Vertrouw je medewerkers; Hollands gourmet [#KRHNW]

receptenboek
Door Receptenboek Het Nieuwe Werken van - 23 december 2011
1 Reactie

Klein Receptenboek Het Nieuwe WerkenMet dank aan e-office en work21 publiceert Het Nieuwe Werken Blog iedere week een of meerdere hoofdstukken uit het boek ‘Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken’. In het boek geeft Roland Hameeteman samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor Het Nieuwe Werken. De recepten bieden houvast en inspiratie om vanuit verschillende invalshoeken te starten met Het Nieuwe Werken.

Vertrouw je medewerkers; Hollands gourmet

Klein Receptenboek voor Het Nieuwe WerkenManagers vinden het nieuwe werken vaak maar niks. Ze hebben geen overzicht meer, ze weten niet waar iedereen is en of ze wel aan het werk zijn. Ze moeten leren op hun medewerkers te vertrouwen en hen op een andere manier aan te sturen, namelijk op output in plaats van op aanwezigheid. Vroeg of laat zullen ze die omslag toch moeten maken.

Stel, je loopt over de afdeling en je ziet een van je medewerkers met zijn benen op tafel op zijn bureaustoel zitten met de ogen dicht. Wat denk je dan? Denk je: zo, die is goed bezig? Waarschijnlijk niet. En toch kan dat heel goed. Misschien zit deze medewerker wel te broeden op een heel lastig probleem en als je hem nog even zo laat zitten, bedenkt hij iets waarmee je tonnen kunt verdienen. Maar nee, je kunt het toch niet laten, sluipt tot op enkele decimeters afstand van zijn stoel en schraapt hard je keel. Dat zal hem leren, in de baas zijn tijd.

Klein Receptenboek Het Nieuwe WerkenBedrijven als fabrieken

Wat maakt dit simpele voorbeeldje duidelijk? Allereerst dat werk de afgelopen decennia sterk is veranderd. Een groot deel van het productiewerk is geautomatiseerd of verplaatst naar lagelonenlanden en daarvoor in de plaats is steeds meer kenniswerk gekomen, werk dat je doet met je hoofd (en je mond, en meestal een pc). Het lastige daaraan is dat je niet goed kunt zien of iemand aan het werk is of niet. Dat denken gaat wel door, maar je weet niet of iemand aan zijn werk denkt of aan zijn vakantie.

Toch hebben we onze bedrijven ingericht als waren het fabrieken. We hebben iedereen een plekje gegeven aan de lopende band (kantoortuin geheten) en hebben aan één kant daarvan een kamer ingericht met grote glazen wanden voor de opzichter, die zo zijn mensen in de gaten kan houden. En als Jan te lang bij Piet aan zijn bureau staat te ouwehoeren, maakt de opzichter – manager geheten – daar keurig een notitie van in diens dossier, en als Mieke voor de tiende keer binnen het uur naar het toilet gaat, spreekt hij haar daar uiteraard op aan.

Klein Receptenboek Het Nieuwe WerkenCreativiteit en vindingrijkheid

Sturen op aanwezigheid, de oude prikklok: dat werkt prima in een fabriek, hoewel ook daar eigenlijk niet meer, want ook van een fabrieksarbeider wordt tegenwoordig verwacht dat hij meer doet dan op een knopje drukken. Maar waar het zeker niet werkt, is bij intelligent kenniswerk, werk waarbij creativiteit gevraagd wordt. En eigenlijk geldt dat voor meer dan 60 procent van het werk in Nederland. Want of het nou die wijkverpleegster is die een oplossing moet verzinnen voor mijnheer Janssen omdat mijnheer Janssen niet meer zelfstandig kan wonen of de callcenter-agent die een probleem van een klant probeert op te lossen: het vergt allemaal creativiteit en vindingrijkheid.

En misschien bedenkt die verpleegster de oplossing wel ’s nachts in bed wanneer ze de slaap niet kan vatten omdat de situatie van mijnheer Janssen haar niet loslaat. En krijgt die agent tijdens haar koffiepauze de oplossing aangereikt door een collega die het probleem van de klant eerder bij de hand heeft gehad. Dat kan allemaal. En het maakt één ding duidelijk: de prikklok heeft afgedaan.

Het zijn geen kinderen!

Dus heren en dames managers: leer te vertrouwen op je medewerkers. Geef hun de ruimte om hun ding te doen. Bespreek vervolgens wat je van hen verwacht en meet iemands prestaties daaraan af. Denk daarbij niet alleen aan financiële prestaties, maar ook aan meer immateriële zaken, zoals het feit dat de medewerker zich heeft ontwikkeld en zich een nieuwe vaardigheid eigen heeft gemaakt. Zo simpel is het eigenlijk: maak afspraken met elkaar over het wat, en laat het hoe lekker aan henzelf over. Het zijn toch geen kinderen!

Klein Receptenboek Het Nieuwe WerkenWel? Ja, als je hen als kinderen behandelt, dan gedragen ze zich ook zo. Als jij hen gaat sturen op aanwezigheid, dan zullen ze best van negen tot vijf achter die pc gaan zitten. Maar ook geen minuut langer. En er is een flinke kans dat ze vanuit een soort stil protest heel andere dingen gaan doen dan werken: hun vakantie regelen, roddelen over die blonde stoot van de administratie die het schijnt te doen met de directeur, flauwe mailtjes rondsturen… Het zijn inderdaad net kleine kinderen.

Volgende week recept 22: Fruits de travail; met tang. Lees het vorige recept: Versterk het groepsgevoel; Quiche de Groupe, of begin bij het eerste recept van Klein receptenboek voor Het Nieuwe Werken.

Deel dit artikel met anderen
Receptenboek Het Nieuwe Werken -
Roland Hameeteman, auteur van het succesvolle boek 'De kracht van mensen', geeft samen met Gonny Vink en Ben Kuiken 49 praktische recepten voor het nieuwe werken.
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!

1 reactie


    Jos v.d. Voort v.d. Kleij zegt:

    Tja, Het Nieuwe Werken zorgt er voor dat veel managers ongemakkelijk worden. Vertrouwde workflows en werkprocessen verdwijnen in een paar maanden als sneeuw voor de zon. Veel van die managers hebben in de loop der jaren geleerd dat hun houvast zit in de voorspelbaarheid.

    Als je dan ineens moet leren te vertrouwen op je medewerkers, zonder dat daar controlemechanismes aan ten grond liggen, dan zakken veel van die managers door het ijs. Om hun mobiliteitsproblemen op te lossen gaan veel medewerkers een paar dagen per week thuis werken. Hoe weet je nou of ze echt werken en geen boodschappen aan het doen zijn.

    Het Nieuwe Werken vereist nieuwe manieren van samenwerken met andere hiërarchische structuren, waarbij medewerkers afgerekend worden op het afgesproken resultaat. Dat gewenste resultaat wordt vormgegeven in een project met een projecteigenaar die de prioriteiten legt. Het project wordt bemand in een samenstelling die erg voor zorgt dat de projectdoelen gehaald kunnen worden. Verschillende projecten hebben dan steeds wisselende samenstellingen.

    Het mag duidelijk zijn dat in mijn visie Het Nieuwe Werken niet alleen gaat over mobiliteitsoplossingen maar over Slimmer Werken voor zowel het individu als de teams waar hij of zijn een onderdeel van is.