Als je helemaal opnieuw zou mogen beginnen, zou je het dan weer zo doen?

Het is een vraag waarop het antwoord hoogstwaarschijnlijk zal luiden: Nee! De kans is groot dat je je organisatiedoelen naar boven zou bijstellen en de manier waarop je ze wilt bereiken anders zou inrichten. Hoe doe je dat? Wat is de ondersteunende rol van social business? En wat let je om dit alsnog te doen?

Het collectieve brein

Veel organisaties en managers richten zich op het verbeteren van het functioneren van medewerkers. Productievere werknemers komen de organisatie immers ten goede. Op zich geen nieuws, maar er kan nog veel meer worden bereikt wanneer medewerkers deel gaan uitmaken van het collectieve brein van een organisatie: ze kunnen dan gaan meedenken over het verbeteren hiervan, en met name over de processen.

Alleen maar opleiden om sneller taken te kunnen uitvoeren is een te eenzijdige benadering. Radicaal processen herontwerpen levert veel meer winst op. Dit vraagt van medewerkers dat ze doelen kunnen stellen, de organisatiedoelen kennen, zonder voorbehoud onconventionele manieren durven bedenken om deze te bereiken en hun ideeën durven te delen. Ik doel daarbij vooral op ideeën om tot radicaal betere processen te komen  die leiden tot drastische verbetering van de volgende prestatie-indicatoren:

• Kosten
• Service
• Kwaliteit
• Snelheid

Business Process Reengineering

Michael Hammer noemt dit herontwerpen van processen Business Process Reengineering (BPR). Volgens hem draait het hierbij om vier sleutelbegrippen:

1. Fundamenteel: terug naar de basis en opnieuw nadenken;
2. Radicaal: aannames en vooringenomenheid overboord;
3. Processen: niet in taken, mensen en posities denken, maar in processen;
4. Dramatisch: geen marginale, maar drastische verbeteringen (tientallen procenten).

Verder stelt Hammer dat vanuit de klant moet worden gedacht, wat vraagt om het kantelen van een organisatie: in plaats van verticaal organiseren moet het horizontale aspect centraal staan. Dit betekent: denken vanuit de klant en de processen zo goed mogelijk daarop laten aansluiten.

Drie argumenten om social business in te zetten

1. Michael Hammer ging er nog van uit dat het herontwerpen van processen voorbehouden was aan managers.
   De hedendaagse realiteit is dat door de inzet van social business een organisatie een collectief brein wordt. Aangezien voor iedere medewerker geldt dat hij vanuit unieke talenten, kwaliteiten en inzichten in staat is oplossingen en ideeën te bedenken is reengineering daarmee dus niet meer voorbehouden aan managers.
2. Wanneer we spreken over een Business Revolution zeggen we impliciet dat reengineering in een heel kort tijdsbestek moet plaatsvinden. Een tegenwerping kan zijn: Onze organisatie is daar nog niet klaar voor. Ook daar kan social business soelaas bieden.
   Door binnen een organisatie kennis en mensen met elkaar te verbinden, creëren we de ideale omgeving om in een kort tijdsbestek processen radicaal te herontwerpen.
3. Dit geldt ook voor organisaties waar een beperkt deel van de medewerkers betrokken gebruikmaakt van social business. Stel dat slechts 15 procent van de medewerkers binnen een organisatie met 1.000 werknemers actief deel uitmaakt van social business, dan kunnen deze 150 medewerkers toch op één plaats een speerpunt aan kennis en ideeën vormen rondom het herontwerpen van processen.

Wat betekent dit voor managers

Michael Hammer gaat ervan uit dat nadat reengineering heeft plaatsgevonden de manager de rol gaat innemen van coach/procesbegeleider.  Ik stel dat beide rollen worden vervuld voordat er überhaupt een begin wordt gemaakt met reengineering. We willen namelijk dat zo veel mogelijk medewerkers zich actief verbinden aan het collectieve brein.

1. De manager die de rol van coach op zich neemt, zal de medewerker moeten aanmoedigen om vooral ideeën en inzichten te delen met anderen en in te haken op andermans bijdragen. Daar waar de medewerker nog onvoldoende inzicht heeft in de kracht van social business, zal de manager hem coachen.
2. De manager die de rol van procesbegeleider op zich neemt, zal vooral moeten zijn toegespitst op het katalyseren van de vertaalslag van collectieve kennis naar herontworpen processen. In de praktijk betekent dit dat de manager als spelverdeler de mensen bij elkaar brengt en zich toelegt op community-management.

Wat betekent dit voor de organisatie

1. Wanneer organisaties op deze wijze social business inzetten, creëren ze een voedingsbodem waarop in een kort tijdsbestek continu nieuwe ideeën tot stand kunnen komen om processen radicaal te verbeteren.
2. Deze werkwijze is niet rigide, maar draagt wel bij aan doelstellingen zoals we die ook herkennen in de Lean manufacturing-managementfilosofie: maximale waarde voor de klant realiseren met zo min mogelijk verspilling.

Binnen Het Nieuwe Werken staan voor medewerkers resultaatgerichtheid en eigen verantwoordelijkheid centraal. HNW kenmerkt zich ook door de inzet van nieuwe technologieën, zoals sociale bedrijfsnetwerken. Verder verlangt Het Nieuwe Werken van managers dat ze hun medewerkers het vertrouwen schenken om zelfstandig tot resultaten te komen. In mijn optiek de ideale omstandigheden om te innoveren en te vernieuwen!