Vertrouwen in een virtuele werkomgeving (Deel 1)

Wanneer je met een team mensen samenwerkt aan een gezamenlijk doel moet je elkaar kunnen vertrouwen. En om dat vertrouwen op te bouwen, is tijd nodig en moet je elkaar goed leren kennen. Maar ‘vertrouwen’, wat is dat? Bedoelen we allemaal hetzelfde als we zeggen dat er vertrouwen moet zijn? En vertrouwen opbouwen (in virtuele teams), hoe doe je dat? In een tweedelige blogreeks behandelen we beide aspecten. In dit eerste deel komen de verschillende vormen van vertrouwen en het belang van vertrouwen in een virtueel team aan bod.

Een voorbeeld: Barbara en Robert werken voor hetzelfde bedrijf dat kantoren heeft verspreid over het land. Tweemaal hebben ze elkaar slechts kort ontmoet, tijdens meetings waarin geen tijd was voor persoonlijk contact. Barbara had meteen een hekel aan Robert: hij is dominant en drukt zijn oplossingen voor problemen door alsof er geen andere opties bestaan. Zijn mails zijn kortaf, en in phone conferences is hij onredelijk, hij luistert niet naar anderen en al helemaal niet als die een andere mening hebben dan hij. Barbara doet er alles aan – net als anderen overigens – om Robert uit de weg te gaan.

Recent belde Robert haar onverwachts. Hij had een probleem met een systeem waarbij hij haar hulp nodig had. Toen Barbara een paar maanden geleden een soortgelijk probleem had, had ze dit doortastend en effectief opgelost. Robert vroeg haar nu alle documentatie hierover op te sturen naar hem.

Normaal gesproken helpt Barbara collega’s graag, maar deze keer wist ze dat nog niet zo zeker. Hoe ging hij deze documentatie gebruiken? In zijn eigen voordeel of zou hij de ideeën kapen en ze presenteren als zijn eigen oplossingen. Zou ze enige credit krijgen voor het harde werken en de originele benadering die ze had gekozen? Barbara vertrouwde Robert niet.

Vertrouwen als essentieel element voor effectief samenwerken

Herkenbaar? Of we nu werken in een moderne omgeving van social media en virtueel samenwerken of op een traditioneel kantoor aan de ringweg; we moeten effectief samenwerken met anderen. En om dat effectief te doen is er vertrouwen nodig. Als er geen vertrouwen is, leidt dat al snel tot communicatieproblemen (eenzijdige communicatie, absolute radiostilte, selectieve communicatie) en tot verkeerde percepties (misverstanden worden niet geanalyseerd en opgelost en onze vooroordelen over anderen worden niet gecheckt). Om samenwerking binnen teams te analyseren en verbeteren, wordt het Patrick Lencioni-model The Five Dysfunctions of a Team veel gebruikt (zie het onderstaande figuur).

Het bestaat in essentie uit vijf niveaus van oorzaak en gevolg waarmee een diagnose kan worden gesteld als (team)resultaten achterblijven. ‘Gebrek aan vertrouwen’ is de basis van het model en wordt gezien als de oorzaak van alle andere voorkomende problemen zoals ‘angst voor conflict’, ‘gebrek aan toewijding’ (commitment) en ‘vermijden van verantwoordelijkheid’ (accountability). Alles draait om vertrouwen. Maar wat is vertrouwen precies?

Integriteit en capaciteiten

In het recent verschenen boek Overtuigen op het werk: ruimte geven, nemen, delen benadrukken Erik Boers en Nico Swaan dat veel mensen verschillende betekenissen hanteren van het begrip vertrouwen. Zo wordt vertrouwen vaak verward met betrouwbaarheid; het doen van datgene wat je beloofd hebt te doen. Dit is duidelijk niet de betekenis die Lencioni eraan geeft. Hij benadrukt vooral dat vertrouwen binnen teams alleen maar kan ontstaan als je je kwetsbaar durft op te stellen en openlijk kunt praten over tekortkomingen en fouten.

Ook Stephen M. R. Covey schrijft (in The Speed of Trust): “Vertrouwen hangt af van twee factoren: karakter en competentie. Karakter gaat over integriteit, je drijfveren, datgene wat je in je interactie met anderen van belang acht. Competentie gaat over capaciteiten en vaardigheden: de resultaten die je behaalt.” Beide elementen van vertrouwen zijn van groot belang voor effectieve samenwerking.

Het is helder hoe op het werk betrouwbaarheid en competentie tot stand komen. En de manier waarop we dit realiseren, verschilt in essentie niet in virtuele werkomgevingen of in andere samenwerkingsvormen die we herkennen binnen Het Nieuwe Werken. Of iemand betrouwbaar is of niet en of iemand over de benodigde competenties beschikt, is eenduidig te bepalen. De factoren die behoren tot de categorie karakter zijn echter van een andere aard: Ze zijn niet eenvoudig en eenduidig vast te stellen en hun verschijningsvorm is essentieel anders in een kantoor dan in modernere, virtuele werkomgevingen.

Authentiek vertrouwen

Volgens Fernando Flores en Robert C. Solomon in Building Trust in Business, Politics, Relationships and Life, kunnen we drie soorten vertrouwen onderscheiden:

1. Simpel vertrouwen. Zonder erbij na te denken en zonder te reflecteren op de consequenties, zoals een kind vertrouwen schenkt aan iemand die het met een glimlach benadert.
2. Blind vertrouwen. Niet kritisch en zonder vragen te stellen, absoluut vertrouwen willen schenken aan iemand.
3. Authentiek vertrouwen. Bewust kiezen volledig open te zijn terwijl je je bewust bent van de risico’s die daaraan verbonden zijn.

In een werkomgeving zullen simpel vertrouwen en blind vertrouwen nauwelijks een rol spelen; authentiek vertrouwen des te meer. De definitie van authentiek vertrouwen geeft aan dat je dit vertrouwen schenkt aan een ander en dat je het daardoor terugverdient. Je maakt dus een bewuste keuze iemand al dan niet je vertrouwen te schenken, ook al weet je heel goed dat dat ook verkeerd kan uitpakken.

En het is juist dit element dat ook centraal staat als Lencioni het heeft over vertrouwen: Je maakt jezelf kwetsbaar door je kwetsbaarheden te tonen en het vertrouwen dat je daarmee schenkt zal je terugkrijgen. Dit wederzijds ‘authentiek vertrouwen’ is de basis voor een succesvolle samenwerking binnen een team.

Vertrouwen opbouwen in een werkrelatie

Het bewust schenken van authentiek vertrouwen is lastig in een virtuele werkomgeving. Dat zien we aan het voorbeeld waarmee dit artikel opent: De keuze of ik vertrouwen schenk aan de collega die mij benadert, hangt onder andere af van het risico dat ik inschat (ik heb blijkbaar angst dat mijn bijdrage niet wordt gewaardeerd en dat een ander mijn oplossingen voor problemen misbruikt). Barbara heeft Robert nooit langere tijd kunnen spreken, laat staan dat ze hem in de ogen heeft kunnen kijken. En ook al wijst niets er concreet op dat Robert haar documentatie zal misbruiken ter eigen eer en glorie, Barbara twijfelt aan zijn goede bedoelingen en stuurt de documentatie niet op.

Het opbouwen van vertrouwen gebeurt ons inziens door vier soorten gedrag actief in te zetten in een werkrelatie:

• Categorie 1: Ontvankelijkheid. De mate waarin men openstaat voor anderen.
  Voorbeelden: Het anderen uitnodigen zichzelf vrijelijk uit te drukken, empathisch luisteren en proberen zaken te bekijken vanuit het perspectief van de ander.
• Categorie 2: Transparantie. De mate waarin men open is over zichzelf, zijn ideeën en de informatie die hij tot zijn beschikking heeft.
  Voorbeelden: Duidelijk spreken, verborgen agenda’s vermijden en openheid tonen over persoonlijke motieven.
• Categorie 3: Positiviteit. De mate waarin men negativiteit voorkomt en positief kan blijven over zichzelf, anderen en situaties.
  Voorbeelden: Focussen op het goede in mensen en situaties, realistisch optimisme uitstralen, waardering uitspreken voor de bijdrage van anderen, beschuldigingen en negatieve oordelen vermijden.
• Categorie 4: Gericht zijn op de ander. De mate waarin men zichzelf inzet en openstelt voor anderen.
  Voorbeelden: Hulp of assistentie aanbieden, energie besteden aan het betrokken houden van anderen en vasthouden aan toezeggingen die in een eerder stadium zijn gedaan.

Deze vier categorieën gedragingen zijn essentieel om authentiek vertrouwen op te bouwen. Iedereen die vertrouwen in zijn eigen groep of werkomgeving wil creëren (als basis voor de andere niveaus van Lencioni, die voor het behalen van resultaten essentieel zijn) zal bovenstaande categorieën bewust moeten adresseren.

Actief werken aan het opbouwen van vertrouwen is dus, en met name voor virtuele teams die centraal staan in Het Nieuwe Werken, van groot belang: Zonder authentiek vertrouwen geen resultaten. In het vervolg op dit artikel komt aan bod wát je kan doen om werkelijk authentiek vertrouwen te creëren binnen je team.

Dit artikel is geschreven samen met Nico Swaan, management consultant en medeoprichter van Learning Consortium.