiddels weet ik beter en de vraag die hij stelde zette mij aan het denken: “Dus jij garandeert mij dat de productiviteit stijgt en ik dus volgende jaar hetzelfde resultaat kan halen met minder personeel, zodat ik deel van mijn personeel kan ontslaan?”

Afgelopen jaar heeft SNS REAAL voor het eerst meegedaan aan de jaarlijkse Nationale CO2 Benchmark. Wat bleek: de totale uitstoot van SNS REAAL is 2.222 kg per fte, oftewel 54% lager dan het gemiddelde in de benchmark. Maar: in vergelijking met de best practice kunnen we nog tot 47% meer reduceren. Reden genoeg om te kijken wat Het Nieuwe Werken hieraan kan bijdragen.

Eerst wat feiten over SNS REAAL uit de CO2 benchmark:

Energie

SNS REAAL verbruikt op een deel van haar locaties groene stroom, hierdoor is uitstoot voor de categorie elektriciteit relatief laag. Desondanks zijn de volgende maatregelen nog denkbaar om het verbruik verder te verlagen:

• Optimalisatie (klimaat) installaties;
• Toepassen energiezuinige verlichtingsoplossingen;
• Efficiënter ruimtegebruik.

Papier

Binnen SNS REAAL worden voor papier twee stromen onderscheiden. De eerste stroom bestaat uit print- en kopieerpapier. De tweede stroom bestaat uit drukwerk, enveloppen, brochures etc. De volgende maatregelen zijn nog mogelijk om het verbruik te verlagen:

• Dubbelzijdig printen en kopiëren;
• Verder doorvoeren digitalisering.

Vervoer

SNS REAAL scoort gemiddeld behoorlijk beter dan het gemiddelde in de benchmark. De CO2 uitstoot ligt 63% onder de benchmark 2008. De volgende maatregelen zijn hiervoor nog denkbaar:

• Stimuleren van openbaar vervoer of andere vervoersmiddelen (mobiliteit);
• Thuiswerken en videoconferencing stimuleren.

Afval

Op het gebied van afval is voor SNS REAAL nog veel voordeel te behalen. Het besparingspotentieel ligt rond de 85% ten opzichte van de best practice. De belangrijkste maatregel om de uitstoot van afval te beperken is het gescheiden inzamelen van kantoorafval.

Het Nieuwe Werken bij SNS REAAL zou veel van genoemde verbeterpunten kunnen realiseren. Is dat ook zo?

Wat blijkt: Ja, dat kan. Afgelopen jaar bleek door pilots in Alkmaar en Utrecht al een grote winst gemaakt wat zeker een positief effect zal hebben op onze CO2-footprint. Zo zijn, op basis van de uitgevoerd 1-meting, al de volgende winstpunten genoteerd:

• Efficiënter gebruik van energievoorzieningen dankzij een doorgevoerde werkplek ratio van 0,6 in de eindsituatie ten opzichte van de huidige 1;
• We hebben onze multifunctionals standaard op dubbelzijdig printen gezet en tegelijkertijd zoveel mogelijk werkdocumenten en processen gedigitaliseerd. Zo verminderen we daadwerkelijk het papierverbruik;
• Door meer thuiswerken is het woon-werkverkeer afgenomen, zo werkt 80% van de HNW medewerkers gemiddeld 1,5 dag per week thuis.

Dit jaar gaan we binnen SNS REAAL verder met het implementeren van Het Nieuwe Werken waarbij, in tegenstelling tot vorig jaar, ook de noodzakelijke fysieke aanpassingen worden doorgevoerd. Hoeveel wordt de CO2 uitstoot verlaagd met Het Nieuwe Werken? Op dit moment nog moeilijk te zeggen, de doelstellingen zijn voor SNS REAAL per categorie vastgesteld. We zullen met de verbruiken over 2010 zeker weer meedoen aan de benchmark waarbij de effecten vastgesteld worden. Juist doordat we Het Nieuwe Werken gaan implementeren komt de discussie los over hoe we onze CO2 footprint verder kunnen verkleinen. Het Nieuwe Werken is de katalysator om allerlei CO2-reducerende maatregelen door te voeren.

Telefoon of video?

Vele internationale onderzoeksbureaus hebben inmiddels onderzoek gedaan naar de zakelijke en intermenselijke effecten van mobiel werken. Daarin komt vaak naar voren dat een gebrek aan regelmatig contact kan leiden tot stresstoename en gevoelens van isolatie. Virtueel samenwerken kan daaraan een positieve bijdrage geven. Een conference call is in de meeste organisaties al een gemeengoed, maar toch blijkt deze manier van samenwerken niet de beste resultaten op te leveren. De manier waarop mensen de betrouwbaarheid van anderen beoordelen is namelijk vooral gebaseerd op gedrag en lichaamstaal. Gesproken woord maakt slechts 7 procent uit van deze beoordeling. Volgens een onderzoek van Pearn Kandola is videocommunicatie veel beter geschikt om in contact te blijven met je collega’s of zakelijke relaties. Het bevordert openheid en discussie tijdens meetings op afstand en verhoogt het ook de creativiteit van virtuele teams.

Zakelijke inzet van social media

Meer en meer organisaties zien dit ook in en erkennen zelfs dat het een belangrijke rol speelt in het toekomstige succes van hun bedrijf. Productiviteit en efficiëntie noemen ze de belangrijkste voordelen van samenwerken. Ze zetten tools als video en web conferencing in om medewerkers te helpen hun taken efficiënter uit te voeren. Voor social media zijn veel organisaties echter nog huiverig. InsightExpress onderzocht vorig jaar de impact van sociale netwerken en samenwerking onder ruim 3000 zakelijke eindgebruikers uit de VS, Groot-Brittannië, Frankrijk, Duitsland, Spanje, Italië Rusland, India, China en Japan. Hieruit kwam naar voren dat meer dan helft van de organisaties het gebruik van social media-applicaties verbiedt. In mijn ogen een gemiste kans. Iedere medewerker is immers een potentiële ambassadeur en draagt bij aan het imago van het bedrijf waar hij werkt. Daarnaast lopen werk en privé steeds vaker door elkaar. Hoe vaak check je in je vrije tijd niet je zakelijk mail. Even snel Facebook of Twitter updaten tijdens je werk moet toch net zo normaal zijn. Overigens blijkt een kwart van de respondenten, werkzaam bij zo’n strikte organisatie, de instellingen op hun toestellen te wijzigen om toch toegang te krijgen.

Waar zijn organisties bang voor?

Sommig managers vrezen dat medewerkers minder productief zijn en geen prioriteiten kunnen stellen. Ook zijn organisaties bang dat de vuile was buiten wordt gehangen. Juist door een beleid voor het gebruik van social media op te stellen, voorkom je dit. Vooral IT-afdelingen zien veel beren op de weg. Volgens hen hebben social media en video een belemmerende werking op de prestaties van hun netwerken. De capaciteit en snelheid van het netwerk zouden dergelijke applicaties niet aan kunnen.

IT als belemmerende factor

Ja, video zal over vier jaar inderdaad verantwoordelijk zijn voor ruim 70 procent van het internetverkeer. Maar moet dat de zakelijke prestaties in de weg staan? Ik vraag me af hoelang dit soort bedrijven slechts een computer met internettoegang per afdeling hadden. Dat is toch ook niet meer van deze tijd. Volgens de Visual Networking Index, een onderzoek dat van Cisco naar trends en ontwikkelingen van IP-verkeer, hebben we eind dit jaar wereldwijd meer dan 1 miljard gebruikers van online video-communities. Dit aantal is iets minder dan de bevolking van China (1,3 miljard) en India (1,1 miljard). Kortom, deze groep gebruikers vormt virtueel het derde grootste land in de wereld.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Oftewel; video komt eraan, of je nu wil of niet. Je kunt je organisatie er maar beter op voorbereiden en profiteren van de voordelen die het biedt. Ik zet mijn webcam zo aan voor een meeting met mijn collega’s in de VS en schuif daarna gezellig aan bij mijn gezin aan tafel. In mijn ogen zijn dat alleen maar voordelen.

Er komt echter nog een ander aspect bij kijken dat bijna iedereen over het hoofd ziet. Hoewel we allemaal stellen dat 80% of 90% van de communicatie non verbaal is, hebben heel veel mensen toch de illusie om intonatie uit tekst te kunnen halen. Regelmatig hoor ik: je reageert zo agressief omdat ik een eenvoudige vraag stel als: ‘waarom?’ of ‘hoe bedoel je dat?’ of ‘zou je dat kunnen uitleggen?’. Goed bedoelde vragen in mijn geval die ik stel omdat ik zeker wil zijn dat ik begrijp wat iemand bedoeld en omdat ik weet dat de non verbale communicatie ontbreekt ik eerst duidelijk wil.

We vergeten nog wel eens dat heel veel van wat we zeggen voor ons volledig logisch is, maar vaak tweeledig uitlegbaar is. Sarcasme komt al helemaal lastig door via tekst, maar omdat velen dat nog niet door hebben proberen mensen het wel vaak.

Stel je oordeel uit

Nu was ik recent bij een lezing van Jan Bommerez en die vertelde dat het biologisch gezien niet mogelijk is niet te oordelen. Dat zit namelijk in onze genen. Wij nemen geen gegevens op, wij interpreteren en zetten dit om naar informatie. We zijn mens, geen machine. Oordeel niet zou dus in dit geval tegen onze natuur in gaan.

Je kan wel je oordeel uitstellen. Je oordeelt dat misschien wel, maar blijft open staan voor het feit dat je eerste oordeel misschien niet het juiste is. Dat is online heel belangrijk, omdat we enkel in tekst (de minste van de communicatievormen) communiceren. Met spraak hebben we nog intonatie, face-to-face zelfs nog lichaamshouding, maar tekst alleen brengt niet veel meer over.

Mediawijsheid

Het grootste struikelblok lijkt dus mediawijsheid te zijn. Immers zijn de meeste mensen die werken niet opgegroeid met de middelen die we nu hebben. We interpreteren wat we zien dus vanuit onze eigen optiek en oordelen. Omdat we ook niet opgevoed zijn ons oordeel uit te stellen (bij face-to-face of mondelinge communicatie was dat ook minder noodzakelijk) ontstaan hier de grote problemen met online communicatie. Ook binnen organisaties.

Hoewel iedereen dus lijkt te weten dat we heel veel communicatie missen in tekst, maakt bijna iedereen (inclusief ikzelf met regelmaat) de fout te vergeten dat we dit missen. We interpreteren wat we lezen zoals wij denken dat het bedoeld is en dat is dan de waarheid. Menselijk, maar helaas wel vervelend en fout. Belangrijk is ons dit te realiseren en als iemand dus aangeeft dat het heel anders bedoel is niet hardnekkig vast te houden aan ‘maar je zei’, maar ervan uit te gaan dat iemand het serieus goed bedoeld zou kunnen hebben.

Tot slot laat ik jullie op deze vrijdag graag achter met een mooie video (al wel oud) die het niet beter kan weergeven, we didn’t start the flame war.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Casus ‘zwangerschapsverlof’

Een goed lopend online handelshuis met internationale ambitie is 7×24 uur in bedrijf. Het kernteam bestaat uit twee, het totale team uit drie personen. Veel taken zijn uitbesteed, het kernteam voert daarover de regie. Men heeft geen invloed op de door zakenrelaties gebruikte hard- en software. Er wordt gewerkt op drie locaties: thuis, op kantoor en in het magazijn. Er is behalve internetverbinding thuis en op kantoor geen ict-infrastructuur. De communicatie met klanten en zakenrelaties verloopt volledig via email en telefoon. De directrice doet alles vanaf haar laptop met een externe harddisk als back-up. Feitelijk wordt het hele bedrijfssproces ondesteund door drie Office applicaties: Outlook, Word en Excel. Deze werkwijze bevalt op zich goed, behalve dat informatie, taken en acties moeilijk overdraagbaar zijn. En dat is wel nodig want over twee maanden wordt een kind verwacht. De vraagstelling: “Anticiperen op internationale groei en zwangerschapsverlof door ingebruikname van aanvullende, slimme software om efficient en effectief informatie te delen bij een gelijkblijvend proces.” Randvoorwaarden: snel te realiseren, eenvoudig, niet duur en ook bruikbaar zonder internetverbinding.

Dropbox

Mijn antwoord: Dropbox! Hélemaal geknipt voor deze situatie: multiplatform, werkt on- en offline, mobiele toegang tot documenten en foto’s, deze kunnen delen, synchroniseren en back-uppen, tot 100GB. Oneindige hoeveelheid gebruikers bovendien, voor enkele tientjes per maand. Ik heb het ter plekke op haar laptop geïnstalleerd, uitgelegd, snel de bestanden ge-upload en relevante folders gedeeld met collega’s. Hen ook kort geïnstrueerd. Meer was niet nodig, want na het klikken op de email-link ‘er zijn bestanden met u gedeeld’, wijst het zich vanzelf. Als het bij elkaar een uur heeft geduurd is het lang, inclusief de koffie.

Inmiddels gaat de opdrachtgeefster fluitend aan de slag. Naar volle tevredenheid werkt ze ‘altijd, overal en met iedereen samen’, zo bleek bij navraag. Haar plannen om na afloop van haar verlof over te stappen op geïntegreerde pakketsoftware had ze laten varen, ze zei: “Nergens voor nodig, dit werkt uitstekend, ik kan er met gerust hart een paar maanden tussenuit. Daarna houd ik het hierbij, bespaart me een hoop geld en gedoe.”

Succesfactoren

Dit bedrijf is letterlijk ‘in één dag met Het Nieuwe Werken aan de slag’. Waarom is dat gelukt? Ik denk dat de volgende factoren bepalend zijn geweest voor het succes: een informatie-intensief digitaal primair proces, een beslissingsbevoegde en actiegerichte opdrachtgever, focus op businessdoelen, pragmatische visie op gebruik van ICT, noodzakelijke samenwerking over bedrijfsgrenzen heen, wens tot minder email- en telefoonverkeer, geen beperkende ICT-afdeling of -regelgeving, internet zien als oplossing.

Nieuw denken

Dit is een simpel voorbeeld van hoe het nieuwe werken in één dag te doen is. Ik kan wel meer voorbeelden geven. Rode draad is daarbij dat het om ondernemers gaat die allang ‘nieuw denken’, maar door hun ICT-leverancier niets te horen krijgen over ‘nieuw doen’. Met online software bijvoorbeeld. Tegen variabele kosten, zonder investeringen en met ‘unlimited users’. Daarvan wordt ‘de aarde tenminste echt plat!’ Innovatief werken hoeft niet perse gepaard te gaan met moeilijke cultuurtrajecten. Zullen grotere bedrijven hun data op Dropbox zetten? Waarschijnlijk niet. Zullen ze de online oplossingen van Microsoft, IBM, Google en Salesforce gaan gebruiken? Waarschijnlijk wel. Althans, volgens Gartner. Zij voorspellen dat bedrijven uiterlijk in 2020 samenwerking ondersteunen met online software van een van deze partijen.

Praktijkmiddag

In dit artikel komt slechts één casus aan bod. Er zijn er veel meer. Van ondernemers die ‘in één dag met Het Nieuwe Werken aan de slag’ zijn gegaan. Zij komen daarover 25 mei uitgebreid vertellen tijdens het event ‘Nederland Werkt Online’. Het is een middag vol cases, demo’s en workshops ‘slimmer werken’. Naar mijn bescheiden mening zijn dat voor ondernemers de belangrijkste ingrediënten om daadwerkelijk aan de slag te gaan met Het Nieuwe Werken.

Ben je er nog niet van overtuigd dat de wereld er op dit vlak een stuk eenvoudiger uit zou kunnen zien? Schrijf je dan in voor dit event en kom 25 mei naar Utrecht! Voor lezers van HNWblog is er een speciale kortingsactie.

Op 22 april kwamen ervaringsdeskundigen bij elkaar op gebied van het gebruik van social media tools binnen de organisatie. Zij waren uitgenodigd door ons (Rapid Circle) om kennis en ervaringen te delen over het starten van een dergelijk project, de uitrol en de adoptie van de tools. Partijen als KPN, Shell, Philips, ASR, USG People, Universiteit van Utrecht, Yacht, Microsoft, Rabobank en DSM waren van de partij en wisselden vooral de lessons learned uit en gaven elkaar advies over de mogelijke vervolgstappen, in een open sfeer. In deze post vind je de belangrijkste bevindingen.

Volgens Gartner is Enterprise Social Media alweer over het hoogste punt van de Technology Hype Cycle heen, maar duurt het nog 2-5 jaar voordat het tot mainstream adoptie is gekomen. In Nederland gebruikt 31,7% social media tools voor interne doeleinden volgens dit onderzoek. De twee inleidende presentaties waren van KPN en Shell. Twee van de bedrijven die ervaring hebben opgedaan met deze tools.

KPN1 Connect (Peter Haan)

KPN besefte zich dat het als ICT Telecombedrijf moderne communicatiemiddelen moet bieden aan haar werknemers. Recentelijk werd duidelijk dat dit betekent dat zij interne social media tools zouden moeten aanbieden. Met een beperkt budget en op basis van open source componenten/maatwerk, heeft KPN een sociaal platform neergezet ‘KPN1 Connect’, wat 99% van de medewerkers binnen een maand zijn gaan gebruiken, met een gemiddelde van 209 pageviews per gebruiker.

Erg indrukwekkend. Gebruikers kunnen posts schrijven, expertises vinden, reageren, converseren, connecten met collega’s en collega’s of onderwerpen volgen, foto’s uploaden, taggen en posts doen a-la Twitter. De meeste social media sites waren uitgangspunten. Alleen video staat nog op de verlanglijst. Voor de introductie is een strategie gekozen uit de webwereld, namelijk eerst 50 man enthousiast maken en het systeem laten testen. Die kunnen weer enkele anderen uitnodigen. De buzz wordt verspreid en content wordt gecreëerd. Dat moet het geheim zijn van bovenstaande cijfers. Saillant detail was dat de iPhone groep een van de meest actieve groepen zijn op het KPN platform.

Voor het delen van de inhoud van de presentatie van Shell hebben wij nog geen goedkeuring gekregen.

Adoptie Enterprise Social Media bij de deelnemers

De meeste van de aanwezige organisaties hebben vormen van Enterprise Social Media in gebruik. De ervaringen bevestigen een onderzoek dat Rapid Circle heeft laten doen en binnenkort gepubliceerd gaat worden: De meeste initiatieven ontstaan bottom up, de aanleidingen om te starten zijn zeer divers, van ‘een werknemer heeft Yammer aangemaakt en ineens zitten er 1500 man op. Dit moeten we binnenshuis halen.’, en ‘Anders gaat ons talent vertrekken’, tot aan, ‘We willen meer transparantie en sharing in de communicatie’. De ROI wordt bijna nooit van tevoren berekend en de nadruk ligt op het laagdrempelig aanbieden van het platform.

Welke Interne Social Media Tools worden bij de deelnemers gebruikt?

De meest besproken interne social media tool is Microblogging. Dat is zeer snel gegaan tijdens het laatste half jaar. Alle betrokkenen die Microblogging in place hebben, hadden dit 6 maanden geleden nog niet. Enkele partijen hebben een eigen soort YouTube in huis. Deze tool wordt als zeer waardevol ervaren. Het zelf kunnen uploaden van video en het openlijk kunnen reageren op video’s van bijvoorbeeld senior management draagt bij aan de betrokkenheid van de mensen en de openheid van de cultuur.

Dit geldt ook, zij het in mindere mate voor de ‘Flickr tools’ die ingezet zijn. Waar de aandacht bij blogging voorheen vooral extern gericht was, wordt blogging nu vooral intern ingezet. Als een manier van delen van kennis, uitwisselen van ideeën en spotten van expertise. Men is van mening dat het smoelenboek nu eindelijk de kast in kan, en het vinden van expertise nu veel gemakkelijker is. Zolang je de mensen maar meekrijgt in het delen en participeren. Over de kunst van deze adoptie is veel gesproken tijdens de roundtable.

Van adoptie nieuwe tools naar gedragsverandering

De vraag is hoe snel werknemers in de gaten hebben dat het delen van kennis en het jezelf profileren via deze tools een positieve uitwerking heeft op je productiviteit en carrière. Men is het eens over het de stelling dat het een positieve uitwerking heeft, maar de één vindt het te langzaam gaan, terwijl de ander 10% binnen een half jaar snel vindt.

Introductie bottom-up. Kennis uit conversaties wel borgen

De meeste tools zijn in eerste instantie bottom-up geïntroduceerd. De meeste partijen aan tafel zijn bezig dit te migreren naar een platform dat centraal wordt gestuurd. Men is het eens dat de kennis op die systemen geborgd moet worden. Dit mag wel in de cloud zijn, als het bedrijf er maar de controle over heeft en de kennis via een eigen search engine gevonden kan worden, tussen de kennis uit andere kanalen. Met 1 zoekopdracht dus posts vinden, video’s, documenten, expertise, kennispagina’s, comments, presentaties en foto’s. Dit wordt als een groot issue ervaren door verschillende deelnemers, waar bijvoorbeeld documenten niet te linken zijn binnen conversaties.

Anders gezegd, Knowledge Management is niet gekoppeld aan uitwisseling van kennis op basis van conversaties. Dat wordt met email ook meestal niet gedaan. Met (micro)posts en andere social media content heb je de mogelijkheid om dit wel te doen.
Op SharePoint heb je alle kanalen bij elkaar en heb je automatisch alles onder controle en doorzoekbaar, maar over verschillende systemen kan het ook. Ongeveer de helft van de bedrijven heeft haar sociale media tools geïmplementeerd op basis van het SharePoint platform van Microsoft.

ROI van Interne Sociale Media

Het meekrijgen van management is in de meeste gevallen moeilijk geweest. Men geeft aan dat een ROI moeilijk te calculeren is, hoewel, eenmaal gestart zijn er genoeg voorbeelden die senior management wel overtuigen van de noodzaak. De conclusie was dus dat je de ‘R’ eigenlijk alleen kunt aantonen op basis van examples.

Deelname alle werknemers aan consumer conversations

Over de stelling ‘Binnen 5 jaar zal 80% van de merkbeïnvloeding gebaseerd zijn op conversaties’, was iedereen het opmerkelijk eens. De deelnemers gaven aan dat bedrijven zich moeten gaan opmaken voor de participatie van een grote groep, zo niet de gehele groep, van werknemers in conversaties met de consument. In ieder geval vanuit de organisatie in conversatie met de eigen sociale netwerken. Het participeren van werknemers met ‘wildvreemde consumenten’ zou of moeten gebeuren met gespecialiseerde groepen (webcare teams) of via een workflow platform, waarbij de juiste mensen snel aangeschakeld kunnen worden. Dan krijg je dus social media traffic functies.

De rol van technologie

Over technologie was er een logische consensus: dit is slechts een enabler. Het gaat om de manier waarop de mens het oppakt en in hoeverre zij gaan delen. En op welke technologie dat gebeurt is bij de start minder relevant. Wel dat het zeer gebruiksvriendelijk moet zijn en in de toekomst op een platform kan draaien waar de organisatie 100% controle over heeft.

Social Media Policy

Een social media policy voor externe communicatie is volgens de deelnemers cruciaal. Wat daarin moet staan is volgens iedere organisatie verschillend. Voor intern gebruik is een policy niet nodig. De corrigerende werking van de werknemers is voldoende.

Communities: Regie of Laissez Faire?

De stelling van een deelnemer dat je groepen bottom-up moet laten formeren en wanneer er geen activiteiten binnen de groep zijn, dan zal daar waarschijnlijk geen behoefte voor zijn. Stuur dit niet, laat men alles zelf uitvinden.

Enkele uitspraken:

• ‘Gebruikers bepalen zelf welke social media functies zij willen gebruiken en hoe’
• ‘Het activeren van het management is cruciaal. Dit wordt vaak vergeten. En vaak is dit moeilijk omdat managers zich bloot moeten geven en niet gewend zijn aan delen en moeten vechten om luisteraars’
• ‘Ik denk dat ik SharePoint een tweede kans ga geven’
• ‘Ik heb geen idee wat voor technologie er onder ons social media platform zit’
• ‘De eerste gebruikers zijn het vliegwiel, die moet je koesteren’
• ‘De board heeft geen idee wat er leeft op de werkvloer. Deze tools zorgen ervoor dat we ze dit kunnen bijbrengen’
• ‘Als onze mensen op het web al die tools gebruiken, dan bouwen we die gewoon na op een eigen platform’
• ‘Nee, liever opzetten zonder dat het op de IT agenda moet komen’
• ‘En voordat je het weet zit iedereen te Yammeren’

Op 10 juni vindt de volgende editie plaats.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Mogelijkheden van the web of things

Met al die machines die voortaan ook aan het internet hangen zijn natuurlijk heel veel dingen straks mogelijk. Enorme hoeveelheden data komen beschikbaar, van de snelheden van auto’s op bepaalde wegen tot zelfbestellende koelkasten. De implicaties zijn enorm, waarom zouden we de kosten van het invoeren van rekeningrijden niet kunnen betalen uit de boetes van te hard rijden die we uit TomTom’s informatiestroom kunnen filteren?

Misschien realistischer is dat een TomTom de route automatisch aanpast aan de snelste route die mogelijk is vanuit de snelheid die hij meet op de verschillende wegen. Dus niet meer een snelweg standaard op 120 per uur zetten, maar afmeten aan de snelheden die auto’s op de weg rijden.

Web of things en HNW

Echter zijn er ook de nodige mogelijkheden van het ‘web of things’ voor het nieuwe werken. Een groot probleem is, zoals Henny van Egmond het stelt, dat het heel makkelijk is iemand om 21:00 zijn mail te laten checken, maar om 10:00 op de tennisbaan te laten staan is een probleem. Misschien als we de menselijke factor weghalen uit bepaalde processen dat dit ineens wel makkelijker wordt.

Kan een wekker zich bijvoorbeeld instellen op basis van je agenda? Zouden mensen daardoor vrijer voelen om later op te staan als dat kan?

Contacten leggen

Een andere mogelijkheid is bijvoorbeeld de GPS in je telefoon. Stel je voor dat je ingeeft dat je met persoon X nog een keer kennis wilt maken of koffie wilt drinken. Je telefoon zou je een signaal kunnen geven als je in de buurt van persoon X bent (en omgekeerd). Spontane ontmoetingen zouden veel makkelijker plaats kunnen vinden omdat de technologie ons wel weet te vinden, terwijl we als mens soms 100 meter langs elkaar op lopen zonder elkaar te zien.

101 mogelijkheden

Er zijn volgens mij wel 101 mogelijkheden. Ik ben benieuwd welke frustraties the web of things volgens jullie kan oplossen m.b.t. het nieuwe werken.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

StartReady.com adviseert middelgrote bedrijven en organisaties en ontwikkelt oplossingen om OCS integraal aan te bieden.

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv.

Veel MKB-organisaties denken dat dit uitbesteden kostbaar is en alleen is weggelegd voor grote organisaties. Het tegendeel is waar. Juist voor het MKB-segment is ‘Outsourced Private Cloud-computing’ zeer interessant.
Vanaf € 75 per maand per gebruiker kunt u de gehele IT infrastructuur uitbesteden. Dit all-in bedrag omvat  een toegewezen omgeving met daarin alle specifieke bedrijfsapplicaties zoals standaard Microsoft Office en systemen zoals SAP, ERP, Microsoft Dynamics of andere specifieke maatwerkapplicaties.

Outsourced Private Cloud Computing

Wat is het eigenlijk? In het kort gaat het om plaatsonafhankelijk kunnen inloggen op de persoonlijke werkomgeving, die volledig is ingericht naar de wensen van de organisatie. Of u nu thuis op uw eigen PC werkt, op kantoor of in het buitenland, de desktop- omgeving is altijd beschikbaar en up-to-date, waardoor u wereldwijd de beschikking hebt over uw eigen data en applicaties.

Daarnaast omvat het alle faciliteiten zoals back-up, anti-virus, systeembeheer, support, updates en de mogelijkheid om per maand het aantal gebruikers aan te passen. Dit alles zonder te investeren in een kostbare eigen infrastructuur (zoals onderhoudskosten en afschrijving van hardware), systeembeheerders of ander ICT-personeel, maar met besparen op energieverbruik (uw servers kunnen namelijk de deur uit).

Klassieke automatisering VS Moderne automatisering

Volgens onderzoeksbureau Gartner wint het uitbesteden van de IT-infrastructuur steeds meer terrein ten opzichte van  de klassieke automatisering binnen de organisaties. Binnen nu en drie jaar zal volgens de verwachting het aantal MKB-bedrijven dat overstapt naar een outsourced oplossing explosief stijgen.

Momenteel worden vaak ‘veiligheid’ en het gevoel dat de data voor iedereen beschikbaar zouden kunnen komen, als reden aangevoerd om niet over te stappen naar cloud computing. De trend kan echter vergeleken worden met internetbankieren. Een aantal jaren geleden was het taboe om al je bankzaken online te regelen. Op dit moment is het niet meer weg te denken.

Het Nieuwe Werken vraagt om nieuwe werkwijzen

Veel ondernemers zijn op dit moment vaak nog angstig voor het fenomeen thuiswerken. Belangrijkste redenen die worden genoemd zijn ‘controle’ en ‘output`. Wat gebeurt er met de productiviteit? Raak ik als management de controle niet kwijt?

Veel hangt samen met de manier van managen. In Het Nieuwe Werken is resultaat belangrijker dan aanwezigheid. De arbeidsproductie hoeft niet per se op kantoor plaats te vinden.  Zo vertelt een directeur van een advocatenkantoor:”Onze raadsheren en -vrouwen zijn vaak onderweg naar cliënten. De informatie die wij vast moeten leggen, kunnen wij al ter plaatsen vastleggen. Dit komt ten goede van de foutgevoeligheid en de productiviteit.”

Diverse onderzoeken geven aan dat  “Het Nieuwe Werken” een toevlucht gaat nemen binnen de huidige bedrijfsprocessen. Outsourced Private Cloud biedt een groot voordeel om dit proces te faciliteren.

Loyaliteitsuren stijgen enorm!

Het bijkomende voordeel is dat loyaliteitsuren stijgen wanneer men 24/7 toegang heeft tot de persoonlijke desktop omgeving. Werknemers kunnen immers flexibel werken en hebben dan ook de middelen om dit te realiseren. Ons logging-systeem staaft dit met de dagelijks  rapportages van het aantal ingelogde gebruikers met daaraan gekoppeld de tijd.

Het management van een grote re-integratiebureau geeft aan: “In de avonduren en in het weekend wordt door onze medewerkers nog volop gebruik gemaakt van de mogelijkheid om nog even dat ene document te verzenden, e-mail te checken of om een verslag af te maken. Hierdoor is er meer betrokkenheid en flexibiliteit bij de organisatie en draagt dit zichtbaar bij aan de productiviteit.

Kans of bedreiging?

Ik ben erg nieuwsgierig wat  u vindt van de mogelijkheden om uw ICT te outsourcen in de cloud! Ziet u het als kans of voelt u het juist als bedreiging?

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv