Waarom het niets wordt met Het Nieuwe Werken: de hype (1)

john-lasschuit
Door John Lasschuit van Self-employed - 5 september 2013
Reacties gesloten

Flexwerken is niet Het Nieuwe WerkenHet Nieuwe Werken is hard op weg roemloos ten onder te gaan. Waar het een jaar of drie geleden een hype was, vinden steeds meer organisaties inmiddels dat het meer kost dan oplevert. Ze besluiten ‘flexwerken’ terug te draaien. Terwijl de regering, bij monde van het CDA, nu pas Het Nieuwe Werken (waaronder zij flexwerken verstaan) als standaard recht wil opnemen voor werknemers.

Desondanks zal het niets worden met Het Nieuwe Werken. In deze blog zal ik proberen aan te geven waarom niet. En wat er nodig is om het wél succesvol in te voeren.

Waarom een hype soms een hype blijft

Er komen steeds meer geluiden dat Het Nieuwe Werken niet werkt. Na Yahoo heeft ook de Bank of America haar MyWork-initiatief grotendeels beëindigd. En in Nederland gaat het evenmin goed met HNW. Medewerkers zijn ontevreden (!) en bedrijven lijken terug te komen op hun in eerste instantie voortvarende uitrol van HNW. Voornamelijk omdat het meer kost dan het oplevert.

En dat verbaast me niet. Want zolang wordt gedacht dat Het Nieuwe Werken equivalent is van thuis- of flexwerken, zal het geen succes zijn of worden en zal er al snel worden verlangd naar een terugkeer naar de oude, vertrouwde en traditionele manier van werken. Voor vrijwel alle organisaties die ‘Het Nieuwe Werken’ hebben ingevoerd geldt dat die invoering bestaat uit voornamelijk technologische voorzieningen om de medewerkers op al dan niet bepaalde tijdstippen elders dan op kantoor te kunnen laten werken. Het mag duidelijk zijn dat dit in mijn visie niet het beoogde doel van Het Nieuwe Werken is en dat met name hierdoor problemen ontstaan met het effectief benutten van de mogelijkheden die het zou kunnen bieden.

Flexwerken is niet Het Nieuwe Werken

Momenteel wordt het Nieuwe Werken gelijkgesteld aan flexwerken. Daarbij gaan organisaties zo ver dat zij medewerkers verplichten om gedurende één of meerdere dagen per week thuis of elders te werken. Het directe kostenvoordeel is dat er dan minder kantoorwerkplekken nodig zijn. Door de vele deeltijdfuncties zijn deze toch nooit volledig bezet, maar ze brengen wel kosten met zich mee (ruimte, voorzieningen, et cetera).

Geld als drijfveer bij Het Nieuwe WerkenNog afgezien van de vraag of dit een valide argument is: op deze manier werken brengt ook een verandering met zich mee in de management- en organisatiecultuur. Omdat de meeste organisaties nog geënt zijn op ‘aanwezigheid’ sturen ook de meeste managers alleen hierop.

Medewerkers worden betaald voor 32, 36, 38, 40 uur per week en worden geacht gedurende die uren voor de werkgever taken uit te voeren. Ongeacht of deze taken 10, 20 of 80 uur per week in beslag nemen. Het salaris is een aanwezigheids- of beschikbaarheidspremie en heeft weinig te maken met het behaalde resultaat. Daar waar het resultaat wel telt, wordt dat vaak in aparte bonussystemen gewaardeerd die boven de vaste aanwezigheidspremie worden uitgekeerd.

Vragen bij Het Nieuwe Werken

Flexibel werken zal daarom bij de meeste managers vragen oproepen. Er kan immers niet meer goed op aanwezigheid worden gestuurd. Wat doet een medewerker als hij elders werkt? Hoe kan worden gecontroleerd of hij wel bezig is voor de werkgever in de gebruikelijke uren?

Simpel: dat is niet te controleren. Daarom moet een organisatie vóórdat wordt overgegaan tot Het Nieuwe Werken het inspanningsgericht werken (sturen op aanwezigheid) al hebben vervangen door ten minste resultaatgericht werken (sturen op resultaat). En die omschakeling blijkt voor zowel de organisatie, het bestaande management als voor de werknemers erg moeilijk te zijn. Verplicht flexwerken levert dan ook meestal niet op wat ervan werd verwacht.

Volgende week deel twee in deze vierdelige blogreeks van John Lasschuit: Werken 3.0. Deel 3 handelt over keuzevrijheid, deel 4 over vertrouwen.

Deel dit artikel met anderen
John Lasschuit - IT-professional
Omdenker. Organisatieactivist. Kwalitist. John Lasschuit is overtuigd van het nut van samenwerking en coöperatie, in Leiderschap en Nieuw Organiseren. Driven by IT, Realized by People. 'Slow' als tegenhanger voor de Fast Economy van de afgelopen decennia. Een toekomst gebaseerd op vertrouwen in plaats van wantrouwen, op collaboratie in plaats van eigenbelang. Open en transparant zaken doen, open en transparante organisatieculturen, open en transparante gegevens.
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!
De reacties zijn gesloten