Vertrouwen in plaats van controle: een zinvolle gedachte bij de invoering van HNW?

hans
Door Hans Doorenspleet van CP Factory - 14 februari 2012
9 Reacties

VangnetBinnen publicaties en discussies over Het Nieuwe Werken duikt regelmatig de stelling op dat we weer moeten gaan functioneren op basis van vertrouwen in plaats van op basis van controle. Dit is eigenlijk vragen om ruimte voor de professional. De gedachte is dat het drastisch anders moet. Dat alles ingezet moet worden op vertrouwen omdat controle veel te veel is doorgeslagen.

Daar zit natuurlijk wel wat in. Tegelijkertijd wordt er ook nog steeds gevraagd om meer controle. Deze vraag komt vooral vanuit politiek en management. Het is een bijna volautomatische reactie van politici en managers op het moment dat er iets fout is gegaan. Dit wordt gevoed door de illusie van maakbaarheid: een wereld creëren waarin geen fouten meer gemaakt worden.

Uitersten

Aan de andere kant is er het idee dat als je iets dat niet werkt op z’n kop zet (precies het tegengestelde doet van hoe het nu is) het allemaal wel weer goed komt. Dat idee is ook gebaseerd op illusie. Doorschieten van het ene uiterste naar het andere heeft in het verleden nooit goede resultaten opgeleverd.

Aan controle zitten voor- en nadelen (net als aan vertrouwen overigens). Die vallen extra op in een periode van onzekerheid, verandering en zoeken, oftewel crisis. De vraag om meer controle wil gebruik maken van de voordelen van controle. De vraag om vertrouwen in plaats van controle wil afscheid nemen van de nadelen van controle. Begrijpelijke wensen, maar ze bieden geen oplossing.

Een praktijkvoorbeeld

Ik werkte als interim manager op een bank waar het proces van kredietverlening niet op het gewenste kwaliteitsniveau was. De commerciële mensen hadden te weinig kennis en kunde, hadden niet de juiste houding tegenover zorgvuldige kredietverlening of waren gemakzuchtig. Om de kwaliteit toch op niveau te brengen, werden er meer kredietbeoordelaars in huis gehaald. Die moesten met de stofkam door de financieringen gaan, maar ook hun bevindingen goed doorspreken met de commerciële mensen zodat die daar wat van zouden leren. Daardoor zou de kwaliteit van hun werk verbeteren.

Op enig moment werd ook nog een toets uitgevoerd op posten die niet door beoordelaars waren bekeken. De resultaten waren bedroevend waarna besloten werd voortaan alle posten door de beoordeling te laten lopen (100% controle). Na verloop van tijd bleek dat de kwaliteit van de aanvragen die aangeleverd waren eerder gedaald was dan verbeterd. Natuurlijk voldeden alle financieringen die verstrekt waren uiteindelijk aan alle kwaliteitseisen, maar dit was te danken aan de beoordelaars.

Het gevaar van een stevig vangnet

Het vangnet was zo stevig geworden dat men was gaan vertrouwen op dit vangnet. In feite waren de beoordelaars verantwoordelijk voor de kwaliteit geworden en daarmee geen kwaliteitscontroleurs, maar onderdeel van het proces!

Hieruit blijkt wel dat controle met mate moet worden ingezet omdat het anders een onderdeel van het proces wordt. Het proces wordt dan op een veel duurdere manier uitgevoerd dan de bedoeling en nodig is. Fouten en slordigheden kunnen er dan namelijk gewoon in blijven zitten omdat die door een ander wel hersteld worden.

Eigen verantwoordelijkheid

Vertrouwen is sleutelbegrip Het Nieuwe WerkenWe hebben deze situatie weten op te lossen door veel meer te sturen op eigen verantwoordelijkheid. Niet vrijblijvend, maar getoetst. Het proces van leren en ontwikkelen werd gemonitord. We gingen meten op het aantal keren dat een post direct kwalitatief werd goedgekeurd. We gingen meten op het aantal keren dat een post ter verbetering werd teruggegeven en we gingen veel sneller posten direct terugsturen als ze niet aan de eisen voldeden. Deze cijfers werden openbaar gemaakt.

Daarnaast werden de medewerkers die geen of onvoldoende verbetering vertoonden aangesproken door hun baas teneinde te zoeken naar de oorzaak hiervan. De mensen die groeiden, kregen weer meer bevoegdheden om zelf te beslissen. De kwaliteit van het werk ging met sprongen vooruit en het aantal beoordelaars kon fors worden verminderd. Met minder ‘controle’ bereikten we dus een hogere kwaliteit tegen lagere kosten.

De lessen

  • Meet kwaliteit. Kwaliteit heeft veel invalshoeken. Door die uit elkaar te trekken, wordt de meetbaarheid makkelijker. Denk aan volledigheid, tijdigheid, accuratesse et cetera.
  • Stimuleer ontwikkeling, maar dwing het ook af.
  • Ga op zoek naar de oorzaken van een gebrek aan verbetering.
  • Geef verantwoordelijkheid, maar voorkom vrijblijvendheid.
  • Controle is een geweldig waardevol maar ook kwetsbaar instrument dat met beleid ingezet moet worden.
  • Je kunt controle niet vervangen door verantwoordelijkheid. Controle (met mate) kan de verantwoordelijkheid versterken.
  • Je moet niet alles willen meten. Maar meten (met mate) kan de vrijblijvendheid buiten de deur houden.

Het Nieuwe Werken invoeren strikt gebaseerd op vertrouwen is onverstandig. Niet alleen omdat er altijd mensen zijn die misbruik van de situatie zullen maken, maar ook omdat je de organisatie scherp wilt houden. Controle (met mate) helpt daarbij. Vernieuw je organisatie, ga mee met de ontwikkelingen, maar behoud het goede!

Deel dit artikel met anderen
Hans Doorenspleet - Adviseur en verandermanager
Adviseur en verandermanager met zijn wortels in de accountancy, met een ruime en gedegen kennis van bedrijfskundige onderwerpen. Coach van bedrijven, teams en individuen. Kenmerk daarbij is het creëren van daadwerkelijke, duurzame beweging.
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!

9 reacties


    Adrianne zegt:

    Dag Hans,
    Dank voor je verhaal. Goed om het gevaar van een stevig vangnet te benoemen. Je beschrijft een situatie waarin je met controle een leercurve op gang hebt gebracht. Daarnaast meen ik dat je mensen ook verantwoordelijkheid moet geven om wat fout gaat zelf op te lossen. Een veel genoemde reden om HNW in te voeren is het vergroten van ondernemerschap bij medewerkers. Een echte ondernemer zit zelf op de blaren als het fout gaat en leert daar enorm van. Wil je ondernemerschap stimuleren, zul je ook moeten zorgen dat mensen de consequenties van hun acties ervaren en hiervan leren. 
    En daar komt dan ook weer de kunst van het loslaten van een manager bij kijken. Als je pianodocent bij ieder fout akkoord de toetsen overneemt, leer je nooit spelen. Shit happens, doe er je voordeel mee. 

    Cees van de daalse lente zegt:

    Grappig dat controle nog steeds als noodzakelijk wordt beschouwd. Op het moment dat je werknemers op hun expertise en verantwoordelijkheid aanspreekt, is het enige relevante hun output. Deze controleer je, en verder gelden normale maatschappelijke normen en waarden, de bedrijfsethiek en, in het uiterste geval, de nederlandse wet. 

    Dit zou je natuurlijk ondernemerschap kunnen noemen.

    Peter Ramautarsing zegt:

    Inderdaad is er een tendens om aan de ene kant vertrouwen als uitgangspunt te nemen in de besturingsfilosofie van de organisatie, maar ander andere kant op zoek te gaan naar de verantwoordelijken, als het toch fout gaat. Wat je beschrijft als “lessen”  is inderdaad erg waar. Blijft de vraag over hoe we het mechanisme in organisaties kunnen veranderen,. zodat de besturingsfilosofie ook in de praktijk wordt toegepast en zeg maar “de stresstest’  doorstaat.

    Hansdoorenspleet zegt:

    @twitter-240666297:disqus  , ik probeerde controle uit het verdomhoekje te halen en aan te geven dat het een heel goed organisatie tool is. Gezien je reactie is me dat gelukt.En inderdaad, shit happens, er gaan nu eenmaal dingen fout. Fact of life, moeten we accepteren (dat is niet hetzelfde als je er bij neerleggen)
    @8ae8a506d65d8440cfa41f62775e48cf:disqus , de vorige zin bevat het geheim: hou op met denken in maakbaarheid, hou op met de illusie dat fouten uitgebannen kunnen worden. Dan hoef je ook niet zo verkrampt te reageren als er een keer iets fout gaat.
    Fouten maken, daarvan leren en daardoor met elkaar beter worden, kan alleen maar als er vrij over die fouten gesproken kan worden. Een sfeer van afrekenen, flink zijn, staat daar haaks op.
    (Zie anders mijn column ‘de fusie tussen angst en illusie’ op http://www.cpfactory.nl)

      Peter Ramautarsing zegt:

      Dank voor je reactie, ook al lees ik hem laat. Met je betoog ben ik het helemaal eens, maar een antwoord geeft je niet echt. Waar ik de vraag opwerp hoe het mechanisme doorbroken kan worden, is, als ik je goed begrijp begrijp, je 
      suggestie  dat we moeten accepteren dat fouten worden gemaakt. Op zich is dat heel erg waar. Ware het niet dat de praktijk is dat is dat daar anders mee wordt omgegaan. Samenleving (en in het verlengde) de politiek eisen dat de “schuldigen” zullen boeten. Kijk naar alle affaires die in de publiciteit komen. Niets doen levert publieke  verontwaardiging op. De publiek eist, onder andere via forums als deze, het aftreden van een bestuurder of directeur. Het is politiek moeilijk te verkopen om dan niets te doen. En zie daar het is ogenschijnlijk  veel makkelijker om daadkrachtig op te treden, dan een houding aan te nemen dat van fouten geleerd mag worden. 
      Daarom is het niet goed, maar gebeurt wel.

    Atimmerman zegt:

    Meten en toetsen zijn momentopnames met eraan gekoppelde verwachtingen = niet duurzaam. Verantwoordelijkheid is een ander woord voor controle en brengt een geconditioneerde druk met zich mee die leidt tot verwijt en het ontwijken van verwijt = niet duurzaam. Iedere controle is een op status quo gerichte illusie = niet duurzaam.
    Alle problemen die ik ben tegengekomen in mijn werk met organisaties en individuele professionals zijn terug te leiden naar de geconditioneerde behoefte aan controle, meetbaarheid en verantwoordelijkheid. Woorden als ‘moeten’ en afdwingen’ maken deel uit van het probleem waar we op macroniveau de symptomen van zien. Is HNW slechts een rookgordijn of werkelijk een opening voor een nieuwe manier van werken? We gaan het zien… :-)

      Hans Doorenspleet zegt:

       Ik vind je verhaal wat moeilijk te volgen, maar dat ligt ongetwijfeld aan mij. Meten, toetsen en controle zijn ook verbonden aan stromen en processen, heeft niets met moment en vooral niet meet vertalen naar toekomst te maken. Het is een hulpmiddel. Wat daar niet duurzaam aan is ontgaat me.
      Uit de rest van je verhaal maak ik op dat het waarschijnlijk gaat over het doorslaan van het gebruik van al die tools en de manier waarop ze gebruikt worden. Daar is inderdaad heel veel mee mis.
      Heel veel mensen roepen op het ogenblik dat we die zaken dus allemaal moeten afschaffen. Het lijkt er op dat jij ook tot die categorie behoort. Mijn column is een oproep om daar iets genuanceerder mee om te gaan. Niet van het ene uiterste (waar we nu in zitten) naar het andere uiterste (waar velen nu heen willen) vliegen, maar juist een evenwichtige, duurzame oplossing zoeken!

    Piet Heesakkers zegt:

    Beste Hans,

    Vertrouwen is goed, controle is beter! Dat was een gevleugeld gezegde. Als ik dan lees in jouw verhaal dat vetrouwen “de toekomst” heeft, wil ik op dit thema reageren.

    Ik heb lang als productimanager gewerkt en ben nu als Consultant en Coach werkzaam in mijn eigen eenmans adviesbedrijf CCtop. In al die tijd dat ik heb leiding gegeven, heb ik vele beste systemen gezien, meegemaakt, doorleefd. Eigenlijk is er geen systeem dat ooit aan al mijn verwachtingen heeft voldaan. Als we weer iets nieuws bedachten, leek het alsof we het lek boven hadden, maar die euforie verdween meestal na enige jaren of maanden.

    Maar als ik dan de balans opmaak, kom ik heel dicht bij jou in de buurt. Als je mensen vertrouwt, blijken ze betrouwbaarder te worden. Als je mensen laat weten dat je goede dingen van ze verwacht, zullen ze je minder gouw teleur stellen.

    Mijn these is dat controle misschien wel comfortabel zou kunnen zijn. Maar tegelijk heb ik ervaren dat controle op den duur onuitvoerbaar is. Zelfs controle op de persoonlijke output, is op den duur een illusie.

    Wat mij betreft lijkt het er op dat je het beste uit mensen haalt als je ze aanspreekt op wat ze kunnen. Dus niet een functie omschrijving waaraan mensen moeten voldoen, maar een doelstelling van de functie proberen te vinden, die aansluit bij de talenten en persoonsstructuur van je mensen.

    Daarna hoor je met je mensen duidelijk en open te communiceren over de resultaten van het bedrijf. Wat gaat goed, wat gaat slecht? Wat kun jij daar aan doen? Wat kan ik daar aan doen?

    Dit moeten geen geroosterde routine gesprekken zijn. Dat werkt een paar keer en daarna gaan we weer over tot de orde van de dag. Een “oplossing” is het bewaken van de conditie  van het bedrijf met kengetallen. De inhoud van de kengetallen, vind je in gesprek met je mensen. Ze komen, liefst zonder veel werk, uit het Bedrijfs Informatie Systeem.

    Je wacht dus niet tot de boekhouder komt vertellen dat we in het afgelopen kwartaal nn% verlies hebben gedraaid. We meten b.v. een keer per maand hoe dingen gaan. Mensen weten dan vaak nog wat er in die maand gebeurd is. Er ontstaat inzicht in de trend of incident. Oorzaak en gevolg zijn nog te achterhalen en snelle correctie is mogelijk.

    Daag mensen in dit soort gesprekken uit om initiatief te nemen. Verwacht resultaten van mensen en praat een volgende keer over wat bereikt is. Uitspreken wat je van mensen verwacht helpt. Goede mensen willen dingen goed doen voor het bedrijf. Mensen waarvan je weinig of niets verwacht, zullen je nooit blij maken met een goede prestatie. (Maar mensen die niet willen presteren, krijg je ook niet met controle op nivo.)

    Steun mensen als ze iets hebben verknald. Maar ook dan moet je verwachten dat de onderste steen boven komt om de gemaakte fout te herstellen. Als dat gebeurt, moet dat benoemd worden en kijk je elkaar weer goed in de ogen. Op naar de volgende uitdaging!

    Eindconclusie:
    Blijf niet bij controle hangen, ook niet controle op output. Maar kijk, samen met betrokken mensen, naar de resultaten van het bedrijf. Laat mensen zichzelf herkennen in succes en tegenslag. Verwacht goede dingen van mensen en spreek die verwachting uit, ook in concrete resultaten die gehaald moeten en kunnen worden.

    Piet Heesakkers

      Hans Doorenspleet zegt:

      Beste Piet,
      Je brengt een aantal aanvullende zaken aan de orde waar ik het beslist mee eens kan zijn. Als je alle aspecten aan de orde wilt stellen voor succesvol organiseren, heb je, als het al lukt, een behoorlijk dik boek nodig. Een column is daarvoor echt te beperkt. 
      Het aanspreken dat je noemt, vinden de meeste managers te griezelig en daarom zoeken ze naar ‘tools’ om dat op een indirecte manier vorm te geven. Vooral van alles ‘meten’ is erg geliefd geworden.
      Ik wilde vooral de ‘tool’ controle uit het verdomhoekje halen. Het verhaal van controle op output / sturen op output komt binnenkort aan de orde in een column in de serie Het Nieuwe Werken ontraadseld.