Waarom HNW niet altijd werkt. Deel I: Strategische oorzaken

john-roo
Door John Roo van - 4 juni 2012
4 Reacties

Strategische problemen (afbeelding van nieman.nl)Dit is het eerste deel uit een reeks van drie blogs waarin ik kijk naar de organisatorische redenen waarom HNW niet altijd werkt. Hiervoor doorloop ik drie niveaus; strategisch, tactisch en operationeel. Ik leg daarbij de nadruk op de adoptie van technologie. In dit eerste deel focus ik op de strategische organisatorische problemen bij de implementatie van HNW.

Een onderdeel van HNW is, naast bricks en behaviour, het gebruik van nieuwe technologie, de bytes. Hoewel ik mij er terdege bewust van ben dat binnen de HNW-literatuur alle drie de pilaren belangrijk zijn, leg ik in deze blogreeks de nadruk op de bytes. Niet omdat behaviour en bricks minder belangrijk zijn, maar omdat bytes zichtbaarder zijn dan behaviour. Veranderingen in gedrag kun je pas na verloop van tijd merken, ze zijn niet zichtbaar vanaf de eerste dag. En bricks zijn niet altijd beïnvloedbaar, bijvoorbeeld wanneer medewerkers in een wegrestaurant werken. De zichtbaarheid en beïnvloedbaarheid van nieuwe technologie maakt dit daarom tot een interessant aspect van HNW en organisatieverandering.

Waarom nieuwe technologie binnen HNW niet altijd goed aanslaat

Nieuwe technologie is onder te verdelen in end user devices (zoals laptops, tablets en smartphones) en softwareapplicaties als Yammer en Dropbox. Door deze nieuwe technologie kunnen medewerkers efficiënter, effectiever en met meer plezier hun werk uitvoeren. Maar! De implementatie van nieuwe technologie mislukt vaak en de verwachtingen van de organisatie worden op dit gebied niet of maar deels waargemaakt. Dat adoptie van technologie een hoge mate van inspanning vereist, is algemeen bekend. Technologie die gebruikt wordt binnen HNW vormt hierop geen uitzondering. Sterker nog: De technologie binnen HNW richt zich op het vergroten van de autonomie waardoor ‘de nieuwe-werken-technologie’ wordt gezien als de drijfveer achter de verandering van bestaande structuren.

Op strategisch niveau zijn er drie organisatorische aspecten op het gebied van nieuwe technologie waaraan bestuurders daarom aandacht moeten besteden. Wanneer hier niet of onvoldoende bij wordt stilgestaan, is een succesvolle implementatie vrijwel uitgesloten.

1. De HNW-business case wordt niet getoetst aan de bedrijfsvisie

VisieDe introductie van Het Nieuwe Werken komt vaak tot stand door het uitwerken van een business case. Aan de hand van deze business case wordt een inschatting gemaakt of HNW waarde toevoegt aan de organisatie. In veel gevallen vormt de business case de leidraad bij de implementatie van HNW zonder dat deze sterk getoetst wordt aan de visie van de organisatie. Dit heeft tot gevolg dat Het Nieuwe Werken wordt gezien als een middel om de bedrijfsresultaten te behalen, zonder dat het wordt geïntegreerd met de visie van de organisatie.

De technologie binnen HNW wordt hierdoor ten onrechte als secundair gezien, wat leidt tot het ontbreken van een strategie rondom de implementatie van de nieuwe-werken-technologie. Dit heeft negatieve gevolgen voor de adoptie van de nieuwe technologie. Adoptie van technologie die bestaande structuren moet doorbreken, gaat immers niet vanzelf. Let daarom op de volgende punten:

  • Bepaal de visie. Wat is de ambitie van de organisatie? Heeft de organisatie Het Nieuwe Werken nodig om voort te bestaan? Wat wil zij met de implementatie van HNW en de daarbij gebruikte technologie bereiken? Is deze visie realistisch, kijkend naar de interne organisatie? Wat voor soort technologie wil de organisatie implementeren en wat niet?
  • Integreer Het Nieuwe Werken in de bedrijfsvisie. Sluit de visie omtrent HNW aan op de bedrijfsvisie? Zo niet, pas de bedrijfsvisie aan of heroverweeg de implementatie van HNW.

2. HNW is voor de organisatie een (te) revolutionaire verandering

Voor veel organisaties is Het Nieuwe Werken een revolutionaire verandering en een dergelijke verandering vereist een sterke visie. Wanneer de visie moet buigen voor werkzaamheden op de werkvloer of voor de bedrijfspolitiek, dan is de visie zeer waarschijnlijk te zwak om een grote verandering tot stand te brengen. Heroverweeg in deze gevallen het besluit om HNW te implementeren. Uitzonderingen doen namelijk afbreuk aan de visie en uitzonderingen maken de implementatie overmatig complex. Besteed daarom aandacht aan de volgende elementen:

  • Pas beleid aan op technologie. Een sterke visie verantwoordt het gebruik van nieuwe technologieën. Het gebruik van de nieuwe-werken-technologie sluit echter niet altijd aan op het huidige beleid binnen de organisatie. Evalueer in deze gevallen het huidige beleid en pas dat aan op de technologie. Dit betekent over het algemeen dat strakomlijnde kaders breder worden neergezet.
  • More is less, less is more. Minimaliseer het aantal uitzonderingen. Ingewikkelde implementatiestrategieën met diverse uitzonderingen voor bepaalde afdelingen en bepaalde personen doen afbreuk aan de visie omtrent HNW. Minder uitzonderingen zorgt voor een duidelijke richting wat weer zal bijdragen aan de snelheid van adoptie.

3. Het tijdspad van de verandering wordt onderschat

Het implementeren van Het Nieuwe Werken en de technologie die daarbij gebruikt wordt, zorgen voor veel veranderingen. Deze veranderingen zitten zowel aan de harde kant (beleid, procedures en werkprocessen) als aan de zachte kant (denkbeelden van medewerkers over de technologie en over de nieuwe manier van werken). De praktijk laat zien dat over het algemeen organisaties vaak te optimistisch denken over het tijdsverloop waarin met name de zachte veranderingen plaatsvinden.

Gestreste werknemerVeranderingen aanbrengen in de denkbeelden van medewerkers over nieuwe technologieën en de nieuwe manier van werken, hoe klein ze ook zijn, gaat niet van de één op de andere dag. Het verwachte tijdspad kan door het implementatieproces sterk afwijken van de realiteit. Bijvoorbeeld het niet adequaat veranderen van een conflicterend beleidsstuk zorgt niet alleen voor oponthoud bij het uitrollen van de implementatie. Het zorgt ook voor onduidelijkheid en wantrouwen onder de medewerkers. Met dit laatste wordt vaak geen rekening gehouden, maar het beïnvloedt wel de adoptie van de nieuwe-werken-technologie. Een aandachtspunt is daarom:

  • Pas tijd op proces aan. Veranderingen in denkbeelden van medewerkers over nieuwe technologieën en de nieuwe manier van werken zijn niet binnen een bepaalde tijd af te dwingen. Hou rekening met onverwachte tegenslagen. Het veranderen van denkbeelden wordt gerealiseerd door vele factoren die niet allemaal op voorhand bekend zijn. Te denken valt aan vooroordelen van medewerkers, interactie tussen medewerkers, de impact van verouderd beleid et cetera. Door een sterke visie op nieuwe-werken-technologie, goede communicatie, een duidelijke strategie voor de verandering en adequaat handelen bij conflicterende belangen, worden onverwachte tegenslagen tot een minimum beperkt.

Adoptie van nieuwe werken-technologie; een intensief veranderingstraject

Beschouw de implementatie van de nieuwe-werken-technologie als een intensief veranderingstraject. De technologie binnen Het Nieuwe Werken is op de werkvloer het meest zichtbaar en moet dus overeenkomen met de communicatie en het handelen van de bestuurders. Een eerste stap hiertoe is het creëren van een sterke visie en het inbouwen van voldoende slack time in het implementatieproces.

Deze serie blogs is afgeleid van het artikel Het Nieuwe Werken dat niet werkt. In het tweede deel van deze reeks komen de tactische oorzaken aan bod.

Deel dit artikel met anderen
John Roo - Junior Consultant
John Roo is kort geleden afgestudeerd aan de Rijksuniversiteit Groningen. Met zijn masters (MSc BA - Change Management & MSc Human Resource Management) is hij gespecialiseerd in organisatieveranderingen. Zijn visie omtrent verandering beperkt zich niet tot organisaties. Dit blijkt uit zijn wetenschappelijke publicatie waarbij hij heeft onderzocht hoe ICT de kwaliteit van leven kan vergroten in afgelegen gebieden. John's standpunt is dat verandering altijd aanwezig is, vanaf het individu tot aan de samenleving. Binnen deze verschillende niveaus dienen veranderingen (met een bepaalde mate) gemanaged te worden. Dat John niet bang is voor verandering en het aangaan van nieuwe avonturen blijkt wel uit zijn skydive carrière en zijn continue zoektocht naar persoonlijke ontwikkeling.
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!

4 reacties


    Jetske Roetman (PMtD) zegt:

    John, leuk om te lezen dat je je als oud-collega en afstudeerder bij PMtD je onderzoek in blog-vorm hebt kunnen publiceren. Je laat zien dat, de hype van HNW voorbij, flexibiliteit en tijd- en plaats onafhankelijk werken nog steeds voor veel organisaties een heet hangijzer zijn. Zorg voor visie en heldere, meetbare doestellingen en een hands-on aanpak, lees ik uit jouw blog…

      John P Roo zegt:

      Zeker Jetske, HNW is voor vele organisaties een andere manier van werken. Een dergelijk veranderproces dient gestructureerd aangepakt te worden. In de volgende blogs zal ik verder ingaan op de meetbaarheid van doelstellingen en waar management bij stil moet staan wanneer zij de medewerkers voorziet van nieuwe technologie. Oftewel, het tactische niveau en het operationele niveau.

    Huibertdeman zegt:

    Mooi en nuchter artikel. Versterkt mijn indruk dat er niet zoiets als een invoeringsstrategie van HNW maar dat de algemene principes van organisatieverandering hier van toepassing zijn.

    Marga zegt:

    Echt een kernvraag met een kernbegrip. Primair of secundair. Het kopieergedrag “we gaan allemaal Nieuw Werken “de hype voorbij” laat inmiddels al flinke barsten zien. Het is geen “Kunstje”  als je een heldere doelstelling niet van te voren in kaart brengt.
    Een afgeleide hiervan is facilitatie. Hoe faciliteer je als bedrijf je medewerkers naar het werkelijk kunnen effectief uitoefenen van Het-Nieuwe-Werken.- goede ict-applicaties EN ondersteuning- een kader (bedrijfsdoelstelling) waardoor gedrag binnen grenzen blijft- ruimte geven aan de medewerkers door minder managers en minder hierarchische grenzen- coachen begeleiden van alle medewerkers – en zo is er nog een hele trits…………..Een kunstje werkt niet daar komen we inmiddels achter.