Waarom HNW niet altijd werkt. Deel III: Operationele oorzaken

john-roo
Door John Roo van - 16 juli 2012
Reacties gesloten

Waarom HNW niet altijd werkt. Deel III: Operationele oorzakenDit is de derde en laatste blog uit een serie van drie waarbij gekeken wordt naar de organisatorische redenen waarom Het Nieuwe Werken niet altijd werkt. Hierbij worden drie niveaus doorlopen; strategisch, tactisch en operationeel. Deze blog focust zich op de operationele organisatorische problemen bij de implementatie van Het Nieuwe Werken waarbij de nadruk ligt op de adoptie van technologie. Het bouwt hierbij voort op de eerste twee blogs waarin de strategische en de tactische organisatorische problemen werden aangekaart.

Zoals aangegeven in mijn eerste blog leg ik binnen deze blogreeks de nadruk op technologie, oftewel ik focus op de bytes in plaats van de bricks of behaviour. In alle drie de blogs worden de organisatorische problemen besproken waarna er aandachtspunten geformuleerd worden om dergelijke problemen te ondervangen. De belangrijkste conclusies uit de eerste blog zijn: Zet een sterke visie neer en creëer voldoende slack time binnen het implementatieproces. De belangrijkste punten uit de tweede blog zijn: Creëer heldere concrete afspraken en voer een duidelijke communicatie.

Een perfecte uitvoering van deze punten zorgt echter niet automatisch voor een goede implementatie van HNW of een volledige adoptie van nieuwe-werken-technologie. Weerstand tegen de verandering of andere problemen op de werkvloer kunnen grote gevolgen hebben voor de adoptie. In deze derde blog focus ik mij op de operationele organisatorische problemen waarmee het management te maken krijgt en hoe zij hiermee om kan gaan.

Te weinig afstemming tussen organisatie en medewerker

Bij de implementatie van HNW kan er een grote afstand ontstaan tussen bestuurders en medewerkers. Veelal komt dit doordat de keuzes van bestuurders te ver van de beleving en verwachtingen van de medewerkers staan. In dergelijke gevallen maakt het bestuur veronderstellingen waar vervolgens op wordt doorgebouwd. Dit resulteert bij medewerkers in een gevoel dat bestuurders en (middle)-management niet betrokken zijn bij dat wat er speelt. Medewerkers krijgen het gevoel dat zij niet worden gehoord. Wat vervolgens voor de medewerker een reden kan zijn om meer weerstand te bieden tegen de verandering.

Ontevreden gebruiker van nieuwe-werken-technologieIn mijn onderzoek naar HNW (Thesis: The New World of Work a SLAP story – how a new business practice called The New World of Work is adopted in different organization structures) komt naar voren dat een substantieel aantal van de geïnterviewde managers beslissingen neemt over het gebruik van technologie zonder dit te toetsen aan zijn of haar medewerkers. Een hoge mate van discrepantie tussen wat de medewerker nodig heeft om het werk zo optimaal mogelijk te verrichten en de aannames van de manager kan grote gevolgen hebben voor de uitvoering van het werk en het uiteindelijk behalen van de bedrijfsresultaten.

Het is daarom essentieel dat de geïmplementeerde technologie zo goed mogelijk aansluit bij de eindgebruiker. Dit betekent echter niet dat het management de medewerker niet mag uitdagen met nieuwe vormen van technologie. Medewerkers hoeven niet al bekend te zijn met de nieuwe-werken-technologie, maar deze eindgebruikers dienen wel inspraak te hebben in de uiteindelijke keuze en het gebruik van de technologie. Er dient namelijk een aansluiting plaats te vinden tussen de denkbeelden van de medewerkers en de inzet van technologie, zie hierover blog 1 (onder het kopje “Het tijdspad van de verandering wordt onderschat”) en blog 2 (onder het kopje “Verschillende typen gebruikers”). Zorg daarom voor:

  • Betrokkenheid. Betrek de eindegebruiker bij de keuze van de nieuwe-werken-technologie. Het gebruik van focusgroepen kan als hulpmiddel dienen. Door het organiseren van betrokkenheid wordt de afstand tussen bestuur en medewerker verkleind.
  • Interactie. Creëer interactie tussen bestuurders en eindgebruikers met als doel de betrokkenheid van medewerkers te intensifiëren. Het is noodzakelijk om erachter te komen wat voor nieuwe-werken-technologie de medewerker nodig heeft om het werk (van nu, maar ook dat van de toekomst) zo goed mogelijk te kunnen uitvoeren. Creëer daarom communicatiekanalen waarin medewerkers bottom-up informatie kunnen uitwisselen met bestuurders zodat de toegevoegde waarde van de nieuwe-werken-technologie behouden blijft. Interactie op de lange termijn is belangrijk omdat technologie veroudert en het werk verandert.
  • Begeleiding. Het faciliteren van een intensive interactie tussen bestuur, management en medewerker kan in sommige organisaties stroef verlopen. Zorg in dergelijke gevallen voor voldoende begeleiding. Geef voorbeelden van mogelijkheden en manieren waarop managers met medewerkers kunnen omgaan. Hoe kan de manager de medewerker meer autonomie en meer beslissingsbevoegdheid geven zonder dat hij/zij de controle over de afdeling verliest? Wees voorzichtig in de uitwerking hiervan. Maak bijvoorbeeld geen gedetailleerde lijst waarbij wordt aangegeven hoe managers en medewerkers moeten opereren.

Medewerkers missen kennis en/of ervaring

Wennen aan nieuwe technologieWanneer medewerkers niet over de benodigde kennis en ervaring van nieuwe-werken-technologie beschikken, zal de organisatie dit gat willen dichten met het geven van trainingen over de technologie. Echter, zoals aangetoond in één van mijn eerdere blogs (blog 2 onder het kopje “Verschillende typen gebruikers”), zijn er verschillen tussen de niveaus waarop mensen kennis van en ervaring met technologie hebben. Voor de één is een cursus over de mogelijkheden van de technologie voldoende, een ander zal meer begeleiding nodig hebben voor het toepassen van de technologie binnen zijn of haar functie.

Maar wat nu als de medewerkers die geen kennis van en ervaring met de nieuwe-werken-technologie hebben enorm veel weerstand bieden tegen de implementatie? Aangezien de toegevoegde waarde van nieuwe-werken-technologie voornamelijk zit in de volledige adoptie door de eindgebruikers, zullen deze medewerker dus moeten worden overtuigd.

Een eerste stap hiertoe is het aangaan van de discussie over het wel of niet implementeren van de nieuwe-werken-technologie. Een helder model dat inzage geeft in achterliggende redenen waarom mensen technologie niet willen adopteren is het Technology Acceptance Model (TAM). Door het bespreken van de factoren in het model kunnen managers en medewerkers tot een overeenstemming komen doordat vooroordelen worden weggenomen. Bij deze categorie problemen is het daarom belangrijk te letten op:

  • Training. Zorg voor een aanbod in zowel technische trainingen als toepassingsgerichte trainingen.
  • Het creëren van discussies. Gebruik bijvoorbeeld het TAM om een discussie te ontlokken waarin medewerkers aangeven waarom zij het lastig vinden om de nieuwe-werken-technologie te adopteren. Enkele factoren waarover manager en medewerker tot overeenstemming moeten komen zijn de verwachte waarde van technologie (die gevormd wordt door onder andere de kwaliteit van de output, de relevantie voor het werk en het testen van de technologie door bijvoorbeeld een demonstratie) en de verwachte gebruikersvriendelijkheid van de technologie (die gevormd wordt door onder andere het verwachte plezier in de omgang met de technologie, het objectieve gebruikersgemak, de aanwezigheid van het gevoel van externe controle en de reeds opgedane ervaring met technologie).

Doorvoeren van nieuwe-werken-technologie; betrek de eindgebruiker

Uiteindelijk zal de nieuwe-werken-technologie door de medewerker gebruikt moeten worden. Het is daarom belangrijk dat hij of zij zich prettig voelt bij de technologie. Door het betrekken van de eindgebruiker krijgt het management niet alleen meer inzicht in de juiste fit tussen de medewerker en de nieuwe-werken-technologie, maar neemt zij tegelijkertijd ook in grote mate de weerstand tot de technologie weg.

Gezien het feit dat bestuurders niet met alle medewerkers om tafel kunnen gaan zitten, maar een hoge mate van interactie tussen de verschillende lagen in de organisatie gewenst is bij de implementatie van de nieuwe-werken-technologie, doen bestuurders er dan ook verstandig aan om het (middle)-management te begeleiden in de interactie met de medewerker.

Deze serie blogs is afgeleid van het artikel Het Nieuwe Werken dat niet werkt.

Deel dit artikel met anderen
John Roo - Junior Consultant
John Roo is kort geleden afgestudeerd aan de Rijksuniversiteit Groningen. Met zijn masters (MSc BA - Change Management & MSc Human Resource Management) is hij gespecialiseerd in organisatieveranderingen. Zijn visie omtrent verandering beperkt zich niet tot organisaties. Dit blijkt uit zijn wetenschappelijke publicatie waarbij hij heeft onderzocht hoe ICT de kwaliteit van leven kan vergroten in afgelegen gebieden. John's standpunt is dat verandering altijd aanwezig is, vanaf het individu tot aan de samenleving. Binnen deze verschillende niveaus dienen veranderingen (met een bepaalde mate) gemanaged te worden. Dat John niet bang is voor verandering en het aangaan van nieuwe avonturen blijkt wel uit zijn skydive carrière en zijn continue zoektocht naar persoonlijke ontwikkeling.
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!
De reacties zijn gesloten