Waarom Het Nieuwe Werken soms niet lukt

godfried-boogaard
Door Godfried Boogaard van Ikzie - 15 maart 2012
6 Reacties

Handen in het haarDe invoering van Het Nieuwe Werken gaat niet overal even soepel. De bedoelingen kunnen goed zijn en het enthousiasme groot. Maar toch wil het implementeren niet lukken. “Waar ligt dat toch aan?” hoor ik vaak zeggen. “Heb je het HNW-projectteam, het doel en de communicatievorm al onder de loep genomen?” vraag ik dan. “En kijk eens naar een andere, meer participatieve, verandermethode”, is mijn advies.

Samenstelling en doel HNW-projectteam

De meeste HNW-projectteams bestaan uit enthousiastelingen en ambassadeurs van Het Nieuwe Werken, zijn vaak 3B-verdeeld en missen dikwijls directie- of OR-leden. Een beperkte afspiegeling van de organisatie dus. En vaak is het doel van zo’n HNW-project ‘veranderen’ en is het werkelijke resultaat voor mens en organisatie niet altijd duidelijk; het waarheen is niet bekend. In ieder geval weg van hier en het projectteam gaat voorop. Hierdoor ligt bij veel HNW-projecten de focus op de harde elementen. De Bytes en Bricks zijn immers te koop en het beste controleerbaar. De businesscase bestaat daardoor vaak voor een groot gedeelte uit technologische en kantooraanpassingen; vierkante meters en een gekoppelde meterprijs rekenen namelijk lekker.

Mensen veranderen niet omdat anderen dat willen

Daarnaast zie ik vaak dat het, in het kader van HNW, de medewerkers duidelijk gemaakt wordt dat het in hun belang is om te veranderen. Op die manier worden de medewerkers benaderd als een aandachtspunt of een probleem. Dit roept natuurlijk weerstand op! Mensen zijn namelijk niet tegen verandering, maar tegen veranderd worden. Hierdoor komt Het Nieuwe Werken neer op het overwinnen van de weerstanden, een kwestie van hard duwen. Tel daarbij op dat, vanwege de (financiële) druk en een onzekere toekomst, kostenbesparing bij veel organisaties (vooral in de semi-overheidssector) een belangrijke doelstelling van het HNW-project is. Verandering is nodig, anders… Het gevolg is dat er bij sommige mensen langzaam en onbewust ook nog een soort angst insluipt.

E-enquêtes en e-mail

Ondanks de wetenschap dat top-down meer bottom-up moet worden, wordt er toch nog graag voor een ander gedacht. Binnen bedrijven wordt nog steeds veel gebruik gemaakt van min of meer ‘klassieke’ onderzoeksmethoden als enquêtes, het medewerkerstevredenheidsonderzoek en grote aantallen (Excel en Word) lijstjes. Er worden steeds meer kwalitatieve methoden toegepast en visuele en participatieve methoden doen langzaamaan hun intrede. Maar e-mail en de groeiende berichtenstromen hebben gedeeltelijk de kwaliteit van de communicatie verpest en de resultaatgerichtheid onbelangrijker gemaakt. Scans en elektronische onderzoeken zijn jaarlijks terugkerende manieren om de dialoog te starten om daarna weer een jaar rust in te bouwen. De enquête-moeheid heerst al jaren.

Hoe kan dit anders?

HNW Spel Management staat open voor veranderingEen oplossing voor deze ‘obstakels’ is overstappen naar een andere methode om (mensen in) de organisatie succesvol te veranderen. En wel op een participatieve manier. In dialoog gaan met mensen in de organisatie en input verkrijgen van medewerkers, teams en relaties. Luisteren! Wat is de behoefte? Faciliteren! Waar willen we als organisatie heen? Verbinden! Met de nadruk op het communicatieve proces, op zoek naar win-win oplossingen.

Centraal daarbij staan de visie en de kernwaarden van de organisatie. Start de dialoog en het verkrijgen van draagvlak is geen uitdaging meer. Neem mensen dus niet mee, maar ga samen onderweg, vanaf het begin. Degradeer de medewerkers niet tot toekijkend vee (dat wel zal volgen). Denk dus samen met je mensen na over de toekomstige organisatie en ga op zoek naar het waarom.

 
Welke ‘obstakels’ zijn jullie tegengekomen bij de invoering van HNW? En op welke manier hebben jullie die aangepakt?

Deel dit artikel met anderen
Godfried Boogaard - Hulp bij organisatieontwikkeling
Godfried Boogaard biedt hulp bij organisatieontwikkeling en is adviseur Het Nieuwe Werken. Boogaard is werkzaam bij ikzie en auteur van Het Nieuwe Werken spel.
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!

6 reacties


    Arthur Kruisman zegt:

    Kun je het nieuwe werken eigenlijk wel ‘invoeren’? En als het al zo is, waar’in’ wordt het dan ingevoerd? Ik ben van mening dat je gras niet harder kan laten groeien door eraan te trekken. De fenomeen ‘organisatie’ is het belangrijkste obstakel en nog veel lastiger, je eigen overtuigingen, angsten, gebrek aan zelfvertrouwen en gebrek aan onderkenning van het eigen talent en de ruimte die dat talent nodig heeft om te groeien. 

    Niek Tielkes zegt:

    Goeie blog Godfried! Helemaal mee eens en inmiddels ook al regelmatig ondervonden in de praktijk. De mensen in workshops aan de bak zetten om doelen te formuleren en dan bepalen welke elementen uit HNW die doelen ondersteunen om waar te maken…. Mooiste doel: aantrekkelijk en inspirerend werkgeverschap
    HNW is ook vaak het doorbreken van “oude” organisatievormen (inderdaad @Arthur). HNW gebruikt juist de kracht van de informele organisatie en de talenten van mensen en niet voorgeschreven samenwerkingsvormen en overleggen… Super uitdagend!

    @godfried zegt:

    @arthur als je de woorden er voor leest, blijkt dat het ‘invoeren’ van Het Nieuwe Werken meer gerelateerd is aan een gedachtegoed en aan mensen dan aan bij voorbeeld een product. Invoeren door op een knop te drukken dus nee!

    Lizette Engelen zegt:

    Goed verwoord in je blog!  Dank, mooi om dit zo helder op papier te lezen. Het sluit helemaal aan bij mijn ideeen. De lessons learned na een eerste pilot is ook zeker om via de dialoog te veranderen en als kapstok de visie en waarden van de afdeling te gebruiken. Met werkomgeving daar handen en voeten aangeven, dat hanteren we nu als uitgangspunt. We betrekken zo veel mogelijk stakeholders. Eigenlijk gebruiken we  het woord Het Nieuwe Werken niet meer. Maar bewegen en veranderen blijft moeilijk, ook als je alle deuren en ramen openzet, en uitzicht op prachtige groene weide. Tel daarbij op je eigen enthousiasme temmen en niet gaan ‘drijven’ maar met geduld wachten.

    Peter Elzinga zegt:

    Godfried, een goed en herkenbaar verhaal.

    Ook ik geloof in deze manier van ‘veranderen’. Het benutten van de kracht van de mensen en het team is goed om een begin te maken een een nieuwe manier van (samen)werken. Wat ik veel merk is dat er bij de mensen in een team, management of projectgroep veel verschillende beelden zijn van Het Nieuwe Werken en de impact op de manier van werken.

    Hiervoor zetten wij een speciaal voor HNW ontwikkelde managementgame in om op in een dagdeel op een leuke en intensieve manier een gezamenlijk beeld te krijgen op de impact van Het Nieuwe Werken. De resultaten en eigen bevindingen uit de Managementgame Het Nieuwe Werken worden aansluitend met elkaar besproken en geformuleerd tot acties die ze zelf kunnen en ook willen uitvoeren. Het geeft het team een goed vertrekpunt om samen te werken en op een eigen manier klaar te zijn voor de nieuwe manier van werken.

    Marcoen Hopstaken zegt:

    Bij Proversie gaan we uit van het adagium ‘Medewerkers veranderen organisaties, directies niet’. In een vroeg stadium mensen bij veranderingsprocessen betrekken en ze vragen naar de manier waarop dingen concreet vorm kunnen krijgen, levert een hoop op. Ook weerstand natuurlijk, maar weerstand tegen verandering is vaak een gevolg van enorme betrokkenheid bij de organisaties. Weerstand moet je niet willen tegengaan. Gebruik de energie en de motivatie ervan om te vragen hoe dingen dan wél gedaan moetenb worden.