Weekspreiding

nick-lettink
Door Nick Lettink van YNNO - 19 september 2018
Reacties gesloten

Bijna de helft van de Nederlanders werkt inmiddels in deeltijd. Nederland is daarmee ruimschoots Europees koploper. Dat blijkt uit cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Daarnaast wordt er door de nieuwe technologieën ook steeds vaker een dag(deel) thuis gewerkt. De ervaring leert dat de meeste mensen woensdagen en vrijdagen als deeltijd- en thuiswerkdagen kiezen. Daardoor fluctueert de bezetting van de Nederlandse kantooromgevingen steeds sterker gedurende de week. 

Dit ingesleten patroon is lang voor lief genomen. Nu steeds meer organisaties bewuster omgaan met hun kantooromgevingen, komen er ook steeds meer geluiden vanuit die organisaties om de werkzaamheden die op kantoor plaatsvinden beter over de week te verspreiden. Organisaties vinden weekspreiding steeds belangrijker om verschillende redenen. Ten eerste wordt de beschikbaarheid van dienstverlening voor klanten en collega’s serieuzer genomen dan voorheen: ook op de woensdag en vrijdag. Het betreft dan niet alleen de aanwezigheid van klantcontactcentra op basis van een verwachting van calls, maar ook aanwezigheid voor collega’s op tactisch en strategisch niveau om op ieder moment af te kunnen stemmen.

Lege kantoren op woensdagen en vrijdagen. Foto: Unsplash/Benjamin Child.

Een tweede belangrijke reden is dat organisaties (en met als achterliggende gedachte de klant en/of burger…) niet meer bereid zijn om hoge kosten te maken voor een (dure) werkomgeving die circa 1,5 dag van de werkweek zo goed als leegstaat. Verantwoord omgaan met maatschappelijke middelen, premiegeld of simpelweg de beschikbare middelen in de organisatie wordt steeds belangrijker gevonden. Dit heeft als resultante dat er dus niet ingericht wordt op een piekbezetting (vaak dinsdagmiddag) en dat een zo goed als lege werkomgeving op vrijdagmiddag tot het verleden zou moeten behoren. Daarnaast zijn er tal van organisatie specifieke redenen om in te zetten op weekspreiding, zoals bijvoorbeeld gezondheidsredenen. Veel van ons kennen inmiddels de in Zweden ingevoerde zes-urige werkdag. Het resultaat: minder stress, minder ziekte, meer banen, betere prestaties.

Weekspreiding op de kaart

Wij merken dat het thema weekspreiding inmiddels dagelijks onderwerp van gesprek is bij verschillende organisaties. Een belangrijk instrument dat wij gebruiken om het management en medewerkers kennis te laten maken met het thema is een Readiness Check. Dit is een tool die wij gebruiken binnen onze expertise Gedrag & Verandering om zowel het bewustzijn als de beleving rondom relevante nieuwe manieren van werken thema’s in kaart brengen. Weekspreiding is een van de thema’s die aan bod komt in deze tool. Aanvullend geven interviews en werkplekmetingen inzicht in de werkelijke behoefte en noodzaak van de weekspreiding.

Het realiseren van weekspreiding

Na duiding van het probleem bekijken wij per onderdeel hoe we de verandering het beste kunnen aanpakken. Voor weekspreiding is het zeer relevant om duiding te geven op de arbeidsrechtelijke kant van het verhaal. Een (her)ontwerp van een kantooromgeving en manier van werken maakt dat je ook langjarige afspraken ter discussie kunt stellen. Echter, een gewoonterecht is ook een recht. Bestaande afspraken kunnen niet zondermeer eenzijdig opgezegd worden. Overleg met de medewerkers is nodig en medewerkers moeten sowieso voldoende tijd krijgen om zich aan te passen. Een stevige strategische visie en de wil van de directie/bestuur om dit thema op te pakken is een belangrijk eerste vereiste. Idealiter bespreekt het bestuur of de directie het thema met de afdelingsmanagers en wordt de verantwoordelijkheid om tot een betere spreiding te komen op dit niveau belegd.

In de praktijk pakken de managers dit thema op en bespreken ze met hun team of afdeling hoe ze als collectief een bijdrage kunnen leveren aan een betere weekspreiding voor de organisatie als geheel. De praktijk leert dat weekspreiding voor veel medewerkers vaak geen leuk thema is. Omdat dit ook de privé situatie en ingesleten patronen raakt. Tijd voor het echte gesprek, en continue herhaling daarvan, is daarom van belang. Managers vinden dit gesprek vaak lastig. Zij worden, waar nodig, begeleid en voorbereid op dit gesprek door het probleem van het team in kaart te brengen. Het resultaat kan alleen geboekt worden als verschillende managers dit gesprek voeren en er gezamenlijk een bijdrage wordt geleverd aan het doel.

Om te kijken waar en hoe de resultaten geboekt kunnen worden, wordt er gekeken naar de spreiding van werk (ik heb een team van 20 medewerkers, waarvan er 8 part-time werken en zij op de woensdag en vrijdag vrij hebben om reden X en Y). De impact van het probleem wordt met hen besproken en we denken hardop na wat de mogelijke reacties kunnen zijn. Een na-bel-actie of informeel bijpraat moment vanuit het begeleidingsteam is van belang om het verloop van het gesprek te bespreken zorgt voor de borging van het traject. Om de borging van afspraken te realiseren adviseren wij organisaties om in gesprek te gaan, het ‘echte’ gesprek te voeren en goed uit te leggen dat er redenen zijn waarom je als organisatie het werk anders wilt gaan organiseren en dat willen we over een aantal maanden invoeren. Bij het maken van dergelijke afspraken hanteren wij twee regels:

  • Iedereen heeft gelijke rechten of je nu net of al 30 jaar in dienst bent;
  • Dat de afspraken tijdelijk zijn en dat je die van jaar tot jaar (in overleg) beziet.

Bovenstaande leggen wij vast in een beleidsnotitie die een gedragen status krijgt. Een opzet van een dergelijke notitie bevat in ieder geval de volgende onderwerpen:

  • Doelstelling;
  • Strategische relevantie;
  • Resultaten Readiness Check (waar weekspreiding een onderdeel van uitmaakt);
  • Resultaten van de werkplekmetingen;
  • Ranking van belangrijkste thema’s vanuit de Readiness Check;
  • Overzicht scores per afdeling (door managers) vanuit de Readiness Check;
  • Beschrijving van mogelijke inbedding in (lopende) strategische programma’s en procesafspraken voor nametingen en KPI’s met betrekking tot bezettingscijfers.

Medewerkers verleiden tot weekspreiding

rawpixel-744343-unsplash

In veel Nederlandse organisatie staan ‘samen’ en in ‘harmonie’ centraal bij het oplossen van een probleem als weekspreiding. Naast de bovengenoemde ‘top-down’ benadering zijn er diverse incentives voor medewerkers te bedenken om hen ook positief te verleiden om op de ‘rustige’ dagen naar kantoor te komen. Deze verleidende methode staat ook wel bekend als ‘nudging’. Uit diverse onderzoeken is inmiddels gebleken dat dit eigenlijk allen maar werkt voor gedrag waarvoor mensen wel intrinsiek gemotiveerd zijn, maar waarbij ze moeite hebben om zich ertoe te zetten. Denk bijvoorbeeld aan gezonden eten. Het is de vraag of medewerkers echt intrinsiek gemotiveerd zijn om een bijdrage te leveren aan weekspreiding en of nudging bij dit vraagstuk werkt. Wellicht kan het net het laatste zetje zijn om medewerkers over te halen. Een aantal voordelen die (tijdelijk) geboden kunnen worden zijn bijvoorbeeld de beschikbaarheid van parkeerplekken, korting op lunchmaaltijden, op bepaalde momenten gratis (of met korting) gebruik kunnen maken van de espressobar, organiseren van een vrijdagmiddagborrel en/of leuke activiteiten gedurende lunchtijd of na werktijd waardoor de samenwerking en binding met de organisatie gestimuleerd wordt.

 

Deel dit artikel met anderen
Nick Lettink - Adviseur
Nick Lettink is adviseur bij YNNO op het gebied van nieuwe manieren van werken en werkplekstrategie. Hij is geïntrigeerd door de invloed van werk-en leeromgevingen op de prestaties en het welbehagen van de mens. Hij houdt zich zowel bezig met langetermijnhuisvesting-strategieën als met het ontwikkelen van werkplekconcepten. Nick komt het best tot zijn recht in complexe omgevingen waar hij door middel van innovatieve onderzoeksmethoden naar het werk en proces van organisaties de vertaalslag kan maken naar een toekomstgerichte manier van werken.
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!
De reacties zijn gesloten