5 Mythes over Het Nieuwe Werken ontkracht
Er wordt veel geschreven over nieuwe manieren van werken. Zeker nu het steeds meer een maatschappelijk thema wordt. Tegelijkertijd worden er ook mythes over Het Nieuwe Werken gecreëerd. Het doel is om een verbetering ten aanzien van de efficiëntie van werk te realiseren. Hoe je dit doet, verschilt per persoon en bedrijf. Het biedt tegelijkertijd de mogelijkheid om een positieve verandering te bewerkstelligen waar jezelf, je bedrijf en de maatschappij profijt van hebben. In dit artikel daarom een paar van de mythes ontkracht.
1. Het Nieuwe Werken is een hype
De historie gaat in ieder geval al terug naar 1973, Californië, Jack Nilles. Toen heette het telewerken. Frapant is dat genoemde argumenten en ook problemen toentertijd dezelfde zijn als voor Het Nieuwe Werken nu. Via Engeland en Scandinavië komen we in Nederland bij Interpolis. En vervolgens via pioneers als E-office en Moneypenny en de laatste paar jaar via Rabobank en Microsoft uit op Het Nieuwe Werken. En hierbij vergeet ik waarschijnlijk veel andere te noemen.
Volgens mij dus geen hype maar een structurele zoektocht naar (keuze)vrijheid en optimaal gebruik maken van nieuwe technologische mogelijkheden die heel lang geleden is begonnen en misschien wel nooit af is. Hippe namen, oppervlakkige publicaties, reclamecampagnes, etcetera hebben waarschijnlijk wel ergens een plekje in het proces van evolutie en die kun je misschien wel een hype noemen.
2. Meerderheid van de medewerkers wil een vaste werkplek
Als je medewerkers vraagt of ze een vaste werkplek en/of een eigen kamer willen zullen veel van hen dat beamen. Maar als het totaalplaatje van alle mogelijkheden wordt geschetst dan is mijn ervaring dat een ruime meerderheid van de medewerkers bereid is een vaste kamer en/of werkplek los te laten. Er ontstaat op veel vlakken een nieuwe ruilverhouding tussen werkgever en medewerkers en beide zijn, om hun eigen reden, meer tevreden dan voorheen. Ook zijn er volgens mij steeds meer organisaties die zich inefficiënt gebruik van kantoorruimte niet meer kunnen veroorloven om kostentechnische of maatschappelijke redenen.
3. One size fits nobody
Het Nieuwe Werken heeft volgens mij wel degelijk one size fits all aspecten. Om de kosten voor IT binnen de perken te houden moet je standaardiseren op de grootste gemene deler aan functionaliteit en deze voor iedereen en overal beschikbaar maken. IT is geen jas. Als een jas te groot is en/of te veel zakken heeft, loop je voor paal. Als je meer IT-functionaliteit tot je beschikking hebt dan nodig, dan gebruik je het gewoon niet. Standaardiseren zorgt dat kosten zo laag mogelijk blijven. Sommige organisaties kunnen ook standaardiseren op toegang tot bedrijfsapplicaties via (privé)apparatuur van de medewerkers. Maar doe dat dan wel voor alle medewerkers.
In de fysieke omgeving volstaat een slimme combinatie van een beperkt aantal soorten werkplekken en een beperkt aantal stempels van kantoorvloeren in een gebouw om voor iedereen een mooie, prettige werkomgeving te hebben. Voorgaande zin doet de complexiteit van de fysieke omgeving geen recht, maar het gaat erom dat het een one sits fits all is om werkplekken te delen. Dit kun je mijns inziens niet half doen. Met teveel uitzonderingen (toch een vaste plek en/of kamer) worden de invoering en acceptatie moeilijker, de flexibiliteit voor de hele groep beperkt en (kosten)voordelen minder behaald. Let op, ik zeg hier niet dat het om de kosten draait maar bij bedrijfs-economische bezigheden is het een onderwerp.
Binnen de randvoorwaarde van een passende kantooromgeving en bijbehorende IT is er vervolgens meer vrijheid voor alle medewerkers. Als medewerkers er binnen die keuzevrijheid voor kiezen om van 8 tot 5 te werken, omdat dat voor hun een prettige werk-prive balans is, is dat natuurlijk geen probleem. Het is wel een one size fits all dat je wel goede afspraken moet maken over resultaten, bereikbaarheid etc. De one size fits all van het oude werken zit velen in de weg in de werk-privé balans, op de snelweg en op het cellenkantoor en/of in de lawaaiige kantoortuinen.
4. Project management en Het Nieuwe Werken is geen combinatie
Deze is tweeledig; In Het Nieuwe Werken zitten veelal grote realisatie onderdelen op het gebied van IT en in de huisvesting. Er is helemaal niets mis mee om deze zaken projectmatig aan te pakken. Waarom niet een bestaande best-practice gebruiken? Het zit ‘m er natuurlijk wel in hoe je deze toepast.
De toepassing van projectmatig werken binnen organisaties zal mee moeten evolueren. Voor opdrachtgevers en projectmanagers wordt ook sturen op resultaten en kunnen samenwerken op afstand, nog meer dan nu, een vereiste vaardigheid. Let op, ik zeg hier niet dat je nooit fysiek bij elkaar moet komen.
5. Midden management als hindermacht
Sommige managers gaan juist aan de rem hangen, maar laat ik vooral wijzen op degene die naast een moeilijke en drukke baan ook bezig zijn met (zichzelf) te vernieuwen. Volgens mij wordt het een steeds grotere schare. Focus op de parels, ik zie er steeds meer.
Wat is uw mening?
Hopelijk voelt een ieder zich vrij ook deze mythes ter discussie te stellen en/of aan te vullen. Wat ziet u verder als mythes rondom Het Nieuwe Werken? Laat uw reactie hieronder achter, ik kijk er naar uit!
Laden ...
woensdag, 8 december, 2010 at 7:11
1. Het Nieuwe Werken is een hype
Ik ben het met je eens. Het nieuwe werken is lang geleden al ingezet en het is een wijze om op een anderssoortige manier invulling te geven aan werk en privé. Aandachtspunt is deze is wel dat de wereld om je heen zal moeten mee veranderen, wil je tijds-onafhankelijk kunnen werken. Nu zie je nog in meerdere mate dat de klant nog een 8 tot 5 werk mentaliteit heeft die je enigszins beperkingen oplegt. De verandering van de wereld om je heen zal dus nog wel wat voeten in aarde hebben en de komende jaren zal de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken of zoals we het bij UVIT noemen “Slimmer Werken” nog wel doorgaan.
2. Meerderheid van de medewerkers wil een vaste werkplek
Eigenlijk is de belangrijkste reden voor een vaste werkplek dat de medewerkers nog de overtuiging hebben dat ze door bij elkaar te zitten effectiever kunnen werken. Feit is dan wel dat we momenteel nog een “mixed generation” hebben in het personeelsbestand die nog niet op de juiste wijze gebruik maakt van de communicatiemiddelen die hen ter beschikking worden gesteld. Goede softskillontwikkeling zal derhalve steeds meer op de agenda’s komen van managers en medewerkers.
3. One size fits nobody
Hier ben ik het mee eens. IT flexibiliteit heeft zijn prijs. De klant kan heel veel willen, maar staat vaak niet stil bij de kostprijs van IT. Vaak wordt er geen afweging gemaakt tussen businessopbrengsten en IT-kosten. Bij UVIT gaan we voor een aantal standaard werkplekken en kiezen we ook voor zogenaamde unmanaged devices. Het laatste stelt de klant in staat om zelf een device (hardware) aan te schaffen om vervolgens op een gecontroleerde wijze toegang te krijgen tot het bedrijfsnetwerk. Uiteraard is het beheer op deze unmanaged devices nihil.
4. Project management en Het Nieuwe Werken is geen combinatie
Hier moeten organisatie inderdaad nog in leren. Veelal zie je projecten vaste plekken krijgen in een kantoor waar “Het Nieuwe Werken” wordt toegepast. Ik ben van mening dat er dan te weinig gekeken wordt naar functionaliteiten vanuit bijvoorbeeld de cloud om te vergaderen, te brainstormen en zelfs te plannen. Het aantal fysieke contactmomenten met het gehele projectteam kunnen daarmee gereduceerd worden. Daarnaast ben ik de mening toebedeeld dat je op meerdere niet zijnde bedrijfslokaties kunt werken. Juist een projectteam zou deze creatieve opzet moeten ambiëren.
5. Midden management als hindermacht
Mijn advies is om elke middenmanager een Big Five test te laten maken om vervolgens te bekijken of je leiderschapsstijl voldoende aansluit bij de leiderschapsstijl die gewenst is in de situatie waarin het bedrijf zich op dat moment bevindt. Wanneer “Het Nieuwe Werken” en een veranderings-strategie samenkomen, zal er gezocht worden naar leidinggevende die in de groep staan, creativiteit en innovatie stimuleren en veelal verantwoordelijkheden delegeren. Het is dus ook zaak voor de manager om te bepalen in welke fase de teamontwikkeling zich bevindt. Deze is van belang om te kunnen bepalen of je team “rijp” genoeg is om meer verantwoordelijkheid te dragen.
woensdag, 8 december, 2010 at 13:52
Beste Norbert,
Dank voor je aanvulling en tips.
Bij 2 introduceer je de generaties, maar misschien is dat ook wel een mhyte.
Leuk om te zien dat jullie ook al de unmanaged devices doen.
Verder ga ik ook eens kijken naar de Big Five.
woensdag, 8 december, 2010 at 7:21
“Sommige organisaties kunnen standaardiseren eigen apparaten van medewerkers. Maar doe dat dan wel weer voor iedereen anders moet er toch beheer worden ingericht.”
“Voorgaande zin doet de complexiteit van de fysieke omgeving totaal geen recht met gaat erom dat het een one sits fits all is om werkplekken te delen.”
“Als er medewerkers binnen die keuze vrijheid iedereen voor kiezen om van 8 tot 5 te werken omdat een prettige werk-prive balans is, is dat natuurlijk geen probleem.”
Loopt niet helemaal lekker, die tekst. Jammer, doet afbreuk aan je geloofwaardigheid. Ik had anders wellicht je stuk geretweet.
woensdag, 8 december, 2010 at 8:23
Ben het met je eens JZ. Inhoudelijk goed stuk maar als je publiceert………..graag wat meer aandacht voor je taalgebruik!
woensdag, 8 december, 2010 at 13:45
Beste JZ en Ineke,
Dank voor de opmerkingen.
Helaas zijn er ondanks drie paar ogen toch nog foutjes ingeslopen.
Heb e.e.a. aangepast.
woensdag, 8 december, 2010 at 7:56
Ik zou wel eens willen weten wat voor mythes er rondgaan over het lager in de organisatie beleggen van verantwoordelijkheid. Volgens mij denken veel mensen dat medewerkers dat niet aankunnen, terwijl dit juist omgekeerd kan zijn: er zijn onderzoeken die aantonenen dat medewerkers die meer verantwoordelijkheid krijgen beter gaan presteren….
donderdag, 9 december, 2010 at 18:56
Beste Mischa,
Dank voor je antwoord. Ik denk dat je ook een mythe benoemd die bij sommige aanwezig is. Het boek van Ben Kuiken, De laatste manager, http://bit.ly/bdlEX9 gaat mooi in op dat onderwerp.
woensdag, 8 december, 2010 at 10:06
Hoi,
mbt mythe 1: Het lijkt mij wel degelijk dat het hype-elementen in zich heeft gekregen op het moment dat iemand/iedereen het HNW is gaan noemen. De ontwikkeling an sich lijkt mij prima en wellicht ook volkomen natuurlijk. Maar die term maakt het m.i. groter en abstracter dan dat het feitelijk is.
mbt mythe 2 daar wordt helemaal niets ontkracht: ontkrachten op basis van ‘ik denk’ en ‘mijn ervaring’ vind ik erg mager en het argument dat organisaties zich geen inefficiente werkplekken kunnen veroorloven heeft niets te maken met de “mythe” dat de meerderheid van medewerkers een vaste werkplek wil.
mbt mythe 5: tsja, wanneer ontkracht je dan iets, hoeveel is ‘sommige’?, als je vooral wilt wijzen op mensen die willen veranderen, wordt je dan niet blind voor diegenen die daar meer moeite mee hebben en of de zin of noodzaak er niet van inzien?
gr roy versteegen, Ergoplan
donderdag, 9 december, 2010 at 19:18
Beste Roy,
Dank voor je reactie.
Ad1. De term is abstract en maakt het wellicht groter dan het is. Maar hoewel oppervlakkig, is het publiek bereik enorm. Is ook wat waard.
Ad2. Het is niet alleen mijn ervaring, waar een ieder natuurlijk zijn of haar waarde aan mag hechten. Op deze stelling heb ik als eerste bevestigende inhoudelijke reacties gekregen van mede practitioners en mensen die over zijn gegaan op HNW. En ook al eerder in reacties op dit artikel, http://bit.ly/gSJDOb, waarbij je vraagtekens kunt stellen bij de onderzoeksvragen en conclusies. Ook worden de cijfers door geen enkele persoon met praktijkervaring die ik ken herkend. Maar ook daar mag iedere lezer natuurlijk ook zijn of haar waarde aan toe kennen.
Eens dat; ‘veel organisatie het zich niet meer kunnen veroorloven’ weinig met de mythe te maken heeft. Het is mijns inziens wel een issue voor veel organisaties (in alle sectoren) en kan onderdeel zijn van nieuwe ruilrelaties tussen werkgevers en werknemers.
Ad3. Klopt, de kunst van de implementatie is de balans vinden tussen aandacht en effort besteden voor alle soorten betrokkenen. Maar ik zie in publicaties veel aandacht voor de zogenoemde hindermacht, terwijl ik in de praktijk super katalysatoren ken.
vrijdag, 24 december, 2010 at 13:47
Er zijn dus echt mensen die het nog de moeite waard vinden dit te bediscussieren…
zondag, 2 januari, 2011 at 20:21
Hoi Albert,
Ik ben het grotendeels met je eens, dus daar hoef ik geen woorden meer aan vuil te maken. Ik heb wel één belangrijke nuancering m.b.t. het ‘One size fits nobody’ principe.
Ik ben deze uitdrukking zo’n twee jaar geleden voor het eerst gaan gebruiken in mijn presentaties en artikeltjes over Het Nieuwe Werken. Ik sta er nog steeds volledig achter. Natuurlijk ben ik het met je eens dat het wat betreft ICT-middelen en fysieke omgeving verstandig is om een zekere mate van uniformiteit te hanteren. Standaardiseren is vaak een voorwaarde voor efficiëntie, en dat ik ook in een HNW-wereld geen vies woord.
Toch geloof ik nog steeds dat ‘one size fits nobody’ een goed uitgangspunt is. Dat komt omdat je efficiëntie moet wegen ten opzichte van effectiviteit. Het gaat er om werkprocessen en werknemers zo optimaal (en dat is wat anders dan maximaal) te faciliteren. Omdat elk werkproces en elke werknemer anders in elkaar zit, is het gewoon niet mogelijk en zelfs onverstandig een 100% blauwdruk voor HNW neer te leggen. Voor ICT en fysieke werkomgeving gaat dat nog tot op zekere hoogte, maar niet voor werkstijl en organistie/besturing. Het is zaak om telkens ‘op maat’ afspraken te maken tussen de leidinggevende en zijn team en tussen collega’s onderling.
Het Nieuwe Werken is ooit geïntroduceerd zodat de professional de zeggenschap terug te geven over zijn eigen werk. Een correctie ten opzichte van doorgeslagen ‘command & control’ denken. Meer zelforganisatie dus (en dat is wat anders dan zelfsturing!). Daar hoort geen nieuwe ‘one size fits all’ blauwdruk bij.
Groet,
Edwin Lambregts
donderdag, 6 januari, 2011 at 19:22
Hi Edwin,
Volgens mij zeggen we hetzelfde. Een goed HNW concept is een concept wat is toegespitst op de betreffende organisatie en kent afgewogen balans tussen standaardisatie en vrijheid/ruimte. Mijn pleidooi is dan ook one fits all en one size fits nobody op de juiste (deel)gebieden en/of onderwerpen van toepassing te laten zijn. En de one size fits all zal meer voorkomen bij de bits en bricks. En zoals je terrecht stelt de one size fits nobody is dominant bij de brains (organisatie, mens, cultuur, werkafspraken, etc.). En een goed HNW concept en dito implementatie bieden door een juiste mate van standaardisatie ruimte voor diversiteit en verantwoordelijkheid terug te leggen bij professionals. Omdat ieder mens anders is en iedere organisatie(onderdeel) zijn eigen processen en werkzaamheden kent.