Vertrouwen in een virtuele werkomgeving (Deel 2)

nico
Door Nico Swaan van Learning Consortium - 19 juli 2012
1 Reactie

Vetrouwen in virtuele teamsWanneer je met een team mensen samenwerkt aan een gezamenlijk doel moet je elkaar kunnen vertrouwen. En om dat vertrouwen op te bouwen, is tijd nodig en moet je elkaar goed leren kennen. Maar ‘vertrouwen’, wat is dat? Bedoelen we allemaal hetzelfde als we zeggen dat er vertrouwen moet zijn? En vertrouwen opbouwen, hoe doe je dat dan? In een tweedelige blogreeks behandelen we beide aspecten. In dit tweede deel gaan we in op het gedrag dat hoort bij het vertrouwen en de concrete stappen die je kunt zetten om vertrouwen op te bouwen in een virtuele werkomgeving.

In het vorige artikel spraken we over communiceren binnen virtuele teams en aan de hand van het Lencioni-model (The Five Dysfunctions of a Team) beargumenteerden we dat het opbouwen van zogenaamd authentiek vertrouwen de basis is voor alle andere kenmerken van effectieve teams. Authentiek vertrouwen definieerden we als díe vorm van vertrouwen waarbij je er bewust voor kiest volledig open te zijn terwijl je weet dat daaraan risico’s verbonden zijn. Tenslotte stelden we dat om authentiek vertrouwen op te bouwen er vier categorieën van gedrag ingezet moeten worden: ontvankelijkheid, transparantie, positiviteit en gericht zijn op de ander.

In dit artikel geven we een vervolg aan het opbouwen van authentiek vertrouwen door de essentiële gedragingen hiervoor uit te werken in concreet gedrag en acties: Wat moet je doen in een virtuele werkomgeving om authentiek vertrouwen te creëren en te behouden?

Nadelen virtueel samenwerken

Wanneer binnen een team face-to-face contact niet mogelijk is (of vrijwel niet voorkomt), is het opbouwen van vertrouwen geen eenvoudige opgave. Het is zelfs waarschijnlijk dat zich wantrouwen nestelt in het team omdat mensen geen gesprek aan kunnen knopen met elkaar tijdens een kop koffie of een pot bier.

In deze context blijven irritaties die voortkomen uit frustratie in de lucht hangen en worden misverstanden die het gevolg zijn van korte e-mails en gehaaste telefoongesprekken niet geadresseerd. De gevoelens van frustratie die er zijn, worden geuit naar degenen die toevallig in de buurt zijn, veelal leden van een virtueel team die op dezelfde locatie aanwezig zijn. We gaan praten over in plaats van praten met anderen.

Hoe voorkom je deze negatieve effecten?

Dit soort negatieve effecten kunnen voorkomen worden als een aantal eenvoudige regels wordt gevolgd (Bellman & Ryan in Extraordinary Groups):

1. Respecteer elkaar
Vertrouwen in een virtuele werkomgevingLeden van virtuele teams hebben (net als alle mensen) sociale en psychologische behoeften. Het feit dat iemand op een andere locatie werkt en wellicht van een andere culturele afkomst is, doet daar niets aan af. Mensen hebben de behoefte om gehoord te worden, om als uniek persoon gezien te worden en gerespecteerd te worden om wie zij zijn. Alleen dan zullen zij zich (zonder dat angst hen weerhoudt) zich vrijelijk durven uit te spreken. Je moet dus de mogelijkheid bieden aan anderen binnen het team om zich zonder angst en remmingen openlijk uit te spreken.

2. Maak vertrouwen tot een bespreekbaar thema
Net als in traditionele werkomgevingen dienen vertrouwen en intimiteit in stand gehouden te worden. Dit betekent dat het vertrouwen (net als ieder inhoudelijk onderwerp op het werk) een thema van discussie moet zijn. Vertrouwen wij elkaar? Zo nee, wat staat dit vertrouwen dan in de weg en wat kunnen we doen om wél vertrouwen te creëren?

Spreek uit naar elkaar waarom vertrouwen zo belangrijk is om het werk goed te kunnen doen. Zet dit als eerste onderwerp op de agenda tijdens de eerste (virtuele) ontmoeting van het team. Duik niet meteen de ‘veilige’ inhoud in, maar bespreek hóe je met elkaar wilt gaan werken.

3. Haal het masker van de stoere professional weg
Intimiteit is nog iets anders. De elementaire behoefte om je gevoelens te kunnen uiten, is voor mensen van groot belang. Dat kan alleen in een omgeving waarin mensen elkaar vertrouwen en waarin er geen angst heerst voor de intimiteit die hoort bij oprecht menselijk contact. Het masker van de stoere professional die rechtlijnig op doelen afkoerst zonder zich af te laten leiden door mensen of emoties, moet afgezet kunnen worden om een betekenisvolle relatie met anderen aan te gaan.

4. Besteed veel tijd aan de te volgen procedure en controle van begrip
Tele-conferenties en andere virtuele meetings moet zo ingericht zijn dat er net zo goed tijd is voor informele conversatie als voor het afhandelen van de agendapunten. Meer tijd dan tijdens face-to-face-overleg zal moeten worden besteed aan de te volgen procedure (de agenda voor vandaag, wat verwachten we van iedereen, hoe geven we aan dat we vragen hebben).

Ook zullen we meer tijd moeten besteden aan het controleren of er begrip is en van alle deelnemers checken of ze zich kunnen vinden in het besprokene. De voorzitter of degene die de call initieert zal hiermee in de samenstelling van de agenda rekening moeten houden. Wat overigens geenszins betekent dat het creëren van vertrouwen overgelaten moet worden aan alleen de voorzitter: Dit is een gedeelde verantwoordelijkheid van iedereen en daarom des te lastiger om virtueel te organiseren.

5. Stimuleer levendigheid
Ook al zijn virtuele conferenties hier niet erg geschikt voor, er zal ruimte gemaakt moeten worden voor spontaniteit en ongeplande interrupties. Ook dit is geenszins de verantwoordelijkheid van alleen de voorzitter, maar juist van de overige deelnemers. Zet conventies over phone conferences (één spreekt, de rest doet zijn e-mails) opzij en deel je enthousiasme over iets wat de ander net heeft gezegd. De levendigheid die mensen bindt in face-to-face-contact, zoals spontane discussies, zal ook in een virtueel team gestimuleerd moeten worden.

6. Waardeer diversiteit
Vertrouwen in virtuele conferenties‘Verschillen’ (reëel of gebaseerd op aannames) moeten niet alleen geaccepteerd, maar zelfs omarmd worden. Diversiteit in informatie, achtergrond, perspectief, ervaring en cultuur moet niet alleen gewaardeerd, maar juist opgezocht, benoemd en gevierd worden. Het is deze diversiteit die bijdraagt aan het ultieme succes van het team.

Daarom moeten in virtuele meetings (meer nog dan face-to-face) alle teamleden worden aangespoord zich te uiten en hun bijdrage moet gewaardeerd worden, hoe origineel of zelfs onconventioneel deze ook is. Laat zien dat je de bijdrage van een ander waardeert en werk hard om iedereen te horen. Júist ook de bijdragen van degenen die van nature niet zo uitgesproken en aanwezig zijn.

Waar verschillen worden gerespecteerd en nadrukkelijk worden gewaardeerd, zullen mensen zich meer uitgenodigd voelen om vanuit hun hart bij te dragen aan het doel van het (virtuele) team. Het stimuleert een gevoel van veiligheid, vertrouwen en de bereidheid om gezamenlijk risico’s te nemen. Omdat de angst van niet begrepen worden, geminimaliseerd is en er geen angst is voor mogelijke repercussies.

Tips voor het opbouwen van vertrouwen in een virtuele omgeving

We geven, geïnspireerd door het bovenstaande, een aantal concrete tips voor het opbouwen van vertrouwen in een virtuele omgeving:

1. Geef 100% concentratie
Aandachtig luisteren in virtuele samenwerkingsverbandenAls je virtueel spreekt met iemand (of met een groep) geef dan 100% concentratie en richt je volle aandacht op wat wordt gezegd. Probeer niet te multitasken. Focus volledig op de persoon met wie je communiceert. Luister met al je aandacht: Detecteer nuances in het gesproken woord en probeer actief te luisteren en te begrijpen. Check of je het goed begrepen hebt door te parafraseren (samenvatten in eigen woorden). Want zelfs tijdens communicatie die alleen uit gesproken woord bestaat, kunnen mensen detecteren of de ander werkelijk luistert of slechts geregeld “uh huh” stamelt terwijl hij met iets anders bezig is.

2. Maak discussies persoonlijk
Maak de discussies persoonlijk in plaats van strikt vast te houden aan de zakelijke agenda. Als het moment daar geschikt voor is, deel dan je gevoelens van tevredenheid, bezorgdheid of teleurstelling. Stel persoonlijke vragen: Toon interesse in en betrokkenheid bij de ander (zelfs als deze ‘geen gezicht heeft’).

3. Calculeer extra tijd in om vertrouwen op te bouwen
Onthoud dat het opbouwen van vertrouwen in interpersoonlijke communicatie niet kan binnen de 140 tekens van een tweet, snelle mails of het equivalent daarvan in gesproken woord. Wees erop voorbereid meer tijd nodig te hebben voor communicatie dan je wellicht face-to-face nodig zou hebben.

4. Ga echte gesprekken aan
Maak tijd om echte gesprekken aan te gaan met anderen. Een gesprek kan worden gedefinieerd als ‘de informele uitwisseling van ideeën, informatie et cetera’. Waarom zou je daar tijd aan besteden? Vooral omdat aan het voeren van gesprekken met anderen emotionele voordelen zijn verbonden. Gesprekken versterken onze band met vrienden. “In gesprekken creëren we de interpersoonlijke band die mensen verbindt.” aldus Stephen Miller in Conversation: A History of a Declining Art.

Succesvolle virtuele teams

Concluderend stellen we dat aan het virtueel werken met anderen veel nadelen verbonden zijn. Als dit proces niet voorzichtig en met geduld wordt begeleid, kan het leiden tot isolatie en tot wederzijds wantrouwen, disrespect en aversie.

Er bestaan echter ook veel effectieve virtuele teams en samenwerkingsverbanden. Die ontstaan niet zo maar. Deze ontwikkelen zich doordat de leden van zo’n team en hun leiders zich bewust zijn van de risico’s. Er wordt hard gewerkt om de gevoeligheden en dynamiek binnen het team te begrijpen en om de gedragingen die bijdragen aan vertrouwen te stimuleren. Zelfs als de non-verbale component van communicatie ontbreekt.

Vertrouwen in een werkomgevingDe vier categorieën van gedrag zoals beschreven in het eerste artikel kunnen net zo goed in een virtuele omgeving als in iedere andere professionele omgeving worden ingezet. Ook in een virtuele omgeving is het mogelijk openheid voor anderen te tonen, open te zijn over jezelf, te focussen op het positieve en het negatieve te vermijden, en om een (virtuele) hand te reiken aan anderen. In goed vertrouwen.

Dit artikel is geschreven samen met Frank Garten, zelfstandig intercultural business consultant.

Deel dit artikel met anderen
Nico Swaan - Management Consultant
Nico Swaan is al meer dan 30 jaar zelfstandig trainer en coach en heeft ervaring in het Midden- en Verre Oosten, Afrika en Noord-Amerika en in vele Europese landen. Hij is medeoprichter van Learning Consortium, een Europese netwerkorganisatie van zelfstandige trainers en consultants. Hij is ook mede-ontwikkelaar van het trainingsprogramma Focus on Influence, dat via Learning Consortium een groot succes is geworden. Hij beschouwt "vertrouwen" als de sleutel tot alle effectieve (werk)relaties en is bezig met een nieuw boek over dat onderwerp.
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!

1 reactie


    Esther zegt:

    Als aanvulling op dit artikel zou ik willen zeggen dat echt vertrouwen ontstaat op het moment dat alle betrokkenen hun emoties in de samenwerking en het gesprek gaan inbrengen. Bijvoorbeeld als je merkt dat je je aandacht niet meer bij het gesprek kunt houden, omdat het gesprek een hele andere richting krijgt, je dit ook zo inbrengt. Of dat je merkt irritatie te voelen omdat je niet achter het besluit staat dat wordt genomen. Of dat je niet gehoord voelt omdat er niets met de inbreng wordt gedaan die je verschillende malen naar voren hebt gebracht.
    Als de anderen in staat zijn hiernaar te luisteren en aan te geven wat het effect hiervan op hun is, kan er langzamerhand vertrouwen ontstaan. Of de omgeving nu virtueel is of niet, het is belangrijk voor dit proces tijd te nemen. Uiteindelijk levert dit alleen maar iets op.
    Vraag natuurlijk is: wie stelt zich als eerste kwetsbaar op? Emoties tonen op de (digitale) werkvloer is nog steeds niet echt gangbaar.