De mythe van Het Nieuwe Werken bevestigd… op onderdelen!
Iedere blog of krant besteedt aandacht aan Het Nieuwe Werken. In korte artikelen schermen de auteurs met gepercipieerde of daadwerkelijke voor- en nadelen. Maar vaak zijn deze gebaseerd op aannames. Soms nog op een enkele case. In veel artikelen ontbreekt dus een degelijke onderbouwing. Dit maakt het lastig maakt om een echte mening te vormen.
Neem tijd- en plaatsonafhankelijk werken, ook wel virtualiteit genoemd, een niet onbelangrijk aspect van Het Nieuwe Werken. Wat doet tijd- en plaatsonafhankelijk werken nu echt met bijvoorbeeld teamwerk? Nemen de prestaties van het team toe of juist af? En wat betekent virtueel samenwerken voor het leiderschap in een team?
Het kost niet veel moeite antwoorden op deze vragen te vinden als we samenwerken eerst uiteenzetten in verschillende aspecten – zoals effectiviteit, efficiëntie en cultuur. Daarna hoeven we alleen nog op zoek te gaan naar wetenschappelijk bewezen invloeden van virtualiteit op deze aspecten. Dat kan uitstekend in de psychologie en sociale wetenschappen.
Samenwerken
Voor het beschouwen van het concept samenwerken kunnen we ons het best wenden tot een model van LaFasto en Larson (2001). Het beschrijft vijf invalshoeken om naar teamwerk te kijken.
Tijd- en plaatsonafhankelijkheid
De vervolgvraag is: hoe worden al deze aspecten beïnvloed door tijd- en plaatsonafhankelijkheid – dus door virtueel samenwerken via het internet? Aan de hand van wetenschappelijke bronnen wil ik daar een antwoord op geven. Het eerste niveau om naar teamwerk te kijken is dat van de individuele eigenschappen en gedrag. De eigenschappen van medewerkers (competenties, ervaring) staan vast en worden niet beïnvloed door tijd- en plaatsonafhankelijkheid. Maar het gedrag wordt dat zeker wel.
LaFasto en Larson leggen gedrag uiteen in openheid, persoonlijke stijl en ondersteuning, zaken die allemaal negatief worden beïnvloed door virtualiteit. Teamleden worden namelijk minder open en bekommeren zich dan minder om elkaar (Postmes & Lea, 2000). Daarbij vinden ze de communicatie ook minder oprecht en gemeend (Joinson, 2003).
Relaties
Het tweede aspect van teamwerk is de relatie tussen de teamleden. Deze zijn minder hecht in teams die tijd- en plaatsonafhankelijk samenwerken. Binnen dergelijke teams blijven relaties meer oppervlakkig (Bhappu & Crews, 2005) en blijft het onderling vertrouwen lager (Hung, Dennis & Robert, 2004).
Het is echter niet bewezen dat virtueel samenwerken leidt tot meer of minder effectiviteit (kwaliteit van het teamresultaat). Net als reguliere teams wordt de effectiviteit vooral bepaald door de mate waarin teamleden elkaar goede feedback geven (Wong & Burton, 2000). Wel is bewezen dat tijd- en plaatsonafhankelijk werken meer efficiënt is. Omwille van het oppervlakkige, virtuele contact vervallen de teamleden namelijk minder snel in niet-relevante gesprekken en discussies (Anderson-Crider & Ganesh, 2003).
Leiderschap
In tijd- en plaatsonafhankelijke teams bestaat evenveel behoefte aan een leider als in tijd- en plaatsafhankelijke teams (Cascio & Shurgaylo, 2003). Deze leider moet het gedrag van het team evalueren, en waar nodig bijsturen. Gezien de specifieke eigenschappen van virtueel samenwerken vereist het team wel een ander soort sturen. Door de grotere afstand tussen leider en teamlid moeten duidelijkere resultaatafspraken worden gemaakt. En door de grotere afstanden tussen de teamleden moet de leider vooral aansturen op het verbeteren van de onderlinge relaties – en minder op effectiviteit en efficiëntie.
Ten slotte heeft een team een plaats in een organisatorische contex. Deze uit zich in de fysieke werkomgeving, bedrijfscultuur en (ongeschreven) gedragsregels (DeSanctis & Poole, 1994). In teams die virtueel samenwerken wordt deze omgeving minder prominent of zelfs niet gedeeld door de teamleden. Deze teamleden voelen zich dan ook bewezen minder verbonden met het team en het teamresultaat.
De mythe bevestigd… op onderdelen!
De belangrijkste vraag is nu natuurlijk: komt het wetenschappelijk bewijs wel overeen met de heersende opvattingen? Worden de gepercipieerde voor- en nadelen van tijd- en plaatsonafhankelijk werken bevestigd? Gelukkig is dit inderdaad het geval: er is wetenschappelijk bewijs voor de stellingen dat deze nieuwe manier van samenwerken ten koste gaat van het gedrag en persoonlijke relaties – en (dus) ook een ander leiderschap vereist.
En er is eveneens wetenschappelijk bewijs voor de stelling dat teams die op nieuwe manieren samenwerken meer efficiënt zijn dan traditionele teams. We moeten echter wel een belangrijke mythe ontkrachten: er is geen wetenschappelijk bewijs voor de aanname dat plaats- en tijdonafhankelijk werken bijdraagt aan de effectiviteit van teams.
De wetenschap bevestigt dus veel aannames, ervaringen en onderbuikgevoelens met betrekking tot virtueel samenwerken. Maar hoe zit dit voor al die andere interessante aspecten als dienend leiderschap, de effecten van HNW op filedruk, werk/privé-balans, Return On Investement en de zelfredzaamheid van medewerkers?
Laden ...
woensdag, 1 juni, 2011 at 20:28
Dank, duidelijk artikel. Voor velen zal het een bevestiging zijn dat het nieuwe samenwerken ten koste gaat van tactvol gedrag en persoonlijke relaties.
We hebben vijf zintuigen die we (kunnen) gebruiken bij fysiek samenwerken als team. Als we veel via beeldschermen communiceren gebruiken we in feite maar één zintuig: het oog. Voor mensen die bijvoorbeeld juist heel auditief zijn ingesteld, is het samenwerken via een beeldscherm niet prettig. Ze kunnen minder goed gedrag en opvattingen interpreteren, laat staan daar goed op reageren.
maandag, 18 juli, 2011 at 21:39
Ik vind dit niet zo’n sterk verhaal.
Ten eerste reduceer je HNW tot tijd- en plaatsonafhankelijk werken (TPO). Op zich al discutabel maar wat ik vooral raar vind is dat je klaagt over het gebrek aan praktijkcases, omdat vrijwel elke consultancy en multinational al zo rond 1993 met TPO begonnen is. Ik heb menige uitrol mogen begeleiden. In de tussentijd is werkelijk een schat aan ervaring opgebouwd – kennelijk weet niemand die te vinden.
Ten tweede stel je dat door TPO ervaring en competenties van medewerkers niet wijzigen. Lijkt me niet houdbaar. Juist mensen die veel virtueel werken ontwikkelen dankzij die ervaringen competenties die hen helpen om online effectiever te zijn, zoals een andere stijl van communiceren. Ik zou ‘online uitdrukkingsvaardigheid’ zelfs benoemen als gewenste competentie.
Ten derde maak je gebruik van wetenschappelijk materiaal uit de periode 1994-2005. Dat is dus minstens 6 en soms zelfs 17 jaar oud! Je kunt stellen dat de mens in die tijd niet fundamenteel is veranderd – maar onze culturele context, onze tools en onze ervaring daarmee wel. In 1993 kon je als consument in Nederland voor het eerst internettoegang krijgen. In die tijd zaten we nog met modems te prutsen op loodzware laptops en was (naast de telefoon) het pakket Lotus Notes zo ongeveer de enige ervaring die mensen konden hebben met ‘virtueel werken’. Je mag je afvragen of de resultaten van wetenschappelijk onderzoek uit die periode nog valide zijn, nu een groot deel van de bevolking permanent online is en we elkaar desgewenst kunnen zien tijdens het virtueel werken.
Verder lijkt het erop dat je uitgaat van virtueel samenwerken door mensen die elkaar in werkelijkheid nog nooit hebben ontmoet. De realiteit in de meeste organisaties is dat de collega’s die vandaag virtueel zijn, elkaar morgen weer in de kantine treffen. Dat zet een behoorlijke rem op ongewenst gedrag.
Het trekken van conclusies op basis van wetenschappelijk onderzoek van jaren geleden vind ik in het licht van de in diezelfde periode opgedane praktijkervaring en maatschappelijke ontwikkeling tamelijk onverantwoordelijk. Juist in je eigen bedrijfstak werkt men al jaren onafhankelijk van tijd en plaats. Zijn de omgangsvormen daar zo enorm door verslechterd?
woensdag, 27 juli, 2011 at 12:21
Beste Friso,
dank voor je reactie! Mijn reacties daarop:
* Ik beperk me inderdaad tot TPO in deze column. Dat geef ik aan in de conclusie en inleiding. En zelfs in de kop. Dat is een bewuste keuze, omdat je m.i. niet ‘het’ ‘hele’ HNW kunt proberen te onderbouwen.
* Ik klaag niet over een gebrek aan cases, maar aan een gebrek aan onderbouwing. Soms wordt er onderbouwd vanuit een enkele case. Dit is m.i. boterzacht.
* Mijn stelling met betrekking tot het niet veranderen van eigenschappen is ambigu. Wat jij bedoelt is dat TPO ons in de loop der tijd veranderd. Helemaal waar. Wat ik bedoelde is dat TPO ons niet ‘ineens’, wanneer we TPO werken, meer competent of meer ervaren maakt. Dat onze eigenschappen ineens anders zijn als we om 8:55 F2F werken, en om 8.56 TPO samenwerken.
* Je opmerking met betrekking tot de ouderdom van het materiaal is grotendeels waar. Ik moet aanmerken dat het stuk uit 1994 gebruikt voor een definitie van organisatorische context – niet voor het beoordelen van de invloed van TPO daarop. De stukken over TPO zijn dus 11 jaar oud, niet 17. Tools voor communicatie zijn inderdaad beter geworden in de tussentijd, maar veel minder dan sinds 1994. In het gros van de MKB en overheden is video-conference nog steeds maar beperkt doorgedrongen. De tools zijn er, maar worden nog maar beperkt toegepast.
* Het klopt dat ik uitga van mensen die elkaar nog nooit gezien hebben. Je ziet nieuwe bedrijven die inspringen op het aanbieden van dergelijk personeel dat je nooit zal zien (www.cloudworkers.nl). Omdat ik het effect van TPO wilde isoleren heb ik me bewust gericht op onderzoeken waarin medewerkers niet eerder (F2F of TPO) samenwerkten.
* Met betrekking tot je conclusie: of de verhoudingen binnen de adviestak in 10 jaar verslechterd zijn kan ik niet beoordelen, want zo lang werk ik nog niet als adviseur. Ik zie overigens wel dat er veel ZZP’ers zijn, dat mensen gemakkelijk van baan naar naar stromen, en dat er veel mensen die graag thuis werken. Met collega’s die regelmatig op kantoor zijn, en die ik regelmatig spreek, heb ik ook een veel hechtere band. De conclusie dat relaties minder hecht worden kan dus zeker wel kloppen.
Hartelijke groet,